BOHLANDER: ARH

RESUMEN CAPÍTULO 6: SELECCIÓN DE EMPLEADOS

Selección: es el proceso mediante el cual se elige a las personas que tienen las calificaciones
pertinentes para cubrir vacantes de puestos existentes o planeados.

CORRESPONDENCIA ENTRE PERSONAS Y PUESTOS

Adaptación persona – puesto: iniciar con el análisis de puestos.

Este proceso se inicia con la identificación de las competencias mediante el análisis de puestos
(descripción y especificación de puestos) para que los gerentes puedan utilizar los métodos de
selección para medir los KSAO de los solicitantes en comparación con las competencias que
requieren para el puesto.

Adaptación persona – organización

Para muchas organizaciones es prioritario encontrar a las personas que cumplan con los
requerimientos más amplios de la organización, como ser la cultura, y la necesidad de trabajar en
equipo y la flexibilidad ha generado un interés particular esta parte del proceso.

El proceso de selección
Es un proceso continuo originado por la rotación que deja vacantes a ser cubiertas por solicitantes
internos. Los pasos y se secuencia varían con la organización y con el tipo y nivel de los puestos que
se van a ocupar. Aquellos que suelen conformar el proceso de selección son los siguientes:
- Decisión de contratar
- Examen médico
- Supervisor/Entrevista de equipo
- Selección preliminar de RH
- Investigación de antecedentes
- Pruebas de empleo
- Entrevista inicial en RH
- Conclusión de la solicitud

Obtención de información confiable y válida

La confiabilidad está relacionada con el grado al cual las entrevistas, pruebas y otros
procedimientos de selección proporcionan información comparable a través del tiempo y medidas
alternativas. Se refiere también una medida en la que dos o más métodos producen resultados
similares o son consistentes. Asimismo, una prueba que da resultados muy diferentes de lo que dio
cuando se aplicó a la misma persona en etapas previas no será confiable.
Además de tener información confiable en relación con la idoneidad de la persona para un puesto, la
información debe ser tan válida como sea posible. Dicha validez se mide a través del grado al que
una prueba o procedimiento de selección mide los atributos de una persona, que en el contexto del
proceso de selección es en esencia un pronosticador del desempeño del puesto. Se reconocen y
aceptan diferentes enfoques para la validación:
- Validez de criterio: grado al cual una herramienta de selección predice elementos importantes del
comportamiento laboral, o se relaciona con ella de forma significativa.
- Validez concurrente: implica obtener información de los criterios de los empleados actuales
casi al mismo tiempo en que se producen los puntajes de la prueba (u otra información
predictiva).
- Validez predictiva: implica hacer pruebas a los solicitantes, contratar a quienes las aprueben
y después de que hayan estado en el puesto durante un período indefinido obtener
información de criterio.
- Validez cruzada: proceso en el que se aplica una prueba a una muestra diferente (obtenida
de la misma población) para verificar los resultados obtenidos del estudio de validación
original.
- Validez de contenido: cuando un instrumento de selección demuestra de una manera adecuada el
conocimiento y las habilidades necesarias para desempeñar un puesto en particular. Es el tipo más
de validez más directo y fácil de evaluar. En general se utiliza para evaluar el conocimiento del
puesto y las pruebas de habilidades.
Validez de constructor: grado al cual una herramienta de selección mide un constructo o rasgo
teórico. Los más típicos con la inteligencia, comprensión mecánica y la ansiedad. Sin embargo, para
medir su validez es necesario demostrar que el rasgo psicológico se relaciones con el desempeño
satisfactorio del puesto y que la prueba mide con exactitud el rasgo psicológico.

FUENTES DE INFORMACIÓN ACERCA DE LOS CANDIDATOS DE UN PUESTO

Solicitudes de empleo
Sirven proporcionar información para decidir si un solicitante cumple con los requerimientos del
puesto, así como una base para las preguntas que hará el entrevistador acerca de los antecedentes
del solicitante. También ofrecen fuentes para revisiones de referencias, e información respecto a la
conformidad del empleados con varias leyes y regulaciones.
Con frecuencia las personas exageran sus capacidades en su CV u omiten información poco
favorecedora, lo cual constituye una falta grave. Una técnica para anticipar el problema es pedir al
solicitante que transcriba el material específico del CV a una formato de solicitud estándar y se le
pide que firme una declaración de que los datos contenidos en la solicitud son verdaderos y que
acepta el derecho de la empresa de rescindirle el contrato si cualquier parte de la información
resultara ser falsa. Un posible formato de la solicitud estándar podría ser:
- Fecha de solicitud.
- Antecedentes de educación.
- Experiencia.
- Antecedentes policiales.
- Nacionalidad.
- Referencias.
- Discapacidades.

Solicitudes en línea
Los sistemas actuales permiten a los empleadores extraer CV, identificar a los solicitantes calificados
y llevar a cabo pruebas de análisis detallados de conducta en línea, con la ventaja de reclutar a los
candidatos y ocupar sus vacantes mucho más rápido. El problema que surge es la cantidad de CV
que la empresa recibe, muchos de los cuales no cumplen con el mínimo de calificaciones. Sin
embargo, al generarse esta mayor cantidad de postulantes se tiende a promover una mayor
diversidad de empleados.

Formato para reseña bibliográfica

Revelan información acerca de la historia de una persona que puede haber moldeado su
comportamiento. Las respuestas se pueden medir por un sistema de puntaje en el que estén
identificados los temas que sean pronosticadores válidos para el éxito en el puesto y que se
establezca la importancia que tendrán las diferentes respuestas a esos temas. Es uno de los
métodos que pueden tener más validez para pronosticar el éxito de un puesto así como la predicción
de todos los tipos de comportamiento.

Investigaciones de antecedentes
Cuando un entrevistador está satisfecho porque el solicitante está potencialmente calificado, se
investiga la información acerca del empleo anterior, así como la información suministrada por el
solicitante. La información más confiable para esto por lo general proviene de los supervisores, que
están en la mejor posición para informar sobre los hábitos y el desempeño del trabajo del solicitante.
Por otro lado, los futuros empleadores pueden ser responsables por la contratación negligente si no
consiguen investigar los antecedentes de los solicitantes con historias de inestabilidad que resulten
peligrosos en el lugar de trabajo. Por otro lado, los numerosos casos judiciales han hecho
responsables a los empleadores anteriores cuando sabían que una persona era peligrosa, pero no
dieron a conocer este hecho al nuevo empleador.

Verificación de referencias
Por lo común se utilizan para investigar y seleccionar a los empleados, pero no han demostrado ser
buenas para pronosticar el desempeño de los mismos

Pruebas escritas de honestidad e integridad

Las áreas comunes de investigación incluyen las creencias acerca de la frecuencia y magnitud del
robo en nuestra sociedad, el castigo por tal delito y la tranquilidad con la que se percibe.
Un análisis exhaustivo de las mismas revela que son válidas para pronosticar tanto el desempeño en
el puesto como un amplio rango de comportamientos negativos como el robo, problemas
disciplinarios y el ausentismo.

Grafología
Es utilizada por algunos empleados para tomar decisiones relacionadas con el empleo. Los
grafólogos obtienen una muestra de la escritura y luego examinan los rasgos y competencias de la
persona.
En muchos casos se la prefiere sobre las pruebas de personalidad porque sólo requiere que los
candidatos tomen unos minutos para escribir un breve ensayo a mano. Además, la evidencia
muestra que es un pronosticador confiable de la personalidad cuando se compara con otras pruebas
psicológicas.

Exámenes médicos
Es uno de los últimos pasos en el proceso de selección porque puede ser costoso. Por lo general, se
hace para asegurar que la salud del solicitante es adecuada para cumplir con los requisitos del
puesto. También proporciona un punto de partida frente al cual puedan compararse e interpretarse
los demás exámenes médicos subsecuentes. Esto es importante sobre todo en la determinación de
discapacidades causadas por el trabajo según la de ley, la cual, a su vez, declara explícitamente que
todos los exámenes deben tener relación directa con los requisitos del puesto y que no efectuarse un
examen médico hasta que se haya ofrecido una oferta de trabajo.

PRUEBAS DE EMPLEO
Son una medida estándar y objetiva de una muestra de comportamiento que se utiliza para medir los
KSAO de una persona en comparación con otras. El adecuado muestreo del comportamiento es
responsabilidad del autor de la prueba, así como también el desarrollo de las pruebas que cumplan
con los estándares de confiabilidad aceptados. Aunque la alta confiabilidad es esencial, no ofrece
seguridad de que la prueba en realidad mida los KSA para hacer el puesto un éxito. Es
responsabilidad del personal de RH realizar estudios de validación antes de que se adopte una
prueba para su uso regular, lo que implica hacer un minucioso análisis de puestos.

Clasificación de las pruebas de empleos

Por lo general se las considera como la medición de aptitudes o de logros.
- Pruebas de aptitud: mediciones de la capacidad de una persona para aprender o adquirir
habilidades.
- Pruebas de logro: mediciones de lo que una persona sabe o hace bien en este mometo.

Pruebas de habilidad cognitiva

Miden las capacidades mentales como la inteligencia, capacidad numérica, fluidez verbal y la
habilidad de razonamiento.
Muchos exportes consideran que la validez de estas pruebas reflejan sólo su conexión con la
inteligencia en general. Sin embargo, éstas han demostrado ser buenas pronosticadoras del
desempeño en una amplia variedad de puestos.

Inventarios de personalidad e intereses:

Miden la disposición y el temperamento de las personas a través de 5 grandes factores:
- Extroversión: grado al que alguien es comunicativo, sociable, activo, agresivo y exitable.
- Amabilidad: grado al que alguien es confiable, afable, generoso, tolerante, honesto, operativo
y flexible.
- Escrupulosidad: grado al que alguien es responsable, organizado, persevera en sus tareas.
- Neurosis: grado al cual alguien es seguro, tranquilo, independiente y autónomo.
- Apertura a la experiencia: grado al que alguien es intelectual, filosófico, intuitivo, creativo,
artístico y curioso.

Pruebas de habilidades físicas

En particular, para puestos demandantes, y los que pueden ser peligrosos, las capacidades físicas
como la fuerza y la resistencia tienden a ser buenos pronosticadores no sólo del desempeño, sino de
accidentes y lesiones.
A pesar de su valor potencial, estas pruebas tienden a tratar las desventajas de las mujeres y
solicitantes discapacitados, una tendencia que ha llevado a que muchas empresas sean
demandadas. La evidencia sugiere que un hombre promedio es más fuerte, rápido y poderoso que la
mujer promedio, pero esta tiende a tener mejor balance, destreza manual, flexibilidad y coordinación
que los hombres. Si se consideran estas diferencias salta a la vista que el uso de las pruebas debe
ser validado cuidadosamente con base en las funciones esenciales del puesto (especificaciones).

Pruebas del conocimiento del puesto

Tipo de prueba de logros diseñado para medir el nivel de conocimientos de una persona sobre una
posición en particular.

Pruebas de muestra del trabajo

Requieren que el solicitante desempeñe tareas que en realidad son parte del trabajo requerido en el
puesto. Al igual que las pruebas del conocimiento del puesto, éstas se construyen a partir de un
diseño desarrollado con cuidado que los expertos aseguran que incluye las principales funciones del
puesto. Las organizaciones interesadas en avanzar hacia la selección basada en la competencia
(contratar basándose en la observación de los comportamientos demostrados previamente para
distinguir empleados exitosos) utilizan cada vez más las muestras del trabajo para ver a los
empleados potenciales en acción.

ENTREVISTAS DE EMPLEO
Siempre ha desempeñado un papel tan importante en el proceso de selección que es raro encontrar
un caso en el que un empleado sea contratado sin ningún tipo de entrevista. En función del tipo del
puesto, los solicitantes pueden ser entrevistados por una persona, por los miembros de un equipo de
trabajo o por las personas de la organización. La entrevista sigue siendo un pilar de selección
porque: es práctica (esencial cuando sólo hay un pequeño número de solicitantes), sirve para otros
propósitos (como relaciones públicas), los entrevistadores tienen gran fe y confianza en sus juicios.
Sin embargo, la entrevista puede estar plagada de problemas de subjetividad y prejuicios
personales. En estos casos los juicios de los distintos entrevistadores pueden variar de manera
drástica y la calidad de la contratación puede ser cuestionada.

Entrevista no dirigida
Entrevista en la cual se permite al solicitante la máxima libertad en la determinación del curso de la
charla, mientras que el entrevistador se abstiene de influir en los comentarios del solicitante. Por lo
general el entrevistador escucha con cuidado y no discute, interrumpe o cambia el tema
bruscamente. También utiliza preguntas de seguimiento para permitir que el solicitante elabore las
respuestas, sólo dando las respuestas breves y permite pausas en la conversación. Esto es valioso
sobre todo para que el entrevistador pueda atender cualquier información, actitudes o sentimientos
que suelen ser desapercibidos cuando se suelen hacer preguntas más estructuradas. Sin embargo,
como el solicitante determina el rumbo de la entrevista y no se sigue ningún procedimiento
establecido, hay muy poca información que permita al entrevistador llegar a un acuerdo con otro. Por
consiguiente, se considera que este tipo de entrevistas ofrece muy poca confiabilidad y validez. Es
más probable que se utilice este método para entrevistar candidatos para puestos de alto nivel o
consultoría.

Entrevista estructurada
Entrevista en la que se utilizada un conjunto de preguntas estandarizadas (basadas en el análisis de
puestos) que tienen un conjunto de respuestas establecido contra los que pueden evaluar las del
solicitante, lo que proporciona una base más consistente para evaluar los candidatos al puesto. Este
tipo de entrevistas tiene más probabilidades de proporcionar el tipo de información necesaria para
tomar decisiones sólidas.
La mayoría de los entrevistadores tenderán a un formato de entrevista estructurada en lugar de a
una no dirigida. Sin embargo, dentro de las primeras, hay diferencias más específicas que se
relacionan con el formato de las preguntas, que incluyen:
- Entrevista situacional: entrevista en la que se da al solicitante un incidente hipotético y se le
pregunta como respondería a él y luego esa respuesta es evaluada en relación con
estándares de referencia preestablecidos.
- Entrevista de descripción del comportamiento: entrevista en la cual se hacen preguntas al
solicitante sobre qué haría en realidad en una situación predeterminada. Este tipo de
entrevistas se enfoca en incidentes reales de trabajo pasado del entrevistado.

Entrevista de panel
Entrevista en la que una junta de entrevistadores formula preguntas y observa a una solo candidato
para después recabar sus observaciones y sus calificaciones si la entrevista esta estructurada para
alcanzar un consenso sobre la adaptabilidad del candidato.

Entrevista por computadora y videoconferencias

Tienen ventajas potenciales relacionadas con la flexibilidad, velocidad y costo. Los empleadores
pueden hacer evaluaciones preliminares sobre los candidatos antes de incurrir en los costos de una
reunión cara a cara.

Lineamientos para los entrevistadores de empleo

Las organizaciones deben ser cautelosas al seleccionar a los entrevistadores de empleo. Las
cualidades deseables incluyen la humildad y capacidad de pensar con objetividad y dada la
diversidad de la fuerza de trabajo, la experiencia en relacionarse con personas de distintas
procedencias, mientras que las cualidades a evitar incluyen hablar demasiado, opiniones extremas y
perjuicios.
Existen 10 reglas básicas aceptadas y apoyadas por los resultados de las investigaciones:
1- Establezca un plan de entrevistas.
2- Establezca y mantenga un buen ambiente para la comunicación.
3- Sea un escucha activo.
4- Preste atención a las señales no verbales.
5- Proporcione información tan libre y honesta como sea posible.
6- Utilice preguntas con efectividad.
7- Separe los hechos de las deducciones.
8- Reconozca perjuicios y estereotipos.
9- Controle el curso de la entrevista.
10- Estandarice las preguntas planteadas.

LA DECISIÓN DE SELECCIÓN
Debido al costo de colocar nuevos empleados en la nómina, al corto periodo de prueba y a las
consideraciones de equidad en el empleo y acción afirmativa, la decisión final debe ser lo más sólida
posible.
El interés principal de un empleador radica en lo que el solicitante puede y podrá hacer. Una
evaluación de candidatos con base en la información reunida se debe enfocar en estos dos factores.
Sin embargo, es mucho más fácil medir lo que las personas pueden hacer que lo que harán. Los
factores “puede hacer” saltan a la vista por las calificaciones de las pruebas y por la información
verificada, y lo que la persona hará solo se puede inferir. Las respuestas de la entrevista y las de la
solicitud de empleo se pueden utilizar como base para inferir información respecto a lo que hará una
persona.

Estrategia de decisión
La estrategia para tomar decisiones de personal para una categoría de puestos puede diferir de la
utilizada para otra categoría. Hay 2 enfoques básicos para la selección:
- Enfoque clínico: quienes toman la decisión de selección revisan todos los datos de los
solicitantes y luego, con base en su entendimiento del puesto y en las personas que han
tenido éxito en ese puesto, toman una decisión. El problema es que a menudo llegan a
diferentes decisiones porque cada evaluador asigna diferente peso a las fortalezas y
debilidades del solicitante.
- Enfoque estadístico: implica identificar los pronosticadores más válidos y sopesarlos
mediante métodos estadísticos. Los datos cuantificados se combinan luego según su valor
ponderado y se selecciona a las personas con mayores puntajes combinados.
Si bien el enfoque estadístico es superior, aún el más utilizado es el de enfoque clínico.

Decisión final
Los gerentes o supervisores son quienes suelen tomar la decisión final y comunicarla, por lo tanto
deben estar capacitados para que su papel en el proceso de selección no invalide los esfuerzos del
personal de RH.
Por lo general, notificar a los solicitantes la decisión y hacer ofertas de trabajo corresponde a RH.