\]U!WU!

9Q9 \V6LW3UG~pkSta4ua~~3
301 Lis @flhó)u3 9 qnlr-
 T ~ u c c i ó ndel libro: The Management and Control of Quality, 4Ihe d , publicado en ingles
por South Westem College Publishing.

n control tic ia caliiiad

~Ahaacidy . ,
ISBN 968-7529-67-9
Derechos reservados respecto a la edición en español.
O 2000 por Intemational Thomson Editores, S. A. de C. V.
Intemational Thomson Editores, S. A. de C. V. es u n a & q q mda4
ThmnLea&gZu
México y América Central
Séneca 53, Colonia Polanco
Mexico, D. F. 11560
Tel. (525) 28 1-2906
Fax (525) 281-2656
clientes@mail.intemet.com.mx
M~XICO Espafia
Tel. (3491) 446-3350
El Caribe *-?
.
e
- Fax (349 1) 445-62 18
Tel. (787) 758-7580 itesparaninfo.pedidos@mad.servicom.es
, Fax (787) 758-7573 Madrid, ESPAÑA
102154.1 127@compwerve.com
Hato Rey, PUERTO RICO
- 5 %a

riel Sánchez García

Revisión técnica
Ing. Jorge Olavarrieta de la Torre
Universidad Iberoamericana
Dr. Víctor Cruz M.
$6: 7 R ?%nstituto Tecnológico Autónomo de Mkxico
-- m
Director editorial y de Miguel Angel Toledo Castellanos
Editor de desarrollo: Pedro de la Garza Rosales
Editor de producción: René Garay Argueta
Corrección de estilo: Alfiedo Páramo y María Refugio Puente
Tipografía: R&D Servicios Editoriales
Diseíío de portada: Eikon Imagen.
Lecturas: Carlos Zúííiga y Guadalupe Escalante

9876543210 9VIII9

Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del texto de fa pfeselite obra bajo cualesquiera formas,
electrónica o mecánica, incluyendo el fotocopiado, el almacenamiento en algún sistema de recuperación de
información, o el grabado, sin el consentimiento previo y por escrito del editor.

Al1 rights reserved. No part of this work covered by the copyright h e r e ~ nmuy be reproduced or used in any form or
by any means -graphic, electronic, or mechanical, including photocopying, recording, taping or information
storage and retrieval systems- without the written perrnission of the publisher.

Impreso en México
. --
t 1. ' 1 l 8

Printed in Mexico
 Prefacio xvii

lll EL SISTEMA DE CALIDAD 1

, Capítulo 1 Introducción a la Calidad 3
N Capítulo 2 Calidad en sistemas de manufactura y de servicio 39
: Capítulo 3 Filosofía de la administración de la calidad 71

Capítulo 4 Administración que busca calidad y un elevado rendimiento 117

I Capitulo 5 Enfoque en los clientes 172
Capítulo 6 Liderazgo y planeación estratégica 220
i
Capitulo 7 Desarrollo y administración de recursos humanos 275
I

' Capítulo 8 Administración de los procesos 339

Capítulo 9 Herramientas para la administración de procesos 396
Capítulo 10 Administración de la medición y de la información estratégica 469
Capítulo 11 Formación y mantenimiento de organizaciones de la calidad total 522

TEMASTECNICOS SOBRE LA CALIDAD 56 1 -

Capítulo 12 Aseguramiento de la calidad 563
Capitulo 13 Fundamentos del control estadistico de los procesos 648
Capítulo 14 Temas adicionales en el control estadistico de los procesos 722
Capítulo 15 Confiabilidad 752
 EL SISTEMA DE CALIDAD 1
1 INTRODUCCI~N
CAP~TULO A LA CALIDAD 3
HISTORIA
E IMPORTANCIA DE LA CALIDAD 4
PERFILDE CALIDAD: Procter & Gamble 4
La era de la artesanía 5
Principios del siglo xx 5
Era posterior a la Segunda Guerra Mundial 6
La "Revolución de la calidad" estadounidense 7
PERFILDE CALIDAD:AT&T Power Systems 9
Retos del futuro 9
PERFILDE CALIDAD: Xerox Corporation Business Products and Systems 10
DEFINICI~N
DE LA CALIDAD10
Criterios basados en el juicio 10
Criterios basados en el producto 11
Criterios basados en los usuarios 11
Criterios basados en el valor 12
Criterios basados en la manufactura 12
Integración de las perspectivas de la calidad 12
PERFILDE CAUDAD:
The Coca-Cola Company 13
Calidad impulsada por el cliente 15
CALIDAD EN LOS SISTEMAS DE PRODUCCI~N 16
Tres niveles de calidad12 17
CALIDAD Y RESULTADOS DE LOS NEGOCIOS 18

PERFILDE CALIDAD: Texas lnstruments Defense Systems & Electronics Group

PERFILDE CALIDAD: Globe Metallurgical, Inc. 21
CALIDAD
Y VENTAJA COMPETITIVA 21
CALIDAD
Y VALORES PERSONALES 23
 UN PROYECTO DE CALIDAD PERSONAL 25
Guías de acción del proyecto de calidad personal 25
CALIDAD EN LA PRACTICA: La transformación XeroxZZ 27
CALIDAD EN LA PRÁCTICA: La historia de calidad de CadillacZ3 30
(ASOS:l. El problema de las transmisiones de ChryslerZ4 34
II. Deere & Company 34
III. ¿Es buena mercadotecnia la calidad o es buena la calidad de
m e r c a d o t e ~ n i a ? ~36
~
Notas 37
Bibliografía 38

CAP~TULO 2 CALIDAD
EN SISTEMAS DE MANUFACTURA Y DE
SERVICIO 39
CALIDAD
EN LA MANUFACTURA 40
Sistemas de manufactura 40
PERFILDE CALIDAD: AT&T Transmission Systems Business Unit 41
PERFILDE CALIDAD: Ames Rubber Corporation 43
PERFILDE CALIDAD:
Motorola 44
Funciones de apoyo empresariales para la manufactura 46
PERFILDE CALIDAD: Wallace Company 46
PERFILDE CALIDAD:
Solectron Corporation 48
CALIDAD
EN LOS SERVICIOS 49
PERFILDE CALIDAD:AT&T Universal Card Services 50
Los servicios como un sistema de producción 51
Componentes de la calidad en e1 sistema de servicio 53
PERFILDE CALIDAD: Federal Express Corporation 54
PERFILDE CALIDAD: Avis 55
CALIDAD
EN CUIDADOS A LA SALUD Y LA EDUCACI~N 56
CALIDAD
EN EL SECTOR PÚBLICO 58
Calidad en el gobierno federal 59
Esfuerzos estatales y municipales por la calidad 61
CALIDAD EN LA PRACTICA: El sistema de calidad en refacciones de DECZ0 62
CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Calidad de servicio en el Ritz-Carlton Hotel Companyzl 64
(ASOS:l. Shiny Hill FarmsZ2 67
II. Mercantile StoresZ3 67
Notas 68
Bibliografía 69

3 FILOSOF~A
CAP~TULO DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD 71
LA FILOSOF~ADE DEMING72
Bases de la filosofía de Deming -72
Los experimentos de la bola roja y del embudoS 80
Los 14 puntos de Deming 86
PERFILDE CALIDAD: Zytec Corporation 93
EL PREMIO DEMING93
viii
 LA EILOSO&AJURAN % I

- LA FILOSOF~ADE CROSBY98
OTROS EIL~SOFOSDE LA CALIDAD 100
A. V. Feigenbaum 100
Kaom Ishikawa 101
COMPARACIONES
DE LAS FILOSOPÍAS DE LA CALIDAD 101
1
CALIDAD EN LA P R ~ c A Ford
: se convierte en una "Empresa Deming" 102
CALIDAD EW LA P R k m Florida Poher and Lightm 105
CASOS: l. La sanción disciplinaria 111
11. Estabiecimiento del precio por valor en Procter & GambleZZ 111
' l ' , *
III. La empleada de reseh~aciones~~ 112
Notas 112
Bibliografía 113

! CAP~TULO
4 ADMINISTRACI~N
QUE BUSCA CALIDAD Y UN ELWA&'
RENDIMIENTO 117
i PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL 119 19,.i2'*

Enfoque al diente 119 I Y? I ~ Y ~ ~ M O ~

Participación y trabajo en equipo 120 ,3 : ~ í w3~ ~ l l q

5
Mejora y aprendizaje continuos 122 7 ~ri I J ~ J niiR
I. Calidad total y la cultura organizacid 123
I INFRAESTRUCTURA, P ~ C T I C A S
IY HERBdLMIWAS 12&
I

I
r Liderazgo 125
Planeaci6n estratégica 126
Administración de los recursos humanss 126 ,
Administración de los procesos 127
Administración de datos e información 128 l

CALIDAD A ~ ~ 129 ,
TOTAL Y P ~ C T I C A STRADICIONALES DE A D M N I ~ ~ T R6~
EL PREMIO NACIONAL DE CALIDAD ~ ~ L C O L%LDI~K;E
M 132
Los criterios de excelencia en el desempeíío 133
Proceso de evaluación del premio Baldrige 136 I,L

Evaluación de los criterios 138 rw i w r -."

Uso de los criterios Baldrige 141 -I; c . .
.*
.
Los criterios Baldrige y la filosoffa Deming 142 , r 1

PROGRAMAS DE';RE&IOS INTER~~ACIONALES

SOBRE LA CALIDAD 1g3
Premio Europeo de la calidad 143
Premios canadienses de excelencia en los negocios 144 :?&
Premios de calidad australianos 145
Y DEBATE 146
CR~TICA
CALIDADEW LA PRÁCTKA: Calidad total en AT&Tz2 147
CALIDAD EN LA PUÁCWC Saturn Corporation este edificada sobre la calidad total23' 150
CALIDAD EN LA PRACTICA: La retribución obtenida de Baldrige por Texas Instruments2' 152
CASOS: l. Hillshire F a r m / K a h n ' ~ ~156
~
II. Modern Steel TechnologyZ6 157
III. Gateway Estate Lawn Equipment Company2' 159
Notas 164
Bibliografía 165
APÉNDICE 165
Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, Criterios 1998 para la excelencia en el
desempeño 165

5 ENFOQUEEN LOS CLIENTES 172

CAP~TULO
LA IMPORTANCIA DE LA SATISFACCI~NAL CLIENTE 173
fndice estadounidense de satisfacción del cliente (American Customer Satisfaction
I n d e ~ ) 175
~
CREACI~N
DE CLIENTES SATISFECHOS 176
Métodos más importantes 176
PERFILDE CALIDAD: GTE Directories Corporation 178
PERFILDE CALIDAD: Eastman Chemical Cornpany 179
IDENTIFICACI~N
DE LOS CLIENTES 179
Segmentación de los clientes 181
COMPRENSI~N
DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE 182
PERFIL
DE CALIDAD: Custom Research 185
RECOLECCI~N
DE INFORMACI~NSOBRE CLIENTES 186
Herramientas para clasificar las necesidades del cliente 190
ADMINISTRACI~N
DE LAS RELACIONES CON EL CLIENTE 191
PERFILDE CALIDAD:Southwest Airlines 193
Compromisos con los clientes 193
Estándares de servicio enfocados a l cliente 195
Capacitación y delegación de autoridad 195
Administración efectiva de las quejas 196
Asociaciones y alianzas estratégicas 197
MEDICI~
DENLA SATISFACCI~NDEL CLIENTE 197
Diseño de encuestas de satisfacción 198
Análisis y uso de la retroalimentación de clientes 200 i
1
ENFOQUEAL CLIENTE EN LOS CRITERIOS DEL PREMIO BALDRIGE~~
202
*
EN LA PRACTICA: Enfoque al cliente e n Granite Rock3'
(ALIDAD 205
CALIDAD EN LA PRACTICA: Tiempo de espera y satisfacción del cliente en Florida Power I
and Light35 207
CASOS: l. El caso d e la reservación faltante 213
II. Western American Airlines 213
III. Gold Star Chili: enfoque al cliente y al mercado3' 214
Notas 217
Bibliografía 218
CAP~TULO
6 LIDERAZGOY PLANEACI~NESTRATÉGICA 220
LIDERAZGOPARA LA CALIDAD 221 a mttc
PERFILDE CALIDAD:Milliken & Company 223 1 ..2

Prácticas principales 223

PERFILDE CALIDAD: Marlow lndustries 225
PERFILDE CALIDAD:
Westinghouse Electric Commercial Nuclear Fuel Division 226
TEOR~ASDEL LIDERAZGO 226
Implicaciones de la calidad de las teorías del liderazgo 228
CREACI~N DEL SISTEMA DE LIDERAZGO 230
Calidad y estructura organizacional 232
PLANEACI~N ESTRATÉGICA 237
El papel de la calidad en la planeación estratégica 238
Prácticas más importantes 239
PERFIL
DE CALIDAD: AT&T Consumer Communications Services 241
Desarrollo de estrategias 241
PERFILDE CALIDAD:Corning Telecommunications Products Division 243
Difusión de la estrategia 244
Administración por objetivos y difusión de políticas 247
LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRAU~NY PLANEACI~N 248
Diagramas de afinidad 248
Digramas de interrelaciones 249
Diagramas de árbol 249
Diagramas matriciales 250
Análisis de los datos matriciales 250
Gráfica de programas de decisión de procesos 252
Diagrarnas de flechas 253
LIDERAZGOY PLANEACI~NESTRA~GICAEN LOS CRITERIOS DEL PREMIO
BALDRIGE*254
CALIDAD EN LA PRÁCTICA: Enseñando al búfalo a volar: Johnsonville Foodsm 260
CALIDAD EN LA PRACTICA: Liderazgo en Rubbermaid, Inc. 41 261
(AUDAD
EN LA PRÁCTICA: Planeación de la calidad estratégica en The Stroh Brewery
Companya 263
CASOS: l. Corryville Foundry Company4' 268
II. Gateway Estate Lawn Equipment Company-Proceso de desarrollo de
estrategia45 269
Notas 272
Bibliografia 274

7 DESARROLLO
CAP~TULO Y ADMINISTRACI~NDE RECURSOS
HUMANOS 275
EL ALCANCE DEL DESARROLLO Y ADMINISTRACI~NDE LOS RECURSOS HUMANOS 277
Prácticas principales 278
 PERFILDE CALIDAD: Trident Precision Manufacturing, Inc. 280
PERFILDE CALIDAD: Dana Commercial Credit Corporation 282
VINCULACI~N
DE LOS PLANES DE RECURSOS HUMANOS Y LA ESTRATEGIA
283
EMPRESARIAL
PERFILDE CALIDAD: Merrill Lynch Credit Corporation 283
DISEÑO DE SISTEMAS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPERO 287
Participación de los empleados 289
Sistemas de sugerencias 291
Delegación de autoridad 292
Capacitación y educación 294
Trabajo en equipo y cooperación 296
Desarrollo de equipos de éxito 300
Cómo vencer la resistencia al cambio 302
Compensación y reconocimiento 303
Cervicios de apoyo a la salud y la seguridad de los empleados 306
Problemas de relaciones laborales 306
LA ADMINISTRACI~NDE LOS RECURSOS HUMANOS EN UN ENTORNO DE CALIDAD
TOTAL 308
Reclutamiento y desarrollo profesional 308
Motivación 309
Evaluación del desempeño 314
Medición de la satisfacción de los empleados y de la eficacia de la administración de los
recursos humanos 317
DESARROLLOY ADMINISTRACI~NDE LOS RECURSOS HUMANOS EN LOS CRITERIOS
BALDRIGE*319
CALIDAD EN LA PRACTICA: Administración de los recursos humanos en Disneylands7 322
CALIDAD EN LA PRACTICA: La preocupación por las personas en FedExg8 323
CASOS: l. Gateway Estate Lawn Equipment Company - Educación, capacitación y
desarrollo de empleados 329
II. TVS Partnership Proprietary, Limited, Brisbane, A ~ s t r a l i a ~331
~~,~~~
III. HD Corporationlo3 333
Notas 334
Bibliografía 337

8 ADMINISTRACI~N
CAP~TULO DE LOS PROCESOS 339
EL ALCANCE DE LA ADMINISTRACI~NDE LOS PROCESOS 341
Prácticas principales 342
PERFILDE CAUDAD: IBM Rochester, Minnesota 344
PERFILDE CAUDAD: Armstrong World Industries Building Products Operations
PERFILDE CAUW 3M Dental Products Division 348 -
PROCESOS DE DISEÑO DE LOS PRODUCI'OS 349 775
Ingenieria de calidad 351 2 ni
Costo y facilidad de fabricación 353
Problemas legales y del entorno 354
Cómo modernizar el proceso de desarrollo del producto 357

xii
L
PROCESOS Y ASOCIACI~N
DE PROVEEDUR~A

K a i ~ e n 370
~~

Notas 393

El ciclo de Deming 420 c;,:

HERRAMIENTAS PARA LA MEJO

,,&lktodo creativo de solucibn
Determinación del lío 426
Determinacibn de he

@sq~eda de ideasi. 441 ,

Corporationz7 446
CAP~TULO
10 ADMINISTRACI~N DE LA M E D I C I ~ NY DE LL
INFORMACI~NESTRAT~GICA 469 c . j- ih - - , - ~9m.3 , 9 S tq.

' '
EL VALOR ESTRATÉGICO DE LA INFORMACI~N dw
Prácticas principales 472 ,/ . ,
LI:: , c : ;: ::J-{j ~ p :

PERFILDE CALIDAD: Wainwright Industries, lnd.

%e!' *'"

(l4 - ; .! 1 PO j
PERFILDE CALIDAD:
t > -

Xerox Business Services 474

PERFILDE CALIDAD: ADAC Laboratories 475
EL ALCANCE DE LA INFORMACI~NSOBRE LA CALIDAD Y EL DESEMPEÑO DE
O P E R A C I ~ N 476
Medidas del desempeño del mercado, de los clientes y finan
Medidas de recursos humanos 477
Medidas del desempeño de los proveedores 4781 ' - ' ''
Medidas específicas de la empresa 478 , '1 ?'E. -
DESARROLLO DE MEDIDAS E I ~ I C A D O R E SDE DESEMPEROEFICACE* 2 "U
EL COSTO DE LA CALIDAD 485 .l , , lb3

Clasificación de los costos de la calidad 486

Establecimiento de sistemas de reporte del costo de la calidad13
tCos~os DE LA CALIDAD EN ORGANIZACIONES DE SERVICIO 491
Costeo basado en la actividadx4 492
ADMINISTRACI~N DE LOS DATOS Y DE LA INFORIMACI~N 495
Calidad y confiabilidad de los datos 495
Accesibilidad de los datos 495 i

AN~LISIS
Y USO DE DATOS E INFORMACI~NRELACIONADOS CON LA CALIDAD
INFORMACI~NY A N ~ L I S I SEN LOS CRITERIOS BALDRIGE 498
CALIDAD EN LA PRÁCCICA: Administración de mediciones y datos
CALIDAD EN LA PRACCICA: Reportes de costos de la calidad en NAP Consumer Electro
CorporationZe 504
(ASOS:l. Gateway Estate Lawn Equiprnent Cornpany -Selección y uso de datos
comparativos 513 .. <, , 1-2 -;q
II. Ultra-Productivity Fasteners, Parte 1 514 I . .i. . , 1

III. Ultra-Productivity Fasteners, Parte 11 515 . >. : . I j

Notas 520
Bibliografía 521 - ' ,.. ,
k , ;, ., I 17. 1 ' )

CAP~TULO 11 FORMACI~N Y MANTENIMIENTO DE ORGANIZACIONE

DE LA CALIDAD TOTAL 522
+.; . .t 8

CULTURA
CORPORATIVA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL 524
DISEÑO DE UNA INFRAESTRUCTURA DE LA CALIDAD TOTAL 525
Mejores prácticas 525
: 1- * 2
IC09000 528 4 1'

Estructura de las normas ICO 9000 528

Implementación y registro 531
 ~erspwtivasde IC09000 532
IS0 9000 y los criterios Baldrige17 533
Qs-9OOo 535
ISO 14000 536
IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA TOTAL SOBRE LA CALIDAD 537
El papel de los empleados 538
MANTENIMIENTO DE LA ORGANIZACI~NDE CALIDAD 541
Barreras a la irnplementación 541
La organización en aprendizaje 543
(AUDAD EN LA PR~TIcA: Xerox 2000: Mantenimiento del liderazgo a través de la
calidadM 548
CALIDAD EN LA P~CTICA:El estilo de Eastman4 550
CASOS: 1. World-Wide Appliances 554
II. La parábola del c6sped verde 555
III. Equipto, Inc. 556
Notas 558
Bibliografia 560

12 ASEGURAMIENTO
CAP~TULO DE LA CALIDAD 563
DISENODEL SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 564
PERFILDE CALIDAD:Cincinnati Milacron 565
Especificación y control de d i d o 565
Control, inspección y prueba de los procesos 566
Control del producto que no cumple y acción correctiva 572
Control del equipo de inspección, medición y pruebas 572
Registros y documentación 579
MODELOS
ECON~MICOSPARA EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 579
Modelo económico tradicional 579
Puntos de vista modernos 580
MÉTODOS ESTAD~STICOS
DEL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 581
Metodología estadística 582
Variables aleatorias y distribuciones de probabilidad 583
Teoría y distribuciones del muestreo 583
ANALISISESTAD~STICO CON EXCELDE MICROSOFT587
CAPACIDAD DE R E P E T ~ C I ~YNDE REPRODUCCI~N 592
CAPACIDAD DEL PROCESO 595
Estudios de la capacidad del proceso 596
fndices de capacidad del proceso 603
CALIDAD SEIS SIGMA 607
ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS 609
Técnicas de muestreo para la calidad de servicio 611
CALIDAD EN LA PRACTICA: Aseguramiento de la calidad para u n productor internacional
de vinos24 618
 ~ I B A DEN LA PRACTICA: El reconocimiento Ford alz5- a 0
CASOS: l. Acme Parts Ltd. 632
II. The Hydraulic Lift Company 633
APBNDICE636
Distribuciones de probabil\dad importantes 636
Notas 646
Bibliografia 647

CAPfTUL,o 13 FUNDAM~NTOS DE LOS

ESTAD~S~ICO
DEL COIV~%OL
- . !
PROCESO^' &8
,GI 1 ,
2 fx r+ ,III

>Y

CAWCIDAD Y CONTROL 650

í,C* l!í i7)'. : ':&t!b-c..4
DE LOS PRSES~S'
',T.> (<,{*
METODOLOG~A DEL CONTROL ESTAD~ST~CO 65fi
. ' i; 3 >I t.!
GRkmcAS DB CONTROL PARA DATOS VARIABLES &!i 2 ,

r;l*hnd-bi.d~;anaea)r-
. -r . 2s 1, *
-*A
&& - -

interpretación de patrones en las gráficas de control 657 '

Vigilancia y control de los procesos 6ó6

Estimd6n de la capacidad de los procesos 648
--- -.
~ e g d e c t a r t r u 6-69 l ~ ~ - -- - - - - ;*L,-.

. - l - - . !!,\:- ',:' - -.
P l a n ~ d e h o j a p a r a c á l ~-o d.e E x c- e-671 ~ ~ ' ~ , ; t! I!t !* I, & i % E- . ,
G&US DE~ o r a y o ESPECIALES
g
;, ir¡)-> .
PARA DATOS VARIABLES 671
>.; > " . * l i;
Gr&ca6 T y S 6h4."* #

' ','. I
Crfias para valores ~ ~ "674 ' d u ~
GRAWCAS DE CONTROL PARA ATRiBUTQS 67!@: . ...
Gr&ficasde fracdstes no conformes (p) 679 ' ,rl '4

. Tbmña de muestra variable 681 1 5 1 r

iI
1 q m...
~

Gráficas r q para
~ la cantidad ddno corhrrnes 683 . P (!
I '
Gráficas para defedos 687
Selecci6n entre @ficas c y u 692
- l.
~ ~ U M E DENLA & B O É E ~ ~ I & ' d &CAS ~ DE' t b h o ~ &2 ! . '.
' > I
-¶f

CALIDAD M LA PltklKk Grhficas de control y anhlisi; de la c a ~ a c i ~ ade'los d, dtoceso;

en Deere & CQ-* 94; ;,1 f~ 1
'S.' , .(l >,- ',i
i

CAUlIAD Eti i A PR ÁmUso de una grdfica u en un proceso ,he [qfiepqipn6 .m7

u-Qee,q-oFgmtien 717 ------- ---,--- 1

II. Murphy Trucking6 718 . O ,7,

Notas 721 N -) :r .mM

Bibliografia 721 l-J-y

14 TEMAS
CAP~TULO ADICIONALES EN EL CONTROL ESTAD~STICODE
LOS PROCESOS 722
DISE&O S CONTROL 723
DE G R ~ C A DE
Base de muestreo 723
 Tamafio de la m-a 723
Frecuencia de muestre0 724
Localización de los lfmites de control 725
GRAFKASDE CONTROL E;SPECIALES 726
Comidas cmts de producción y gráficas de control estabilizadas 726 ,, ,

Gráficas de promedios móviles exponencialmf:n&ponderpdos (EY@íA),

.,
727 l

Gráficas de control de suma acumulada ?28 ' '

, 1'2
Gráficas de control de zona 728
PREVIO"^^
CONTROL
IMPLANTACI~NDEL CONTROL ESTAD~STICODE LOS PR&S& ' 7~ '4
' ,:.
3 , .

Aplicaciones de servicio 735

1
Superación de las barreras de implantaci6n 735
PRINCIPIOS -TAD~STICOS DE LAS GRAFICAS DE CON-+ROL ''7318
Gráficas de control de variables 738
Gr6ficas de control de fracciones no conformes 740
Bases para las reglas de interpnetacidn de las gráficas de control 748
EN U SQC pscklplus: Paquete comercial de software para el control
estadlstico de los procesos 743
CAUDADEN LA P U ~ T Control
U estadbtico de los procesos en rtplicaciom ds servicio
de IBM" 748
Notas 751
Bibliograffa 751

CAP~TULO
15 CONFIABILIDAD
752
CONCEPTOS Y DEFINICIONES BASICAS 753
M m 1 c l 1 6 ~ DE LA CONFUBILIDAD 755
Tasa de faíias y c-a caracterfstica de la vida del productd 755
.,
Función de la confiabilidad 758
N LA C Q N ~ B I L I D A D 763
F R ~ X C C I Ó DE
%temas m &e 763
Cisternas en paralelo 764
~~s en serie-paralelo 765
DE LA CONF~BILIDAD
INGE~WIEI?~A 766
Estandarizacibn 766
Redundancia 767
Física de las fallas 767
Pruebas de confiabilidad 767
Pruebas de q~aemado 768
Prn&iisisdel modo y efeetm de la falla 768
Adiisis del ártaol de fallas 769
ADMINISTRAU~N DE LA CONFIABILIDAD 771
CONFIABILIDAD EN EL SOFTWARE 772
CAPACIDAD DB SER MANTENIDO Y ~ISPONIBLIDAD 774
CAUMD ER LA ~~ Pruebas de componentes de audio en Shure Bros., IncTO. 776
CALIDAD EN LA P R Á a Aseguramiento de la calidad del software en Los Alamos
National Laboratoryll 777
(ASOS:Confiabilidad en las bolsas de aire de los a u t ~ r n ó v i l e s ~782
~
Notas 785
Bibliografia 786

Apendices A-1
A Areas para la distribución normal estendar A-2
B Factores para gráficas de control A-3
C Digitos aleatorios A-4
D Probabilidades binorniales A-5
E Probabilidades de poisson A-10
F Valores de eqN A-15
Solución a los problemas pares S-1
fndice 1-1
.? -
. .rf. -
Ir i.7
Coincidiendo con la publicación de esta cuarta edición de The Management and Control of
Quality se celebra el décimo aniversario del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige.
Con gran cantidad de premios estatales importantes y programas de premio8internacionales
que siguen el patrón del Baldrige, se ha mantenido muy elevado el interb en la adminis-
tración de la calidad y en su práctica. En el folleto de la ceremonia de premiación de 1997se
incluyen declaraciones de los ganadores del premio Baldrige 1988-1997: "El premio Baldrige
reaimente personifica el espíritu estadounidense. Durante sus diez años, el Premio Nacional
de Calidad Malcolm Baldrige ha desempeñado un papel vital, inyectando energía en las em-
presas de Estados Unidos, ayudándoles a obtener ventajas competitivas en el creciente mer-
cado global. Para cada uno de nosotros, el proceso de aplicaci4n puso al descubierto oportuni-
dades significativas para mejorar la eficiencia y la satisfacción de los clientes y empleados. El
reconocimiento otorgado por recibir el premio reforzó la necesidad de continuar mejorando
el rendimiento en un mercado que diariamente se vuelve más competitivo". Este hiro se pro-
pone reflejar y apoyar estas observaciones.
En los últimos tres años hemos visto muchos cambios en la práctica de la adminis-
tración de la calidad. El TQM ha muerto; larga vida al TQM (administra&n total de la calrdad)
pudiera describir apropiadamente el estado actual de la administración de la calidad. El
tbrmino "administración total de la calidad" parece haber cafdo en desuso en la jerga de los
negocios. Sin embargo, los principios fundamentales de administración totai de la calidad,
cuyas raíces se afianzan en la última década, se han integrado a la prsctica b&ica de la
administración y continúan representando un procedimiento efectivo para alcanzar el éxito
en los negocios.

CAMBIOS EN LA NUEVA EDICI~N

La revisión de 1997de los criterios Malcolm Baldrige para la excelencia en el desempefio refle-
jan la integración de los principios clásicos de la TQM en la práctica general de la adminis-
tración, por lo que, en la preparación de esta ediciáni, en general hemos decidido dejar de
lado d uso del tdrmino TQM (administración total de la calidad) en favor de la frase más
amplia "calidad total" (TQ), excepto cuando resulta más apropiado utilizar la TQM dentro
de su contexto histórico. También hemos organizado el libro más de acuerdo con los criterios
Baldmlge. Las modificaciones de mayor importancia de esta edición son:

Todos los capítulos se han modificado pilra reflejar el pensamiento más actualizado
dentro de la profesión.
 La presentación de los criterios Baldixge
tanto una mejor base para los capítulos
los criterios en 10s ejemplos de c m y ejercicios.
*dos para concordar más con
los diferentes criterios Baldrige. En cada
. tulación describe la forma en que los princip

Hemos ampliado la cobertura de los estándaresISO 9000, que se presenta desde la pem-
pediva de diseño de una infraestructura basada en la calidad y ahora aparece en el ca-
pítulo 11,con el título Elaboración y mantenimiento de organizaciones de calidad toa,
Los temas técnicos de ISO 9000 se desamoflan más completamente en el capitulo 1%
. Asejpnqtiento de la calidad.1 I I S

Lxls problemas cumtiMrtivos de las a-s 12 aE Y5 se haIi revísado comp

se han agregado muchos probleiinzrs nuevos., ; '

* 'Selian incorprado las

guraniento de la c&d
al libro sk h
u
nr incluidb p
' inúchds de los prob

en un mismo capítulo (13), con un mejor a

para variables y los datos de atributos.

PANORAMA DEL LIBRO

Este libro se divide en tres partes principales.
La parte 1es una introducción a los princip
tulo 1presenta el concepto de la calidad, su historia e importancia, definiciones y su p
los sistemas de producción. El capítulo 2 explora con mayor detalle dicho papel en
temas productivos, enfocándose a temas específicos de organizaciones de manufactura
servicio. En el capítulo 3 se presentan las perspectivas filosóficas que fundamentan la c
total, principalmente las de Deming, Jurany Crosby.
La parte 2 se centra en el sistema administrativo, que se preocupa de la planeación
el cumplimiento de las necesidades de los clientes, adecuándose para cumplir con
necesidades a través del liderazgo y de la planeación estratégica, el cumplimiento d
metas a través de las acciones de personas y de los procesos de trabajo, sin perder de
 una mejora continua, y utilizando datos e'ixiibrrnación como guia en el proceso d e @mde
decisiones. El capítulo 4 define los principios de la calidad total y la infraestructura necesaria
! para comqpiala. Este1capitulo también descruie el Premio Nacional de Calidad Malcolm
; Bdckige y los criterios para la excekneia en el desempeño, mmo un marco para le planeación
y acción administrativa a fin de alcanzar los principios de la calidad tstd, asi como otros pro-
: gramas de premios internacionales.
! En el eapWo 5, el enfoque eská en comprender a los clientes y sus necesiddes, y las
prácticas necesarias para conseguir su &facción. Ei capíWo 6 se centra & el liderazgo y la
. planeación estratégica. Este capítulo incluye un análisis de la calidad y la estructura organi-
meionail y las skete,hemmientas de administración y de planeeici6n1con una aplicación a la
planeaciBn e&r&B@ca. .
El capítulo 7 se ocupa de temas de recursos humanos, especificamente del diseño
de sistemas de trabajo de alto rendimiento y la administración de recursos humanos en
el entorno de la calidad total. En los capítulos 8 y 9 se aborda la administración de los
procesos. El capítulo 8 esboza el alcance de las actividades en la administmción de los pro-
cesos, incluyendo el disefio, la producción, el suministro, y los procesos de los provee-
dores y de los wciw externos, así como la filosofía de mejora continue. En el capítulo 9
se ,describen herramientas y modelos especfficos para p r o c e s o s , ~mejoras en los
mipams
i Isn el capít;ialo 10 se hace hincapié en el uso de datos y de la i d 0 ~ 6 t ) . p a i c aadminisi
trar organizaciones y conseguir el é x i b en los negocios a través de la calidad. Finalmente, el
capíhtl~11 se ocupa de la fonnacih y mantmimiento de srgiwizacbnes de calidad. Bsto
incluye la elaboración de una infraestructura de calidad mediante d uso de ISQYOQO y delas
mejores prácticas, la puesta enapráctica de una estrategia de calidad total, g su mantenimien-
ta a p w r del cambio.
La parte 3 se enfoca en temas de tipo técnico, herramientas y técnicas. El capítulo 12 abor-
& d.sistema de aseguramiento de la calidad, incluyendo su dirsl?o desde el punto de vista
&&O 9000, los métodos estadíeticosy varias aplicaciones, incluyendo estudios de patrones,
4,eapacidad de proceso y la calidad seis sigma. El cagítiJo 13introduce el control estadisti-
co de los procesos, con énfasis en la utilización y elaboraciónde gráficas de control tanto para
datos variables como para atributos. El capítulo 14 aporta temas adicionales en control
estadístico de los procesos (SPC, por sus siglas en inglés). El capítulo final es t q a introduc-
ción a la disciplina de la confiabilidtid. ,
Cada capítulo incluye:

: P-tas de repaso, diseñadas para ayudar a los estudiantes a verificar su compren-

sión de los kunceptos dave presentados en el capítulo;

~qpntris'deLinálisis ( e a p í w 1al 11) que son de naturaleza abierta o de experiencia,

, dhefiwias para ayudar a los estudiantes a m+ su maqem de pensar a para correla-
cionar experiencias prácticas con-conceptosabsfractos.

Problemas (principalmente en los capítulos 12 al 15) disefíadosp'ara ayudara los estu-

..
diantes a cksarmiiar y practicar habilidades cuantitativas.

Casos, diseñados para ayudar a los estudiantes a aplicar los conceptos a situa-
ciones no estrudzrradas, o rnás completas. Al final de cada tuco de los capítuios se
presentan estudios de caso "Calidad en la práctica" que describen aplicaciones
reales del makrial del capítulo. Estos casos refuerzan los conceptos del capítulo al
dar una oportunidad de análisis y de una comprensión más práctica. Muchos de
los casos se extrajeron de experiencias reales, publicadas o personales, de los
autores.
 Prefacio

MATERIAL DE APOYO PARA EL INSTRUCTOR*

El InsSructms' Manual (ISBN: 0-538-89142-4), preparado por Williarn Lindsay, con m-
gerencias y respuestas pedagógicas a todas las preguntas, ejercicios, problemas y casos
del final del capítulo.

Presentaciones en Power Point (ISBN: 0-538-89144-O), preparadas por Robert Davis de

Texas A&M University, para su uso en conferencias.

Un nuevo Test Bank (ISBN: 0-538-89153-2) preparado por Matthew Ford de la Universi$y
of Cincinnati. El banco de exámenes tambien está disponible en formato ~omputaris+\-~
do Wortd Clacs Test (ISBN: 0-324-00056-1).

POSIBLES PROGRAMAS DE CURCOC

Puesto que el material de este libro de texto cubre la totalidad del tema, normalmente m
puede abarcarse completamente en un solo curso. El libro está disefiado para ser flexible $.
llenar las necesidades de los instructores. Lo hemos utilizado tanto en cursos universitaria&
de administración de operaciones como en cursos optativos de maestría en administraci6n de
empresas orientados a la gerencia. Creemos que los -h-A;-tes universitarios especializados
en administración industrial y en administración de operaciones estarán mejor preparados si
desarrollan cpnocimientos basados en la experiencia real, que podrán utilizar en su primer
puesto de trabajo, por lo que un curso típico para estos estudiantes probablemente d e b d
inclinarse hacia el material de ias partes 1y 3, con alguna revisión general de los temas de la
parte 2.
Para las maestrías en administración de empresas, resultaría mas apropiado cubrir la
mayor parte de los primeros 11capítulos. El diagrama de árbol y la matriz que aparecen
en la siguiente página muestra algunos programas temáticos sugeridos con base en nuestra
experiencia.

NOTA SOBRE REFERENCIAS Y CITAS DE EMPRESAS

En el cambiante entorno empresarial actual, muchas empresas se están vendiendo y disgre-
gando, lo que da por resultado cambios en sus nombres. Por ejemplo, Texas Instruments
Defense Systems & Electronics Group fue vendida a Raytheon y ahora forma parte de
Raytheon Systems Company, AT&T Universal Card Cervices fue adquirida por CitiBank, y
DEC se fusionó con Compaq Computer Corporation. Aunque nos hemos esforzado en man-
tener actualizadas estas modificaciones en el libro, sin duda ocurrirán otras. En las citas de
aplicaciones de la calidad total correspondientes a esas empresas, en lo general hemos con-
servado su nombre original para dejar claro que las prácticas y los resultados que se citan
ocurrieron estando bajo su identidad corporativa original.

RECONOCIMIENTOS
Estamos profundamente agradecidos con todos los profesionales, revisores y estudiantes en
calidad que han proporcionado retroalimentación y sugerencias valiosas durante el d e s a m
llo de esta y de las ediciones anteriores. Muchas personas se han hecho acreedoras a un espe-
cial agradecimiento, particularmente nuestros actuales editores de South-Western College
Publishing, Charles McCormick, Alice Denny y Brenda Owens, asi como nuestros editores
anteriores en West Educational Publishing, Richard Fenton, Mary Schiller y Esther Craig.

Todo este material complementario está en ingles y sblo se proporciona en la adopci6n de este libro como texto para
cursos.
 Curso de administraci6n de la calidad

I I
Panorama general Fuerte fundamento administrativo Énfasis técnico

m m a
m a a
e a a
m m a
O O a
A O a
O O m
O O a
O A O
O O m
O m m
O A O
O A
A

Trata a fondo la mayor parte del capitulo, utilizando uno o m8s casos.
0 Incluye secciones seleccionadas y posibiemente un caso.

' 1, A Resalta temas clave, conceptos b8sicos y terminologla.

Continuaremos dando lo mejor de nosotros mismos para mejorar este libro, en nuestra
búsqueda propia de la calidad y publicar lo que verdaderamente Creemos es un mensaje de
importancia fundamental para las futuras generaaones de líderes empresariales. Los invita-
mos a ponerse en contacto con nosotros con cualquier comentario o sugerencia de mejora
que pudieran tener, en nuestras direcciones de correo electrónico que aparecen más abajo,
y a visitar la página Web correspondiente a este libro: http://www.econqa.cba.uc.edu/
. ~evansj/mcq.htm.Mantendremos esta página con la finalidad de incluir actualizaciones
descargables de los archivos Excel incluidos en el libro, nuevos archivos conforme los de-
sarrollemos y otra información de utilidad, como artículos recientes que amplíen o mejoren
el contenido del Libro.

JamesR Evans (evans@uc.edu)

Williarn. M. Lindsay (lindsay@nku.edu)
 P A R T E

LL SISTEMA DE CALIDAD

.
A m&* que uskm3,~kte.n ~kstexiNueva Yo&, p v b a b h e n t e
,
Mrzí <do h b W
< ( Y

&es perstp&. I k a TM h&baSdda hasta 167~ ~ ~ m r - i34.51 znikma 9 ~ e

de dd~,L~wtaaiw& mmdimhtombw adivob exceLtáan de wartera w m e 1Qst p m p
dios cb la indu&,5ay kas cümtedhabhw w d w d o ladúkiad de los,produdas -3Xdent m
89.8% o m&, y Lempmm no habia~perdido@mi%. un &ente a maszss de la mmpetmria. .En
1996, Trident d Premio N a d d de (¿&dad Bdakolm I%tldr@, el asás d t reassm
~
Cipnierrto de aademia en rmdimimtom E & x b Unidus. I I ' Y

¿Cómo obtuvo Trident este exito? Cuando el presidente d d de a ~ ~ ,

mhdb su tkdamcci$nvisionaria, dijo: .
N i M á ~ sJ~zsIsiw,
, . , p A- S!

-' ,. pa&a A t sbuelía en la ,que bada uno de nosotros oom-

#Mi ns&n del'flturo pera ~ . i $ ~ $er$
la' respo~sabiiTd9d,el cr$CimPentb y los bensflci6s, para corrvarfitnoe en una or-
''

senhaddh @acl~m mundial, ' Cdmo lo coflseguihdtw, como un equipo?jA tfav'ds de

-bcaYi&df ~ o ' h 6 lla
G"cl1f
5
o calf¿faú' e &ds' une '& las p'bzm'ind~dw~es;
sina b frivd6 t ~ la
1en-t&dd.lr,que'dfgarnos y h a g e m...Siendo un.trguipv &m, m el dtte
a
'

'

&&s~rt&im M J m s ( e n a &J a s m dbirción, p b d m w C ( I E F V BenHel~ Mder hnoues-

:I ~4$uvmbleque-a dientes,& indarstria y llia mmmidsd estdn busxmdo.'

~,wSgtichaj$é9-a&dadad& mí ~ ~ e k n -6f , q i 9 q dcuando1 J&& a Un S&-

&% b W $ p POf x e :k-c ,cYni{
9
la' '$8 de,j.uoia de 19
tk d kacidn: .. . *
. .7
@$?nado

t ..
;;es@a*a $e &dqi%q q.mv& ae
,,Bpsjpess w~!e(F;presen$ . infgnge &pedal, cogla
L J

' .
~- sigui&-
r
i'
' f , ;l.' , ' <

Calidad. (Se acuerda de ella? &S .iWwicm&s e ~ o v n f d m s e sharn b@j& muchw .

dede rrql&os giarlwos dbs & lw, aAw 50 y &3:dm& a4 "MadB,in&&A. 'wpre-
~~~ qdkwamtmte lo m 4 x W gw ,lo inbustifa ~ @ d ~ . i a f ~ 8 0berp; t~a -los
.~E~ .
qqtabw d~lsqrrdIoq@estándqw.~Q.taMerncdc)te~ m& ~ 1 o . pya w ~ ~
un cm&nt;o de bieqes, &@e prndUctas electrbnico,s~para cansi#nidqes, 4 ~ ~ d -
viles, mdqu@@ay h a r ~ v i e n t qmuchos
~ ad/ninistrador;es estec(ouN'dens,~sse qya-
daban durmiendo tran9uilamen@,con la manoLeqel ITnterrupt~y. Ahora, a ~ c & p ~ i 8 n
de la industria aeroespaciai iJiaagriculibra, pocos msircados quedan todavía en el
comercio internacional donde Estados Unidos tenga aún importancia. - la indus-
- Para
- tría estadóuñdennse, er %eñsajéTss cTaro: mejorar o desapsre~ei. '
Trident fue una de lap pocq erngresas visionarias que durante 1 ~ añosPW
s se dma- de,
&a; proadiva en rndcirai la ca.li&d. Des&o$uq+mwnte, &u& 6 h ' & 6lo hicibm;
como lo evidencia lo declarado en ~usi& k a k i &kmte las 70 -ririnds la calidad de
~&w*&~kiEirI&*-'
a w d r i d un bnisco despertar cuand5 eiirs
a en el mercado en favor de sus compe-
 Parte 1 El sistema de calidad

tidorq extranjeros. En particular, la publicidad relacionada con la elevada calidad consegui-

da por los fabricantes japoneses y su impacto sobre la competitividad de las empresas esta-
dounidenses hizo que la calidad se convirtiera en un tema de vital importancia, que capturó
por igual la atención de dientes, industriales y funcionarios del gobierno.

vertime en el auto de mayor venta en Estados Unidos, mientas que Saturn empezó a expor-
tar automóviles a Japón. La calidad también se ha convertido en un enfoque de importancia
en los sectores de nuestra economía que se relacionan con la salud y la educación.
Las empresas de todo el mundo han puesto en primer término la calidad en sus agen

dad de pro de^ & Gasnble.

encuesta de 1993realizada por Qwlity R e s e a , una a p k i 6 n de Philip

m6 en la visión de Trident, en todo b que usted dice y hace.

1. "The Push for Quality", Busitfess Week, 8 de junio
de 1987,131.
2. Louis Kraar, "Kmm Chm for Quality",.Fmtune,
18 de abril de 1994,153-159.
3. "The Quality Imperative", Business Week,
octubre de 1991,7.
4. "Survey: Four of Five Americans Believe
Line Takes P~ecedenceover Quality", APICS:
PerformanceAdvantage, 17 de abril de 1993.
 W '

PERFILM CAW DE: Procter & Gamble CALIDAD EN LOS SISEMAS DE PRODUCCI~N
HISTORIA B IhWORTANCLA DE LA CALIDAD Tres niveles de calidad
La era de la artesanfa CALIDAD
Y RESULTADOS DE LAS EMPRESAS
El principio del siglo xx PERFILDE CUIDAD D E Texas lnstruments Defense
La era posterior a la Segunda Guerra Mundial Systems & Electronics Group
La "Rwoluci6n de Calidad" de Estados PERFIL
DE W D A D D E Globe Metallurgical, Inc.
Unidos CALIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA
k m DE CAUDI~DM: AT&T Power Systems CALIDAD Y VALORES PERSONALES
Retos futuros Un proyecto de calidad personal
PEPFU DE CALIDAD DE Xerox Corporation Business CAUDADEN LA PUACIICA: La transformación Xerox
~ r o d u c t sand Systems CALIDADEW LA PRACWC La historia de calidad
D F F N I C I ~ NDE LA CAUDAD de Cadillac
Criterios con base en juicio RESUMEN DE LOS PUNTOS CLAVE
Critefius basados en el producto PREGUNTAS DE REPASO
Criterios'basados en el usuario PREGUNTAS DE ANALISIS
Criterios basados en d valor CASOS Los problemas de la transmisión
Criterios basados en la manufactura de Chrysler
MRLM O A L ~ D ~DE~ DThe Coca-Cola Company Deere & Company
Integración de pertpxtivas sobre la calidad ¿Es la calidad buena mercadotecnia o la
Calidad impulsada por el cliente buena mercadotecnia es la calidad?

L a calidad no es un concepo nuevo en los negocios modernos. En octubre de 1887, W i i m

CooperP?&ter, nietodd &dador de Procter & Gamble (véase P 4 1 de calidad), dijo a sus
empleados: "La primera tarea que tenemos es producir mercancía de calidad, para que los
consumidores compren y sigan comprando. Si lo hacemos de modo eficiente y econbmica-
mente, tendremos una utilidad, para compartir con ustedes".
 Parte 1 El sistema de calidad

1
La declaración del señor Procter encara tres temas críticos para los administradores de
qrganizaciones de manufactura y de servicio: la productividad, el costo y la calidad. La pro-
ductividad (medida de la eficiencia que se define como la cantidad de producto conseguida
i
por unidad de entrada o insumo), el costo de las operaciones, la calidad de los bienes y ser-.
ientes contribuyen a laientabilidad.

a buena ca-
lidad de los bienes o servicios puede dar a una organización una ventaja competitiva. Una
buena calidad reduce los costos-debidos a devoluciónes, reacondiciona&iento qdesperdicic
-
La buena calidad incrementa la productividad, las utilidades y otras.medidas del éxito. Aún
a
más importante, la buena calidad genera clientes satisfechos, que premian la organizacióR
Con un apoyo continuado y con publicidad favorable tras-mitidade boca en boca. La calidad
incluso se ha convertido en el punto foca1 de la cooperación entre industria y sindicato. ~i
trabajar con Chrysler Corporation para mejorar la calidad, un vicepresidente del sindicato
United Auto Workers expresó sucintamente cuál era la importancia de la calidad: "No hay
calidad, no hay ventas. No hay ventas, no hay utilidad. No hay utilidad, no hay puestos de
trabajo".
En este capítulo examinamos la noción de calidad. Analizaremos su historia, su impor-
tancia en los negocios y su papel en la construcción y mantenimiento de ésta como una ven-
taja competitiva.

HISTORIA E IMPORTANCIA DE LA CALIDAD

En un sentido amplio, el aseguramiento de la calidad se refiere a cualquier acción que se diri-
ja a proporcionar a los consumidores productos (bienes y servicios) de calidad apropiada.
/

PERFILDE CALIDAD
PROC~ER & GAMBLE : - :-. ,.¶ r
a

Procter & Gamble, con sede en Cincinnati, Ohio, ven- Otra manera de determinar las necesidades del con-
de una amplia gama de productos para el aseo, sumidor es mediante encuestas telefónicas y cues-
limpieza, papel, productos de belleza, de cuidados a la tionarios por correo, así como grupos de enfoque.
salud, de alimentos y para refrescos, en más de 140 En toda la empresa se concentran los esfuerzos a
naciones en todo el mundo. La empresa tiene opera- mejorar la calidad ecológica, mediante la reducción
ciones en 56 países y emplea 96,500 personas. Su pre- de la cantidad de materiales de empaque, el incre-
sidente, John Pepper, ha dicho: "Trabajamos duro para mento del reciclaje y la reducción del desperdicio en
proporcionar calidad y valor sobresaliente todos los planta y el uso de rellenos de tierras. En 1993, la ini-
días. Esto significa que debemos adaptamos continua- ciativa de reforzar la eficacia mundial de P&G
mente a las necesidades cambiantes de los consu- mejoró sistemas y procesos de trabajo para reducir
midores". P&G intenta comprender lo que desean los costos, incrementar la satisfacción en el puesto del
consumidores y después satisfacer sus necesidades de trabajo y la toma de decisiones, y al mismo tiempo
manera consistente. La empresa utiliza dos métodos mejorar de manera continua todas las facetas de la
principales para escuchar a sus consumidores: pro- operación de la empresa. Los esfuerzos, por ejemplo,
porciona números 800 gratuitos e imprime la direc- para eliminar variantes donde éstas no agregaban i
ción de la empresa en todos sus paquetes. Como resul- valor mediante la estandarización de sistemas y pro-
tado, todos los años P&G recibe más de un millón de cedimientos, han reducido la cantidad de modelos
llamadas y cartas. Los empleados acumulan esta fotocopiados.de 150 a 3, y la cantidad de sistemas de
retroalimentación de los consumidores en una base de computadoras de 65 a 6.
datos y la información se disemina a todos los depar-
tamentos de la empresa responsables del producto. Fuente: Procter & Garnble Annual Reports, 1989-1994.

1
r
Parte 1 El sistema de calidad

superiores adquirieron pocos conocimientos sobre ella, y cuando se desató la crisis de cali-
dad, se encontraban mal preparados para enfrentarse al problema.
Irónicamente, uno de los líderes de la revolución industrial, Henry Ford, desarrolló a
principios de siglo muchos de los fundamentos de lo que ahora conocemos como "ad-
ministración de la calidad total". Ésta fue descubierta cuando en 1982 los ejecutivos de
Ford visitaron Japón, para estudiar las prácticas de administración japonesas. Conforme
cuenta la historia, un ejecutivo japonés hacía tantas referencias "al libro" que el personal ,
de Ford descubrió que se trataba de la traducción al japonés de My Life and Work, escrita .
por Henry Ford y Samuel Crowther en 1926 (Nueva York: Garden City Publishing Co.).
"El libro" se había convertido en la biblia industrial de Japón y con el paso de los años
Ford Motor Company se había alejado de sus principios. Cuando los ejecutivos de Ford
regresaron a Estados Unidos, tuvieron que ir a una tienda de libros usados a buscar un
ejemplar.
Durante los inicios de la historia moderna, Be11 System era el líder en el aseguramiento
de la calidad indu~trial.~ A principios este siglo creó un departamento de inspección en la
Western Electric Company para apoyo de las empresas operadoras de Bell. Aunque Be11
System consiguió su notable nivel de calidad a través de esfuerzos masivos de inspección, la
importancia de la calidad para dar servicio telefónico de un extremo a otro de Estados
Unidos lo llevó a investigar y desarrollar nuevos procedimientos. En los años 20, los emplea-
dos del departamento de inspección de Western Electric fueron transferidos a Be11 Telephone
Laboratories. Las responsabilidades de este grupo incluían el desarrollo de nuevas teorias y
métodos de inspección para mejorar y mantener la calidad. Los pioneros del aseguramiento
de la calidad -Walter Shewhart, Harold Dodge, George Edwards y otros, incluyendo a W.
Edwards Deming- eran miembros de este grupo. Ahí fue donde se acuñó el término asegura-
miento de la calidad. Estos pioneros desarrollaron muchas técnicas útiles para mejorar la calidad
y resolver problemas relativos a ésta, por lo que la calidad se convirtió en una disciplina t6c-
nica por derecho propio.
El grupo de Western Electric, dirigido por Walter Shewhart, inició la era del control esta-
dístico de la calidad (SQC, por sus siglas en inglés). SQC es la aplicación de métodos estadís-
ticos para controlar la calidad. SQC va más allá de la inspección pues se enfoca a la identifi-
cación y eliminación de los problemas que causan los defectos. Se considera a Shewhart como
el desarrollador de las gráficas de control, que se convirtieron en un medio popular de iden-
tificar problemas de calidad en los procesos de producción y de asegurar la consistencia en
los resultados. Otros en el grupo desarrollaron muchas otras técnicas y procedimientos
estadísticos útiles.
Durante la Segunda Guerra Mundial, las fuerzas armadas estadounidenses empezaron a
utilizar procedimientos estadísticos de muestreo y a imponer en sus proveedores normas muy
severas. El War Production Board ofrecía cursos gratuitos de capacitación sobre métodos
estadísticos, que se habían desarrollado en Bell System. Su impacto en la producción durante
la epoca de guerra resultó mínimo, pero el esfuerzo formó especialistasen calidad que en sus
propias organizaciones empezaron a utilizar y ampliar estas herramientas, por lo que el con-
trol estadístico de la calidad se hizo ampliamente conocido y se adaptó gradualmente en
todas las industrias de manufactura. Fueron desarrolladas las tablas de muestreo llamadas
MIL-STD, por estándar militar (military standard), que todavía se utilizan ampliamente. La
primera publicación profesional en esta disciplina, Industrial Quality Control, apareció por pri- T .
mera vez en 1944 y poco tiempo después se fundaron las sociedades profesionales, particu-
larmente la American Society for Quality Control (que ahora se conoce como American
Sciety for Quality).
Era posterior a la Segunda Guerra Mundial 1
Después de la guerra, al final de los años 40 y principios de los 50, la escasez de bienes civiles

ii
en Estados Unidos hizo que la producción fuera la primera prioridad. En la mayor parte de
las empresas, la calidad se mantuvo dentro del territorio de los especialistas. La calidad no
era una prioridad para los gerentes generales, que delegaban esta responsabilidad a los ge-
rentes o administradores de la calidad. La administración general mostraba poco interés en
 Pmte 1 El sistema de'

mayoría de ias principdm empresas estadounid- instituyeron extensas amp

M o r a de la calidad, d w a d a s no s6b a m+@ la operación interna, sino tambih
tisfmer a los dientes externos, . I , ,_ S ,

ti6 en palabra de uso comtin entre los ejecutivas a o ~ t i vAunque

~ . ya hcSa

la
-a Clinfnn.(vdased
rni~sde calidad. Muchos estados
~ I 1 Introducción
Q a la calidad

'&M Power Systems+con sede en h&?squite, Texas,
n ,t1mple:l%.2,4!Cüp&mnas en la fabricacidb de sistemas
, Z e ~ ' eléctrica
$C a de potencia para equipos de Cie-
mm~t.rtai&m, A pesar .de que la empresa se hizo
merecedora al Premio Deming de Japón en 1994, en
' -W,iqioi6 s u camino hacia la calidad para mejorar
Paca. &tenerlo, la-enpresa .pmentb una &- 1
tud de 400 páginas y sije& a administradores a
cuatro .diasde interrogatwios,por parte de Eos exa-
minadora japoneses. Se pidió a todos los addrds-
trad~hesque m tres minutos describieran sus m-
pomabilidades y que respondieran las pregmtm 1

ahmorkda Power and Light.

- A prbeipim de.lW2i AT&T Power Sptems tra-
k&j&asesores
m 'de la .Uztbn of JapisneseScientiats
& i @ d i ~ mWSE) m para pon= e& p r M c a pmce-
m d t i m d m h i ~ ~ m de
6 nhcalidad totd.Amediados
: ;& 1993 invitaron a los expertos TUSE vara que iuz-
mentado seis v s e s gu base dedimxbs y ha reducida,
sus hvmtarios a h niitad.iPara idamar y paner en
práciica b mejoras e apoya en &si de 250 equipos
de e ~ ~ p l d s s .
t :. . 1

ZEi a1
---- Premio Deming.
----

bp del futuro
de una muy amplia concientización sobre la importancia de la calidad, muchas
todavía luchan por integrar la calidad en s u esfuerzos administrativos. Un estu-
1991 por Ernst & Young y la American Quality Foundation encontr6 que
sas estadounidenses están empleando información de calidad para evaluar
mto por lo menos una vez al mes, en comparación con 70% de las empresas japo-
18%de <osnegocios estadounidenses lo estaban haciendo menos de una-vez al &o.
comparable en Japón era de 2%) y en Alemania 9%.En Estados Unidos las revisiones
mas finanzas y las ventas se dan mucho más frecuentemente que las revisiones de la calidad.
tendencia sigue en la actualidad.
movimiento de la calidad ha resultado en muchos éxitos, pero también en muchos fra-
,Cuando una iniciativa de calidad fracasa, por lo general se debe a una mala adminis-
y no a la corrección de sus principios. Toda la retórica relacionada con la calidad ha
ado a algunas personas a criticar su valor y su impacto. Los escépticos continuarán deján-
se escuchar, pero los principios de la calidad seguirán siendo los cimientos de los sistemas
administración de alto reñdimiento. En octubre de 1997, el 13er. foro anual de calidad,
do por Texas Instruments, AT&T, Eastman ~ ó d a Cornpany,
k USA Today y Arnerican
for Quality, se difundió vía satélite a más de 110,000 espectadores en todo Estados
;s. Eñ el ~ & ~ o s i otitulado
, "Cómo competir en la era de la sociedad en red", Tom

k4 todos los aspectos de una organización ganadora. LO;

. 3 profesionales de ia calidad, &en-
&tanto, "necesitarán tener habilidades empresariales y funcionales en el diseño, manufac-
10 Parte 1 El sistema ticr

XEROX~RPQRATIONBUSIHESSPRODUCTS
AND SYSTEMS

asamiento de clcmmentcls que generm másde la de irtdtmb5.a.

joeas de calidad queridas para atender k nece- cismme~w.

DEFINICI~NDE LA CALIDAD

profesión de la caiidad ha d d o y madurcydo. Ni asesores ni profesionales están de

en una definición universal. En un e s d i o se pr0grmt6 a los administradsres de 86 e
del este de Estados Unidos que definieran la calidad, y se produjeron docenas de resp
que incluian
a. perfeccibn
consistencia
diminación de desperdicio
rapidez de entrega
cumplimiento de políticas y pwedimi&tos
proporcionar un producto bueno y utilizable
hacerlo bien a la primera
agradar o satisfacer a los clientes
* servicio total al clienteS

organización e r n p r ~ r i a l . ~
l
Criterios basado en el juicio
Una idea común sobre la calidad, que a menudo utilizan los consumidores, es que es m
sin6nimo de superioridad o excelenda. En 1931, Walter S h e w b t definió por primera vez iti
calidad como la bondad de un producto. Este punto de vista se conoce como la deñriid*
 i Parte 1 El-sistemade didsd

Criterios basados m el valor

-
Un cuarto enfoquo para definir la calidad se basa en elvalor, esto es, la relación de
I$Bld Q, a a W @ & con el precio: Desde esta perspectiva, un producto de calidad & aq*
que es tan útil,como los productos de la copipeten<ia .y que se ende a un precio inferior, y
aquel que, teniendo w precio' com ,arab&, ofrece,unautilidad superíor o una sa.%facW
cf
por la que uno pudiera a q&ir un producto gerié@qoen Jugq de n o con
sif.pRerior,
isgistrada funciona tan bien como el producto de m&c~,registrada,pero a un p ~ ,,~. $ -
lerior. ' 1

Competir con base en el-valor se $onvdrt$6 a ~iui.cipiqde b s 90 m una estrategia &<P

cjy: los negocb. Prpster & GambJe, Por ejemplo, instituy6 un co&opta llamado precio pcp
ylpy al ofrecergro41uctos a los bajos precios ("todos 109 dias" en un intento por con*
restar la práctica común de los.consumidwes de gdqairix la'iaFa qw en ese m q e n t o , g @
en oferta o venta especial. De esta manera, P&G esperaba obtener cierta lealtad hacia la
marca por parte de los comumidores y ventas más c o n s i s t e lo que dpía ventajas si@
nificativas a su sistema de fabricacidn. La competencia demanda que los negocios busquem
la.sakisfacci6mde las necesidades de 10s c ~ e d o r e asmenor pkecio. El p d @
de valor p a ~ ala calidad incorp~1:am a meta de la m p s de e c p d i k las chvactmistims
del producta ((e lado del cliente de la calidad) con eihiencias internas (ek~hdode Eaa;
aperaciQnes).
' r'

C r i t W basados m-lám m f a l d u r a .. . J

&a quinta d d & p de'la d i d a d se b a s i en l? manufa&{, Égto ek+ d&e br&iad

como el multado deseable de una prActica de ingeqiería y de m u f a c m a , 9 de@, dql
cumplimiqnto de las ecpecfi~~~icwre~. Lag espe&caciones son ,metas,y tokancias deteqn2mCigg
por los &adores de los productos y de los servicios. Las metas son los valores ideal& que
debe conseguir la producción; se especifican tolerancias,,porqw los d i e d o r e a m-
que es imposible cumplir con las metas de la manufactura todas las veces. Por ejemplo, la di-
~;nensidn& una piza epude &-mI "0,236m 0.003 B t o sipi.fica& que 11~ 'M,
&to es, el valor id&, es de O& emrúnetmq y qae la variación permbible & & O.O@,cm,
pas lo que d q u i e r b d f i en eíwatqp'ck 0 : S a 0.2396entfmetrtusbe&dem cama
a ~ b ly eseddice que está &mforme ~ a estas a ~ ~ c a o E ol3eb n ~ misma
r ~ fl
a
sevfdos, "la llegada a ti!empMclie iui avión se puede definir como d m f r ~ de 16 tninM &
t b m p & I q a & programado. La meta es el tiempo pgrarqdo,y la tolerrancia se éf&
3
como de 15ninif2os. J ., - 1 1 , 1

Para la~C&ots Companp (dase PnF( .de kl~),

la caZMad es 'kspe&oearla m&&
fadura de & ~ p d u c t oen el que las personm5@u&anconfiarcada vez que lo busquen", &
acuerdo con m d R. K&glyqen pskimte y ~ d i r e b genersllr de iljperaci~nenh tiave%
de d m a b d a s de odidad y de empaque, la empresa se asegura que sus pPOlda@b~
-~en&án el mbmu sabor ,mcualquier parte del mmdo en que lo adquiera mcomtmii&.
SJenarlas espcBad0n~ es de- &ve de la calidad, ya que no& da wna mjmm:de
medirla. Las ~ & Q m & i o w no timen, sin embargo, dng& sentido si n o ~ m A e j m ~
h p o r 9 a n t ~pma s ~ ; ~ ~ I ~ s U ~ W ~ W . I , , r .
4 '. , 4
< .T

Integrdbn de h s p ~ ~ s ~ t de
k la
a calidad
s I ., .?U
, , %. a .

La diversidad de & de&ici&. S& la m a d se pueden explicL,q e&nina.rl@ m&

principales dimensiones de calidad definidas por David A. Ganrin?
. ' r
l. Rdin?inrte.lks&acba&tiw .prinCiw da op&sci6q da $md&ta, ~~~o 4 up
,a u t o r s E ó v i l ~ a ~ j e m~~áo a, t a c , ~ ~ ; 4 i como
, ~ a aceleración,
ct~ distancia de Erenrt-
dapBiru'ccióai y &o. . , t , ,- I .
2. Caas$&@s:-msrlas uaéi&nesf' quiiin P ~ ~ d a i ctiene. i o Un aut&r&úrfl Ipeda'te& u&
dwep d. potanCaa, un&wadptase s ~ f W c ooun CD, í k m s a?nrihqpa y
reclínables. .. ,.! 11
F

C%@Wlo1 Introducci6n a la calidad

B.
..... .
~ P E DE
~ UU D A D
THECOCA-cd
COMPANY

. Un estudio b$xznacional de Lqndor & Associates, Cada uno de nosotros está comprometido con
l

.empresa independiente de disefio e imagen, mostró la calidad como una forma de vida; cualquier
,de mpwra concluyente que Coca-Cola es la marca tarea que vale la pena hpcerse, merece hacerse
número 1en la mente de los consumidores de refres- bien desde la primer? VV.
,,cmen todo el mundo. El estudio también mostró que Pugnamos por la excelencia y no aceptamos
,Coca-Cola ,totalmentecomprometida con h cali- nada menos.
1
dad La calidad es central en todos sus ingredientes, Sabemos que j a 6 s llegaremos a la meta. No
.instdaciones, procesog y empleados.,Resulta evidsn- hay ian k l . La calidad no es un destino sino
,,& en las &eras n o m s de la empresa relacianada una f q a de vida.
, c p a g g pu@ficaday su fe en una continua mejora
!, e9 tada la o]cg&aci0n, desde la línea de produccián La empresa dice: "Nuestro compromiso con la cali-
hasta h oficina del ejecutivo aásimportante. dad es algo a lo que jamás perderemos el gusto".
Los principios de Coca-Cola para asegurar la sa-
.tisfac&6n del consiEmidor se enuncian como sigue:
La calidad y la imagen no son accidentales s h o
de babajo duro y es- bieh Fuenfe: "Coca-Cola: A ast te foñ Quality", The Coca-Cola Company,
cado&. Atlanta, Georgia.

3. Cmfibihdc3d: -la probabilidad de que - un -produeto mbreviva- durante m perids

definido de tiempo, bajo con&iones de uso.declakadas. S& feicto- de eodkbilidad
la capacidad de un automóvil de arrancar en días fríos y la frecuencia de fallas.
4. Confomiltad: el grado en el cual las características típicas y de rendimiento de ún pro-
ducto coinciden con las normas preestablecidas. Esto puede reflejarse en el ajuste y el
acabado del automóvil, asi como en la ausencia de ruidos y chirridos.
5. Durubilidad: la cantidad de uso que se obtiene de tui producto antes de que se deteriore
físicamente, o hasta que sea preferible su reemplazo. En el caso de un automóvil, esto
pudiera incluir resistencia a la corrosión y duración adicional de los materiales de la
vestidura.
6. Capacidad de servicio: la rapidez, cortesía y competencia en los trabajos de reparación. Un
prapietario de autom6d pudiera'estar preocupado por el acceso a'refacciones, la can-
tiad de snfllas entre servicios de mantenimiento mayor y el costo del servicio.
7, EstéticbZ: la apariencia del producto, su sensación, sus sonidos, sus gustos ti olores. Por
ejemplo, el color $e un automóvil, el diseño de su tablero de instrumentos, la posición
de sus controles y la "erisación de conducción", por ejemplo, pueden hacerlo estética-
mente placentero.
8. Calidad pwcibida: el juicio subjetivo de la calidad que resulta de la imagen, publicidad y
nombres de marca. .Enel caso de un automóvil, esto puede estar conformdo por críti-
cas en revistas y en los folletos de los fabricantes.
Cada una de las definiciones de calidad examinadas en esta sección está enfocada hacia dis-
tintas dimensiones de la calidad, y ninguna de ellas las captura totalmente; por lo tanto, no
es de asombpa~que existan conflictos entre las definiciones. (Observe que las definiciones y
dimensiones de la calidad-que se analizan en esta secci& parecerían relacionarse principal-
mente con bienes manufacturados. En el siguiente capítulo se analizarán las dimensiones
únicas correspondientes a la calidad en el servicio.)
Aunque la calidad de los productos debe ser importante para todos los individuos en
todo el sistema de producción y distribución, la forma en que se wisualiza h calidad depende
de la posición personal dentro del sistema, esto es, si se trata del dkñador, del fabricante,
 Parte 1 El alasma de

cadetenia.

sada en el valor es la más útil.

- - -Necesidades
-------

Productos
I
y servicios

Flujo de la información
Flujo de producción -
---+
 C a ~ i t u l o1 Introducción a la calidad

la producción se cumplan las especificaciones de diseño y que el producto final funcione tal
y como se pretende, por lo que para el personal de producción la calidad se describe me-
diante la definición basada en la manufactura. Su meta es cumplir con las especificacionesdel
producto.
El ciclo de producción y distribución termina cuando el producto se traslada de la plan-
ta de manufactura, quizás a través de organizaciones de mayoreo y de menudeo, al cliente.
La distribución, sin embargo, no termina la relación del cliente con el fabricante. El cliente
puede requerir de varios servicios como instalación, información para el usuario y capa-
citación especial. Estos servicios forman parte del producto, y en una administración de la
calidad no pueden ignorarse.
Ahora resulta clara la necesidad de diferentes visualizaciones de lo que constituye la
calidad en diferentes puntos en el interior y en el exterior de una organización. Todas estas
perspectivas son necesarias -y deben incorporarse a una filosofía general de la empresa-
para resultar en un producto de verdadera calidad que satisfaga las necesidades de los
clientes.
El servicio hospitalario ofrece una buena ilustración de la misma en que distintas visua-
lizaciones de la calidad pueden afectar un producto en particular. La definición trascendente
de la calidad se aplica a la necesidad del hospital de promover y mantener una imagen de exce-
lencia, asegurando la competencia técnica de su personal médico, la disponibilidad de trata-
mientos para enfermedades raras o complicadas o la presencia de una tecnología médica
avanzada. Basados en este tipo de calidad se emitirán juicios subjetivos de los pacientes y de
organizaciones de terceras personas. Quienes auditan la eficiencia del hospital y vigilan la
uniformidad de tratamientos y consumo de recursos definirán la calidad de acuerdo con
dimensiones basadas en el producto. Esta diferenciación de la calidad es predominante en las
oficinas gubernamentales y las empresas que se ocupan del cuidado de la salud.
La percepción de los pacientes sobre la calidad de los servicios de cuidado a la salud se
enfoca en criterios en el producto basados en el usuario, y sus expectativas son elevadas, en
razón de mejoras en cuidado médico ampliamente publicitadas, adelantos en tratamien-
tos terapéuticos con medicinas y cirugía de punta. Esto ha aumentado la presión en los
hospitales para proporcionar una diversidad de servicios para llenar estas expectativas.
Conforme se incrementa la demanda por un servicio sin tacha, el personal médico y los ser-
vicios auxiliares deben poner su atención en la definición de la calidad basada en la manu-
factura. Éste es el punto de vista de las oficinas de acreditación y de la profesión médica, que
exigen conformidad con diversas prácticas y determinan los requisitos de licencia para el
ejercicio profesional.

Calidad impulsada por el cliente

Las definiciones oficiales de la terminología de la calidad fueron estandarizadas en 1978 por
el American National Standards Institute (ANSI) y el American Society for Quality (ASQ).I0
Estos grupos definieron la calidad como la totalidad de las características y herramientas de u n
producto o servicio que tienen importancia en relación con su capacidad de satisfacer ciertas necesi-
dades dadas. Esta definición se apoya en enfoques basados en el producto y en el usuario, y se
impulsa por la necesidad de entregar valor al cliente y, por lo tanto, de influir en la satisfac-
ción y la preferencia. Para fines de los ,años 80, muchas empresas habían empezado a utilizar
una definición de calidad más simple, aunque poderosa, impulsada por el cliente:
La calidad es cumplir o exceder las expectativas de los clientes.

Para comprender esta definición primero deberemos entender el significado de "cliente".

I La mayoría de las personas piensan en un cliente como el comprador final de un produc-
to o servicio, por ejemplo, la persona que quiere un automóvil para su uso personal o el
huésped que se registra en un hotel. Estos clientes se identifican con mayor precisión como
consumidores. Claramente, el fin último de cualquier negocio es llenar las expectativas de
los consumidores, pero antes que un producto alcance a los consumidores puede fluir a
través de una cadena de muchas empresas o departamentos, cada uno de los cuales le agre-
 Parte 1 El sistema de

aeamab p d u c i r 106m t c m s y a
sa&Me, La empwia a c e m
es proveédora de la planta
e q m acec&a, y la planb de ensamble es
se lesconoce- e l h t e s exkmw& ' , ,

b h D &&S de p r u v e d o d
~ e n b de k mienta. El departamento de
e#mp10, es &ente interno del dep-to de nraqdklado y los a
clientes internos del grupo secretarial. La mayor parte de los negados

.mun poducb de baja c

computarizado de resenraciones de hotel dificulta que los empleados de reservaa

tott4mmk ~ a d í dedmebb
h c b h e n k , pues permite
y cs1á1esim t 2 c m t r i i m
de.sw imtmdores y de sus

empsai& japmeses. E1 fnkmationd QualiV Sbdy Tbp ti=:

productos y s e d o s eon L
z
w en kw expectativas de l a &ente% eran de

El p d - e y dimdm gsmerzil dq P u j h PWwark T m b n !?y

Estados Wnidos &.Mjtm ddaró:
, "1Mrestrus dkntes son.inteligentes;
Enme1~em competitivo
o actual no puedan permitirse temer mil proveedores me&a@@
Desean tener unos pcas pero excepCaondesrf. t. L~ m ;!l. : , I , P

' r
8 :1 ,. . I I
.1 -"
I

. '1J j ~
~ALJQADEN LS
$&MAS DEPRODUCCIIÓN ,' 871
La producci&nes el proceso de convertir los recursos disponibles de una orgaNzaci6n &@
ductos, bienes y servicios. El conjunto de actividades operaciones invalucrad$s
producci6n de los bienes v servicios de una organización se cofioce 'como sisteha'd"e

manatfacw, 6 s oqap@ariow&servicio también w n s i s t q a s

., Un ~+haw& prl.wei6q tiene tres csmponqtes prindp&s:,

la aprobaci6n de préstamos.
1 , .t.

Durante muchos aiios los negocios estadounidenses concibieron sus sistemas de pm

ducerbft b c i h e n ' ~ fcom
e murallas lbciaa&*; swpurí.tas de vista-= &mbm
nmienta &w &€M&'campanen~, exxluyendo cdt@w's~i13ideraci612respecto a'$
clientes (tcirtt~iaternos c m b M
pi"odu&6n dieSde unrpunt.o'de 3W
a y u d a &a J&@n &'su esfuerzo de 6-n de
corrsidkratía m d t m d e p&&n a m ~gnkpwde Endustrids japoneses (que col&v&
mante~&peenkabanap~0-damerrZ.e 80% del eapitai de la nacibn) utilizando un
 Bme 1 El akmma de

exférnos. Una oTganizaCi6n d~3i,buscarp@iMicam&te inf~ipiaci6nde lm cliep+ii:

p t a s como las siguientesayudaii a d&la calidad organihacional:
,&u+$ productos y servicios cumplen con sus expectativas?
-',
¿CuiOle9 no?
¿Qué productos o SBrvicios que no este recibiendo necesita?
I
~Esrdrecibiendo producros y dervicios que ns pecesita? .
C

zas, compras, facturaci

cruzada, existe el peligro de que
cificas intenten optimizar las acti
tividades de la organización en
gun-:
~Qud
productos o servicios son de mayor importancia para d cliente (externo#
~Qud
procesos producen esos productos y servicios?
¿Cudles son las entradas clave para el proceso?

> _ ,

vicio al cliente qu% se oSip;inan

incluyen los mquemmieptep
y el costo. Pma cada una ,de

¿Cdrno se pueden medir los requerimientos?

¿Cuál es el astándar especffico para cada medida?

Al ver una organización desde esta perspectiva, se

ii&des de t&& los emplegdoS en'la bw~re?de á&k'
enkhw su bmci@nmel Ntrel o r g ; ~ c i m a i ; l o s
pmxsos, y @&S l ó elhpleakios
~ deben comp"n

CA.LaDADY RESUL- DE LOS NXGWIOS . .

cm mPs dtas en ;la-compekenckpoit

se muestra en la figura 1.31Las lipeas w m t i n ~ ~ ~ efectm

r n w ramales;
~ las k a s p w
teadas indican la EeffoWtacibn de infor53iaei6n necesaria para una +a ~emthl;la.~
 ..
Pwtzaci6n
en el mercado

Utilidades

reciente sobre a p m x h a d a n i ~1.800 ~ i $ v o h p . , redbada por

L $1 ,

d; S f W o m Wem Y
-
,
&&menh*ci6n
G m p (véaa9 P@l de cali-
prodiicesQ%cg~~.~*
2 ' 1 , . ' , ! '1'
 Parte 1 Ef sistema de eelkd&

TEXASI NSTRUMENTSDEFENSE
SYSTEMS& ELECIRONICSGROUP

mia y los innovadrQEes

p
& como los

al-
dimient~pm

N#bnat Inefkute @fStandaFíde and Twhnalw bprtment of

8 1 . 8 4 ' :! i"l.,<

de tiempo perdido, y tuvo los desembokos más elevados por reparto de utiiidades y
par incentivos.
La poductividad dc!los empleados de Motorola se mejoró 100%durante el periodo de
1988 a 1994 -una tasa anual compuesta del 12.2%- a través de un mejor diseño, una
mejora continua en la reducción de defectos y a una mejor educación y delegación de
autoridad en los empleados.
Solectrsn, al enfocarse a la satisfacción del cliente, experimentó un crecimiento prome-
dio anual de ingresos de 46.8%, y al enfocarse en la calidad del proceso observó en un
plazo de cinco Mtos un crecimiento promedio anual de ingresos netos de 57.3%.
En Globe Metallurgical (vease Pefil de calidad), de 1988 a 1992 las exportaciones cre-
cieron del 2% al 20% de las ventas, en tanto que las ventas totales crecieron 24%

El departamento de comercio informó que una inversión de 1000 dblares en acciones

excedieron el S&P 500 en una relación superior de 3.5 a 1, consiguiendo un rendimiento de

380.2%.
 tulo 1 h t ~ u c c i 6 na la calidad

tasa de acadentes,
wdustria en 1985, en

AD Y VBNTAJACOMPETITIVA

.& Bt6 impulsada por desecay necesidades de los dientes. Una empresa le da un valor a
< r 7 . ~ u ciíaám
s que no brindan sus cornpeti8ores.
& .&fecbia ung conaabuei6n significativa a l i1xito del negocio. ..

w ,
r . . ,. le..'
7 i
1

Cada una de estas características se relaciona con la calidad, sugiriendo que la calidad es
fuente importante de ventajas competitivas.
La importancia de la calidad en la implantadh de h a ventaja competitiva se dernostr6
los 80 mediante varios estudios de investigaci6n. PIMS Associates, subsidiaria de Strategic
anning institute, mantiene una base de datos de 1200 empresas y estudia el impacto de la
caiidad de los productos con relaci6n al rendimientocorporativo.16Loc investigado
han descubierto que:
La calidad del producto es un determinante de ~hportartciaen la redjtuabili

nem m3ps mwados. . '1

~a calidad es* ~ltxionacia y gignr~cst~amegtq
m n la tasa de retorn* sojq
invepi6n que e$ más elevada p w p
del mercado. (Los estudios de P W
tos se perciben con una calidad
ventas que ~~
La b&6n de uqa

Todos esbe dernentixs @en rasumim como en la fi+a 1.4. El valm de un p d d

en el m m d a estal w f l u d d o por la calidad dd su diseiTo. M-ae ett asw%%
'talese&

La no solamente 'es gratuita, sino que se trafa de un verdadero y honr&dÓ

generador de utilidades. Cada uno de los centavos que usted no gaste haciendo las
- cosas m&araM ~ Q Z an uez de, ssmnviwte-en media w%awo qua se agrega di~oct- -
tamente en el último rsngldn de las resultados. En esros dlss de "sabrá Dios lo que
wurrirB rnatiana a nuestro negocio", ya no quedan n;iucha$ maneras de hacer una
mejora en las utilidades. Si usted se concehtk en.hbcer'unb:ce&za de la calidad,

J 4 .-
Figura 1.4 ~ i l i ~ y
1
a rentabilidad
d
r

Valor percibido
-+ Precios mbs

-gflhs
mhs elevado elevados
1

Penetración mhs
t Ingresos mas
elevada en el mercadp
J:

Rentabilidad msls elevada

Y Y A t O E PWSONALES

o en el &citodel negocio
_S.)'% de todos los que
eaa tengan ini&tivas

cer lina contribu-

. ,
 Parte 1 El sistema de calidd

Figura 1.5 Un ejemplo de una lista de verificación de administración de la calidad

total personal

Semana de:

Clase de defecto L M M J V S D Total

Búsqueda de algo extraviado
o perdido por más de 20 minutos
No descartar basura recibida
para el final de cada dla
. J
Dejar una pequeña tarea en la pila
de "pendientes" más de dos horas
No responder o contestar una carta ., I

o llamada telefonica en 24 horas " 11

- -

Falta de claridad en el establecimiento

de requerimientos y de plazos de entrega
Lectura "de inter6s general" en exceso; por I
más de 30 minutos (por días de la semana) L

No proporcionar una oportunidad semanal

de retroalimentaci6nde una clase
Menos de dos horas de escritura por
día, cuatro días a la semana
Menos de 8 horas de sueiio
en una noche de semana
Menos de 3 periodos
t
de ejercicio por semana
1
Salir a comer con la esposa
menos de una vez a la semana
Menos de media hora de meditaci6n
por dfa de la semana

para elaborar una lista de verificación de la calidad personal (véase el proyecto posterior-
mente en el capítulo). Note que cada uno de los elementos de la lista tiene un resultado
deseado, una manera de medir cada uno de los tipos de defectos y un marco en el tiempo.
Tanto las clases de defectos en el trabajo como personales aparecen sobre la hoja.
Sergesketter trazó los defectos que observó durante los primeros 18 meses en su propio
uso de su lista personal de verificación de calidad en una gráfica continua, como se observa
en la figura 1.6. Muchos de los resultados fueron asombroso^.^^ Por ejemplo, le asombró lo
mucho que no estaba contestando llamadas telefónicas ese mismo día. Descubrió que no
tenía ninguna manera de contar defectos relacionados con correspondencia. Como resultado,
empezó a fechar la correspondencia al llegar y fecha a la copia de archivo de la respuesta.
Ninguno de los elementos que midió estaba en la categoría de las "millas de 4 minutos" y,
aun así, inició con una tasa de 100 defectos por mes, pero éstos se redujeron de manera drás-
tica simplemente por el hecho que él estaba consciente. También observó que, cuando una
persona comparte una lista de defectos con otros, ellos pueden ayudar en la disminución de
defectos. Cergesketter notó: "Los invito y reto a que empiecen a contar defectos. Es imposible
disminuir defectos si no los contamos, y razonablemente no podemos pedir a nuestros aso-
ciados que cuenten defectos jsi nosotros mismos no lo hacemos! Verdaderamente creo que, si
varios miles de nosotros aquí en la Región Central empezáramos a contar defectos, los dismi-
nuiríamos y nos diferenciaríamos de nuestros competidores de manera significativa".
La calidad personal es ingrediente esencial para hacer que se dé la calidad en el sitio de
trabajo, y a pesar de eso, la mayoría de las empresas lo ha menospreciado durante mucho
tiempo. Quizás la administración, en particular, ha operado en el entendido de que la pro-
moción de la calidad es algo que las empresas hacen a los empleados, en lugar de algo que
hacen con los empleados.
 24

7.lo que este principio realmente significa.

e anaLizados y de mejorar. Utilice gráficas para trazar y analizar los resultados

del proyecto. Esto es, el objetivo principal será el beneficio individual, y no "una nota"
 Pam 'f J
Et sistema M

Semana de:

.., ,,. J :I 1 (.>fl',3

*
I
1
I 1 sb
4. F&h elegirse de 8 a 16 elementos para registro de control y mejora personal (v&s&
la Mbla 1.1). La lista adjunta de estánQ~po@dqyb fai lista Q e v - 6 q p e
d t m tiüi. Sin embargo, los participantesno hhitados a usar solamenteel&

31..

,- B.r

I y

sea demasiado a u ~ ~ !
7. Apraxímadamentk a la mitad dekperioelo ~ dp W M ~ e mo , m W W
meso.El infonne M del pmyecto piloto de&&
& -&&y'&$fd* m a d &sT&
 hi R&ke las notas des~u6sde cada clase
' d ' p ? les llampdas iele~nicasa TO rninutbs siempre que -a posible
%ti hS,de'díer tioras de televisidn por$emana
adentefno utilice el peit6do de siesta del despertador
las asignaturas de laeturasegún la fecha de entrega
@o cm h v e esquemade lo que debe hacer W b s lact dies
&.plan-cotidiano todos los dfas
essaleres en vez del elevador J

un-seguitiiienta& los ~ontectosde trabajo dentro de las sigubntes 24 hora$ 1

wia. bibliotaca .(oen slgBn otro &o ailsncioso).fbaca eyitar Enterrupcionee
erawi&ma & la vez mientrae está estudiando
b ' m n e r a necia en intentar aclarar un punto wnkssrr Co un 'pmlzlema") o un
6rnpW-ocwando este trebydo; dejelo a un lado y r#Qrne p a s t e d o m e n t ~
par
k,&10 minutas.
d~ma@isdo tiempo en astividades rutinarias; por ejemdo, no mes pe 15 minutos
radwq el tiempo de esep a no mhs de 20, minuto+, ,
.
bres de las psrrranap a quienes ha sido presenta,& -<

@$#!o h,nocIPdM ente$ de media noche

as tareas de manejo domestico en casa, departamento o dormitorio aqtes
- -,
ano defacturas, antee de su fmha de vencimiento
34&b
nlsmias dietéticas, cono comer vegetales y evitar qrasas lisea especlficol) ,
&ti PQJWQ de cerverao de cigarrillos (jwa especlficol)

ry. V. ~ o i ~ ryt 'Beihard

s t y ~ e r ~ d n aAl : F O U - ~ ó for
F. Cergesimter. ~ u a ~ i 1s n ~ataiQ U ~ I H ~
m F W h. lrns,'~.35.

reveló su análisis?
6 asted lo mismo que Cergesketter cuando descubrió que en m breve periodo
elementos desaparecfan como problema, simplemente porque empezó a me-

se sintid respecto a analizar sus defectos "con otros"?

LATRANSFORMACIONXEROX~
h Xerox 914, primera copiadora sobre papel ordinario, su rendimiento sobre los activos estaba por debajo de
se htrodujo en 1959. Considerada por muchas per- 20%. Su ventaja competitiva se debfa a patentes
ef;)mscomo el producto comercial de mayor exito en fuertes, un mercado en crecimiento y poca competen-
k,bF.aria, creó una nueva industria. Durante los años cia. En este tipo de entorno no parecía existir mucha
60,Xerox d 6 rápidamente, vendiendo todo lo que necesidad de enfocarse en el cliente.
Durante los 70, Ii3M y Kodak habian entrado en el
C producir y alcanzando ingresos de 1000 millones
de dólares en tiempo record. Para mediados de los 70, negocio de copiadoras de alto volumen, el principal
 Parte 1 El sistema de
1

mercado de Xem. V W emp-.igpesas in€ai$iuL 0 , Q jf&jOf a c$idad, es IáIáfarradi todo

"

jem copiadoras de bajo v6lumen afta caIidad,'mérca- eSpleado de ~ e r o x .

do que Xerox virtualmente habia ignorado, y
establecieron las bases para pasar al mercado de aito
I

volumen. Además, la Federal Trade Commission acusó

a Xerox de monopolizar de manera ilegai elenegocb de
copiadoras. Después de varias negociaciones, X m x 1. hwpbar la d i d a d como principio W m
estuvo de acuerdo en liberar aproximadmente 3S00 neéyociasenXemxyasegmarseqiaek
patentes a los competidores. Xmx pronto empezó a dicha.calidad sea tarea y fesponsabüid
perder penetración en el mercado, a favor de competi-
dores japoneses, y para principios de los aAo8 $0 se
encontró ante una seria a m m c o m F % por parte occdectivq,p r o ~ o n e n a rwstzm ;
de los fabricantes de copiadoras de Japón; la penetra- clienbes:extenos e internos p d u c t o s y
ción en el mercado de Xemx bajado a rnen&de innmadsnis que satisfagan~bbhenksus
50%. Algunas personas predecían uie.Iucf0 v e h 'dada pmkmks y latentes. S

empresa no iba a sobrevivir. Se estimaba que los sea- 3. Establecer, como una f m de
condidonamientos, el desperdicio, urrsi inspedei6h de acbnhi6tradC5n y de t r a h p
excesiva, negocios pedidos y otros probleinas le mh- todas 1& perkms de X m x
ban costando a Xemx m& de 20% de los ingresos, que cantPnua una mejora d e
en 1983 alcanzaron aproximadamente 2000 millones de miento de lo# rtquerinii
d6lares. Tanto la empresh c m su sindicatoprincipal,
~demás,'elliderazgo a través de L &dad e&
Amaigarnated Clothing and Textile Workers, estaban
do a alcanzar cuatro metas en t o c b las actividad
preocupados. Al compararse a sí mismo con sus
xe~gx.
competidores, Xerox descubrió que tenía 9 veces más
proveedores, 2 veces más empleados, tiempos de ciclo 1. Meta ael cliente: Conveme en una o
del doble de largo, 10 veces el número de rechazos, y 7
veces la cantidad de defgtos de manufactura Gpro-
ductos terminados. Resultaba claro que se requerían 2. Meta de empleadas: C ~ a un r entorno
cambios radicales. mundo pueda estar orgulloso de la o -
En 1983, David T.Kearns, presidente de la empresa, y sentirse responsable de su éxito.
se convena6 de que Xemx necesitaba una estrategia de 3. Meta de negocios: Incrementar las utilidad? y
calidad total a largo plazo, así como un cambio en su presencia a una tasa más acekada que la'dd
cultura de administracióntradicional. ICearns estaba mercados en los que compite Xem. ,
consciente del 6xito de m ,subeidkaciajaponesa, Fuji,.en 4. M e t a d e p r ~ U t i l i z a r ~ ~ p ~ s ~
i la puesta en práctica de laboms de ahinistracih de ia
calidad, y varios empleados de Xerox le sugirieron insti-
q a a través de la caiidad en todo lo sfue
Xerox.
I tuir la administración de la calidad total. Nombró m-
equipo para que e s b o m una esbtegh de calidad para
I
1 . Xerox. El informe del equipo indicó que instituirla
negocio, Todas las actividades, co
I requeriría cambios en comportamientos y actitudes en
de los productos, la distriiuci6n y
toda la empresa, así como modificaciones operadonales
en sus prácticas empresakdes. Keanw determinó que
Xerox iniciaría un método de administraa6n de la cali-
dad total, de forma que se tomara el tiempo de "diseñar
lo correcto desde la primera vez" y que el esfuerzo
involucraría a todos los empleados. Kearns, junto con
"
los 25 administradores superiores de la empresa, escri-
bieron la política de calidad de Xerox, que dice:
''
Xerox es una empresa de calidad.
La calidad es el principio básico de-losnegocios
para Xerox.
La calidad Ssgnifíca proporcionar a nuestros
clientes externos e internos productos'y servidos
innova&&, qlie satisfagan totalmente sus
requerjmientos.
 4 , ~ m : i . : .-C;':l
..:P , p? r:.'?fii, - A ~ d . ! ~ f.-

a,! ?.a & a O&&p&w.,%w

, ~ a@ *A 'P i ;~r
3

., 1 , 1:..
% i r - , A
1 h! -f.
: 1

l. wpeetos de-la ~rhctkade acimW&aa¿h de

Xerox a p o y m 0 s i * ~ q ~ -
' 1. , .. 1
..
:.a.!i,>~K
' . .
h HISTORIA DE CAL!DAD
. - DE -C A ~ l l l . A f
.
,m+:*i .$ f.ir4~; i o - ~ b A ~L,,I;*;;.~-w,
A!,< ~~b :b~ .&liw~
 ol bitrodwxi6n a la calidad 91
3.-Aíiww ks,obj@&osg, corto plazo del negocio
expectativas. Un ejemplo del enfoque con las metas.y, p h de acción desarrolíados

J. D. ~~r ind M ates. .

, . ' ( 4

Temas elave pa@afanábis

i - :
. - . - -.

"'&&&,. ' ,

Cuatro influencias significativas impulsaron la "revolución de la c$ll.&d" en Estados

.fBi&% en lbs WS la pesión de los comWdm&s, 40s cambios en tecmolcij@i, el pen-
samiento administrativo obsoleto y una pkrdida de competitividad naclmal. La cali-
los . r...., ,. , .cm, .*.. .., . Id.

t.] . C . . 8
 33

- . -

l 1 1 i . S .j . . 1 , ., .

l :' ,r: .,f L<',-< ..

?m -,>:r, ~ y,.,.l!.l*>
, :,: !+.Y
.
. <-'.!
.
38..
.
.' !

.1:., , . .!:
. >

- . . ,-,.

. .
;,b. , ...+,.; 13 , 8. < ?,,-,

. l ! 2. , !, .,;,,, ' .';

. , .
. ..
,
1
. ,.j,
'
,,-; ;
(i-~.:,,..,...-&;,. 3: G-,.,#+::. >,-!T,

., \ \
. , , ,,
, \ .m- ; ,a,, ,. >-.*,J ,
f.' 'R., ! . ' ' ,\\(:' ,

1. EL PROBLEMA DE LAS TRANSMISIONES DE CHRYSLER~~
Chrysler fue pionero en su inmerrsamente popular
minivan en 1984, que prácticamente se convirtió en el
producto de mejor venta que la empresa haya fabrica-
do jamás.En los siguientes cinco aAos,Chrysler obtu-
problemas iniciales, Chrysler continuó utilizando la
transmisión. Mientras tanto, e1 CentrU de Sgwidad
Automotriz, un grupo de consumid- que vigila la
industria automotriz en Estados Unidos, hizo público
el hecho de que Chrysler m había probado la trans- '
mici6n antes de su introducción. Los datos sobre que-
jas de propietarios y la frecuencia de las "paraciones
apoyaban lo dicho por el grupo. Aproximadamente el
20 por ciento de los propietarios habían estado infor-
mando problemas con la transmisión durante el primer
año de LLSO.
& COMPANY
ii. DEERE
Deere & Company es un fabricante ifder mundial de
equipo agrícola, industrial y de cuidados a prados y
jardines. Debido a los intimos vínculos de la empreSa
con la industria agrícola, el ren-nto corporativo,
tanto en ventas como en utilidades, sufri6 entre 1984 y
1987. En ese pedodo, la empresa hizo ajustes en su
mezcla de productos y procesos de manufactura para
poder competir mejor en el entorno global. El objetivo
de Deere era convertirse &I el productor de más bajo
costo en el mercado que servía. El siguiente texto es un
extracto de los informes anuales de Deere.
1984
A pesar de una baja demanda del entorno in-
dustrial, el reto es hacer lo que hacemos me-
joc proporcionar mds valor por cad8 dólar
del precio de adqulsici6n. P m ello se reque-
rird eficiencia a bajo costo eff todas las f8-
cetas de nuestro negocio, lo que implica ser
mAs flexibles y decididos en la adopcidn del
diseño y tecnologias de manufactura mds mo-
dernos.
Sistematicamente se revisa el diseño del
producto para dar un rendimiento mejorado y
una mejor calidad a un costo menor.
Perts 1 El sistema d$
e *
Paiñ d modelo 1991, Chrysler a
mente el di- del ,*v pero
la transmisión prsblemiitica como equipo es
mayor parte de los motores más grandes
tx-ammbión en particular, así como
,
Nuevas tecnologias de manufactura, co- '
mo soldadura par robbt, han permitido a las
empleados de Deem hacmse mds eficientes,
al mismo tiempo que pueden producir
compbnentes de 0gIMad más elevada y más
uniforme.. Subyacente a le mayoría de los
1986 {Le economfa aQrícotaera baja.J
Volúmenes más bajos de producción estdn
obligando a los fabricantes estadounidenses a
considera'r la obtencidn de componentes y
piezas fuera de la erhpresa. Lm'OEM [fabri-
cantes de eqw@ooriQinall están reconocien-
do la v8ntaja ~ffoh5giclade Joltn Deare y le
estan pasando sus cuentas, lo que da como
resultado un aumento en el volumen de pro-
duccidn.
Conforme mejoramos nuestras operaciones
existentes y nos ampliamos en negocios nue-
vos, pero relacionados, nos guiamos por los
mismos principios que hemos seguido en toda
nuestra historia, aquellos que expresan valor
excelente para nuestros clientes y un trato jus-
 ~e-@wüf+
mq&m@s- g .Xqn- qxr- ,;,
ft&~ncfa c d e b p k &dmfsin~f~ d- t:

. d~&~&d. . . , , . , J . t i T
E&@ contiya& c,oflpl.rnim cqn k mw- >,

I@nd@ de 19si ~wprJycaOf8, trsvds de gwpn4es .,

dessmboh í n ~ s t i ~ ~ a c Y desetpIip
Bn
cqntribuidó ai ipconocimiento dq. los pro uc- ,
tbs .l&n Detiti9 Corno' di3+ hdsi -cidtidad
,
P' +

s n efmek~a"0; '* * , . (2 9

ESW' a u w -iep~~n-~t?&w
, V& & ~ - ~ d 8 ~ ~ B ~ í t j tt &&&id:ñ 'CBn-

-. & d a wJ:are t

LpS 9delamq e0 .b&~w'a$<~y ,-

#e Johq Qmw@e@&@.
de f&wu@~Eul.a, &de
.f-nder Xa /he+contra d w s f ~y perrnitap q la
ampre.s-4qnfoqaeem@primordialmenq gn lo
, . que d-, ql c!lents, . , . O S< . p

lsw ' .ill

. , <, 9 r ' .

~ ~ U & Q Zde gUik@ W S@,

I ~ Q Srngrr@$&3 @JM
empresa gon mn andguas wpe f& m w t i l e
misma, principios corno la integrided, la @i-
d d r y el yaSos e m n y q q RMMW Y e-, ,,

I
_ cim, y k estima e,n 4 B~AQ, la .mpreás -$me a
su9 clber~as~ d i s t t b u i d d ~ titnphdost &' +S '

priacr'$&s qw nos bu/an' hin ,sefido a la 'hrY

m& r&ien&rnhi$;' hemos hjwWt$1du,' ' ~ t )le '
~oCN.8 tfe /h'&@,-tjoela redlWBn'bn co&as
, m & #&wm- n

k 2#&parrg &.
.2~6i0S
Dabarnos caotimlar arse@wdn$m~$i ..
WW@Q8 d*m ~ Q - P d w - -,
@el.n).ctíorw h q r k W ~ @ Q ~ c~a @ ,, ~ ~ m
~
-
l@d, cmabilidwt wrac$ev@% p p i o de ,
reknta , Y qqwielmente , e # b r asqydq,. ' , ,
debido a une red indspsn lente de dis-
' €ri~uk$orss bien /aealirs$0s .y de de'rk~ció ' * l
campletg en ids cu8"t.e~ las p e ' d d a ~&é&h
' ' .
- ?l ; '
confiar.-
8
Ir>,
'
lD&emos a&m& t n e ~ ~ ' I e ~ f de i ~fao i e
BWlL?&otlMct; *B*:@@ b ~ ~ !

mdiaM@k m p e d h de -1- l

31 ohmrn~
7 ,. '
aSig&&in ) , m $ j a ,
 . - .
or.
 Introducción a la calidad
operación conecta cuando sea apropiado,
.No se permite que el personal de en-
tes de que el diente quede satisfecho con
el servicio. Si existe cualquier problema o
pueda redver el personal de entrega, se
en contacto con el gerente y busciar una
llamadas de seguímiento pór telbfono
los clientes Im aspectos de su experien-
con la adquisición. Se le pregunta cobre
la tienda, si la mercancía estaba en
al ser entregada y si result6 suficiente
sus necesidades, cómo se comportó el per-
a, etc. Como resume un propietario de la
. .
ti- Part One. Account of the 'W, Quallty.
no. 12 (diciembrede 1989),22-26"; y Joseph
,mASQC Qwbty PPess,1995.
.B p ,&mI 4 H i s t q of E-nip mi
York: Be11 Telephone Laboratones, 1974).
ty SMy: Ti Line Findings
an paiity Foundation y Ernst
Nabil Tamimi y Rose Sebastianelli, "How Finns
Measme Qqaiity", Pduction and Invmtory
t Joum137, no. 3, Tercer trimestre, 1996,
iones completas de la idea y defini-
de David A. Gamh, What Does
franquicia, "la mejor manera de asegurar la d i d a d e
s
a través de la inspecd6n del produda y la inve&i@ón
del mercado".
Preguntas de aniilisis
1. L Rqué ~ valor en el logro de la d d a d son las
acciones que bnnai esta empresa en cuanto a la
apariencia de la tienda, almacenes, entregas y
reladanes con los clientes? ¿Puede usted bar
eri otros aspectos de la cáiiddd que no haym sido
mencionados aquí?
2. ¿Esta usted de acuerdo con el enuz-tchdo~del
propietario de franquicia al final del caso? ¿Por
que?
3. iC6mo encararía ustM la pregunta que se plantea
en el título del c w ?
, ( , - 6
- -- - - - - - . - -.
Meaning of Quality", Total Quality MmagWmt 4; no. 3
(1993$,235-2s; Caro1 A. R e y 9 y,David k Bdyir,
"IA&urtg Quality: ~ l & t i v ~aqqi Ipi@'¿ahns",
Acaa'emy of M b n a v t Re&& 19; no. 3 (lh4), 419-445;
y Kristie W. Seawright y Scott T. Young, "A Quality
Definition CPantinutW", Infm$~ce$,26,3 ( m p j m i o de
1996), 107-113.
8. Gregory M. Seal, "1990s-Years of Promise,
Yem of P d f o t US,M m u ~ , : I n B M
Enghwing 22, no. 1 (enero de l m ) , 18-21.
I
9. G w i n , véase la nota 6/29-30.
lo. ANSUASQC A3-1978, Qwlity Syst& '
Terminology (Miiwaukee, h e r i c a n Society for
Quality Control, 1978).
11.Intmtional Quaiity Study, véase la nota 4.
12. Adaptado de Alan P. Brache y Geary A.
Rurnmler, "The Three Levels of Quality", Quality
Pmgress 21, no. 10 (octubrede 1988), 46-51.
13. U.S.General Accounting Office, "Management
Pracüces: U.S. Companies Improve Performance
Through Qualiíy Efforts", GAJNSIAD-91-190 (mayo
de 1991).
14. "Progress on the Qwdity Road, Iwmttve, abril
de 1995,7.
15. S. C. Wheelwright, "Competing Through
Manufacturing", en Ray Wdd, editores, Internatimal
Handbmk of Pductiolz and Operatbs M a n a m t
(London;Cassell Educational, Ltd., 1989), 15.32.
 16. The P l W LRtter on Business Strategy, no. 4,
1986 (Cambridge, MA): Strategic Ranning
institute.
17. Philip Crosby, Quality 1s Free (Nueva York:
McGraw-Hill, 1979).
18. Rath & Strong Executive Panel, Winter 1994
S u q on Personal Initiative, Summary of Findings.
19. David Armstnong, 2l.lanagement by Stuying Around
(Nueva York: Doubleday CurrencyA1992), 117-119.
20. Harry V. Roberts' y Bernard F. Sergesketter,
Quality 1s Personal: A Foarndationfor Total Quality
Manag@ment (Nueva York, The Free Press, 1993).
21. Roberts y Sergesketter, véase la nota 20,13-14.
22. Se obtuvo información para este caso del guión
de presentación de "Xerox Quest for Quality and the
Malcolm Baldrige National Quality Award; Norman E.
Freund, Richard A. "Definitions and Basic Quality
Concepts". Joumal of Quality Technology, enero de 1985,
50-56.
Garvin, David A. Managing Quality. Nueva York:
The Free Press, 1988.
Hayes, Glenn E. "Quality: Quandary and Quest".
Quality 22, no. 7 (julio de 1983), 18.
Hiam, Alexander. CEocing the Quality Gap: LRssons Consumer Views". Quality Progress 10, no. 4 (abril de
fim America's W i n g Companies. Englewood CWs, NJ: 1977), 30-33.
Prentice-Hall, 1992.
Hunt, V. Daniel. Managingfor Quality: Integrating
Quality and Business Strategy. Homewood, Business
One lrwin, 1993.
Rickard, Jr., "The Quest for Quality: A Race whitho
Finish Line", lndustrial Engineering, enero de 1
25-27; Howard S. Gitlow y Elvira N. Loredo, '
Quality Management at Xerm A Case Study",
Engineering 5, no. 3 (1993), 403-432; y Xerox Quali
Colutions, A World of Quality (Milwaukee, WI: ASag
Quality Press, 1993). Reproducido con autorización dd
Xerox Corporation.
23. Adaptado de "Cadillac, The Quality Story"
(Detroit, MI: Cadiilac Motor Car ~ividion). il
24. Adaptado de Sangit Chatterjee y Mustafá
Yilmaz, " A m e r i k Management Must Change Its
View of Quality as a 'Necessary Evii"', Industrial
Engineering, octubre de 1991,44-48. ,
1
25. Agradecemos a los estudiantes William Wenq
E. Allan Hilsinger por haber llevado a cabo la investi-
gación a partir de la cual se ha adaptado este caso.
Page, Harold S. "A Quality Strategy for the '80s".
Quality Progress 16, no. 11(noviembre de 1983),
19-21.
Schmidt, Warren H., y Jerome P. Finnigan. The
Race without a Finish Line. San Francisco: Jossey-Bass,
1992.
Van Gigch, John P. "Quality -Producer and
Wachniak, Ray. "World-Class Quality: An
American Response to the Challenge". En Questfm
Quality: Managfng the Total System, editor M . Sepehri.
Norcross, GA: Institute of Industrial Engineers, 1987.
 ANUFACTURA Y BE SERVICIO

yMANuFAcTm4 PERFIL DE WDID: AV~S

AT&T Trar)smission Systems CALIDAD EN CUIDADOS A LA SALUD Y EN LA EDUCACI~N
CALIDAD EN EL SECTOR P~BLICO
Calidad en el gobierno federal
Esfuerzos de calidad estatales y municipales
CAWADEN LA P fm El sistema de calidad
A
Wallace Company de refacciones en DEC
de apoyo empresarial para la CAUDADEN LA P R A Calidad
~ del servicio en el Ritz-
Cariton Hotel Cornpany
Solectron Corporation RESUMEN DE PUNTOS CLAVE
8 .
-UNTAS DE PEPAS0
A W Universal Card Secviaes PREGUNTASDE ANALISIS
ceomo m sistema de pduCei6n CAsos Shiny Hill Farms
b ' d e la calidad de iin sistema Mercantile Stores

Federal Express ~ o r ~ o r a t i o n

se hizo notar en el capftuio 1, la administración moderna de la calidad en Estados

se inició en el sector manufacturero. La competencia mundial durante los años 80
un interés renovado en la calidad de la manufactura, y muchas empresas esta-
adelantos tremendos en la reducción de los niveles de d e k t o s en los
nuevo estadounidense promedio incluía más
efectos. La estadística se ha reducido ahora a menos de dos. Para principios de 1990,
estas de D. J. Power encontraron s610 una diferencia de una reparaci6n por unidad
odelos de automóviles de la calidad más elevada y de la calidad de orden 75. En
ustrías se toma como un valor entendido una calidad totalmente libre de defec-
la conformidad con las especificaciones.
 Parte 1 El sistema d$

esperando siempre mejora en

p q , y peqeWas empresas capno Granite E& C-5 Tridm

y WainuVnght Industdes. Err todo este libm se prmmkin las prácticas más imps~tmtm
éstas y otras ~ ~ t empmsm
e desmmufactwa;.
Sistemas de manufaduila ,

La figura 2.1 ilustra un sistema tfpfco de manufactura y las relaciones clave que existeri
sus funciones. La preocupacidn de calidad de cada componente del sistema se d d b e a e
tinuaci6n.
, Calidad en sistemas de manufactura y d e servicio

.) -'

AT&T TRANSMISSIOH
SYSTEMSBUSINESSUNIT
4

b n Systems Business Unit (TSBU)
las se& unidades empresarialesestratégi-
, & AT&T Network Systern Enoup cuando
Rgqh N a c S d de ~CaMadMdcolm
119i T U fonna ahaapaife de.Lucent
Netvyork Systems. q B U era d mayor
de &adwa de @&T y proveedor
3e qdpo & telecomunicaciones en
~&ni&pd2,1ltaas y privadias. Crea-
&dde& lb&, S B U diseilai mmu-
y dafapoyoa equipo y a sistemas que
para tansmitir; llamadas telefónicas,
en mercadm i4e todo el mundo. En
1 pr&dente EbbJMen de
ujo un proadbiento de ad-
calidad total mfs d o c a d a al
que los empleados se orienten -
m m j ~ t de'mhts
o y prioridades iden- RT&T
os dientes. Esie procedimiento también
la organizacib comprometiera tiem-
Fuente: Malwlm Baldrige Natlonal Quality Award, Profiles of Winners,
para produdos y National lnstitute of Standards and Technology, Departm~ntof
cyppijerqn,y excedieran las e;\qFec- commerpe. - , ,
tativas de los clientes. Como base de sus esfuenos,
TSBU puso énfasis en la planeación estratégica, en
los equipos de caWdad y en el control diario de la
calidad. '-. +
En seis aIlos, laxanidad obtuvo iou mejora de 20
veces 6i la calidad de djsmbuldor de cmuitos inte-
grados~ una rnejoxa+de 10 veces en la calidad de pro-
duc#os para equipos. Otras mejoras incluyeron una
duccibru.de W/Oen el tiempo de desarroiio de los
una reducción de @O/ en invenWm, 400
mibnes de d 6 h en mejoras en costo y 50% de
redqicción en devoluciones de paquetes de circuitos.
La medid6n de la satisfaki6n de los clientes mostrd
w m e j o r a continua. En 1991, mientras que cinco de
sus+competidoresprincipales publicaban pérdidas
finmcieras, TCBU informaba una uWdad y contri-
buía de m e r a s u 6 M a l a la posia6n financiera de

ntas Milton Hershey fundador de Hershey Foods Corporation,

, Durante sus pdmeras 68 aiios m q & h I Hershey F

& no vio

o amb que m e y-. H0$&a, 1Qs~ l m d ode

s m-

quieren; y saber d & g son los precios que 1m c~nsu-

su .uso.y que.puedámPeQdudme denW $e las lpmita-~ t&r&

orgmm&n, Se quiere de una invwtigzxi6n de meaeadas efec-

que los clientes redBern una ayuda

* . . I . .
k r Corposatiom.(véaseP e de a z l ~ pro- ,
inprworgs) y m- de d b i r I fija m p.km-
 prodwctoe -
industrial y diseno

, ";!, , 1
a 2 Calidad en sistemas de manufactura y de servicio

AMES RUBBERCORPORATION
 Parte 1
P
El sistema de calidadi

Motorola tiene la distinción de ser el ganador del
Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige en el
primer año del premio, en 1988. C m más de 130,000
trabajadores en más de 50 instalaciones en todo el
mundo, Motorola es de las 150 empresas industriales
más grandes de Estados Unidos. Sus principales
líneas de productos incluyen sistemas de comuni-
cación y semiconductom, y distribuyen sus pro-
du-s a trav& de ventas diredas y operaciones de
servicio. Una empresa orientada a la ihgeniería his-
t6ricmente creaba nuevos mercados con productos
novedosos y esen- decia a los dientes lo que
deseaban. Conforme los dientes se hicieron más corn-
plejos y la competencia aumentó, Motorola se fue
deqlazando ,de un enfoque al producb a un en-
foque al cliente, estableciendo como su objetivo fun-
damentalla s a W a d ó n total de los clientes.
Dos creencias clave guían la d t u r a de la empre-
sa: respeto a las personas e integridad sin términos
medios. Las metas de Motorola son incrementar su
penetración mündíal en el mercado y convertirse en
el mejor de su cl& en todos los dspectos: personas,
mercadotecnia, tecnología, producto, manufactura
y servicio. En función de las personas, su objetivo es
ser reconocido en todo el mundo como una empresa
para la cual cualquiera deseada trabajar.
Motorola fue pionero en la reducción continua
de los defectos y tiempos de dclo en todos los pro-
cesos de la empresa, desde diseño, aceptación de pe-
didos, manufactura y mercadotecnia, hasta las fun-
ciones administrativas. Los empleados, en todas las
funciones del negocio, detectan defectos y utiiizan
técnicas estadisticas para analizar los resultados. Pro-
ductos que antes tomaba s e m m fabricar, ahora se
terminan en menos de una hora. Incluso se ha re-
ducido.el tiempo necesario para el cierre de libros
contables, Originalmente so& tomar un mes y, según
la ú I b a información, el plazo se ha reducido a cua-
tro días.
Fuente: Ed Pena "Motorola's Secret to Total Ciuality Control," Qucillty
Progress, octubre de 1990, phgs. 43-45; A. William Wiggenhorn,
"Statking Quality at Motorola,* presentacl6n en el 1990 Council of
Lo[tretics Management Conference.

del conocimiento de la calidad de,los clientes japoneses a una clase universitaria. El exposi-
tor estaba justificadamente orgunoso de tener el material de la mejor calidad de su tipo
disponible de cualquier proveedor de Estados 'Unidos, y ésa era la razón por la que se habfa
seleccionado su empresa como proveedor. Sin embargo, cuando la empresa japonesa someti6
a pruebas el primer embarque de 9 millones de componentes, quedó bastante molesta por la
falta de calidad, e informó a la empresa estadounidense que tendría que hacerlo mejor o
enfrentarse a ser reemplazada por un proveedor japonés. jLa inspección de recepción habfa
detectado cinco componentes malos en todo el embarque!
Una faceta del programa de calidad seis sigma de Motorola es la meta de reducir e1 nú-
mero de proveedores y mejorar su capacidad y calidad. Motorola proporciona suficiente
ayuda y capacitación a sus proveedores y a cambio espera resultados. Los proveedores se
evalúan en funci6n de la calidad del producto entregado y la oportunidad en las entregas;
S610 se conservan aquellos poveedores que cumplen con las expectativas de la empresa
acerca de una calidad superim., ,
El departamento de recepan, que es el enlace entre compras y producción, debe asegu-
rarse que los elementos recibidos son de la calidad especificada por el contrato de compra, a
través de varias politicas de inspeación y de prueba. Si el material de llegada es de alta calidad,
no es necesaria una extensa inspección y prueba. Ahora muchas empresas exigen que sus
proveedores prueben que sus procesos pueden producir de manera consistente productos de
una calidad especificada, dándale un tratamiento preferencial a aquellos que asi lo hacen.
La calidad de las piezas de entrada se ha hecho más crítica conforme ha aumentado el
uso de la automatización flexible. Muchas empresas de Estados Unidos han puesto en prác-
tica la idea japonesa de administración de la programación justo a tiempo (JIT). JiT requiere
que los inventarios se reduzcan al mínimo posible. Para mantener la producción, la calidad
n de,rnaniifwur! Y de =Y~P/*

.,..* ? 2.UÍ
. .
ns ~b
oriP.
iI~i1!~3*
f=-,i7n
r1 d>f 1
1 '?: , .,i:.

£:;:.3-!?1;5
L! 8, :;-.,.J'>

1::3 .!!T,-
#!Y.! '.,:>$q
'.%!:;.

.-.
:1-

:,.., * / . < .,
r p : ,.~ .:c
0 ! !l
1 i. . n:i I
' ; :. ..'>.? ,-,
., y;. i
r,. 1
; J , i..;k, j

.
f
..
;:
*
4 j 1
ivi.ii
cr~l
1
1
PERFILDE CALIDAD
Wlo 2 Calidad MI s i d e de manufactura y de servicio

I = hif4formado

EN L O S ~ C I O S .

a la sal&, cuyo producto es el bienestar y una mejor salud, Las organi-

.sevicio Stcluyen todas las organizacionesno m a n u f m r a s , excepto M d m W
la minería y la construcción. El sistema de dasifiC2LCi6n industriail est8n-
adounidense describe las organizaciones de servicio como

cluidos hoteles y otros negocios de hospedaje, establecimientos que pro-

servioioe personales, comercialea, de mantenimiento y de entretenimien-
 3, ; !

-
i

AT&T U n i d C&
26 de -0 de m ; ..
-

cliente a rnmb-m & ?i;rna.

jeta de crédito para k d a - s de k q a . a y- -- -
general. Para septi&bne IXZ! 19921UCB t&tWW..&
10.2 millones de &í€as. ., actlva'y mi 16 doi'ies
de tarj&&nmI -ola
jeta bancaria en el ramo. L k empma, con e8cinascen-
trales en ~ackmnvi~le, ~bdBa, tiene más &:2300 eiss

rar la &d de
 ,F

I~.it E& r: .I;' 1 . 1

y rediserio \ \nvestigaci6nde
consumidores

estudiantes --
personal de apoyo

PROCESOS
-
b
RESULTADOS
estudiantes capaces

descubrimientoscon
la sociedad

2
posgrado
 Parte 1 El s W m a de ea

figura 2.3 aplica el &do de Re&g al S- de la educacih superh, Los p

induyim a las fmdim, bd a s s e , los colegios de d a años y los ne
insumos del sistema son los estudiantes, el personal académico, el personal de
Los resultados i n c i q m personrrs con nuevoscmwimientosy capacidades, y
tos en investigación, que son Útiles a las o r g ~ o r r e sLos
. &entes incluyen 1
empresarial, las escuelas de pgzádo, la d e d a d , loa estudiantes y la -a.
incluyen la enseñanza,d asesoramientoa estudhtes y la inve&i@eión c3entífica. 1
m los sisleknas de manufactura, las sistemas educativos pueden efectuar investi
clientes para su evaluaci6n y mejora. Por ejemplo, Lobservandoa los estudiantes
los d t a d o s de pruebas y utilizando otras Qentes de.=-entaci6n de los es
instructores pueden juzgar su propia efectividad y desarrolíar estrategias para
Algunos colegios y universidades hacen enm~9tsib entre sus graduados y a los e
de sus graduados para evaluar la satisfacción de los c o n s u r n i d ~de su
retmalhentación ayuda a colegios, departamentos y miembros del pmikor
cunrlouium, mejorar contenidos de cursos y los &cios de facilitad6ncomo
démica.Se podría d8ai~oIkirun modeb W a r paria una Clase individual. (~Quidn
los h t e s y quidnes los pveedcms? ~ C d k s * s e r í a nlos p m w s dave? ¿Qu&
"investigación de izonsulludores" pudieran ser apmpiados?)
Las definiciones de calidad que son aplicables .a productos manuf8dur~os
mente aplicables a pmductos de servicio. La naturaleza misma d d myicio implic
responder a las necesidades del cliente; esto es, d serYici-0debe "cumplira exceder
tativies del cliente". Estas expectativas deben traducirse en nuxmas y espdfica
desempefto, similares a los estándares de conformidad que dirigen las actividades
fadura. Por ejemplo, se debe esperar de un restaurante de servicio rápida que suva
comida completa en un plazo de 5 minutos. En un restaurante fino, sin embargo,
espem de 10a 15minutos entre un plato y el siguiente, pudiéndose incluso cons
vicio como malo si el plazo entre platos es demasiado breve.
La pduccióa de los servicios difiere della manufactura de muchas maneras,
diferemias timen implicacimes de i m p w para la administración de la calidad.
h c i a s más críticas se describen aquí.
h necesidades de los clientes. y los estándares de desempefi~a menudo &n.
de identificar y m e d i principalmente porque los clientes los definen y cada clien
distinto. En el capftulo 1enlistamos las 8 dimensiones de la calidad de Garvin. Aun
éstas son aplicables a los servicios igual que lo san a los bienes manufacturados, loa,
vicios tienen otras dimensiones de tipo único:
Bemp~,¿Cuánto debe un cliente d titervicio y terminaci6n del mismo?
L)portmhW. ¿Se entregará.el paquete antes de las 10:% el día s w t e . 1 - 1.
Totaliduá.¿Se han entregado todas las partidas pedidas?
Cortesh. ¿Los empleados de primera línea saludan a cada uno de los clientes?
Consistencia. jCe mtregan los serviciasde la m@mamanera para Cada cliente? ,,,
Accesibilidad y conveniencia. ¿Es fácil obtener el servicio?
Precisión. ¿Se lleva a cabo el servicio correctamente la primera vez? 1
Sensibilidad. ¿Puede el personal de sewicio reaccionar con rapidez a problemqd
inesperados?
mi 4
En resumen, la producción de los servicios Kpicamente requiere un grado más eleved
de personalización que la manufactura. Lbs médicos, abogados, agentes de seguros 8
empleados de servicio de alimentos deben adecuar sus servicios a clientes individual&
Fh la manufactura, la meta es la uniformidad.
El resultado de muchos sistemas .de servicio es intan@ble, en tanto que la manufactu&
produce productos tangibles y visibles. La calidad de la mantdactura se puede juzgar
contra especifiaciones de diseño firmes (par ejemplo, la profundidad de corte debe m
0.125 pulgada), pefo la calidad del serviao sólo puede juzgarse contra expectativas p
experienciaspasadas subjetivas y nebulosas de parte del cliente. ( ~ Q use
d considera una
buena "experiencia de ventas"?) También el cliente puede "tener y sostener en mano"
Capítulo 2

as (
spec
@rol
lesal
nant
ut si:
icos
IRpS
stab
le sa
apid
SPe
icio
Stos
n lor
54

PERFILDE CALIDAD

Concebido por Frederick W. Smith, director y presi-

dente ejecutivo, FedEx inició sus operaciones en 1973
con una flotilla de 8 pequeños aviones. Cinco años
después, la empresa empleaba 10,000 personas y ma-
nejaba un volumen diario de 35,000 embarques. Para
1990, cuando FedEx fue la primera empresa de servi-
cios en ganar el Premio Nacional de Calidad Malcolm
Baldrige, 90,000 empleados, en más de 1650 localida-
des, procesaban 1.5 millones de embarques todos los
días y cada uno de ellos era controlado desde un sis-
tema de información central y entregado vía una red
de distribución muy descentralizada.
Mediante la constante conformidad con una filo-
que usa la empresa mediante equipos de funao
dad auzada en la introducción de nuevos produ
se utiliza extensa información interna, así como pm
niente de los clientes. A los empleados se les alier
que sean innovadores y a que tomen decision
7
promuevan las metas de calidad y la satisfacci
los clientes. La administración de FedEx establece
tinuamente metas cada vez más elevadas en rela
con un rendimiento de calidad y la satisfacción d
clientes, invirtiendo mucho en tmología de pun
apoyándose en su reputación como excelente e
dor. Los líderes de la empresa están comprometi
una administración de hechos, análisis y mejoras.

''
sofía administrativa que hace énfasis en personas, ser-
vicio e uaüdades' en ese orden FedEx alcanzado
de satisfacción de parte de los clien-
Fuentes: Malmlrn Baldrige National Ouality Award, Profiles of Winn
National lnstitute of Standards and Technology, Departrnent

m d o .tl:ene baja mtisfa&h e f ~d puesto, la sa&3fa&6n de 1w dientes es

compaíth de &&o a c H M s i @ d o el ~~
'"A noso
empleados, ellos se ocuparán de nu- &entes0'. En FedEx
plo, el credo de la empresa se estab^@ síx-rqAementecomo p e m , seddo y u

Qe vi&dtimp-ya cpe hmemphdm die servzclo ncweskm @bar bien en

manJew aaalg.der intearadn mh desde Wirb~ b t e t he%^, 1 s
eo~%tatamasse~&enel**7.
A* ( v h ~ l &ida@
& *.otra d~i d o

en B b d w U x - + b s O ~ l e l mde ~ para ~~una

p Avlá,
Las perwrws" epta ~aspgidadaporpdiüw d e c o m a * de sur +enpleaddssy &k
d6n & d e ZrdentmUn objetivo ciape en e4 programa d.el aa\po de pwfidpadón
dos (E- por sus sigis m ingl6) de Avis es tmtsir de mejorar el sewici~a
Capitulo 2 Calidad en sistemas de m a n u f a c t u r a y de servicio

rendimiento y la eficiencia interna mediante la mejora del entorno en el lugar de trabajo y la

comunicación entre empleados y la administración. Se deben a la delegación de autoridad a
empleados las mejoras en la productividad de los empleados y su satisfacción en el trabajo.
Los representantes EPG, junto con la gerencia superior y media, se reúnen anualmente para
trazar las estrategias de servicio y de mejora de la calidad para los clientes durante el año fis-
cal. El departamento de servicios de capacitación de Avis continuamente genera nuevos pro-
gramas para mantenerse al día con cambios en las necesidades de los clientes y en la fuerza
de trabajo. Cada año, los más de mil empleados del centro mundial de reservaciones se ocu-
pan de um amplia gama de proyectos de servicio a clientes, de rendimiento de la empresa y
de ca!idad& trabajo dirigidos a "anteponer a las personas". Quizás la razón principal por la
que los propietarios de Avis le dan tanta atención a los empleados es que son una misma per-
sona; Avis es una empresa propiedad de sus empleados.
Tecnología de la información La tecnología de la información incorpora la computación,
la comunicación, el procesamiento de datos y varios otros medios de convertir datos en infor-
mación ÚfAl. La tecnología de la información es esencial en las modernas organizaciones de
servicio, razón de los elevados volúmenes de información que se deben procesar y porque
los clientes demandan servicio a velocidades cada vez mayores. El uso inteligente de la tecnolo-
gía de la información no sólo lleva a una mejor calidad y productividad, sino también a una
ventaja competitiva. Esto es particularmente cierto cuando se utiliza la tecnología para dar un
mejor servicio al cliente y para facilitar que los clientes hagan negocio con la empresa.
Todas las industrias de servicio están explotando la tecnología de la información para
mejorar el servicio a los clientes. Los restaurantes, por ejemplo, utilizan terminales de compu-

EllDE CALIDAD

Avis es una corporación mundial, que incluye U.S.
Rent-a-Car Division, con más de 14,000 empleados;
International Division, que tiene inversiones propias
y en coinversióii en 10 países y operaciones licencia-
das en 60; WizCom, una subsidiaria que vende sis-
temas de computación avanzados a la industria de
los viajes; y una propiedad parcial en Avis Europe. El
lema de la empresa "nos esforzamos más" apareció
en 1962 como parte de una campaña publicitaria.
Resultó tan efectivo que rápidamente se convirtió en
parte de la cultura de la empresa. Hoy día, Avis está
en la punta tecnológica de la administración de la
calidad. Su poderoso equipo de empleados con dele-
gación de autoridad está ansioso por dar servicio a
los clientes con el mejor producto, en el entorno más
cómodo y agradable, con la mayor rapidez y al pre-
cio correcto.
En 1993, Robert Levering y Milton Moskowitz
reconocieron a Avis como una de las "100 mejores
compañías en Estados Unidos para las cuales traba-
jar". La empresa había aspirado al Premio Baldrige y
había obtenido una calificación lo suficientemente
para recibir una visita en 1991. En 19921 los
examinadores de Baldrige observaron que "la ad-
ministración de la relación con clientes es uno de los
principales puntos fuertes de la empresa" y que los re-
sultados de la calidad del producto y servicio de Avis
eran debidos a "esfuerzos intencionales de la empre-
sa para mejorar su rendimiento ... que los resultados
son los buscados y no simplemente consecuencia de
la suerte".
La misión de "búsqueda de la excelencia" de
Avis es maxirnizar la satisfacción de los clientes, la
calidad del servicio y el rendimiento para los accio-
nistas. La empresa cree que un servicio de calidad
está vinculado con un rendimiento financiero de cali-
dad. El plan estratégico corporativo incluye cuatro
metas principales: alcanzar las metas financieras;
mantener una posición fuerte en el mercado de Es-
tados Unidos y alrededor de todo el mundo; distin-
guirse de la competencia como un líder en la calidad
en el servicio y en satisfacción a los clientes, y hacer
crecer una cultura corporativa en pro de los seres
humanos. En breve, la intención de Avis es ser el
mejor.
Fuente: Avic Rent-A-Car Cystern, Inc. 7993 Employee-Owners' Annual
Report and Ouality Review. @ 1993 Wizard Co., Inc.
 Parte 1 El sistema de calid

tadora de mano para capturar pedidos para acelerar el proceso de toma de órdenes. El
dido se transmite instantáneamente a la cocina o al bar, donde aparece desplegado
imprime la factura del huésped. Además de ahorrar tiempo, estos sistemas aumentan la
cisión al normalizar el procedimiento de captura de pedidos, facturación e inventarias,
reducir la necesidad de escribir a mano. Las autorizaciones de crédito, que antes tomab
varios minutos por teléfono, ahora se hacen en segundos a través de sistemas de autoriza
C computarizados. Los clientes en tiendas al menudeo pueden comprar a partir de catálo
dora electrónicos y utilizar sistemas de videodisco en los salones de exhibición automotrices p
~ 1 . n seleccionar opciones a partir de miles de combinaciones posibles. El "Super Tracker"
(1 mano de FedEx rastrea los códigos de barra de los paquetes cada vez que éstos pasan de m
a otra mano desde su recepción hasta su entrega.
El Worldwide Reservation Center de Avis manejó 23 millones de llamadas en 1994 y
gistró más de 6.5 millones de reserva~iones.~ Las terminales de computadora especiales
crementan la conveniencia de los agentes de reservaciones aumentando su productividad
que las reglas clave, los reglamentos y otra información queda ya programada en el siste
Se han desarrollado guiones para situaciones normales ante los clientes y el sistema da in
caciones que sirven de guía al agente. El sistema W
i z
ard de Avis fue el primer sistema de info~
mación de reservaciones, ventas y administración totalmente integrado en la industria de la*
renta de automóviles y ha crecido junto con la empresa. En 1981, el sistema podia manejar un:
millón de instrucciones por segundo y almacenar 20 millones de caracteres por unidad; su
costo era de 194,000 dólares por mil millones de caracteres. En 1993, la capacidad del sistema
era de 127 millones de instrucciones por segundo y de mil 800 millones de caracteres por
unidad, y su costo se había reducido a $11,621 dólares por mil millones de caracteres. Wizard
está conectada con todas las empresas de tarjetas de crédito principales y procesa más de
1.5 millones de transacciones de ta jeta de crédito mensuales. El sistema permite a los agentes
de servicio a clientes manejar entre 75 y 85% de las indagaciones durante la primera b-
mada, sin atraso alguno y sin necesidad de seguimiento. En 1993, Avis hizo más de 100 actua-
lizaciones al sistema para mantenerlo como de punta en la tecnología del sistema de reser-
vaciones. WizCom International, subsidiaria de Avis, aplica tecnologías de computadora a 1%
industrias hoteleras y de viajes en 33 naciones.
Otro ejemplo está dado por Fidelity Investments? Fidelity recibe todos los días aproxi-
madamente 200,000 llamadas telefónicas, más de dos tercios de las cuales se manejan a través
de un sistema de computadora, sin intervención humana. Un sistema de conmutación por
computadora vigila la carga de llamadas en los cuatro centros telefónicos de Fidelity dis-
tribuyendo las llamadas entre sus más de 2000 representantes. Fidelity está desarrollando
"una estación de trabajo del futuro" que permitirá a sus representantes solicitar y hacer
aparecer cualquier cuenta de cliente en la pantalla de su terminal. Con esto Fidelity podrá
ofrecer a sus clientes información y servicio personalizada al segundo, al mismo tiempo que
mejorará la productividad interna.
La tecnología de la información está reduciendo la intensidad de la mano de obra en
muchas operaciones de servicio. Los cajeros automáticos, por ejemplo, han eliminada
algunos puestos de trabajo en la industria de la banca. Aunque la tecnología de la informa-
ción reduce la intensidad de la mano de obra e incrementa la rapidez del servicio, puede
tener efectos adversos en otras dimensiones de la calidad. Ciertas personas, incluyendo
algunos clientes, argüirán que al haber una menor interacción personal se reduce la satisfac-
ción al cliente, por lo que los proveedores de servicio deben equilibrar aspectos de la calidad
que se contraponen.

CALIDAD EN CUIDADOS A LA SALUD Y LA EDUCACI~N

Otra industria de servicio que ha adoptado ampliamente la calidad y que ha reunido amplio
apoyo para la misma es la de cuidados a la salud. Conforme el público y el gobierno ponen
mayor atención en el sistema de los cuidados a la salud, sus proveedores recurren a la cali-
dad como una manera de alcanzar un mejor rendimiento y costos menores? Por ejemplo,
Intermountain Health Care, un sistema no lucrativo compuesto por 24 hospitales en Utah,
 '.. 1 ' - I r . . .
Es el pmp&&o del-Nationffl.Educ$t&w Q&iy lniti8ti~~,alesot~r tres o
.z9n&&dw 4eg m& pr?fcticqsde mqagra que F@os los wid?ntes de esta
t e k,@ida$: ,
sa fgmipriGen b t a l ~ c ~can
Obtener k inclus~k~ d i lap partesJ~propkjdles&las ciencias y l~is3
,..
con la ca@dqden todos los curs4s desde, @>ekotarhdsta escuéta'
edumci6n cbntln@&iia. '

- . 1 JL

E n a ~ d i n a ~ ~ c o m a e ~ d p ~ ~ ~ ~ ~ & ~ ~ ~ ~ h g h o s u ~ t
a-, financieras a imtituames educativas ccm el fine8plfico de mejorar la

CALIDAD EN EL SECTOR PI?BLICO

La calidad en el sector público -federal, estatal y municipal- no ha conseguido uri
3
cimiento ni ha adquirido una cantidad de movimiento tan notable como el ocurrido en el
!S por
iversi-
ratura
Ford,
en un
osu
zones:
~abili-
e más
rgani-
ico d e
sde el
ldiara
7 pies
lo que
?ron y
irrollo
) a los

emen-
ntes al
ir ante
U.pro-
lelado
ica d e
vieron
!quipe
Usión,
ciones
a edu-
la in-

2s em-
ciones
ad n o
blargo

i
IIIcre-
el sec-
 mismoI o si esto es simplemente &t9 de una

jas del mundo. U n o de los mecanismos estabLecid0apara promover la calidad

Ctel&qp fue el instituto Federal de ia C&da-d"fF.ed&d QuaVty h t i t u t e I 'PQI):Pf
e s~ ai
7 w6dkbo de la oficina htadouhidense 'de la k.dmpu~&ci6n'de P&

&mi); ptamgmiqaci6n es respow&le del^^^, ~~ yp y o Od

aeronavesI motares y componentes militares y es operado poi: el $JS,MarbeCbpa Wple

. i
' 1

i
' .."3
' 'tl

TaMa 2.1 Ganadores del Premio de Prototipos de Mejora de le Calidad de 1992-1994

"Una organización prototipo demuestra un compromiso extraordinario en la mejora de la calidad, enfoca la at*
en la satisfacción de sus clientes y establece normas elevadas de calidad, oportunidad y eficiencia. Este tipo de 0%
nización tambibn sirve de modelo para el resto del gobierno, mostrando cómo un compromiso hacia la calidad a l 9
za mejores y mds eficientes servicios y productos para sus clientes."
-.lames C. Miller, III, director del Office of Management and Budget, I B
O

1992
San Francisco Region Wage and ~ o u Division,
r Employment Standards DNision, Department of Labor ~ d m i n i s a d o
Patent and Trademark Office, Department of Commerce, Arlington. VA
Regional Office and lnsurance Center, Department of Veteran Affairs, Filadelfia. PA 1 3
Aeronautical Systems Division, Air Force Systems Command, Wright-Patterson Air Force Base. OH ' o
Defense Contact Management District Northeast, Defensa Logistics Agency, Boston. MA

1993
. -
Arnold Engineering Development Center, Arnold Air Force Base. NT 'Z
Naval Air Warfare Center, Aircraft Division, Lakehurst. NJ
Naval Aviation Depot, Cherry Point. NC

1994
Army TankIAutomotive Research, Development and Engineering Center, MI
Air Force Electronics Systems Center, MA
Naval Undersea Warfare Center, WA
 ' YL
< 3k>
jp'sti 7
i m,:
% sh
-i.? sh'
 e+, a*,:.
% ,, !L Parte 1 El sistema de

de menos p I W ' b j el d-entO

no lo pennitía;d controlah estaba miegiw>de que el deparbmmb legal m
aprobaría. El abogado municipal dijo: "Naturahm-te que pueden hacerlo.
cer~itanes definir las especificaciones de manera que incluyan la garan
mtmimiento, h aisponibilidad de las refawiones y el valor de reventa a través del
po...yo suponiet que esto seesfaba haciendo". Como haWa dicho Demhg, el probleñta
c a b b a n los trabajadores, &o el sistema.
Encontrar una soluddn dgniSc6 introducir empleados de primera U n a en la solud
los problemas. La solución del problema r e q a ó trabajo en.equipo y romper barreras
departamentos.
lítica de adquisición en
tentos porque al&tuen
mantenimiento preventivo y
al transportar materiales corrosivos como la sal, no utiiimban nxubrinienia ai la
los camiones. Los mecánicos viajaron en patrullas policiacas y se
m6viles pasaban la mayor parte del tiempo en marcha ralenti,
afinar b s motores adecuadamente. Otras departamentosayu
C m o resultado, e3 tiempo ppomedio de rotación de
ahorro neto m d de aproximadamente 700,000 d6lares.
Las leccicmes aipmúidas en el taller de &do
a otros departamentos, desde pintura hasta &ud.
dos, los mandos
Gií3POn todo8 1M
rK,res -que deberían haber
involucramiento directo del
solvi6 el problema.
Para cuando Sensenb
municipales de Madison tenía en proceso en
simultánm; 5 ofidnas se enfocaban en el
administrativas, incluyendo nuevas capacidades de mejora continua en la calidad
de w W 6 n de datos; la ciudad estaba dando capacitación sobre calidad a
empleados; varias oficinas estatales, ansiosas de seguir el proadimiento de
empezaron esfuerzos conjuntos, y los trabajadores muñicipales continuaron inv
mejoras en el d c i o tanto para lo&clientes internos como para los externos.

CALIDADEN LA PRÁCTICA
EL SISTEMA DE (AUDAD EN REFACCIONES DE D
Er
Digital Equipment Corporation (DEC) era uno de los
fabricantes de computadoras más grandes del mundo
antes de ser adquirido por Compaq Computer
Corporation en 1998. La reputación de DEC como
organización de servicio en el campo dependía prin-
cipalmente de la calidad de las refacciones que les
brindaban a los clientes. En DEC, las refacciones se
conocían como unidades reemplazable en el campo
(FRU,por sus siglas en inglés). Para evitar que ocurrie-
ran problemas, o con la finalidad de corregir los que se
dieran, DEC creó un grupo de aseguramiento de la ca-
lidad para la logística de servicio en el campo, que era
responsable de proporcionar al personal de campo
unidades reemplazables funcionales y confiables. El
grupo estaba formado por cinco unidades funcionales
dentro de la organización; éstas y sus responsabilidades
aparecen enlistadas en la tabla 2.2.
El mantenimiento de un elevado nivel de servicio
requería planeación y revisión continua en todas las
etapas de la vida del producto. DEC se podía dar cuen
ta de lo bien que se había desempeñado cada tarea, uti
lizando medidas que incluían tiempo medio de
reparación, tiempo medio entre fallas y porcentajes de
unidades reemplazables defectuosas. De fuentes inter-
 IOTEL COMPAH~
En 1992, el Ritz-Carlton Hotel Company se convirti6
en la primera ~ r g e c i 6 hotelera
n en recibir el
Premio Nacional de Cálidad Malcolm Baldri&. La
industria hotelera es muy corftpetitiva y los e6nsufni- nuevos en su unidad. Ritz-Carlton utiliza un
dores ponen elevado W a s i en la confiáb&idad, entre-
ga oportuna y valor. Ritz-Carlton está enfocado hacia
las preocupa&onesprincipales dé sus clientes de
mayor importancia y hace lo posible para puestos de frabajo. LBS nuevos em
cionarles un servicio muy personalizado y cuídadoso.
La atención en el desempeilo de los empleados y la tec.
nología de la informaci6n son dos de los muchos pun- inspirar valores Rik-Carltoh. TI& s+mnas
tos fuertes de la e m p m que le han ayudado a alcan-
zar una calidad superior.
El Ritz-Carlton opera a partir de &finici6n de
calidad de servía0 fácil de comprender ue se ha
7
comunicado con mucho énfasis exi todos os riiveles de
la organiízaci6n. Sus tres pasos de servido, su lema y
su credo, que se muestran en la figura 2.4, se dan a
todos los empleados. A fin de proporcionar el 'servicio
personalizado;quelos clientes dernandan,'la funci. de
recursos humanos trabaja muy de cerca con las demás
funciones operativas. Cada hotel tiene un m c t o r de
recursos humanos y m gerente de capacitación, que

Figura 2.4 Los tres pasos del servicio, lema y credo

DE SERVICIO

Una .pxepci6ncalwosa
y sincera. Utilice el nomtim
del huésped siempre que

Anticiparse y acatar las

necesidades del huésped

una despedid$ afectuosa. Wes

una despedida calurosa y utilice
sus nombres siempre que sea
 Lo:
ficiei
1 clie

iare
sta 2
cidir
use I
(bajo
FE
El
lo1
had
S sis

UC C d l l i

Pn
enc
 Parte 1 El sistefia de cali

Las organizaciones de cuidados a la salud y educativas están empezan

filosofías de calidad a sus operaciones y sistemas administrativos. Se han
ciaciones comerciales y educativas para proporcionar financiamiento, investiga
un foro para el análisis de la aplicación de la calidad en la educación.

1. ¿Qué quiso decir Kenichi Yamamoto con la frase "cualquier fabricante puede
ducir de acuerdo con las estadisticas"?
2. Explique las preocupaciones de calidad de las principales funciones de un sistema
manufactura.
3. ¿Cómo ayudan los sistemas de apoyo de los negocios a mantener la calidad de
organización? Enliste las actividades de soporte o apoyo a los negocios y sus pa
en la calidad.
4. ¿Qué tipo de organizaciones se ubican dentro de la definici6n de servicios?
5. Distinga entre servicios facilitadores y s e ~ c i ocentrales
s y dé ejemplos.
6. ¿Por qué es la calidad de servicio de especial importancia en el entorno actual de 1
negocios?
7. Analice las diferencias entre organizaciones de manufactura y de servicio. ¿Cuál
son las implicaciones de estas diferencias para el aseguramiento de la calidad?
8. ¿Cuáles con las dimensiones únicas de la calidad en el servicio?
9. Explique el papel de los empleados y de la tecnología de la información para pr
porcionar un servicio de calidad. ¿Cómo aparecen reflejadas en el lema de Avis d
"nos esforzamos más"?
10. Resuma las iniciativas principales de calidad tomadas en
a. Escuela secundaria Mt. Edgecumbe
b. Oregon State University
c. El gobierno federal
d. Ciudad de Madmn, Wisconsin
Busque y visite cualquier sitio web aplicable.

1. Entreviste a algunos gerentes clave en cualquier empresa de manufactura cercana y

construya un diagrama similar al de la figura 2.1, mostrando las funciones clave de la
empresa y sus relaciones. Resuma las preocupaciones principales de calidad de cada
una de las funciones y desarrolle una gráfica de relaciones similar a la de la figura 2.2.
2. Este capítulo eniistó varias dimensiones de calidad en el servicio (tiempo, oportunidad,
etcétera). Eniiste 10 organizaciones de servicio y especifique cuál de las dimensiones
enfatiza cada una de ellas. Diga si cree que dicho énfasis le da a la empresa alguna ven-
taja competitiva.
3. Aporte varios ejemplos, no de la educación superior, en relación sobre cómo se aplica el
modelo de Derning en un sistema de producción a una organización de servicio.
4. Cite algunos ejemplos, de su propia experiencia, en los que usted pudo sentir que los
empleados realmente tenían delegación de autoridad para servirle mejor.
5. ¿Cómo se utiliza en su colegio o universidad la tecnología de información para mejorar
el servicio?
6. ¿Se han adoptado iniciativas de calidad en su gobierno local? Para dar respuesta a esta
pregunta entreviste a algunos políticos y gerentes locales. ¿Puede usted, como cliente,
tener fácil acceso a estas personas?
de la mercancía de entrada -en los centros regionales de
distribución. Esto se consideró más eficiente que la
recepci6n de mercancía en los almacenes individuales.
En 1986, la empresa remodeló y amplió los almacenes
existentes para que cupiera una selección más grande
de mercancía de moda. Fin 1987 se incmmentamn las
ofertas de ropa de disehdor.
Ea 19B se institucionalizó una iniciativa ttx.no16gi-
ca kpmtmte, conocida como Wck Response.
integraba todas las facetas de las operaciones, desde la
planeación de b s invmtarhs hasta compras y smtrol
de inventaricas para propodnar a los clientes u n ,
mejor semido. Algunas de las tecnologías h t d u d d a s
fueron sistemas de ~astreoláser pasa búsqueda de
precios y de p u t o de ventas, el pedido y reabasteci-
miento electrónico de las compras y la facturacih y
t r a n s f e h a dectrcímca de fondos. Se desarrollaron
asociaciones m& poderosas c m loa pmveed~respara
ayudar a asegurar que &tos tuvieran suficiente
m-& para abastecer las M=. La empresa
está en contacto constante msus-proveedorespara m cerca del cliente como sea posible, y
se toman t
ventaja mutua. Por ejemplo, d i a s Hanes utilizaba promociones se iievan a cabo desde dentro de la
i n f o ~ ~ a a cdiehventas obtenida electrónimmte y empresa
embarcaba 5% de las pedidos de Quick R v n s e . Las
ventas se i n c r e m e ~ m 17%, y el nivel de inventarias Preguntas porra el an6lisis
se redyo 1550.
El programa Quirlc Response eiiminó cueiiw de 1. LCWOve Mexantile la calidad? Explique el .-
boW denkm de las fundsnea de procesamiento
de mercanda*Anteriormate, hs e m b q u e s habían
requerido gran cantidad de tareas intensivas en mano
de abro, apertura de cajas, conteos fískos, clasificaci6ti
y etiquetado manual. La capacidad de aviso anticipado
de los embarques ahora proporciona los medios para que el cliente ve), L E &en~ conflicto? ¿Qué
saber exactamente lo que esth líegando y cuhdo, Los necesita para asegurar que concuerden?

NOTAS
1. "Michigan Hospital Promises to Deliver",
Cincinnati Enquirer, 17 de julio, 1991, M.
(1989), otoño, 197-203.
6. Avis Rent-A-Car System, Inc., 1993 Employee-
Owners' Anual Report and Quality Review. O 1993
'

2. "A Profile of Hershey Foods Corporation" Wizard Co., Inc.

(Hershey Foods Corporation, Hershey, PA 17033), 7.
3. Richard Norman, Smice Mamgement Strafegy
and Leadership (Nueva York: John Wdey & Cons,
1984).
4. Frederick F. Reichheld y W. Earlsesser, Jr., "&m
Defections: Quality Comes to Cervices", Halvard
Business Rezdezu 68, no. 5 (septiembre-octubre de 1990),
105-112.
5. Ron Zemke, "Auditing Customer Service: Look
Inside as Well as Out", Employee Relations Today 16
7. Avis, véase la nota 6.
8. Quality '93: Empowering People with Techne
logy, Anuncio en Fortune, 20 de septiembre de 1993.
9. "Reinventing Health Care", Fortune, 12 de julio
de 1993, sección de anuncios.
10. "New JCAHO Standards Emphasize Conti-
nuous Quality irnpr~vement'~, Hospitals, 5 de
1991,4144.
11.Véase, por ejemplo, Christina Del Valle,
 en sistemas de manufactura y de servicio
But&ms~Weak/~EitigSpeeial
l 16. Executive Order No. 12637, volumen 7. Ud+&
l'*l@14@142;M p Tribus,
ard Coate, Implementing Total
a University Setting (Corvallis,
versi@ julio de 1990); Ralph G.
H. Smith, Totd Qwlity in Higher
Beach, FL: St. Lucie Press, 1994).
que llevó a este caso.
.Mrmaging Quality. Nueva York:
States Coda Conpsionsrl and Administrative News, ION
Congress - Second Session (St. Paul, MN:West
Publishing Co.), B21-B23.
17. Biii Clinton, "fitting People First", Joumalfor
Quality and Participation (octubre-noviembre de 1992),
10-12.
18. Adaptado de What's Happening With the .
National Performance Review Recommendatians?"
Federal Quality News 2, no. 6 (diciembre-enero de
1994), 8-9.
19. Joseph Sensenbrenner, "Quaiity Comes to City
Hall", Hamard Business Review (marzo-abril de 1991),
64-75.
20. Adaptado de Robert Rosenthal, "Spare Part
Quality Assurance", Quality Progress 16, no. 5 (mayo de
1983) 24-27.
21. Adaptado del resumen de inscripción al Premio
Nacional de Calidad Malcolm Baldrige del hotel Ritz-
Carlton y de Cheri Hendercon, "Putting On the Ritz",
TQM Magazine 2, no. 5 (noviembre-diciembre de 1992),
292-296.
22. Basado en un proyecto estudiantil, preparado
por Burton Phillips y Stefanie Steward. Se agradece su
contribución.
23. Basado en informes anuales Mercantile de 1983
a 1992. Los autores agradecen a Michelle Marsh la
Haywood-Farmer, John. "A Conceptual Model of
Service Qualily". l n t e m a t i d Joumal of Operationc and
@oduction Management 8, no. 6 (1988), 19-29.
King, Caro1 A. "Service Quality Assurance is
Different". Quality Progress 18, no. 6 (junio de 1985),
1418.
Lewis, Barbara R. "Quality in the Service Sector: A
Review". Internatíonal Journal of Bank Marketing 7, no. 5
(1989), 4-12.
Midas, Michael T., Jr. "The Quality/Productivity
Connedion", Qualify 21, no. 2 (febrero de 1982), 22-23.
Murray, David J. "Quality b u r a n c e and Other
Departments". in Quality Assurance: Methods, Manage-
ment, and Motivation, editor H J.Bajaria, 41-46, Dear-
born, MI: Society of Manufactming bgineers, 1981.
Rosander, A. C. "Service Industry QC - Is the
W e n g e Being Met?" Qlcerlity Progress 13 no. 9
(septiembre de 1980),33-34.

Ccadon, Rmk, y John T. Hagan. "Quality
Management for the Service Industries - Part 1".
Quality Progres 16, no, 5 (mayo de 1983), 18-23.
Shetty, Y. K., y Joel E. Ross. "Quality and Its
Management in Service Businesses". Industrial
Managment, noviembre/diciembre de 1985.
Sink, D. Ccott, y J. Berth Keats. "Productivity and
Quality: What 1s &e Comedion?" 1982 Fa11 Industrial
E n g i m i n g Cmference Proceedings, 277-283. Norcross,
GA: Institute of Industrial Engineers.
Parte 1 El sistema c
Thompson, Phillip, Glenn DeCouza, y Grad
Gale, "The Strategic Management of Sennce QI
QualifyPmgress 18, no. 6 (juniode 1985), 20-25.
WdUams, Roy H., y Ronald M. Zigli ''Ambi
Impedes Quality in the Semice Industries". Qw
Progress 20, no. 7 (julio de 1987), 1417.
Z e h , Ron. "The Emerging Art of %&e
Management". Training 29 (enero de 1992), 36-4