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Negociación:
Las reglas del juego1
Por naturaleza, todos somos negociadores. Discutimos un aumento de sueldo,
peleamos por el alquiler de un departamento, tratamos de convencer a un amigo para
que nos invite a cenar. Todos negocian aunque no todos lo reconocen. Y como cada
vez más situaciones necesitan ser negociadas porque cada vez existen más conflictos,
es muy importante saber cómo hacerlo y bien. La negociación es una práctica
cotidiana. Negociar es básicamente tratar de obtener lo que se quiere del otro. Es
conseguir que converjan intereses opuestos. Y no se trata sencilla lidiar con las
diferencias de los demás. Pero a no desesperar: existen algunos principios que pueden
convertir problemas sin solución aparente en un acuerdo exitoso y rentable para las
dos partes.

Hay varias maneras de negociar, pero no son todas siempre efectivas. A la hora de
hacerlo, valores que no son comunes en el escenario de las empresas se adueñan de la
situación. Disciplina, creatividad, paciencia y respeto pueden ser las variables capaces
de llevar una negociación a buen término.

Escuchar con atención, hablar poco, persuadir sin provocar, esperar el momento justo y
saber negarse sin decir no, delinean la mejor estrategia.

Es importante entender la negociación como si tratara de un juego: se puede perder o

ganar, pero si las cosas se hacen bien, todos ganan.

Las partes que se enfrentan en la mesa de negociaciones pueden ser un equipo si

ambas comprender que, a pesar de tener intereses encontrados, tiene una
preocupación común. La única manera de alcanzar la efectividad como negociador es
creer realmente en lo que se dice y en lo que se hace. Es mucho lo que hay que tener
en cuenta entonces. Por eso, este File refleja diferentes aspectos de la negociación.
William Ury, una de las mayores autoridades en este tema, escribió un ensayo para
Gestión que sugiere una serie de opciones para convertir una negociación trabada en
un acuerdo productivo. Roger Fisher, quien publicó junto con Ury, Getting to Yes (Sí,
de Acuerdo: Cómo negociar sin ceder), revela en una entrevista exclusiva para Gestión
los principio fundamentales de esta “ciencia”. Por su parte, James Sebenius explica, en
otra entrevista exclusiva, la importancia de una sólida y articulada estrategia a la hora
de sentarse en la mesa de negociaciones. Por último, esta sección se completa con una
guía de consejos útiles y prácticos para que las empresas entrenen y capaciten a sus
empleados. De esta manera podrán defender sus intereses y los de la compañía.

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El presente texto corresponde a escritos selectos realizados por los más reconocidos expertos en negociación a nivel
internacional, docentes de la Universidad de Harvard, William Ury, Roger Fisher, James Sebenius, Jack Wood y
Thomas R. Colosi.

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 Más allá del no
El arte de negociar en situaciones difíciles
Willian Ury.

Escuchar más, hablar menos, reconocer al otro y expresar puntos de vista sin
provocar; ésta es la propuesta de William Ury, experto en negociación, para salir
victorioso de situaciones complicadas. Resulta vital comprender que, muchas veces
para desarticular a la otra parte, es importante sorprenderla. Por eso, además de
escuchar atentamente, hay que hacer exactamente lo que no se espera que hagamos.
Saber cómo y en qué momento pasarse al otro bando es fundamental si lo que se
busca es un cambio de opinión.
En este documento, escrito especialmente para Gestión, Ury revela cómo deben actuar
los que pretenden negociar con éxito, y cuáles son los pasos a seguir que
transformarán una negociación trabada en un acuerdo exitoso.

Un equipo de ventas de AT&T negociaba con Boeing la venta de un sistema de

telecomunicaciones valuado en US$150 millones. El equipo de ventas había lanzado la
propuesta en forma muy persuasiva con respecto al tipo de servicio que suministrarían,
a la pronta respuesta de la compañía a los problemas que se presentaran a la velocidad
con la que realizarían las reparaciones.

Llegado ese punto, el director de Boeing dijo: “Bien. Ahora pongan todo lo que dijeron
por escrito. Y queremos la garantía de que si el sistema no está listo a tiempo, pagarán
por los daños y perjuicios que pudieran ocasionarnos”.
“Haremos todo lo que podamos”, contestó el jefe de ventas de AT&T, “pero no nos
podemos hacer responsables por todo lo que pueda salir mal. Puede caer un rayo”.

“Ustedes nos quieren engañar”, interrumpió el negociador de Boeing perdiendo el

control “¡Primero nos hablan de su servicio y ahora no quieren cumplir con lo que
prometieron!”.

“Eso no es verdad”, protestó el jefe de ventas de AT&T sorprendido por el giro que
estaba tomando la negociación, y agregó: “Veamos si puedo explicarles”.

Pero el negociador de Boeing no quiso escuchar. “Ustedes no están negociando de

buena fe”, se quejó. “No hay trato con ustedes”.

EL jefe de ventas de AT&T intentó un último esfuerzo. “¿Por qué no lo discutimos?

Quizás podamos poner algo por escrito”. Pero el director de compras de Boeing ya lo
había decido. El y su equipo abandonaron la negociación. El contrato de US$150
millones se había perdido.

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¿Qué pasó aquí? Cuando AT&T rechazó la solicitud de Boeing, su negociador se enojó y
comenzó a atacar. El jefe de ventas de AT&T se defendió, pero su actitud solamente
alimentó el enojo del comprador. Cuando el jefe de ventas quiso explicarle, el
comprador ya no escuchaba. Nada parecía funcionar.

¿Cómo podemos manejar una situación como ésta, cuando estamos frente a lo que
creemos es una persona o una posición irracional?

Pasándonos al bando contrario

El error, muy común, consiste en tratar de razonar con una persona que no está
dispuesta al razonamiento. Nuestras palabras caerán en oídos sordos o sé
malinterpretarán. Usted se encontrará ante una barrera de emociones negativas. La
otra parte sentirá desconfianza, enojo o amenaza. Convencida de que está en lo
correcto y que usted está equivocado, no estará dispuesta a escuchar.

No trate de ignorar las emociones y centrarse en el problema, no va a funciones. Las

emociones negativas surgirán en forma de posiciones inflexibles. Para que pueda
discutir el problema, usted necesitará desarticular esas emociones negativas. El desafío
consiste en crear un clima favorable en el cual pueda negociar.

El secreto para desarticular a la otra parte es la sorpresa. Usted debe hacer lo opuesto
de lo que se espera que haga. Si son rígidos, esperan que usted aplique presión, si su
estrategia es de ataque, esperan que usted se resista. No lo presione, no se resista.
Haga lo opuesto: colóquese de su lado. Eso es lo último que esperan de usted. Si usted
se pasa de su lado los desorienta y les permite abrirse para cambiar su postura
contraria. Más aún, como siempre han dicho los maestros del arte marcial japonés: es
duro atacar a alguien que de pronto se pone de nuestro lado, justo donde usted quiere
estar para comenzar una negociación constructiva.

Para ponerse del otro lado es necesario hacer dos cosas: escuchar y reconocer.

Escuche activamente

Escuchar a alguien es la concesión más barata que usted puede hacer. Todos
necesitamos que nos comprendan. Si usted puede satisfacer esta necesidad, podrá dar
vuelta a la negociación.

Veamos cómo se desarrolló la negociación de un contrato entre el sindicato y la

gerencia de la planta de contenedores Inland Steel. El negociador de la compañía
comenzó con una posición muy dura con respecto a los salarios. Normalmente, el
sindicato hubiera contraatacado, la gerencia hubiera defendido su posición
vehementemente y luego de inútiles argumentos habría comenzado una huelga. Por

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cierto, el fracaso de una negociación anterior había culminado en una huelga de 191
días con consecuencias desastrosas todos esperaban una nueva huelga. En lugar de
contraatacar, el negociador del sindicato dijo tranquilamente: “Me interesa su posición.
¿Por qué es tan importante para usted?”. Luego de esta invitación, el negociador
comenzó a exponer en detalle cuál era la posición de la gerencia sobre el tema. Y como
la gerencia sintió que había recibido toda la atención del sindicato, les permitió a su vez
exponer sus puntos de vista. Puede parecer un movimiento táctico muy insignificante,
pero la decisión del negociador del sindicato de relajarse y permitir que la gerencia
expusiera sus puntos de vista abrió un panorama totalmente nuevo para la futura
negociación. La huelga que todos esperaban nunca se hizo.

Escuchar requiere paciencia y autodisciplina. En lugar de reacciones inmediatas o de

pensar en el próximo paso, usted debe permanecer atento a lo que dice la otra parte.
Escuchar no es fácil, pero como lo demuestra la historia de Inland Steel, puede ser de
gran valor. Ofrece una ventana para conocer el pensamiento de la otra parte. Le brinda
a usted la posibilidad de que la otra parte participe de una tarea en conjunto, la de
comprender su problema. Y de esta manera estarán más dispuestos a escucharlo.

Si la otra parte está enojada o molesta. Lo mejor que usted puede hacer es escuchar
su dolor. No interrumpa aun cuando sienta que están equivocados o que lo insultan.
Demuéstreles que usted está escuchando mientras mantiene el contacto visual y
asiente ocasionalmente. Cuando terminen, pregunte gentilmente si hay algo más que
quisieran agregar.

Cuando lo hayan hecho, bríndeles un resumen de lo que escuchó. Todos sentimos una
gran satisfacción cuando nuestros sentimientos y resentimientos son escuchados. Los
gerentes que trabajan en servicio al cliente saben que aunque sea muy poco lo que
puedan hacer para ayudar a un cliente enojado e insatisfecho, escucharlo
respetuosamente puede lograr que ese cliente vuelva. Es muy posible que luego de
haber sido escuchada, la otra parte ya no se muestre tan confrontativa e irracional,
sino más proclive a una negociación constructiva. Si usted observa el comportamiento
de un negociador exitoso, descubrirá que escucha más de lo que habla.

Reconozca al otro y acepte su punto de vista

Luego de escuchar a la otra parte, el próximo paso es reconocer su punto de vista.

Quizás usted no quiera hacerlo porque su inconformidad es muy fuerte. Pero omitir
este paso significa perder una oportunidad decisiva.

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Todo ser humano, por más imposible que parezca, tiene una gran necesidad de
reconocimiento. Si se satisface esa necesidad, posiblemente se creará un clima de
negociación. Reconocer el punto de vista de la otra persona no significa que usted esté
de acuerdo. Sólo significa que lo acepta como válido entre otros.

Envía el mensaje: “Me doy cuenta de cómo usted ve las cosas”. Se nota en frases del
tipo. “En eso tiene razón” o “Sé exactamente lo que quiere decir” o “Entiendo muy bien
lo que dice”. La mente del otro generalmente es un sótano lleno de viejas historias de
resentimientos, enojos y lamentos. Luchar contra ellas solamente las mantiene vivas.
Pero si usted reconoce su validez, comenzarán a perder su carga emocional. De hecho,
comenzarán a desaparecer: Reconocer esta parte de sus historias crea espacio
psicológico para aceptar que hay otra forma de ver las cosas.

En ocasiones, el reconocimiento significa reconocer la autoridad o la capacidad.

Supongamos que usted está tratando de persuadir a un jefe difícil de que cambie la
estrategia de la empresa. Personalmente, él puede sentir que usted cuestiona su
autoridad. Él podría pensar que, en el fondo, lo que usted verdaderamente quiere decir
es que él es incompetente o que está equivocado. Posiblemente reaccionará con mayor
resistencia lo que usted le sugiera. Para que tenga en claro cuáles son sus intenciones
quizás deba hacer una introducción a sus comentarios con una FESE del tipo: “usted es
el jefe. Yo respeto su autoridad”.

Una de las mejores formas de reconocer al otro es construir una relación. Una buena
relación de trabajo es como una cuenta corriente sobre la que se puede girar en
tiempos difíciles. De manera que si su actividad laboral le creara conflictos con un
individuo, alimente la relación desde un principio. Un gerente de producción debe
mantener una relación laboral sana con su par de marketing, al igual que el gerente de
relaciones laborales con el representante del sindicato. Cuando la otra persona se
ponga difícil, usted debe poder decirle: “Vamos, siempre salimos adelante. Hemos
recorrido un largo camino”.

Exprese sus puntos de vista sin provocar

Cuando haya escuchado y aceptado a la otra parte, existen más posibilidades de que lo
escuchen. Este el momento para que usted exprese sus puntos de vista. Pero debe
hacerlo sin que ellos cierren sus oídos.

El secreto reside en cambiar sus patrones mentales. El patrón mental común es 0/0 : o
usted tiene razón o la tiene la otra parte. El patrón mental alternativo es y/y. Ellos
pueden tener razón en función de su experiencia y usted puede tenerla en función de

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la suya. Usted puede decirles: “Entiendo por qué sienten de esa manera. Es
perfectamente razonable en términos de la experiencia, sin embargo, ha sido
diferente”. Usted puede aceptar sus puntos de vista y, sin desafiarlos, expresas uno
distinto. Puede crear una atmósfera inclusive en la cual las diferencia coexistan
pacíficamente mientras usted trata de reconciliarlas.

Uno de los métodos más comunes de expresar las diferencias es habilidad y mejor
servicio”.

Hasta un total desacuerdo puede enmarcarse en forma incluyente: “Me doy perfecta
cuenta de por qué usted se opone a todo esto y lo espeto. Sin embargo, permítame
decirle cómo lo veo desde mi punto de vista”, o “Coincido totalmente con lo que
ustedes están tratando de lograr.

Quizás lo que no han tenido en cuenta es...”.

Cualquiera sea el lenguaje que utilice, la clave es presentar sus puntos de vista como
un agregado y no como una contradicción directa al punto de vista de la otra parte.

No dude en defender su causa. Hacerlo no contradice su reconocimiento. EL

reconocimiento que proviene de alguien que se siente seguro y fuerte es más poderoso
que el reconocimiento de alguien a quien se percibe como débil. La combinación de
reacciones aparentemente opuestas –reconocer los puntos de vista de la otra parte y
expresar los propios- puede resultar más efectiva que cualquiera de ambas expresadas
por separado.

Cree un clima favorable para la negociación

En resumen, los obstáculos que usted enfrenta son las sospechas y hostilidades del
otro, sus oídos sordos y la falta de respeto. Su mejor estrategia es pasarse al otro
lado. Es muy duro ser hostil con alguien que lo escucha y acepta su forma de pensar.
Es más fácil escuchar a alguien que lo ha escuchado. Y el respeto engendra respeto.

Gratamente sorprendido por su comportamiento, su oponente puede pensar: “Esta

persona realmente parece comprender y apreciar mi problema. Como casi nadie más lo
hace, esto significa que esta persona debe ser inteligente. Quizás pueda negociar con
él”.

Consideremos la segunda fase de la negociación entre AT&T y Boeing. Dada la

situación, el jefe de ventas de AT&T solicitó una reunión privada con el director de
compras de Boeing y comenzó diciendo: “He tratado de comprender sus
preocupaciones. Corríjame si me equivoco, pero tal como lo ven usted y sus colegas de
Boeing, nosotros los hemos engañado al pensar que estábamos preparados para
brindarles todo este servicio pero no para ponerlo escrito y asumir plena

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responsabilidad por él. Ustedes se enojaron y piensan que no tiene sentido continuar.
¿Es así?.

“¡Si!”, dijo el comprador de Boeing con fervor. “¿Cómo podemos confiar en lo que
dicen? Si estuviésemos negociando la compra de un avión y le habláramos al
comprador sobre las especificaciones de seguridad, pero luego no las pudiéramos
poner por escrito, el comprador seguramente se iría. Y tendría razón. Si no pudiéramos
asumir responsabilidades frente a los demás no estaríamos en el negocio de
construcción de aviones. ¡Si ustedes no se hacen responsables de lo que prometen,
entonces no deberían estar en el negocio de las comunicaciones!”.

“¡usted está en lo cierto!”, reconoció el jefe de ventas de AT&T. “¡Me sentiría igual si
fuese usted!”.

Sorprendido, el negociador de Boeing dijo: “Entonces, ¿por qué no acordamos poner

sus promesas por escrito y el pago de daños y perjuicios si no cumplen con sus
compromisos?

El representante de AT&T contestó: “Por supuesto que pondremos nuestras propuestas

por escrito. Los daños y perjuicios son un tema conflictivo, pero queremos discutirlo. En
primer lugar, quisiera ver si podemos salir del lugar donde estamos estancados. Creo
que hasta yo mismo recién ahora comienzo a comprenderlo. Entiendo por lo que usted
dice que Boeing tiene lo que podríamos llamar una “cultura de la ingeniería”. No existe
tolerancia para la ambigüedad o el error cuando está en juego la vida de las personas.
Entonces si usted promete ciertas especificaciones de seguridad será mejor que usted
pueda cumplirlas. Y, por supuesto, todo tiene que estar claramente indicado por
escrito. ¿Es así?”.

“Sí, así es, pero no sé adónde quiere llegar con eso”, dijo el comprador de Boeing.

“Si usted me escucha, trataré de explicarle. Usted sabe que en AT&T también tenemos
ingenieros, pero principalmente en los negocios de prestar servicio. Somos
fundamentalmente una “cultura de relaciones”. Vemos la relación con nuestros clientes
como lo más importante. Si el cliente no es feliz, nosotros tampoco. Por eso nos llaman
“Mamá Bell”. Ahora bien, cuando su mamá le dice que ella va a cocinar todos los días
usted no le pide que se lo ponga por escrito, ¿no?”.

“Por supuesto que no”, dijo el representante de Boeing.

“Usted solamente espera que ella lo haga lo mejor que pueda. Obviamente existe una
gran diferencia entre lo que es una familia y una empresa, pero esto le da una idea de
adónde quiero llegar. Nosotros hacemos promesas verbalmente y las cumplimos.
Nuestros resultados, debe admitirlo, son muy buenos.

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Para nosotros en una nueva experiencia encontrarnos con un cliente que se maneja
con un cierto escepticismo y nos pide asumir la responsabilidad por cualquier daño. Por
eso casi chocamos en la última reunión, ustedes tenían una posición, que era
absolutamente correcta para ustedes y nosotros teníamos otras. ¿Me comprende?”,
apuntó el jefe de ventas de AT&T.

“Comienzo a hacerlo. Permítame preguntarle...”, dijo el comprador de Boeing.

Y la negociación retomó su curso. Poco después AT&T y Boeing cerraron el trato por
los US$150 millones.

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 En busca del sí
Principios fundamentales para conciliar intereses,
según Roger Fisher

A la hora de negociar, resulta crucial conocer los intereses del otro. Y si bien la
negociación es acto cotidiano, obtener lo que se quiere del otro no siempre es tan
sencillo. Se necesita creatividad, imaginación y un perfecto dominio de uno mismo,
para lograr que el acuerdo final con la otra parte, satisfaga nuestros intereses. Es

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importante tener objetivos claros, ser amistoso y persuasivo. Roger Fisher, especialista
en negociación, explica en esta entrevi9sta exclusiva de Gestión por qué negociar no se
trata de una lucha de sangre fría contra los intereses de otro, sino de un arte delicado
que requiere un abanico de opciones para lograr conciliar las diferencias.

¿Cuáles son, para usted, los principios universales de la negociación? Creo

que hay respuestas universales, aunque sí hay algunas preguntas que lo son.
Cualquiera sea la cultura o el idioma, uno de los ingredientes claves es la comunicación.
Es imposible negociar a menos que la comunicación sea eficaz.

Un segundo elemento clave es la supuesta relación entre las partes. ¿Suponen ellas
que son enemigos, adversarios o que están trabajando juntas para resolver problemas?
Se puede negociar mejor si ambas partes consideran que enfrentan diferencias que
significan una preocupación común. La pregunta es: ¿Cómo manejamos estas
diferencias?

Un tercer elemento universal es el interés. Independientemente de la cultura, la edad,

la raza, el color o la religión, las personas tienen intereses propios. Quieren algo:
quieren éxito, aceptación, dinero, tierras, sentirse seguros y el interés puede variar de
acuerdo con las circunstancias, pero si yo estoy negociando es esencial que trate de
descubrir cuáles son los intereses de la otra parte, qué es lo que a ellos realmente les
importa, porque para llegar a un acuerdo tengo que producir algo que satisfaga sus
intereses sin perjudicar los míos.

Entonces lo que hay que hacer es inventar opciones, acuerdos posibles. Si vamos a
llegar a un buen acuerdo, queremos saber cuáles son las posibilidades. Supongamos
que usted quiere un edificio, entonces yo le digo: “Bien, ¿para qué quiere usted un
edificio?, ¿para trabajar allí, como inversión, o como forma de protección?”. Entonces,
usted trata de encontrar una alternativa que satisfaga nuestros intereses.

Después hay que considerar las normas en vigencias, ¿cómo puedo convencerlo de que
el trato que está recibiendo es justo? ¿Cuál es el valor de mercado? ¿Cuál es la tasa
que se está pagando? ¿Cuáles son los antecedentes en este tema? ¿Qué dice la ley? Es
más importante que usted se convenza de que se lo está tratando con justicia que
limitarse a decir: “Yo no voy a cambiar”, porque yo puedo llegar a ser más testarudo
que usted. Finalmente, y antes de llegar aun acuerdo, quiero saber cuáles son las
alternativas que me quedan. Si no llegamos a un acuerdo, ¿qué otras posibilidades
hay?, ¡puedo llegar a un acuerdo con alguna otra persona?, ¿puedo recurrir a los
tribunales? De modo tal que estos siete elementos que definen mi compromiso
constituyen el listado de control que tengo en mente cada vez que me preparo para
una negociación, esté en Sudáfrica, en China, en Japón o en cualquier otro lado.

Entonces, ¿cuál es el perfil del negociador ideal?

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Pues bien, nunca se puede contar con que los acuerdos con la otra parte habrán de ser
los ideales, pero yo trato de enseñarle a la gente que lo más importantes ser firme pero
amistoso, tener la mente abierta, ser persuasivos pero sin recurrir nunca a la coerción.
No sólo debe el negociador estar dispuesto a hablar sino a escuchar, y a escuchar con
interés. En consecuencia, debe ser bueno al expresar sus puntos de vista, pero debe
ser mejor cuando se trata de comprender las preocupaciones o intereses de los demás.
Esto redunda en su propio beneficio, porque permite una mayor apertura mental para
reexaminar las diferentes formas de ver estas cuestiones. Y eso es enormemente
importante.
También creo que es esencial ser creativo, imaginativo, pensar en cosas en las que
nadie ha pensado antes. Recuerdo una vez en Chipre cuando hablábamos de que el
ejército turco de ocupación constituía el 40% de la población y los griegos, el 60%. Se
estaba discutiendo con los griegos la posibilidad de dividir a Chipre y formar una
Federación, pero el tema era cómo dividirla, ¿en una proporción 40-6, o 50-50, por
ejemplo? Entonces dije: ¿por qué no hacemos una división 40-80? ¿Por qué no
resuelven que los turcos pueden usar un 40% de la isla y los griegos el 80%, de modo
tal que cada uno tenga un refugio seguro para sí y un espacio de tierra del 20% para
trabajar juntos? Esta idea les abrió la mente porque nunca antes habían pensado que
cada uno podía tener partes que sumadas dieran más de un 100%, y que así podían
compartir lugares como el aeropuerto o algunas de sus ciudades.

Al hablar de los principios universales de la negociación, usted dijo que era

necesario crear opciones. ¿Cómo se puede, durante una negociación, crear
una opción que le facilite a la otra parte llegar al “sí”?
Cuando se trata de crear opciones habitualmente es útil contar con un período en el
que se entiende que todo lo que se diga no significa ningún compromiso, es decir crear
un brainstorming –explosión de ideas- informal y extra oficial. Entonces, yo podría
decir: “Mire, usted podría darme la propiedad, y yo le pagaría un millón de dólares
pero, ¿por qué no analizamos otras posibilidades?”. Si yo no le ofreciera pagarle un
millón de dólares, usted podría pensar que estoy sugiriendo que quiero que me la
entregue gratis; lo que estoy tratando de hacer es aportar un poco de creatividad,
pero sin compromiso alguno.

También sería útil pensar en lo que un tercero recomendaría en esas circunstancias, es

decir si alguien fuera a sugerir alguna otra cosa, ¿qué sugeriría? O ¿qué han sugerido
otros en otras circunstancias? Y es en este punto donde ser creativo e imaginativo
cobra verdadera importancia. Algunas personas pasan por momentos difíciles cuando
no hacen otra cosa que tratar de imponer sus propias soluciones. Es bueno que la
gente diga: “Bien, podríamos hacer esto de manera diferente, ¿por qué no
consideramos las posibilidades?”. Pero para ello hace falta creatividad y esta
habitualmente significa que durante un cierto tiempo usted no critica las ideas del otro,
trata de crear a partir de ellas. El brainstorming permite sacar a la luz todas las ideas;
usted crea ideas y luego las evalúa. Entonces, más tarde, llega finalmente a una
decisión.

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¿Qué se puede hacer cuando la otra parte sigue diciendo que no?
Si la otra parte dice que no, usted tiene que descubrir por qué. Se puede lograr
diciendo, por ejemplo, lo siguiente “¿Qué tendría de malo hacer algo como esto?”.
Entonces, la otra parte pasará a contarle cuáles son sus intereses, por ejemplo: “Tiene
que ser este año, no puede ser el año próximo, o tiene que ser todo en efectivo”. Es
probable que no estén dispuestos a revelar sus razones de inmediato, pero nosotros
podemos sondear para ver cuáles son esas razones sugiriendo una serie de
posibilidades y, habitualmente, cuando los demás rechazan una idea tiene que explicar
por qué la rechazan, “porque el efectivo no es suficiente, porque hay demasiada gente,
porque es demasiado complicado”, y de esta manera usted descubre cuáles son sus
verdaderos intereses.

Usted también tiene que estar preparado para decir que no. Tiene que estar preparado
para decir: “sería bueno que nos tomáramos un descanso, si a ustedes les interesa
puedo volver a considerar este punto y regresar dentro de una semana más o menos”.
Usted nunca querrá decir: “¡Dios mío estoy tan desesperado por llegar a un acuerdo!”.
Por eso es importante que sepa cuáles son sus alternativas. Si la otra persona insiste
en que usted debería saber qué es lo que va a hacer, en el sentido de saber, por
ejemplo, qué haría si ellos no me vendieran la casa, si voy a seguir alquilando la que
tengo, o voy a tratar de comprar otra, es decir, saber qué es lo que realmente voy a
hacer, usted debería tener en cuenta siempre esa posibilidad para que pueda salir de
esa situación con naturalidad, sabiendo lo que va a hacer.

¿Cómo separa a la gente de los problemas de una negociación?

Esa es una muy buena pregunta. Por supuesto que algunas veces la gente es el
problema, pero en general lo que hay que hacer es sentarse junto a la otra persona y
poner el problema sobre la mesa. A mí me gustaría que en Medio Oriente, Arafat y
Netanyahu se sentaran juntos y que Arafat dijera: “mire, usted tiene su mafia y yo
tengo la mía; ustedes tienen extremistas, que son los que asesinaron a Rabin y a los
árabes mientas oraba, y yo tengo mis extremistas, que son los que asesinaron israelíes.
Tenemos un problema común; el problema está ahí”: En este caso, yo no le estoy
señalando con el dedo y le digo que usted es el problema. Trato de poner el problema
en la pared. En mi oficina tengo un pizarrón blanco sobre la pared y, en algunas
ocasiones, cuando alguien comenta algo, yo señalo: “Eso es muy importante,
escribámoslo en el pizarrón”. Entonces, ellos agregan algo y yo lo escribo en el
pizarrón, y el problema pasa a estar ahí, en el pizarrón blanco, y la otra persona y yo lo
miramos, porque el problema pasa a estar en ese lugar. No lo ataco de manera
personal y le digo: “Usted no es una buena persona, sino que planteo que la situación
es difícil y que sería útil ver cuáles son las ideas que tenemos.

Si la persona está muy enojada y están saliendo a la superficie las emociones, entonces
tengo que ocuparme de ese problema. Tengo que hacerlo notar. Es probable que sí el

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problema me pone mal, yo quiera señalar que me gustaría saber qué es lo que está
sucediendo, hacerle saber a los demás que yo también tengo emociones. A veces es
necesario ocuparse de los problemas emocionales, pero el fondo de una negociación
nunca tiene que ver con un problema emocional, tiene que ver con llegar a un acuerdo
que se está complicando por las emociones, pero el acuerdo en sí se refiere a
cuestiones prácticas que pueden tener que ver con la tierra, el dinero, las condiciones,
etcétera.

¿Cómo tendría que estar formado el equipo de negociadores ideal y cuáles

serían los diferentes tipos de personalidades que deberían integrarlo?
En cualquier equipo es necesario dejar en claro cómo se van a tomar las decisiones, si
es que el jefe las va tomar, o si es que nos vamos a tomar un descanso par allegar a
un consenso sobre el tema. Tiene que haber un compromiso en todo el equipo. Las
funciones asignadas a los miembros del equipo deben ser claras. En mi opinión, es útil
que dentro del equipo haya una persona cuya función sea entender qué es lo que está
sucediendo con la otra parte, entender cómo están parados, aplicar la empatía, tener la
mente abierta a las ideas del otro, hacer preguntas, es decir básicamente poner el
énfasis en la otra parte. Me gustaría que, dentro de nuestro equipo, esa persona
pudiera convertirse en un buen defensor de las preocupaciones e intereses del otro. Es
útil contar con alguien que sepa todo eso, que conozca los datos.

En una oportunidad fui a Canadá, con un joven, que era mi asistente, a negociar con
una empresa. E este joven le llevó una hora conocer los estatutos de la compañía. Los
abogados se preguntaban qué era lo que estaba sucediendo por William, mi asistente,
ya conocía afondo la fusión y las complejidades de los datos. Sabía cuáles eran las
cifras y dónde estaban los problemas. Me encanta contar con alguien que pueda pensar
en la información detallada, alguien que la tenga lista para ponerla sobre la mesa
cuando la otra parte quiera.

En ocasiones, es útil contar con una persona experimentada que tenga una gran
presencia de ánimo y, en otras, lo que hace falta es criterio, muchos antecedentes,
pero no es menos cierto que también es bueno tener en el equipo alguien que sea
creativo, alguien que pueda decir: “Tomémosnos 30 minutos para ver si podemos
aportar algunas ideas nuevas”. Es necesario tener una persona dedicada a las
relaciones, porque ayuda mucho con la comunicación. También hace falta una persona
que se ocupe de los datos y de la información, alguien que realmente conozca la
información, y también alguien que tenga todo el criterio de un juez, capaz de ver qué
es lo que está sucediendo en el contexto más amplio.

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¿Qué se debe hacer en una situación de negociación cuando surge un gran
conflicto entre las partes en la misma mesa de negociaciones? ¿Cómo se
maneja esto?
Bueno, cuando esto ocurre es útil tomarse un descanso, ser absolutamente explícito y
decir: “Me temo que nos estamos dejando llevar por nuestras emociones, quizá yo esté
demasiado involucrado, quizá me esté poniendo hasta molesto, necesito un tiempo
para pensar en el tema y quiera darles a ustedes también un respiro; tomémosnos un
descanso”. Cuando las amenazas van y vienen no se hace nada constructivo, y lo
habitual es que tengamos más problemas de los que queremos y podemos manejar:
Algunas veces, en lugar de levantar la voz y hablar más rápido suelo bajar la voz y
hablar más lentamente, acercarme a alguien decirle: “No sé cómo se siente usted, y
tampoco estoy segura de que usted sea consciente de lo mal que me siento yo. Me
pone triste la forma en la que nos hemos estado tratando. Me voy a tomar un descanso
ahora, y si usted vuelve en quince minutos, voy a estar listo para continuar”. Limítese a
dejar en claro que usted también un ser humano; no deje que la otra parte asuma el
rol de tirano, se enoje y decida de qué se trata todo.

Hablemos un poco del desarrollo personal para una mejor negociación. Es

una compañía hay gente joven y gente con más experiencia. ¿Qué tipo de
capacitación recomienda usted para los jóvenes? Y en cuanto a la gente más
experimentada en negociaciones, la gente realmente buena, ¿les queda
todavía margen para mejorar?.
Siempre es bueno aprender unos de otros. Mi primera regla es no ir a una negociación,
solo, sino tener siempre a alguien sentado a mi lado y aprendiendo con esa
experiencia. Para los colegas jóvenes es una gran oportunidad poder ir, sentarse,
escuchar y ver o que pasa, ver cómo funciones en la realidad. El segundo punto
importante es que después de la sesión es útil analizarla, que todos los que estuvieron
en la reunión de nuestro lado tengan la oportunidad de sentarse y ver primero qué es
lo que funcionó bien. ¿Qué fue lo que hicimos que pareció resultar eficaz? Todos hacen
sus comentarios. Luego, en lugar de preguntar qué errores cometimos, habitualmente
decimos: “Esta bien pero, par ala próxima vez, ¿qué sugieren que deberíamos hacer de
una manera diferente?, y dejamos que la gente exprese sus sugerencias sobre lo que
creen que debería hacer de otra forma. Es necesario aprender a ser lo más específico
que se pueda. Si alguien me dice que hice un buen trabajo, necesito saber en qué. Por
eso es mejor expresarse de esta forma: “Creo que tu trabajo fue realmente muy bueno
cuando hiciste esto, o cuando dijiste que nosotros comprendemos cuáles son sus
costos, porque eso nos puso en el camino correcto. Cuando te mostraste amistoso con
ellos en lugar de enojarte, eso estuvo muy bien. Pienso que quizá vacilaste un poco
cuando dijiste que nosotros habitualmente hacemos esto, quizá deberías haberte
mostrado más firme y decir algo así: “Nuestra práctica habitual es ésta y no hay
ninguna empresa que tenga algo mejor”.

Entonces, cuando la persona con más experiencia es buena con la otra, ambos
aprenden. Al tener que concentrarse en observar, la persona de más edad tiene que
poder decir lo que vio, lo que estuvo bien, y eso lo ayuda a aprender a él también.

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Nosotros, los maestros, habitualmente pensamos que aprendemos más que nuestros
estudiantes porque tenemos que depurar con claridad las ideas unilaterales y
expresárselas a los demás, y esto cumple una función educativa importante para
nosotros.

El último punto es que la persona experimentada le pregunte ala gente joven de la

empresa cuáles son las ideas que tiene, de la misma manera que un maestro de
ajedrez tiene a su lado a un colega al que no puede derrotar en el juego pero que, al
observarlo, puede aportar un nuevo ángulo, un nuevo punto de vista, y al dejar en
claro que esa persona está ahí para aprender, se adopta el modelo de que es correcto
hacer preguntas. De ninguna manera creo saberlo todo, siempre se puede mejorar, de
forma tal que cuando l a persona experimentada demuestra que está dispuesta a
aprender, que quiere ideas, que se puede beneficiar con ellas y, al mismo tiempo,
enseñarles a los demás, los que se transmite es una excelente modalidad de
aprendizaje.

¿Qué es lo que usted recomienda como capacitación específica para la

negociación?.
La capacitación requiere un delicado equilibrio entre la teoría y la práctica.
Consideremos la situación del médico. Sólo cuando tiene un concepto en mente, como
por ejemplo diferenciar entre la mente y el cuerpo, o entre los huesos y el sistema
nervioso, o el aparato digestivo y el aparato circulatorio, sólo cuando este concepto
existe, podrá organizar su aprendizaje y recordarlo. Es imposible que recuerde miles de
cosas. Por eso es esencial tener lo que yo llamo “la teoría de quienes lo practican”,
aunque existan algunos conceptos básicos que son útiles porque ayudan a organizar las
ideas.

Otro punto importante en la capacitación es que la gente participe de un ejercicio en el

que pueda someterse a prueba, un ejercicio de simulación que plantee un problema –
tomado de la vida real- en el que la gente sea real pero cuya solución no depende de
ellos, que sea un juego, una verdadera simulación, una negociación aparente. Los
participantes deben tomarla es serio y analizar qué es lo que harían. No hay que decir:
“Por supuesto, yo nunca haría esto, porque si éste es el juego, estoy loco”. Lo que hay
que decir es: “Quiero que ustedes le den a la persona que participa de este ejercicio,
una persona hipotética, el mejor consejo que sean capaces de darle, y luego
convertirse ustedes en esa persona y seguir el consejo que ustedes han dado”. Es
necesario practicar y probar.

17
El tercer elemento clave es el análisis. Al estar en una negociación, usted puede hablar
con sus socios, con los que están del otro lado de la mesa y con los cuales usted ha
estado negociando, y decir: “¿Cuáles de las cosas que yo dije piensan ustedes que
fueron eficaces? ¿Qué cosas dije que pudieron sonar estúpidas? Déjeme ayudarlo: yo
pensaba que éste era un muy buen punto, pero me pareció que usted anduvo con
demasiados rodeos durante demasiado tiempo, y entonces me harté”. Lo que hay que
hacer es organizar las ideas, prepararse para esa situación, ponerla en práctica y luego
analizar lo que pasó, para después volver a ponerse a prueba. Usted no estará
haciendo exactamente lo mismo que hizo en un caso diferente, sino que estará
probando ideas similares en un contexto distinto.

Es imposible aprender a jugar el tenis escuchando una conferencia sobre tenis; no se

puede aprender a nadar escuchando a alguien hablar de natación. Si usted se tira al
agua y prueba, es bueno tener un entrenador al lado que vea lo que usted está
haciendo, un entrenador que le llame la atención sobre cómo nada, y que le sugiera
volver aprobar. Lleva tiempo, pero cada negociación, cada negociación real, es una
experiencia de aprendizaje. Si usted está junto a un colega, ambos tiene la posibilidad
de hacer un análisis y decir: “¿Qué podemos aprender de esto?, ¿qué hicimos que fue
realmente inteligente?, ¿qué cosa fue una estupidez?, ¿cómo evitamos volver a hacer
eso en el futuro?, si nosotros estuviéramos en el lugar de la otra parte, ¿qué consejo
nos daríamos a nosotros mismos?”. De lo que se trata es de una combinación de
buenas ideas, buenas preguntas, organización de conceptos y, finalmente, de poner a
prueba nuestras habilidades. Una de las habilidades consiste en clarificar los intereses:
lo que usted necesita es encontrar la forma de dejar en claro sus intereses, sin la
necesidad de indicar cuánto está dispuesto a pagar por ello. Siempre digo que busco
que los demás comprendan cuál es mi interés, pero no la intensidad de ese interés. No
quiero que ellos sepan cuánto es lo máximo que estoy dispuesto a pagar por esa caso,
sólo quiero que sepan que ésa es la casa que yo quiero comprar. No quiero entrar en
ningún juego. Si quiero alquilar un departamento, podría llegar a decir que sí, que el
departamento me gusta, que cuanto antes, mejor. Pero no quiero decirles que mi
familia y todos mis muebles llegan mañana y que, a menos que alquile ese
departamento, no tendremos ningún lugar donde quedarnos. Por eso siempre hay que
tener en cuenta el contexto, la preparación, la experiencia, el análisis y practicarlo, una
y otra vez.

En su opinión, ¿la mejor defensa es el ataque?

No. Para mi no es un estado de guerra, sea o no verbal. Me sorprendería que alguien
me dijera: “Ese precio es exorbitante, usted está loco en pedir ese precio”. Yo le diría:
“mire, se basas en una tasación. El banco recomendó un tasador, él visitó la casa y
éste es el precio al que llegó. Si usted tiene una tasación diferente, déjemela pensar,
pero no se limite a decirme que no le gusta la cifra. Yo estoy dispuesto a aceptar lo que
la casa vale, pero tendré que quedarme satisfecho de que ése es el valor”.

18
Yo me defiendo recurriendo al criterio. En una oportunidad, una persona me llamó por
teléfono y me dijo: “Queremos que nos dé una charla, le ofrecemos US$3.000 por un
discurso durante el almuerzo, en Minnesota”.

La conversación continuó así:

-Esta bien, es una cifra razonable. ¿Cuánto le pagaron al último orador? –dije.
-US$3.500- me contestaron.
-¿Era una persona famosa?, ¿era Henry Kissinger?

-No. En realidad, esa persona no es tan conocida como usted.

-Ustedes cuánto le pagan a la mayoría de la gente?
-US$3.500 es lo máximo que hemos pagado.
-¿Y por qué a mí me quieren pagar menos?
-Creíamos que usted vendría por esa cifra.
-¿Y por qué habría de hacerlo?
-Está bien, tómelo o déjelo.
-Creo que voy a dejarlo- dije y colgué el teléfono.

Al cabo de un rato, me llamó nuevamente y me dijo: “¿Cuál es el problema?”. Yo

respondí: “Ninguno. Usted me dio una cifra que no pudo fundamentar, y yo sólo dije
que no”. La conversación siguió de este modo:
-¿Qué le parecen US$3.500?- me preguntó.
-¿Es eso lo máximo que ustedes pueden pagar?
-Así es.
-Acepto, pero en la carta en la que su jefe confirme la cifra, quiero una cláusula que
diga que sí ustedes le pagan más a alguna otra persona durante este año, tendrán que
aumentar mi paga retroactivamente.
-Es duro negociar con usted.
-No, esto es tan beneficiosos para usted como para mí, porque si alguien le pide más
dinero, a usted le va a costar el doble, y usted no puede pagar eso.

Uno puede ser muy firme sin necesidad de atacar al otro. Si mezclamos en esto el tema
de la personalidad, por una cuestión de raza, o porque usted es demasiado estúpido, o
demasiado viejo, o demasiado joven, o porque no sabe sobre esto, los demás
comienzan a ponerse a la defensiva, a ser menos flexibles. En cambio, si uno ofrece un
buen argumento, la situación es otra, porque es más fácil ceder ante un buen
argumento que ante mi comportamiento agresivo o mi comportamiento ignorante.

¿Quiénes son sus negociadores ideales? ¿Quiénes son las personas a las que
usted admira como buenos negociadores, y por qué?
Este es un punto interesante, porque los negociadores exitosos no suelen llamar la
atención. Trabajé durante años para el estudio jurídico de Dean Acheson, en

19
Washington, cuando él acababa de dejar su puesto como secretario de Estado. Uno de
sus socios, con los cuales trabajé muy estrechamente durante alrededor de seis años,
era John Leyland. No era una persona que se hacía notar. Fue contratado por varios
gobiernos extranjeros, como Dinamarca, Colombia, Pakistán. Trabajé con él en una
serie de negociaciones en Irán, con el Sha; y era una persona muy tenaz. Cualquiera
podría haber pensado que el caso se había terminado, en cambio él se ponía a pensar
en lo que se podía hacer en ese momento. Era muy consciente de las relaciones. Les
prestaba la debida atención a las personas de la otra parte y cuidada mucho su trabajo.

Recuerdo que una vez estábamos trabajando un domingo y yo pensé que íbamos a
tomarnos un rato para almorzar, y que podría irme a casa para ver a mi esposa y a mis
amigos. Entonces, dijo: “No, voy a trabajar”. Yo agregué: “Bueno, entonces tengo que
llamar a mis amigos”. Y él dijo: “Y yo tengo que llamar a mi esposa para decirle que
reciba y atienda al embajador de Dinamarca de la mejor manera que pueda, porque yo
estoy trabajando”. Para él, el trabajo estaba primero. Era muy preparado, que no se
ponía nunca en primer lugar. A veces pienso que Henry Kissinger siempre creyó que
para ser eficaz era necesario forjarse una reputación en torno al poder, prestándole
demasiada atención en ocasiones a su propia apariencia, en lugar de ponerla en la
fuerza del caso por el que estaba negociado.

Creo que el secretario Cyrus Vance es una persona de perfil más bajo. En muchos
sentidos, es más eficaz atenerse al trabajo y no tanto a las personalidad, tratando
siempre de ser menos conspicuo.

20
 La estructura del acuerdo
Toda negociación consiste en la resolución de problemas
en forma conjunta.
James Sebenius

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La negociación es como un juego aunque no hay nada librado al azar. No hay
oponentes ni hay apuestas, no hay vencedores ni vencidos. Las supuestas partes en
conflicto son en realidad un equipo que, a veces sin saberlo, tiran para el mismo lado.
Pero para jugar es necesaria una estrategia sólida. Hay que conocer al otro jugador,
descubrir sus diferencias, saber cuáles son los intereses involucrados para así armar la
coreografía de la interacción.
En esta entrevista exclusiva con Gestión, James K. Sebenius analiza los pasos para
llegar a un acuerdo que satisfaga a las partes.

¿Qué es lo primero que hay que hacer antes de iniciar cualquier negociación?
Hay que analizar cuáles son las partes reales y las potenciales, los intereses y las
posibles alternativas para resolver el acuerdo y si uno junta todos esos elementos tiene
un problema compartido que hay que resolver. Este problema compartido es crear,
asignar y sostener el valor de lo que se va a negociar a través del tiempo. Toda
negociación consiste en la resolución de problemas en forma conjunta: cada parte trata
de acomodar sus intereses al trato antes que dejar de llegar a un acuerdo y la parte
esencial del proceso en cómo llegar a esa solución. Ese problema podría considerarse
en forma diferente según las distintas culturas. La gente ve las cosas de manera
diferente, con criterios económicos distintos, pero el problema compartido, que es
crear, asignar y mantener un valor es universal en la negociación, aún existiendo
condiciones económicas, culturales y psicológicas muy distintas.

¿Cuáles son estas partes potenciales?

Por ejemplo, cuando uno negocio un empleo y considera a otros posibles empleadores,
los incorporo indirectamente a mi negociación. Este es otro de los temas importantes a
tener en cuenta: lo que sucede fuera de la mesa de negociación, ya que
frecuentemente es tanto o más importante que lo que sucede en la negociación en sí.

¿Cómo influyen las diferencias culturales al negociar?

Este es un tema calve. Lo primero que hay que tener en cuenta es que existen brechas,
porque muchas veces se asume que su posición es exactamente la misma a la de la
otra parte y eso es un grave error. Hay que tener amplitud de criterio y no dar nada
por sentado.

Hace poco estuve en México acompañando a un cliente y cuando llegaron a un acuerdo

el americano dijo: “Bueno, ahora me gustaría que lo pusiéramos por escrito para estar
seguros de que nos entendemos y para que no haya malas interpretaciones”. El
mexicano se enojó muchísimo y se fue. ¿Qué había pasado? Para el mexicano, dar la
mano significa que valora la relación que acepta a la otra parte; para él la insistencia en
poner las cosas por escrito quería decir que el americano no confiaba en él y que
dudaba de su palabra. En algunos países la comunicación es muy directa como en
Estados Unidos, Corea y Alemania y en otros, por ejemplo, nunca dicen “no”. De
hecho, hay un artículo sobre la negociación en Japón en el que se muestran 17
maneras distintas par anegarse sin pronunciar “no”. Dicen cosas como “es muy

22
interesante”, “tendremos que analizarlo”, o “tal vez podamos discutir eso después” y
todo eso significa: “Olvídelo, de ninguna manera llegaremos a un acuerdo”. También
hay diferencias en los estilos de toma de decisiones y diferencias en cuanto a cómo se
encara el acuerdo: sí se parte de los detalles específicos o de las reglas generales. Es
riesgoso asumir que la gente de un mismo país comparte una misma cultura. Hay
diferencias entre los alemanes del norte y del sur, o entre la de los hombres de
negocios de Osaka y las de Tokio. También existen diferencias según los antecedentes
profesionales de las personas: entre quienes trabajan en las áreas de finazas, de
producción o de marketing.

¿Cómo se hace para negociar con “tipos duros”?

Es importante poder diferenciar si esa dureza es simplemente el estilo de la otra
persona o si se la está utilizando para intimidar o humillar. Ese diagnóstico es esencial.
Uno tiene que analizar con cuidado por qué alguien esta actuando así, a veces es
porque la persona siempre es así y otras porque suponen que así tienen una ventaja o
simplemente tengamos una impresión errónea sobre la otra parte. Por ejemplo, cuando
yo trabajaba en Nueva York, había muchos que hablaban fuerte, eran muy insistentes y
presionaban mucho en las negociaciones. Pero ése es su estilo normal y si uno actúa
de la misma manera las cosas funcionan bien y nadie se ofende. Muchas veces uno
quiere responder de la misma manera si ya sumió que la persona siempre actúa así:
Una vez tuve un cliente holandés que cuando estábamos por entrar a una reunión me
dijo: “Es una lástima que tengamos que negociar esto. ¿Por qué no podemos
simplemente hablar?” Para él, todo el proceso de la negociación significaba tensión y
una demanda extrema, una especie de coreografía.

¿Cómo puede influir el lenguaje corporal en la negociación?

Una vez Roger Fisher me dio un consejo muy útil: hay que tratar de enfrentar juntos el
problema en lugar de hacerlo con la otra parte. Suele pasar que si las partes se sientan
en el mismo lado de la sala y miran una pizarra donde se escribió el problema, resulta
físicamente más fácil mantener una conversación en términos de colaboración que si se
hubiesen sentado enfrentadas. Lo que se pretende es quebrar ese tipo de expectativas
que pueden resultar negativas.

¿Qué es la diferencia en este enfoque?

Es un método donde uno no reacciona, sino que trata de pensar en las dos partes y de
reencuadrar las cosas. Se trata de construir un puente entre el lugar donde uno ésta y
el que se quiere llegar. Este es un método muy seguro y confiable cuando se está
tratando una situación difícil, especialmente cuando la dificultad se origina en un estilo
interpersonal. En algunas ocasiones las personas actúan de aluna manera especial por
la situación económica, por motivos culturales o de coyuntura.

23
¿Qué pasa una vez que se construye este puente, es mejor tomar la iniciativa
o esperar que los otros lo hagan?
Depende de la situación y de las probabilidades de que se cumplan sus expectativas. A
veces la gente piensa que si avanzamos hacia ellos es un signo de debilidad de nuestra
parte y entonces replantean sus expectativas para aprovecharse de esto. En un caso
así, yo trataría de exhibir todos los elementos y dejaría que ellos sacaran sus
conclusiones. Eso sucede con frecuencia y, en realidad, es mucho mejor que ellos
sugieran algo y no nosotros, porque si uno lleva a la otra parte a hacer una sugerencia,
entonces ésa se transforma en su idea y es mucho más probable que piensen que está
bien y que no está concediendo algo si acepta la propuesta.

¿Cuánto influyen en el resultado final las relaciones interpersonales que se

construyeron durante el proceso?
Las interacciones personales son necesarias e importantes, pero los negociadores
realmente efectivos tienden a ser “arquitectos”. Mucha gente piensa en la negociación
como un proceso de persuasión o de comunicación, y en gran parte lo es. Yo creo en
un enfoque “arquitectos”. Mucha gente piensa en la negociación como un proceso de
persuasión o de comunicación, y en gran parte lo es. Yo creo en un enfoque
“arquitectónico” que significa dos cosas. En primer lugar, me refiero a un arquitecto
que diseña la estructura de la negociación: con quién se va a negociar, cuáles son las
partes, cómo va a ser el proceso y en qué orden y así uno arma casi una coreografía de
la interacción que tiene muy poco que ver con la interacción real, pero la estructura de
tal manera para que resulte mucho más posible obtener el resultado deseado. Un
arquitecto se asegura de diseñar cuidadosamente la secuencia para que cada
negociación refuerce la siguiente. No se trata tanto de lo que uno hace con cada una
de las partes individualmente, sino con la negociación como un todo.

¿Es un enfoque holístico?

Sí. Uno te da forma al proceso considerando quiénes están involucrados, sobre qué
plataforma y cuáles son los intereses que están en juego. El otro aspecto tiene que ver
con la estructuración de las negociaciones. Por ejemplo, si yo voy a emprender un
negocio con usted, y a usted no le gusta el riesgo, pero yo estoy muy dispuesto a
correrlo, quizá no deberíamos invertir 50/50 y dividir por la mitad las ganancias y las
pérdidas. Si a usted no le gusta el riego, tal vez yo debería decir que usted obtendrá
alguna ventaja como compensación por aceptar cierto riesgo, pero mi ganancia será
mucho mayor porque yo acepto correr más riesgos. Así, usted está feliz porque se
considera su perfil de riesgo y yo también, pro el mismo motivo. De esta forma, lo que
hicimos fue considerar nuestras diferencias de actitud con respecto al riesgo y en lugar

24
de utilizarlas para separarnos, las capitalizamos. Esto no tiene nada que ver con un
proceso interpersonal, sino que se trata de comprender realmente la arquitectura para
realizar acuerdos valiosos y sostenibles.

Usted habla de la negociación estratégica, pero ¿la estrategia no está

implícita en toda negociación?
Los negociadores estratégicos son realmente eficaces en las relaciones interpersonales,
pero cuando hablo de estrategia me refiero a concentrarse en la arquitectura del
proceso de negociación en sí mismo y en la arquitectura del propio acuerdo. Hay
muchos negociadores que no estudian ambas dimensiones y creo que se dan cuenta de
que si lo hicieran podrían ser mucho más efectivos, que sólo sabiendo escuchar o
siendo buenos comunicadores interpersonales. Los negociadores más efectivos tienen
esa perspectiva estratégica y se transforman en los arquitectos del proceso y del trato.

Hay quienes dice que la negociación es un arte y otros sostienen que es una
ciencia, ¿usted qué opina?
La parte de ciencia es más como la física y el arte es como la ingeniería, que toma
principios físicos básicos y juega, construye y trata de crear valor improvisando en
ciertas cosas que jamás se le ocurrirían a un científico. Aunque la forma de resolver el
problema implica algunos principios básicos, podemos decir que es un arte: es muy
creativa y muy oportunista en el sentido de que no se pregunta qué puede ser posible
en una determinada situación. Obviamente, las dimensiones interpersonales tiene una
sólida base científica. Los psicólogos estudian las percepciones, cognición y la
comunicación aunque, honestamente, creo que la comunicación interpersonal tiene
también mucho de arte y no sé dónde termina la ciencia y comienza el arte. Lo que sí
sé es que se puede aumentar mucho la habilidad de una persona para negociar si se le
enseñan los principios generales –la ciencia, si se quiere. Y si después adquiere
experiencia practicándolo y observando a otros y eso es lo que ayuda a desarrollar el
arte. Los buenos negociadores parecen ser intuitivamente brillantes, pero si uno analiza
esa intuición, se da cuenta de que aplican principios muy generales y muy conocidos.

¿Qué se puede enseñar para mejorar la habilidad para negociar?

Hay antecedentes que datan de los siglos XV y XVI de un gran debate sobre si los
diplomáticos nacían así o si se podían capacitar para ser diplomáticos. Creo que la
respuesta es clara., casi todo el mundo puede mejorar sustancialmente su talento para
negociar estudiando y practicando. Por ejemplo en la Escuela de Negocios de Harvard
donde yo enseño, los estudiantes tienen que hacer un curso completo de negociación
además de los de marketing, producción, finanzas y demás.

¿Por qué tendrían que aprender a negociar todos los ejecutivos?

La negociación no es sólo un talento especial para realizar acuerdos importantes o
resolver serios conflictos, sino que ahora se ha transformado en un tema cotidiano para
los empresarios. Todos dicen que el ritmo del cambio se está acelerando y que

25
necesitamos organizaciones más flexibles. Eso significa que hoy tenemos que hacer
algo diferente de lo que hicimos ayer y para hacer esa transición en forma efectiva hay
que negociar. Obviamente, el mando y la autoridad, son importantes pero insuficientes
para obtener la cooperación y el compromiso de la gente. Además, está aumentando el
número de participantes en cualquier negociación y a menudo éstos no pertenecen a la
cadena de mando. Creo que en Harvard reconocieron este hecho y por eso se tomó la
decisión de incluir la materia como obligatoria en lugar de dejarla opcional como era
antes. Hay cosas, como el liderazgo, que son muy difíciles para enseñar pero la
negociación entra en una categoría distinta: cada vez es más importante y hay más
herramientas para enseñar eficazmente.

¿Los principios de la negociación se pueden aplicar a cualquier situación?

Bueno, la negociación con nuestros hijos es mucho más difícil, aunque son chicos y no
tienen ningún poder real de acuerdo con los parámetros corrientes, pero quien crea
que los chicos no tienen poder en la negociación no han entendido el proceso. Si bien
no tienen mucho dinero y son menores que uno, ése no es el punto. Yo tengo tres hijos
y creo que aprendo más sobre negociación en mi trato con ellos que trabajando en
importantes fusiones y tratando con abogados y empresarios.

LA HUELA VIRTUAL

Hace poco hubo una gran huelga de jugadores de baseball en Estados Unidos. Con
algunos colegas pensamos que la huelga y que los jugadores y los propietarios tendrían
que ponerse de acuerdo y continuar con los partidos de la temporada ya que esta
disputa afectaba a mucha otra gente: a las ciudades que dependían de los juegos, a los
que venden los programas y comida en los estadios y, por supuesto, a los que aman el
baseball. Pensamos que una opción podría ser que ninguno de ellos cobrara por esa
temporada y que todos los ingresos por la venta de entradas y derechos de
televisación fueran a un fondo a cargo de una tercera parte. Cada semana ese fondo
iría aumentando y al cabo de un par de meses llegaría a una cifra de US$500 millones o
más. Ni los jugadores ni los propietarios podrían tocar ese dinero hasta que no hubiese
firmado un contrato, en el que debía incluirse la futura asignación de las ganancias y
además, debían acordar cómo se repartiría el dinero acumulado. Así las dos partes
podrían ser tan duras como quisieran y mantenerse en esa posición. El objetivo era
separar los elementos financieros de los operativos: se podía mantener la batalla entre
los jugadores y los propietarios sin afectar el juego y al final habría una gran cantidad
de dinero para todos. El tema a discutir era cómo se iba a repartir ese dinero, porque si
se sabía con anticipación lo que recibiría cada parte, no iba a haber presión para llegar
a un acuerdo. También pensamos que si no llegaban a un acuerdo al cabo de un mes,
por cada semana más que pasara, se iba a retirar un 10% de ese fondo que se podría
destinar a un evento especial para discapacitados o para apoyar al hockey o a alguna
actividad que ellos detestaran.

Este tipo de acuerdo no se puede aplicar en todos los conflictos laborales. Para algunas
situaciones como una huelga entre los maestros y el Estado probablemente no

26
funcionaría porque no hay dinero involucrado y ningún fondo aumente con el tiempo.
En segundo lugar, si una de las partes cree realmente que la huelga va a ejercer
presión sobre la otra, un elemento esencial de su posición no es el costo financiero que
puedan imponer, sino la creencia de que la huelga hará que terceras partes también
presionen a la otra. Un ejemplo de esto podría ser la huelga que hizo UPS (United
Postal Service) recientemente porque en ese caso el sindicato pensó que si la gente no
podía enviar sus encomiendas forzaría a la empresa a llegar a un acuerdo que fue lo
que en definitiva ocurrió.

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 Trato hecho
Las múltiples dimensiones de un acuerdo exitoso,
Por Jack Wook y Thomas R. Colosi

“Negociar es una forma de obtener lo que se quiere de los otros. Es comunicación de

ida y vuelta diseñada para lograr un acuerdo cuando uno o la otra parte tienen
intereses en común u opuestos”. Así definen Roger Fisher y William Ury a la
negociación en su libro Getting to Yes. Sin embargo, advierten, no es una tarea
sencilla. No sólo requiere talento, sino conocer algunas técnicas que ayuden a cerrar
un trato en los mejores términos. En el siguiente artículo Jack Wood y Thomas Colosi
describen las variables que influyen en el proceso: la relación entre las partes. En su
organización y dentro de su equipo. Además, es necesario tener objetivos claros, trazar
una estrategia para lograrlos y elegir a las personas adecuadas.

28
Jack Wood es profesor de Comportamiento Empresarial del IMD (Institute for
Management Development, Instituto para el Desarrollo del Management), con sede en
Laussane, Suiza, y consultor sobre implementación de cambios empresariales y
educación gerencial para varias importantes compañías europeas y norteamericanas.
Actualmente se dedica a la capacitación en el C.G. Jung Institute de Zurcí.

Thomas Colosi es vicepresidente de Asuntos Nacionales de la American Arbitration

Association (Asociación Americana de Arbitraje) con sede en Washington DC.

La negociación es noticia, ya sea que se trate de las delegaciones de Rusia y la NATO

para el control de armas, de los equipos comerciales de Xerox y Fuji, de los convenios
colectivos entre trabajadores y directivos o de los debates entre Shell y Greenpeace.
Los periodistas suelen referirse a las negociaciones como simples asuntos entre dos
partes. Esto no es así; la negociación es un proceso con aspectos múltiples y la mayor
parte del trabajo de fondo está detrás de escena: en las conversaciones de pasillo con
representantes de la otra parte, en las discusiones con su propio equipo al volver a la
habitación del hotel, en llamadas y faxes urgentes a su compañía, y en los
comunicados de prensa y las conferencias de prensa espontánea.

Como un negociador experimentado, usted intentará dirigir con éxito: las negociaciones
verticales entre su equipo y su organización, las negociaciones internas dentro de su
equipo, las negociaciones horizontales entre su equipo y la otra parte, y las
negociaciones externas con partes externas interesadas, como la prensa, el público o el
gobierno.

LA DIMENSIÓN VERTICAL: DIRIGIR SU ORGANIZACIÓN

El límite de cualquier negociación lo pone la compañía que envío a un representante a

la mesa de negociaciones. La relación más importante no es con la “otra parte”, es con
los de la propia empresa, con quienes están cerca suyo. Ellos tienen autoridad para
aprobar –o rechazar- cualquier acuerdo. Si dicha relación no se maneja de manera
apropiada, le será difícil, si no imposible, dirigir el proceso de negociación. La jerarquía
vertical puede manejarse de las siguientes maneras:

 Establezca la meta antes de comenzar. Muchos negociadores sólo tienen un

bosquejo de sus instrucciones y cuando vuelven a “vender” el acuerdo a su
organización, el nivel jerárquico se sorprende y lo rechaza. El equipo de
negociación pierde credibilidad con la otra parte y las siguientes conversaciones
en la mesa de negociaciones se convierten en una forma de controlar los daños.
 Defina con tiempo su estrategia empresarial. Desde el comienzo, impulse a los
altos ejecutivos de su compañía a definir su posición y, lo que es más

29
 importante, los intereses subyacentes en la negociación. Incítelos a considerar
la probable reacción de la otra parte ante su posición inicial y prepárelos para
cambiarla. AL controlar las expectativas de su organización con anticipación,
usted construye una flexibilidad futura en el proceso.
 Mantenga informados a los altos cargos jerárquicos. En conversaciones
formales, brinde a su compañía vasta información periódica sobre su progreso.
¿Cuánta? Hasta que griten: “¡Basta!”.
 Represente a la otra parte. A la larga, alguno de los argumentos de la
contraparte lo convence y usted dice a su compañía: “Lo que dicen los otros
tiene sentido. Nos gustaría cambiar nuestra posición”. En ese momento
comienzan a cuestionar su lealtad. “¿De qué lado está, después de todo?”,
pueden cuestionarse en su propia organización. Buena pregunta. Es una especie
de paradoja, pero los dos equipos eventualmente llegan a negociar con su
propia organización en nombre de la otra.
 Mantenga al director ejecutivo fuera de la mesa de negociaciones.
Ocasionalmente querrá participar, directa o indirectamente, en la negociación.
Evítelo si puede; el CEO (Chief Executive Officer: Presidente Ejecutivo) sabe
menos de la negociación que usted. Si su presencia es inevitable, entonces
otórguele un papel simbólico o ceremonial después de que las discusiones
reales hayan terminado; de lo contrario, sin advertirlo, puede perturbar los
procedimientos o llevar a la compañía a una mala discusión.

LA DIMENSIÓN INTERNA: DIRIGIR EL EQUIPO

Cuando miramos a quienes están del otro lado de una mesa de negociaciones, puede
parecer que se trata de un grupo homogéneo. No lo es. Al igual que cualquier grupo, la
contraparte está formada por individuos con diferentes visiones y personalidad y tiene
tanto una estructura formal como una informal. Las negociaciones dentro del equipo
suelen ser más difíciles que las negociaciones horizontales con la contraparte e
involucran más energía, más emoción y mucha menos diplomacia. La negociación es un
proceso de toma de decisiones y cuando, inevitablemente, surgen diferencias dentro de
un equipo, suelen aparecer tres subgrupos: los estabilizadores, los desestabilizadores, y
uno o más cuasi-mediadores. ¿Cómo se los reconoce?

 Estabilizadores: Los estabilizadores son los chicos buenos: es fácil trabajar

con ellos. Suelen aborrecer los conflictos; consideran la negociación como una
forma de evitar una guerra, una batalla judicial o una huelga. Si se los deja
solos, los otros pueden “limpiarlos”.
 Desestabilizadores: Los desestabilizadores son los que sospechan: es difícil
trabajar con ellos. No confían en el otro equipo, y hasta desconfían de su propio
equipo. Consideran la negociación como un área de conflicto. Si se los deja
solos, pueden arruinar todo el proceso.
 Cuasi-mediador: Si quien encabeza la negociación en un estabilizador, el
acuerdo final podrá parecer demasiado blando y ser inaceptable para su

30
 empresa. Si es un desestabilizador, quizás el equipo sea muy duro, irrite al otro
equipo e impida llegar a un acuerdo. Si una compañía entiende el proceso y
busca un acuerdo, elige a un cuasi-mediador para dirigir su equipo. El cuasi-
mediador coordina la totalidad de la negociación en sus múltiples dimensiones.

En este papel, usted se encontrará mediando entre puntos de vista conflictivos: entre
su equipo y el otro, dentro de su propio equipo, entre su equipo y su compañía, y entre
su compañía y las partes externas interesadas. Se puede considerar los siguientes
factores:

 Controlar cuidadosamente todas las negociaciones “en la sombra”. Gran parte

del progreso se obtiene de la luz semipública de los procedimientos formales.
En estas negociaciones “en la sombra” puede haber representantes de las dos
partes. Una discreta “caminata por el bosque” de dos negociadores
competentes ofrece una oportunidad para explorar opciones delicadas. Si, por el
contrario, sus estabilizadores, desestabilizadores o directores ejecutivos
participan de negociaciones no autorizadas en la sombra, pueden crear
expectativas que no son reales, obstruir el profeso o simplemente crear
confusión. Coordine las negociaciones a la sombra.
 Adoptar la postura de “ganar-o-ganar” suena bien, pero generalmente alguien
pierde. Si se llega a un trato, los desestabilizadores de cada equipo a menuda
sienten que “perdieron” y quizás puedan intentar sabotearlo. Ninguna charla
piadosa sobre “ganar-o-ganar” puede ocultar este hechos: algunos de su propio
equipo pueden sentir que perdieron. Esto se debería anticipar y manera desde
el comienzo.
 Elija el equipo. El contexto de una negociación determinada en gran medida la
composición del equipo, pero también ayuda a seleccionarlo. Apunte a una
mezcla equilibrada de personas: suficientemente similares para lograr una
comunicación clara, que no se atore por diferencias insalvables, pero con
distintas habilidades. El conocimiento técnico en una negociación no es
suficiente. Algunas nacionalidades –los japoneses, por ejemplo- ponen especial
atención en los aspectos del comportamiento. Incluyen observadores que estén
abiertos a las intenciones y los mensajes sutiles del proceso. ¿Concuerda lo que
dicen los voceros de una empresa con lo que hacen? ¿Quiénes son los líderes
informales? ¿Son pacientes? ¿Son sinceros? ¿Son veraces y, por lo tanto,
confiables?
 Disciplinar al equipo. Contar con un equipo abierto es útil, pero tener un equipo
disciplinado es esencial. El grupo tiene que estar dispuesto a trabajar como tal y
asumir una responsabilidad colectiva por los resultados. Deberá dejar
perfectamente en claro cómo se conducirá el grupo y asignar roles y
responsabilidades como, por ejemplo, quién tendrá la voz en la mesa de
negociaciones, quién hablará fuera de ella, o si se pasarán notas en la mesa de
negociaciones y cuándo entre otros.
 Reuniones frecuentes. Los equipos sin experiencia discuten en la mesa de
negociaciones; los sofisticados se reúnen en privado. La reunión es una

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 suspensión del proceso para mantener conversaciones confidenciales lejos del
equipo contrario. Si durante una negociación ocurre algo que no comprende,
que lo hace sentir incómodo, irritado o desequilibrado, convoque a una reunión,
retírese con su equipo y trate la situación en privado.

LA DIMENSIÓN HORIZONTAL: DIRIGIR LA CONTRAPARTE

Las sesiones formales de toda negociación transcurren horizontalmente “de un lado a

otro de la mesa”: éstas marcan el tono para el éxito o el fracaso final. En la mesa de
negociaciones, las dos partes acuerdan sobre las reglas del proceso y educan a la otra
parte. Usted describe sus propuestas y su postura, y presenta sus papeles y a sus
expertos. Ellos también. La negociación es desgastante, pero la incertidumbre y la
presión sobre su equipo pueden reducirse de diferentes maneras:

 Tenga alternativas. Tener opciones al acuerdo negociado cambia la naturaleza

del proceso. Si usted cuenta con varias ofertas laborales atractivas, una
negociación con su jefe por un aumento de sueldo es sustancialmente diferente
a una en la que usted no tiene otras opciones. Esta es así en casi toda
negociación.
 Dése cuenta de que usted tiene el control del proceso. La primera regla de toda
negociación es: “No hay reglas para una negociación”. No existen. Las “reglas”
para cualquier negociación deben primero negociarse, y consensuarse con la
contraparte. Ellos no pueden progresar sin su consentimiento. Ni usted sin el de
ellos.
 Dé una buena primera impresión. Los contactos iniciales preparan el escenario
para los siguientes encuentros. Cualquier vendedor puede comprobar que un
error en las primeras tratativas tiene un efecto duradero. Evalúe las
consecuencias de sus actos.
 La práctica lleva a la perfección. Los negociadores experimentados se preparan
poniéndose en el lugar del otro. Como un equipo de abogados bien entrenados,
si su gente es capaz de discutir ambos aspectos de los asuntos, entenderán
bien los temas y estarán muy preparados para las discusiones reales.
 Dése tiempo. Una hora de espera quizá sea un tiempo inaceptablemente largo
en Alemania e insignificante corto en Medio Oriente o en Asia. Si mira el reloj
mientras la otra parte está mirando el calendario, usted ya se encuentra en
desventaja. Según se acerquen los plazos estipulados, se verá tentado a tomar
decisiones apresuradas. Pregúntese: ¿qué efecto tiene el tiempo sobre los
intereses de ambas partes?
 Dése espacio. Es probable que en algún momento la contraparte investigue la
relación con usted, su equipo y sus allegados. Puede tratarse de una búsqueda
legítima de información o de una táctica para dividir su equipo y desequilibrarlo.
Su organización lo autoriza a negociar, pero en realidad usted no quiere tener
autoridad para cerrar el trato. Tener a quienes cierran el acuerdo lejos de la

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 mesa de negociaciones le confiere más espacio para maniobrar; y facilita la
relación con la otra parte.
 Evite desestabilizar al otro equipo. Los negociadores inexpertos creen a menudo
que obtienen ventajas sorprendiendo al otro. Esto es un error. Las sorpresas
desestabilizan y perturban. Pueden actuar de manera imprevista y entonces
usted pierde control sobre el proceso. Además, confiarán menos en usted y
tendrán, menos entusiasmo por representar su punto de vista dentro de su
empresa.
 Notifique al otro equipo de sus intenciones. La previsibilidad ayuda a que la
contraparte confíe en usted; aumenta la estabilidad de la relación; construye su
credibilidad; le advierte de antemano la probable reacción del otro y le permite
cambiar el curso antes de quedar encerado públicamente en una postura
insostenible. Manténgalos informados.
 Represente sus verdaderos intereses. Los negociadores inexpertos piensan que
es una buena táctica no atenerse al límite ya trazado, formulando demandas
ilógicas o tomando posiciones extremas. Estos suele ser imprudente. Las
posiciones extremas parecen no ser sinceras, entonces después se deberán
hacer concesiones importantes. Si usted no representa bien sus propios
intereses, ¿cómo podrá hacerlo la contraparte?
 Formule preguntas. Un negociador eficaz debe crear dudas en la mente de los
contrarios sobre la viabilidad de su posición. Si confían en usted, le será más
fácil crear estas dudas. Es por eso que debe esforzarse al máximo por
desarrollar una buena relación con ellos. Formular preguntas sobre las posturas
de la contraparte, percepciones y presunciones crea dudas de manera más
efectiva que enunciándoles lo que usted quiere.
 Tome mejores notas que ellos. Tomar notas detalladas de todas las reuniones y
llamadas telefónicas con la otra parte genera un registro preciso y crea un
marco par ala difícil tarea analítica que queda por delante.
 Insista en comparar sus notas con las de ellos. Si las suyas son mejores, se
convertirán en aquéllas en las que todos confíen. Readaptar y resumir las
palabras de los otros y los procedimientos en sus propios términos y con el
consentimiento de la contraparte le permite controlar el lenguaje de la
negociación. Quien maneje las notas y el lenguaje controla la memoria de la
negociación. Quien domine la memoria, controla la totalidad del proceso.

LA DIMENSIÓN EXTERNA: DIRIGIR A LOS DE AFUERA

La confidencialidad es importante en una negociación porque las partes deben sentirse

seguras para explorar alternativas sin verse comprometidas públicamente en posiciones
prematuras y probablemente vergonzosas. Suele haber partes externas interesadas –
como la prensa, el gobierno, el público o la competencia- a las que les gustaría tener
más información sobre el progreso de las conversaciones. Una información mal
manejada puede destruir la confianza creada con la otra parte, ponerlo en desventaja y
amenazar el acuerdo que se está gestando. Muchos negociadores consideran a las
partes externas, por ejemplo a la prensa, como un inconveniente, hasta como un

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enemigo. Tratan de esconder información y de evitar el contacto con los periodistas.
Esta situación suele jugar en contra ya que los medios y otras partes interesadas
construyen y hacen pública una imagen distorsionada, basada en insinuaciones y
rumores. En general, se debería compartir cierta información, pero las partes
negociadores deberían acordarlas cuidadosamente y manejar conjuntamente su
exposición pública. Prepárese para manejar la información sobre las negociaciones con
suficiente anterioridad a las conversaciones formales.

CONCLUSIÓN

El conocimiento técnico no es suficiente para moldear un acuerdo duradero. Un

negociador sagaz entiende las consecuencias del comportamiento en el proceso de
negociación. El negociador que es consciente de la naturaleza de múltiples dimensiones
de una negociación se encontrará en condiciones de dirigir con éxito el proceso.

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