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TEMA CENTRAL

MichaellaE. Porter padre de estrategia


competitiva

Lo nico que nos impide ser prsperos somos nosotros mismos


TEXTO
Y FOTOS POR

ALBERTINA NAVAS DESDE PUERTO ESPAA (TRINIDAD Y TOBAGO)

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TEMA CENTRAL

Michael Porter es considerado el pensador ms influyente del mundo de los negocios de los ltimos 30 aos. Ha desarrollado conceptos fundamentales en reas de gerencia, tales como estrategia, ventaja competitiva, cadena de valor y clusters (cadenas productivas). Su trabajo escal de un nivel micro, que intentaba explicar la competitividad empresarial, hasta un contexto macro que se refiere a la competitividad de las naciones. GESTIN convers con Porter en exclusiva.
u discurso entraa una lgica precisa y su palabra es elocuente. Evita abundar en trminos tcnicos y trae a colacin ejemplos ilustrativos y oportunos. As habla Michael Porter sobre complejos conceptos de competitividad y productividad, en un tono tan sencillo que hasta da la sensacin de no decir nada nuevo. Justo ah radica la profundidad de su aporte, en esa pericia para aterrizar lo abstracto y en hacer de la estrategia una nocin aplicable a una pequea empresa o a la primera economa del mundo. Su nombre es un referente, no hay escuela de negocios que no imparta sus enseanzas ni gerente que no haya tomado en cuenta sus pensamientos al tomar decisiones. Por ello, en marzo, su conferencia Competitividad y desarrollo convoc en Puerto Espaa (Trinidad y Tobago) cerca de 600 personas de siete pases, adems de los anfitriones (Mxico, Venezuela, Colombia, Ecuador, Santa Luca, San Vicente y Granadinas y Suriname). El profesor Porter comparti 70 minutos de exposicin en el marco del evento anual Liderazgo distinguido e innovacin, organizado por la Escuela de Posgrados en Negocios Arthur Lok

Jack, con sede en Trinidad y Tobago. La formalidad y el protocolo fueron la tnica del acto, que cont con la presencia de los principales ejecutivos y emprendedores de la regin, as como autoridades pblicas de primer nivel, entre ellas, la primera ministra Kamla Persad-Bissessar y varios secretarios de Estado. Luego de la bienvenida dirigida por Arthur Lok Jack, uno de los empresarios y emprendedores ms influyentes del Caribe, arranc la esperada charla con una sugerente invitacin a la reflexin planteada por Porter: La nica barrera para que seamos prsperos somos nosotros mismos. Nuestra fuente de prosperidad es cmo pensamos y luego cmo actuamos. Entonces, cmo cambiar nuestra manera de pensar?. Con diapositivas de escaso impacto visual pero colmadas de grficos estadsticos, el profesor parti por establecer las diferencias entre competencia y competitividad. Resalt que la competencia es una condicin en que uno gana y otro pierde, mientras que la competitividad produce valor y asegur que quien es ms productivo necesariamente ser ms prspero. Tras esta aclaracin, descifr la competitividad de las naciones. Inici por definir dos vertientes de la prosperidad. Una, heredada de los recursos naturales, a la que describi como limitada y en la que identific un importante involucramiento del Gobierno en el afn de conseguir la mejor tajada del pastel. A un segundo tipo de prosperidad, derivada de la productividad, calific de ilimitada, con capacidad de expandir el pastel y que demanda del Gobierno un rol de facilitador y creador de una cultura de productividad. Con vehemencia, el conferencista sentenci que la clave est en la estrategia y sugiri tomar medidas tanto a escala macro (polticas fiscales y monetarias, infraestructura social, institucionalidad poltica, desarrollo humano) como micro (entorno para hacer negocios, desarrollo de clusters; sofisticacin de las operaciones de las compaas).

El estilo de Porter es reiterativo y tajante. Acostumbrado a dar ctedra, dijo a modo de sentencia: Solo los negocios privados pueden generar prosperidad de manera justa. E insisti en recomendar a los Gobiernos no perder tiempo en asuntos que no generen valor. Cit como ejemplo al dinero que se usa en combatir la inseguridad, al que denomin impuesto a la prosperidad de un pas. Mientras ms productivo es un pas, a los negocios les va mejor. Redund en la idea de que no existe una nica poltica para ser competitivo y, entre otras alternativas, cit los clusters combinados como una opcin de diversificar la economa de una nacin. Aconsej generar un mapa de clusters y apoyar estratgicamente a aquellos que crean ms valor y aportan ms riqueza. A las economas pequeas les propuso concentrarse en nichos y les invit a tomar como referente a Singapur, pues no produce nada, pero cre infraestructura y un entorno que facilita los negocios con el resto de Asia. Para este pensador de la economa y la gestin, es fundamental que cada pas tenga su plan de crecimiento. Fue radical en mencionar que la competitividad de un pas no es un trabajo que dependa exclusivamente del Gobierno, sino que requiere la convergencia de lo pblico y lo privado, y llam a la academia a participar como puente entre ambos mundos. Porter defiende entusiasta el rol de la empresa privada como generadora de la riqueza y es categrico al asegurar que los Gobiernos no producen prosperidad. Adems, respondi una pregunta del pblico sobre la realidad de ciertos regmenes latinoamericanos asociados con el socialismo con una spera crtica. Denunci una suerte de manipulacin, pues a su criterio crean la falsa idea de que los ricos viven a costa de los pobres y hacen que esos pobres no vean ninguna esperanza, solo el lado oscuro del capitalismo. Deplor insistentemente el proteccionismo y fue rgido con quienes se escudan detrs de la cultura para dilatar su camino hacia la competitividad.
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Asegur que los ciclos polticos son de cuatro o cinco aos, mientras que los de la competitividad van de 10 a 15 aos. De ah que la competitividad sea un tema que trasciende Gobiernos y resalt que el verdadero reto del sector poltico es proveer continuidad y posicionar estas ideas en los ciudadanos. En concordancia con su apertura, cerr con un llamado a la actitud positiva: Si ponemos el foco en que somos pequeos y en que no tenemos recursos naturales, nadie nos va a ayudar. Si as hubiera pensado Singapur, no estara donde est. Para muchos fue una charla amena y brillante; para otros su pensamiento se diluy en generalidades. Lo cierto es que de un gran pensador no se pueden esperar recetas ni frmulas a la medida: su misin es trazar grandes lneas para que cada cual tome el qu si lo considera aplicable y busque por cuenta propia el cmo. Despus de un prolongado aplauso al final de su intervencin, al puro estilo de las celebridades, invirti tiempo y paciencia en mirar a decenas de cmaras de fotos y a firmar un autgrafo tras otro. Aunque no suele atender reuniones privadas, con apertura y gentileza acept la invitacin de GESTIN para una corta entrevista en exclusiva. Con una sonrisa y consciente del riesgo de responder preguntas, comparti sus reflexiones. Profesor Porter, su modelo de estrategia competitiva, representado en el diamante que lleva su nombre (Grfico 1), que originalmente se aplic a escala empresarial ahora es el marco que explica la competitividad de regiones y naciones. De acuerdo con los factores que usted seala para la competitividad de un pas, cmo cree usted que China debiera pasar del modelo hecho en China a inventado por China, es decir, de una economa manufacturera a otra basada en la innovacin, para ser competitiva en el largo plazo? China est construyendo muy rpidamente sistemas e infraestructuras

de innovacin; est generando grupos de cientficos y tecnlogos, y tambin est desarrollando muchas actividades de investigacin, incluso, fortaleciendo su sistema universitario. Estoy seguro de que China se mueve aceleradamente hacia una economa de innovacin. El verdadero problema es que China no sigue las reglas. Por el contrario, aplica varias polticas que crean distorsiones, que afectan a otros pases, por ejemplo, en temas de propiedad intelectual. Hay empresas chinas que usan la propiedad intelectual de manera injusta, no pagan por derechos de autor ni tampoco por licencias de uso. China, por su tamao, ejerce presin sobre compaas extranjeras para que lleven sus centros de investigacin a ese pas y, desde all, puedan tener acceso al mercado chino. China viola de varias maneras los principios de la Organizacin Mundial del Comercio (OMC) y de la comunidad econmica mundial. Creo que China empezar a sufrir severos problemas en el contexto de una economa global. Sin duda, est progresando, pero la forma en que lo logra es daando compaas de otros pases. Por eso, la comunidad mundial debe generar un dilogo con China para que ese pas, ojal!, empiece a crear una competencia leal con el resto del mundo. Esto me recuerda un poco al caso de Japn en la dcada de los ochenta. En ese tiempo, Japn generaba muchas preocupaciones a otros pases por el proteccionismo que auspiciaba, pero aos ms tarde, Japn cambi muchas polticas y se volvi parte de la economa mundial. Ahora Japn ya no infunde temor como economa, es un miembro importante de la comunidad econmica mundial. Durante la conferencia que usted acaba de dictar, hizo hincapi en que un rol fundamental de los Gobiernos en la competitividad de sus pases es promover que las compaas privadas incrementen su productividad y mejoren su eficiencia. Hasta qu punto

No pierdan el tiempo en cosas que no crean valor, ese es un impuesto a la prosperidad de un pas. uSolo los negocios privados pueden generar prosperidad de manera justa, ah est la magia. uLa competitividad no es una responsabilidad solo del Estado, los sectores pblico y privado deben trabajar juntos. uNo hay que escudarse detrs de la cultura como una excusa para no ser competitivos. La productividad es una estrategia ganar-ganar, quien es ms competitivo es ms prspero. uSi ponemos el foco en que somos pequeos y en que no tenemos recursos naturales, nadie nos va a ayudar. Si as hubiera pensado Singapur, no estara donde est. uLos Gobiernos socialistas de Amrica Latina crean la falsa idea de que los ricos se estn haciendo ricos a costa de los pobres, entonces los pobres no ven ninguna esperanza, solo el lado oscuro del capitalismo. uLa corrupcin es una de las situaciones ms destructivas para los pases en desarrollo porque rompe el enlace natural entre xito y productividad. uLos negocios pueden ganar y tambin hacer algo bueno por la sociedad.
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Escena de la conferencia Liderazgo distinguido e innovacin celebrado en Puerto Espaa (arriba). Michael Porter saluda con la primera ministra de Trinidad y Tobago.

este concepto es aplicable a realidades polticamente inestables y presas de incertidumbres econmicas y de serios problemas de corrupcin, como es el caso de ciertos pases de Amrica Latina? La corrupcin es una de las situaciones ms destructivas para los pases en desarrollo, porque rompe el enlace natural entre xito y productividad. La corrupcin hace pensar que se puede tener xito rompiendo el sistema o pidiendo favores especiales; eso es totalmente contrario a la competitividad. Es claro que pases que no pueden controlar la corrupcin estn varados, no crecen, no progresan, son ineficientes y tienen pobres polticas pblicas. Ahora, respecto de la inestabilidad, creo que s debemos ser conscientes de que es una condicin que siempre estar presente. Siempre habr cambios, problemas por desastres, por fenmenos naturales o crisis financieras, etc. La nica manera de manejar todo esto es, justamente, generando competitividad y productividad para poder reaccionar

con rapidez cuando estos escenarios se presenten. Debemos dejar de pensar que llegar el da en que todo sea estable. Entender que esta condicin de continuo cambio es lo nico que nos llevar a enfrentar el futuro econmico con estrategias de competitividad. El concepto de Orquestacin Estratgica, que propone conectar nodos (distintas compaas) para generar una propuesta de valor para el cliente es concebido por sus autores (Alejandro Ruelas-Gossi y David Sull) como una evolucin del concepto de estrategia competitiva. En el artculo publicado por ellos en 2006 en Harvard Business Review Amrica Latina sugieren que el valor no se agrega, sino que se orquesta. En su opinin, es la orquestacin estratgica un paso adelante de la estrategia competitiva? Orquestacin estratgica? La verdad no estoy familiarizado con ese

concepto. En todo caso, hay muchas maneras de buscar y lograr ventajas competitivas. Este es un proceso en continuo desarrollo. Si esa idea ayuda a que las compaas se muevan, busquen distinguirse y creen una posicin nica en el mercado, entregando valor a sus clientes, de manera distinta a lo que hacen sus competidores, entonces esa idea es til. Lo que interesa es la esencia de la estrategia, que es encontrar una posicin nica en el mercado, entregando valor de forma distinta a los competidores. Esto requiere competir de nuevas formas, pero, cmo hacerlo? Hay muchos caminos. Mientras el propsito sea ese, cualquier idea es til. En uno de sus artculos recientes, publicado en enero de este ao en Harvard Business Review con el ttulo Creando valor compartido: Cmo reinventar el capitalismo y desatar una ola de innovacin y crecimiento, usted expuso el concepto de valor compartido, entendido como una frmula para crear valor para los accionistas, aportando valor a la sociedad. Considera usted que este es el justo medio entre la avaricia de las empresas que solo buscan maximizar ganancias y la caridad de las organizaciones sin fines de lucro? ltimamente se ha creado una separacin artificial entre lo social y lo
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econmico. Esto ha derivado en que se cuestione la legitimidad de los negocios y se ha llegado a creer, incluso, que los negocios daan a la sociedad. Por eso consider que era momento de tratar de entender mejor el propsito de los negocios. Hay quienes creen que generar utilidades es la nica meta de las empresas, pero no es as. Creo que s es posible una nueva manera de pensar y de abordar los problemas sociales. Claro

que los negocios deben generar ganancias, pero tambin hay formas de conseguir beneficios econmicos, logrando un impacto fundamental en reas sociales como salud, educacin, medio ambiente, uso de recursos naturales, entre otros. Sin embargo, no dira que el concepto de valor compartido que propongo sea el justo medio, porque la palabra medio sugiere la idea de estar en la mitad del camino entre una cosa y

otra. El valor compartido es una filosofa. En el pasado, se crea que los negocios eran una forma de generar ganancias y nada ms, y que solo las organizaciones sociales y de beneficencia eran las nicas llamadas a hacer algo bueno por la sociedad. Esa es una visin muy estrecha. Este es mi punto: no necesitamos escoger entre lo uno o lo otro, no son excluyentes, no es lo uno o lo otro. Lo interesante es que podemos tener a las

Su pensamiento marc el rea de los negocios en los ltimos 30 aos


Ann Arbor, Michigan (Estados Unidos), 1947 Michael Eugene Porter es una autoridad mundial en temas de estrategia competitiva, competitividad y desarrollo econmico de las naciones. Es considerado el pensador ms influyente del mundo en las reas de gestin y competitividad. Tambin ha sido ampliamente galardonado, incluso con el ms alto reconocimiento profesional (Obispo William Lawrence), otorgado a un catedrtico por la Escuela de Negocios de Harvard. El profesor Porter ha recibido ms de una docena de doctorados honoris causa en universidades de todo el mundo. Es autor de 18 libros y ms de 125 artculos y actualmente dirige el Instituto para la Estrategia y Competitividad de Harvard, adems de impartir ctedra en la misma universidad. Su primera gran contribucin fue el artculo Cmo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia, publicado en 1979 en Harvard Business Review. Este expona el modelo de las cinco fuerzas (Grfico 1), segn las cuales el atractivo de un sector industrial depende de cmo se mueven en el mercado los siguientes factores: competidores, sustitutos, clientes, proveedores y nuevos entrantes. Su obra maestra fue Estrategia competitiva: tcnicas para el anlisis de la empresa y sus competidores, que va por la reim-

presin 63 y se ha traducido a 19 idiomas. En ella propuso dos liderazgos posibles y excluyentes: el costo o la diferenciacin (Grfico 2). Otro libro clave fue Ventaja competitiva: creacin y mantenimiento de un rendimiento superior (1985),

que lleva 38 reimpresiones. Este aport el modelo terico de cadena de valor, que categoriza las actividades que agregan valor en una organizacin. En 1990 Porter aplic su modelo empresarial a pases y regiones en la

GRFICO 1. LAS FUERZAS COMPETITIVAS EN LA INDUSTRIA

Amenaza de los nuevos competidores

Poder de negociacin de los proveedores

Rivalidad entre los competidores existentes

Poder de negociacin de los clientes

Amenaza de productos y servicios sustitutivos


GRFICO 2. MATRIZ QUE MUESTRA LAS ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER

OBJETIVO ESTRATGICO

TODO UN SECTOR

Diferenciacin

Liderazgo en costes

SOLO UN SEGMENTO

Segmentacin enfocada a un segmento Exclusividad percibida por el cliente

Segmentacin con enfoque de costes bajos Posicionamiento de bajo coste

VENTA ESTRATGICA

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dos sin ser inconsistentes: los negocios pueden generar ganancias y tambin hacer algo bueno por la sociedad. En el artculo al cual usted hace referencia, suger que algunas de las oportunidades ms interesantes para los negocios estn en reas de cubren necesidades bsicas como seguridad, vivienda, alimentacin, salud, medio ambiente No podemos quedarnos atrapados en el pasado viendo en los negocios solo una perspectiva econmica.

GRFICO 3. DETERMINANTES DE LA PRODUCTIVIDAD REGIONAL

publicacin La ventaja competitiva de las naciones, que hizo famoso al diagrama conocido como diamante de Porter (Grfico 3). Este pretenda demostrar que la competitividad de una nacin dependa tanto de la abundancia y la calidad de los clsicos factores de produccin y de las industrias de soporte, como de las condiciones de la demanda y de la estrategia, adems de la estructura y la rivalidad de las empresas del sector. Derivado de ello, desarroll tambin la nocin de clusters o cadenas productivas, entendidas como unidades de produccin altamente especializadas, enclavadas en una determinada regin geogrfica, que permiten ofrecer productos de alto valor agregado, con el fin de generar ventajas competitivas a escala mundial. En 2008 public el libro Ser competitivo, que contiene sus artculos ms influyentes sobre estrategia y competencia. Su ms reciente aporte fue el artculo Creando valor compartido: Cmo reinventar el capitalismo y desatar una ola de innovacin y crecimiento, publicado en enero de este ao por Harvard Business Review. En este expone la nocin de valor compartido (CSV, por sus siglas en ingls de Creating Shared Value), diferencindolo de la responsabilidad social corporativa (Cuadro 1), definido como las polticas y prcticas operativas que incrementan la competitividad de una compaa, desarrollando simultneamente condiciones econmicas y sociales en las comunidades donde las empresas tienen el asiento de sus negocios.

CUADRO 1

Responsabilidad social corporativa Valor: Hacer el bien. Ciudadana, filantropa, sostenibilidad. Voluntario o en respuesta a presiones externas. Separado de la maximizacin de beneficios. Acciones determinadas por requerimientos de reporte y preferencias personales. Impacto limitado a la huella empresarial y por el presupuesto de responsabilidad social empresarial (RSE).

Valor compartido Valor: Beneficios econmicos y sociales relativos al costo. Creacin de valor conjunto entre la empresa y la comunidad. Parte de la competitividad. Integrada a la maximizacin de beneficios. Acciones son especficas a la empresa y determinadas internamente. Realinea el presupuesto de toda la empresa.

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Tampoco quiero decir que no se necesiten organizaciones sin fines de lucro; claro que se las necesita, porque tienen que hacer ciertas inversiones para mejorar el nivel de ciertas reas sociales. Es ms, creo que si las organizaciones sin fines de lucro hacen su trabajo, los negocios privados pueden generar ms valor compartido. En este contexto, el papel del Gobierno es aplicar regulaciones de una manera diferente para facilitar un entorno en que los negocios puedan generar an ms valor compartido del que ya generan. Esta nueva forma de pensar crea nuevos roles y abre nuevas oportunidades. En varias de sus intervenciones pblicas de aos atrs le han preguntado sobre Internet como fuente de ventajas competitivas. Su argumentacin suele ser que si bien Internet parece poner nuevas reglas del juego, al final del da las viejas reglas de competencia volvern a emerger y anularn la condicin de Internet como fuente de ventaja competitiva por s misma. Luego de las evidencias del gran xito de negocios basados en Internet, como Google, Twitter y Facebook, se mantiene en esa posicin? Definitivamente. Internet por s misma no es la creadora de ventaja competitiva en ninguno de estos casos; el punto est en la manera en que Internet fue usada como herramienta para crear productos y servicios que no existan antes. Si lo vemos con detalle, la ventaja competitiva no fue Internet, sino la manera en que las personas inteligentes que estuvieron detrs de estos negocios decidieron usar esta tecnologa para ser ms productivos. Mi punto de vista sobre este tema es que Internet no es una ventaja competitiva por s misma, sino que la ventaja est en usar esta herramienta de manera innovadora para generar valor. Por eso, Internet no genera valor solamente para compaas basadas en esta tecnologa, sino para cualquier tipo de empresas como las automotrices o las de servicios financieros. Internet es solo una tecnologa,

Michael Porter conversa con Albertina Navas paara GESTIN.

mientras que ventaja competitiva es una forma nica de desplegar herramientas como, por ejemplo, esta tecnologa, para crear ventajas distintivas. Si nos fijamos en los ejemplos que usted cit, el negocio de Google es distinto al de Facebook y, a su vez, estos dos son diferentes de Amazon. Cada uno usa la tecnologa de una manera diferente. Lo autntico no est en la tecnologa, sino en el uso que cada firma da a esa tecnologa. Una ltima pregunta un tanto personal. Profesor, sus conceptos en el mundo de los negocios han sido tan relevantes e influyentes que se volvieron genricos. Desde el punto de vista de su marca personal (personal branding), mi pregunta es: Si su diferenciador se volvi genrico, cul es ahora su ventaja competitiva en su condicin de pensador en las reas de gestin y de negocios? (Pensativo) Prefiero dejar esto para que otros decidan, pero quisiera agregar algo. Mi trabajo ha evolucionado en estos aos y ahora estoy incursionando en nuevas reas. Por ejemplo, mis ltimos artculos tratan sobre seguridad social. Estoy muy emocionado en este intento de pensar en una manera de transformar la manera en que hemos visto esta rea hasta ahora. Tambin me he detenido mucho a reflexionar sobre el rol de la cooperacin en la sociedad con el concepto de valor compartido, que usted cit en una pregunta anterior. Lo que trato de

hacer, y si de algo estoy orgulloso, es de que mis ideas hayan sido ampliamente difundidas. Lo que hago ahora es moverme hacia nuevas reas, pero siempre hay conexin entre unas y otras. Mi contribucin fue, en primer lugar, enfocarme en asuntos muy complejos, como la competencia, desde una perspectiva muy sencilla, con un enfoque que ayud a los gerentes a tomar decisiones. Esas fueron las cinco fuerzas o la cadena de valor y he llegado a topar temas complicados como la competitividad de las naciones. Creo que eso es importante: haber visto las cosas desde una visin ms sistmica, ms amplia, pues a veces los acadmicos pecamos de ser muy profundos, pero muy estrechos en nuestras reflexiones. En un ao publicar ms sobre seguridad social y ahora una de mis editoras est trabajando en un libro que compendia todo mi trabajo sobre estrategia, pues no todo el mundo ha tenido la oportunidad de leer todos mis libros, as que podrn tener acceso a los conceptos fundamentales en una sola obra. De cualquier manera, no quiero ir para atrs. Todava me llena de energa la investigacin y venir a cosas como esta (dice y apunta al podio donde dict su conferencia). No s si respond la pregunta, pero quiero decir que no estoy aqu solo para dar una charla, estoy tratando de contribuir a que los cambios se den. As que mi presencia aqu habr valido la pena si de alguna manera fui un catalizador del cambio.

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