Factores Estilos Neg

NEGOCIACION EMPRESARIAL.
Divisin Agroalimentaria
Negociacin Empresarial
Bienvenidos al Curso de NEGOCIACIN EMPRESARIAL!
El carcter complejo de la negociacin en una empresa, es una consecuencia necesaria de la
interrelacin de los diversos elementos que componen su estructura. El proceso de negociacin
busca que sus distintos actores o partes logren una solucin al conflicto que satisfaga los
intereses en juego. El curso est planeado para que el alumno explote su contexto, actores y tipos
de negociacin para convencer a las partes interesadas en el rea de mantenimiento para
satisfacer necesidades de manera eficiente. Es importante que el estudiante tenga los
conocimientos bsicos de otras reas como la direccin de equipos de alto rendimiento para
conocer el manejo del factor humano de un grupo.
Este curso es una gua de lo que veremos en el aula, por lo que no prescindiremos de las
sesiones presenciales y mucho menos del auxilio de la consulta bibliogrfica y la consulta digital
(base de datos, Internet) que complementaran la formacin del estudiante.
El Temario se reparten en dos temas principales

I.- Factores y estilos de negociacin
II.- Anlisis de problemas y toma de decisin efectiva.
ING: JOSE TIMAR MENA MENDEZ

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1.- Negociacin
La negociacin es un proceso dinmico de comunicacin, verbal o no verbal, entre dos o ms
partes con el objeto de satisfacer intereses, es el desarrollo de la comunicacin entre las partes en
discrepancias que buscan llegar a un resultado mutuamente aceptable sobre un asunto o asunto
de preocupacin mutua, por el que las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan lneas de
conductas, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a
sus intereses mutuos, por ello se contempla generalmente como una forma de resolucin
alternativa de conflictos.
Segn Soler (2002, p.19), la negociacin es un proceso de intercambio de informacin y
concesiones, a fin de lograr un resultado o acuerdo satisfactorio. En este sentido, la negociacin
es un proceso en donde dos o ms partes tratan de obtener ventajas, a expensas de la otra parte,
a pesar de que la victoria no produzca un resultado satisfactorio para ambos. En este sentido
existen muchas razones para Negociar, pero se pudieran establecer dentro de las ms
importantes, dentro de una empresa para resolver un conflicto, las siguientes:
Cuando existe interdependencia. Las partes deben cooperar para lograr sus metas y
satisfacer sus necesidades.
Cuando las partes pueden influirse mutuamente; realizar o prevenir acciones para
recompensar o daar.
Cuando hay presin por plazos y tiempo limitado.
Cuando las alternativas a la negociacin no parecen viables o tan deseables como un arreglo
entre las partes.
Cuando las partes son capaces de identificar a los interesados.
Cuando las partes son capaces de identificar los temas en disputa.
Cuando las partes perciben que sus intereses no son totalmente incompatibles.
Por lo tanto, la negociacin se basa en la idea de que las partes implicadas defiendan sus
intereses, donde comparten un inters comn por encontrar una solucin negociadora, en el que
esta suele usarse cuando los objetivos o intereses de las personas en conflicto son mutuamente
excluyentes, por lo que no se puede hallar soluciones en las que todos ganen todo, sino que hay
que negociar; es decir, que ambas partes logren llegar a algn tipo de acuerdo equilibrado y que
los involucrados consideren aceptable. (Amaya, 2009)
Sin embargo existen ocasiones en las cuales no se debe pensar en una negociacin, estas se
muestran a continuacin
Cuando no debe negociar.- Hay ocasiones en las que debe evitar una negociacin. En estas
situaciones, defienda su territorio y saldr adelante.
Cuando perdera terreno.- si est ante una situacin donde puede perder todo, elija otras
opciones en vez de negociar.
Cuando sus existencias se hayan agotado.- Cuando su capacidad se haya agotado, no

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negocie. En vez de eso, aumente sus precios.
Cuando las peticiones no sean ticas.- no negocie si su contraparte pide algo que usted no
puede proporcionar porque es ilegal, poco tico o normalmente inadecuado. Cuando su carcter o
su reputacin estn en riesgo, a la larga, usted pierde.
Cuando no le interesa.- si no obtienen nada con el resultado, no negocie. Tiene todo por
perder y nada por ganar.
Cuando no tiene tiempo.- cuando siente presin por el tiempo, puede optar por no negociar.
Si la presin del tiempo funciona en su contra, cometer errores u puede pasar por alto algunas
implicaciones de sus concesiones. Cuando se siente presionado, se conforma con menos de lo
que aceptara en otra situacin.
Cuando actan de mala fe.- detenga la negociacin cuando su contraparte muestre seales
de actuar de mala fe. Si no confa en su manera de negociar, puede confiar en su palabra. En este
caso, una negociacin tiene escaso o ningn valor. Proteja sus recursos y su posicin, o
desacredite a su contraparte.
Cuando esperar puede mejorar su posicin.- es posible que pronto cuente con nueva
tecnologa, tal vez mejore su situacin financiera. Se puede presentar otra oportunidad. Si hay una
gran probabilidad de ganar terreno con un retraso, espere.
Cuando no est preparado.- si no se prepara, recordara las mejores preguntas, respuestas y

concesiones cunado vuelva a casa. Dara buenos resultados reunir informacin y ensayar la
negociacin. Si no esta preparado, simplemente diga no. (Wilson, 1999)
2.1. Factores Internos de la negociacin

Existen factores internos para la negociacin como lo son:
2.1.
Factores Internos de la negociacin
2.1.1.
Habilidad social
Influencia, comunicacin, liderazgo, canalizacin del cambio, resolucin

establecimiento de vnculos, colaboracin y cooperacin y habilidades de equipo
2.1.2.
de
conflictos,
Dialogar (empata)
Empata: Comprensin de los dems, desarrollo de los dems, orientacin hacia el servicio,
aprovechamiento de la diversidad y comprensin social; (GOLEMAN)

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La Empata es se esfuerzo por identificarse con el sentir de otra o de otras personas.

En tanto que en un proceso de negociacin se demande que tenga la necesaria capacidad de
Controlar las emociones, se le pide simultneamente que sea un receptor idneo del sentir de
los dems.
La negociacin es un catalizador del sentir de las personas que trabajan en el desarrollo de la

Estrategia, y para cumplir apropiadamente con esta funcin vital debe ser capaz de buscar a
profundidad, aplicadamente, las causas y la naturaleza de lo que sienten los dems. Le es
imperativo llegar hasta el origen de estos sentimientos, le es exigido que trate de comprenderlos
hasta el punto exacto en que se tornen verdaderamente incomprensibles y le es demandado que
los tome en cuenta de forma personal, como uno ms de los justificativos que orientan su accin.
Si en la negociacin no se puede sintonizar apropiadamente con el sentir de los dems,
entonces est incapacitado de aprovechar las energas que emergen, de hecho se convierte en
un receptor de sos que los ingenieros llaman tontos, muertos. Un receptor de sos jams
puede emitir nada.
El camino aqu es evidentemente de doble va: si no hay Empata no hay aprovechamiento de
energa. Y esto coloca en riesgo enorme la efectividad de la negociacin.
Identificarse con el sentir de los dems es, por otra parte, el punto fundamental de inicio para
cambiar las cosas, si esto fuera necesario; bajo ninguna circunstancia la Empata busca la
preservacin de los estados si ello no conduce a beneficio. La enorme diferencia radica en que la
identificacin con el sentir de los dems le permite a la negociacin abordar el cambio de estado o
la solucin del problema desde la raz misma de los elementos que lo provocan, con el cuidado
indispensable de la sensibilidad ajena, que en buena parte ya es la suya propia dado que se ha
presentado la Empata. Los cambios o soluciones desde un estado de Empata siempre parten de
mejor puerto y llegan a mejor destino, porque son cambios que estn apropiadamente
sensibilizados.
2.1.3.
Intuicin
La intuicin es algo que todos tenemos, hombres y mujeres, pero que no todos desarrollamos ni
usamos convenientemente
Muchos negociadores creen que son capaces de distinguir entre las situaciones en las que se
puede confiar en la intuicin y aqullas en las que, por el contrario, se exige un pensamiento ms
profundo pero con frecuencia estn equivocadas. La mayora de nosotros confiamos en nuestra
intuicin ms de lo que la realidad aconseja
La INTUICIN es FUNDAMENTAL: nos proporciona informacin adicional que no se puede ubicar
en ninguna categora lgica pero es informacin valiosa al fin que nos ayuda a tomar mejores
decisiones

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2.2. Factores externos de la negociacin

2.2.
Factores externos de la negociacin
2.2.1.
Informacin
El establecimiento de nuestros objetivos y los de la otra parte exige un volumen considerable de

informacin. Ahora bien, parte de esta informacin que es conocida de antemano son hiptesis
(pronsticos probables) que habr que contrastar y corregir durante las primeras etapas de la
negociacin.
As, la falta de informacin o la falta de certeza en la informacin que poseemos de la otra parte
es lo que crea la necesidad de negociar. Si una parte tuviera conocimiento de todos los hechos,
partira de la posicin lmite del oponente y rechazara cualquier cambio. Pero rara vez tenemos
una informacin plena, y esto es lo que hace imprevisibles las negociaciones.
Por tanto, cuanta ms informacin se pueda recoger sobre la otra parte (situacin actual, estilo de
negociar, personalidad, motivaciones), tanto mejor ser el acuerdo al que se llegue. Debemos
buscar datos de nuestro adversario acerca de su situacin financiera, su reputacin como
negociador (duro, blando, etc.), si tiene problemas internos, cmo toma las decisiones (rpido,
despacio, impulsivamente), porqu quiere comprar o vender, etc.
Por otra parte, es importante analizar la informacin que estamos dispuestos a dar a la otra parte
y el momento y forma de hacerlo, ya que, la mejor de las informaciones otorga a la persona que la
posee el mayor poder en una negociacin. As, brindar a la otra parte una informacin
seleccionada ser lo que defina sus expectativas en la direccin correcta.
La experiencia demuestra que los negociadores tienden ms a ocultar informacin que a
comunicarla. (Carrin, 2007)
2.2.2.
Cultura
2.2.3.
El tiempo
El tiempo es un elemento importante en todo proceso de negociacin. Si podemos manejarlo,

lograremos controlar nuestra ansiedad y moldear nuestras alternativas. Caben dos posibilidades
al respecto:
a) Reduccin del tiempo disponible. Es conocida la ancdota del negociador occidental, alto
ejecutivo de la empresa aeroespacial Airbus, cuya instruccin era negociar a como diera lugar la
venta de tres jets Airbus a determinada suma en una semana de estada en Tokio. A su llegada
fue recibido amablemente por importantes gerentes de Japan Airlines, quienes se ofrecieron a
llevarlo al hotel y a encargarse de su pasaje areo de regreso. El equipo japons, enterado de la
fecha de regreso, pudo manejar el factor tiempo segn sus propios intereses. El empresario
occidental vio pasar da tras da, ocupado en organizadas visitas tursticas a la fbrica, comidas
en restaurantes tpicos, tours por la ciudad y reuniones con funcionarios tcnicos de tercer nivel.
Solo el ltimo da, ya camino al aeropuerto, con la premura de perder el avin, fue enfrentado a un
contrato preparado en el que se haban consignado las distintas condiciones de la operacin. Ante
la alternativa de perder el avin de regreso a casa -y, adems, de no firmar el contrato- suscribi
el contrato tipo preparado por los negociadores japoneses tal como ellos lo presentaron. Si el

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ejecutivo de la empresa Airbus hubiera reflexionado sobre la importancia del factor tiempo, habra
podido negociar mejor distribuyendo los das de la semana en forma adecuada. El tiempo nunca
es neutro. En algunos casos trabaja a nuestro favor, en otros trabaja en contra. Analicemos con
cuidado la oportunidad de nuestras acciones.
b) Tratar de extender el tiempo disponible. Las postergaciones, suspensiones y otras
maniobras similares tienen como principal objetivo prorrogar el proceso hasta agotarlo, o bien
para esperar que situaciones externas influyan en el desarrollo de la negociacin. En otras
palabras, la contraparte puede esperar una eleccin, una campaa periodstica o un nuevo
arancel para posicionarse mejor.
Demorar la compra de artculos de temporada, como ropas de bao o shorts, hasta que otros
potenciales compradores se hayan surtido de la competencia empeora la opcin de un vendedor,
dejndolo sin alternativa. En estos casos, el manejo del tiempo favorece al comprador.
La demanda del ltimo minuto. Esta tctica se presenta cuando las partes han terminado una
larga y agotadora negociacin, estn por suscribir el contrato final y surge una demanda pequea
de poca importancia: Es algo pequeo pero no podemos dejar de mencionarlo. En las
negociaciones con los pases de Europa del Este esta tctica era usual.
Veamos un ejemplo: luego de varias semanas de arduas negociaciones, un equipo italiano
representante de un consorcio de fabricantes de equipos agrcolas ha logrado el mejor precio,
facilidades de pago sobre repuestos y asistencia tcnica, condiciones y garantas, pero casi al
final el jefe de la contraparte, el equipo negociador hngaro, recibe una llamada de ltimo minuto
en la que su gobierno exige que el 60% del contrato se pague vacomercio compensado
Ante casos semejantes, dos pueden ser las respuestas:
a) Dar todo el proceso por finalizado y, por tanto, aceptar el fracaso del contrato o
b) aceptar esta nueva condicin a un alto costo.
Demoras. Esperar, demorar y utilizar el tiempo en provecho propio puede lograr concesiones del
contrario; pero mal dosificado, el tiempo puede originar bloqueos. Debemos tomar en cuenta las
caractersticas de cada pueblo al evaluar esta tctica. Lo que para una cultura es demora y espera
injustificada puede ser habitual para otra. As, si estamos en Suiza y llegamos con cinco minutos
de retraso a una reunin, nos toca disculparnos y echarle la culpa al tren. En Estados Unidos se
pierde una cita a los quince minutos de retraso; en Colombia hacen en hora con treinta minutos
de retraso si se trata del sector privado, mientras en el sector pblico se nos puede hacer esperar
una hora. Ni qu decir de actividades sociales, donde dos o tres horas de retraso son
perfectamente aceptables. (Flint, 2004)
2.2.4. Grado de dominio
Crozier y Firedberg (2002, p.117) explican que: El poder es la posibilidad de ciertos individuos o
grupos para influir sobre otros individuos o grupos; el conjunto de medios materiales e
inmateriales que A moviliza en su relacin con B para obtener que los trminos de intercambio
sean favorables a su proyecto. Sin embargo, la definicin de Weber resulta ms convincente en
el sentido de que el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una
determinada accin, que no habra accedido de no mediar la influencia del primero.

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Las fuentes de poder son mltiples. Su origen se puede encontrar en:
a) Fuentes institucionales, como la ley y la jerarqua, las que distribuyen el poder entre las
personas.
b) La fuerza, la capacidad de coaccin, la presin y la coercin. Los grupos, dotados de poder
por la ley o por la accin como los sindicatos.
c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo psicolgico
("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), as como puede surgir de la
capacidad de induccin de un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir.
d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por dinero,
por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para su cliente, porque ste le pagar un
determinado precio.
Caractersticas del poder:
1.
El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos.
2.
Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y despus desaparecer.
3.
Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.
4. El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces costoso. En

una negociacin a veces es conveniente prolongarla, hasta que la contraparte haya perdido poder
y bajado su perfil.
5.
El poder es un problema de percepcin. La parte debe ser percibida como poderosa.
6. En el generar y contrarrestar poder hay una inversin de energa, hay que enfrentar stress,
tensiones.
7.
El poder es dinmico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y brusquedad.
2.2.5.
Entorno
Para llegar a un acuerdo, que nos beneficie, deberemos ser capaces de persuadir a nuestro
oponente y hacerle ver que el acuerdo que pretendemos alcanzar es tambin beneficioso para l.
Una tcnica para lograr lo anterior es la empata, tratar de ponerse en el status del oponente.
Contribuir a la persuasin el ambiente fsico en el que se desarrolla la negociacin, factores
como el lugar en el que se negocia, la disposicin de mobiliario, la temperatura ambiente
Por lo que respecta a la posicin del mobiliario, puede contribuir a dar una sensacin de respeto
e igualdad de todas las partes. Esto se consigue cuando todos los interlocutores tienen los
mismos asientos. Si por el contrario, alguno de los interlocutores utiliza un silln (o se encuentra
en una posicin ms elevada que el resto), contribuir a dar una sensacin de superioridad.
El lugar en el que se desarrolla la negociacin puede ser tambin muy influyente. Existen tres
ambientes donde se puede realizar la negociacin: que se negocie en nuestro terreno (en tal

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caso se nos confiere la posicin de anfitriones), que se haga en terreno contrario, o que se realice
en un lugar neutral.
No cabe duda de que la sensacin experimentada al negociar en terreno contrario es bastante
menos placentera que si lo hacemos en el propio. Cabe destacar una serie de ventajas para el
anfitrin:
1) Dispondr de todos los datos necesarios, podr pedir la colaboracin de expertos y
administrativos.
2) Tiene mayor influencia sobre el control del tiempo, ya que puede pausar la negociacin
mediante el ofrecimiento de un descanso, un caf o un refrigerio.
3) El que se encuentra en su despacho elegir la sala, los muebles, la disposicin de los mismos
y otros aspectos ambientales como la temperatura y la iluminacin.
El que la negociacin se realice en nuestro terreno nos puede servir tambin como herramienta
para empatizar con nuestro oponente. En tal caso, podemos ofrecer ciertas prerrogativas a los
contrarios para que se sienta cmodo, lo que facilitar llegar a un acuerdo.
El negociador que se encuentra en terreno contrario, a pesar de situarse de entrada en una
posicin de cierta inferioridad, debe tener presente que tambin juegan en su favor los siguientes
factores:
a) Al encontrarse ellos ms cmodos, pueden estar ms confiados. Deberemos estar atentos a
posibles instantes de relajacin y aprovechar para negociar con ms firmeza.
b)
Nos permitir tener una idea ms exacta del tipo de personas que son.
c) En un momento dado, si la negociacin no discurre como hemos previsto podremos pedir un

aplazamiento e irnos con la excusa de que nos faltan datos o de que debemos consultar a
terceros.
En caso de negociar en un terreno neutral podremos utilizar las tcnicas tratadas en los dos casos
anteriores, teniendo cuidado porqu quiz para la parte oponente no se trate de un lugar tan
neutral como pueda parecer.
Por ltimo, debe decirse que todo proceso de negociacin se encuentra contextualizado por
circunstancias diferentes, y que dependen de: las partes, el objeto de la negociacin, el lugar, etc.
Por eso hemos de tener muy presente que todo lo anterior son tan slo consejos que nos pueden
guiar antes de una negociacin y que nos servir como punto de partida. Sin embargo, lo ms
importante ser en muchos casos dejarnos guiar por nuestra experiencia e intuicin, siempre
teniendo en cuenta que cada proceso negociador es nico y diferente.
2.3. Estilos de negociacin

Existen diversos tipos estilos de negociacin, estos se muestran a continuacin

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Negociacin colaborativa
Es aquella en la que se contrapone la negociacin basada en posiciones a otra basada en
intereses, Soler seala que esta negociacin se divide en distintas etapas:
1. Se procura pasar de las posiciones de las partes a los intereses reales de las mismas, una
vez que emergen los intereses, se procura generar opciones. Entre los mtodos para lograrlo se
destaca el torbellino de ideas y el objetivo es generar posibilidades de solucin sobre la base de
los intereses y no de las posiciones.
2. Encontrar standards o criterios objetivos a fin de delimitar el campo de negociacin; buscar la
mejor alternativa al acuerdo negociado, la cual importa un lmite subjetivo que obliga a cada
participante a reflexionar sobre qu va a hacer en el supuesto de levantarse de la mesa de
negociacin.
3. Ampliado el campo de la negociacin y establecidos lo lmites objetivos y subjetivos, se trata
de generar propuestas para lograr un acuerdo; si no hay acuerdo cada parte recurrir a su mejor
alternativa. Si el acuerdo se logra lo que cada parte obtiene, debe estar por encima de esa
alternativa para que la negociacin sea ventajosa. Este tipo de negociacin, tambin se le llama
cooperativa, en ella se tratan de identificar los intereses reales de las partes, conciliando los
comunes, si todo conflicto involucra por lo menos a dos partes la solucin no puede surgir "a
expensas de...". Ambos participantes buscan una solucin lo ms satisfactoriamente posible
para cada uno de ellos, en primer lugar, explorando juntos las preocupaciones y aspiraciones de
cada uno para que el conflicto se resuelva por la simple mejora de la comunicacin o de lo
contrario, identificando y creando modos para que sus intereses puedan satisfacerse con el
menor costo posible para la otra, o eventualmente sin ningn costo, para ello, es indispensable
tener en cuenta la diferencia existente entre posicin e inters.
Negociacin competitiva
Es aquella en la cual el negociador trata de ganar a cualquier precio; en general, el papel que
desempea el abogado que trata de obtener el mximo de satisfaccin para su cliente, en este
esquema, si una parte gana, la otra necesariamente pierde. El principio que la orienta, es el de
obtener la mxima ganancia o satisfaccin posible para una de las partes, sin importar cual sea
el sacrificio o costo que ello pueda significar para la otra que interviene en la negociacin, es una
estrategia basada en la defensa de la propia posicin, donde las demandas inciales del
negociador exceden ampliamente, incluso su mejor expectativa real para resolver la disputa.
Es un proceso ms simple que el correspondiente a una negociacin colaboradora y por eso se
recurre a l cuando sta no es posible por falta de tiempo o de voluntad de una o ambas partes,
en general, este tipo de negociacin tiende a provocar una escalada del conflicto antes que su
resolucin y en muchos casos se convierte en un proceso que conduce a irritaciones cuyas
consecuencias pueden ser mucho peor que los beneficios obtenidos por una pequea
transaccin.
A esta negociacin tambin se le ha llamado negociacin de fuerza, dado que se basa en el
poder, entendido ste como un fenmeno que se presenta en la mente de los sujetos que
participan de una negociacin.
Crozier y Firedberg (2002, p.117) explican que: El poder es la posibilidad de ciertos individuos o
grupos para influir sobre otros individuos o grupos; el conjunto de medios materiales e
inmateriales que A moviliza en su relacin con B para obtener que los trminos de intercambio

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sean favorables a su proyecto.
Por su parte, Weber (1999, p. 86), plantea que es la capacidad de un individuo de hacer que
otra persona realice una determinada accin, a la que no habra accedido de no mediar la
influencia del primero. Las fuentes del poder son mltiples. Segn su origen, pueden ser:
a)
Institucionales: la Ley y la jerarqua, que distribuyen el poder entre las personas.
b) La fuerza, la capacidad de coaccin, la presin y la coercin; los grupos dotados de poder

por la ley o por la accin, como los sindicatos.
c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo psicolgico
("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), as como puede surgir de la
capacidad de induccin de un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir.
d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por
dinero. (Amaya, 2009)
Negociacin distributiva o Colaborativa
La negociacin distributiva es aquella en la cual el beneficio de una parte se traduce
inmediatamente en prdida para la otra parte. Lo que gana una lo pierde la otra. De all su tipo
de suma cero y su denominacin: ganar-perder.
En la negociacin distributiva se maximiza el beneficio individual.
La habilidad negociadora reposa principalmente en una gran dosis de voluntad, tenacidad, cierto
tipo de engao y tcticas afines.
El rango de negociacin se establece entre los valores de reserva de ambas partes. El valor de
reserva equivale al Best Alternative to a Negotiated Agreement (conocido ms por sus siglas,
BATNA), y es dinmico. Por ello, el valor de reserva de la contraparte debe evaluarse antes del
proceso, y luego revaluarse constantemente durante el proceso. Mejoramos nuestro poder de
negociacin al mejorar nuestras alternativas (BATNA); en ningn caso, debemos llegar a un
acuerdo inferior al BATNA.
Si existe poca incertidumbre sobre el rango de negociacin, es ventajoso efectuar la primera
oferta. Si existe alta incertidumbre sobre el rango de negociacin, conviene que la primera oferta
la haga la contraparte, o hacerla nosotros pero con una oferta extrema y flexible.

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Hay que tratar de variar la percepcin que tiene la contraparte sobre el rango de negociacin
mediante acciones como: ofertas extremas, el llamado anclaje, un patrn de concesin o
apelando a la persuasin mediante argumentos. Deben anticiparse los argumentos y juego de
roles de la contraparte mediante simulaciones y tener contraargumentos listos.
Se puede hacer uso de declaraciones pblicas (commitments), pero debe tenerse en cuenta que
para que stas sean efectivas deben ser: verosmiles, visibles e irreversibles. Como tctica, los
commitments persiguen modificar el rango de la zona de posible acuerdo de la contraparte y
reducir sus expectativas.
Negociacin razonada
Es la que se asienta en la buena fe, abriendo la comunicacin y la voluntad de arribar a un
acuerdo aceptable para ambas partes, teniendo en cuenta los valores y los objetivos de cada
una.
Negociacin tradicional
Bsicamente, es un proceso de regateo en el cual el nfasis se pone exclusivamente en el
reparto de aquello que se negocia, es presupuesto de este modo de negociacin, que lo que uno
gana lo pierde el otro. En fin, existe una gama de negociaciones que exponen un abanico de
acciones para aplicar en determinados conflictos existentes en las empresas, por tanto, el xito
de una negociacin es muy difcil de precisar porque depende de las estrategias que aplique
cada parte y del cumplimiento efectivo, coherente y orgnico de las etapas de negociacin
relacionadas con la preparacin, ejecucin y cierre. Sin embargo, el tipo de negociacin que

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utilice la Empresa va a depender en gran parte del tipo conflicto generado en ella y de los
intereses que lo propiciaron. Pero no solo deben recurrir en un proceso de negociacin al tipo de
sino tambin deben estar muy atentos a las tcticas de negociacin.
3.2 Comunicacin
3.2.
Comunicacin
E l modelo de estilos de comunicacin de Morganthau, est basado en comportamientos externos

que son observables durante el proceso de comunicacin y no en personalidades.
Existen dos aspectos en el comportamiento de la comunicacin, que determinan cmo
interactuamos por otras personas, as en cmo nos perciben.
El primer aspecto es el grado de asertividad y el segundo el grado de sensibilidad que mostramos.
Definiendo: 1) Asertividad como la cantidad de control que se soporta en un intercambio personal
y 2) Sensibilidad como el grado de importancia que uno pone para mantener la relacin, es lo
opuesto para cumplir el objetivo.
La manera ms fcil y sencilla para identificar la asertividad es, juzgando que tan directa la
persona es. Los comunicadores asertivos hablan sin rodeos, van al grano. Hablan en trminos
bien definidos y pierden poco tiempo en compartir su punto de vista. En un extremo, los
comunicadores asertivos pueden resultar bruscos y abruptos. Los comunicadores directivos y
persuasivos son, ambos, comunicadores asertivos.
Los comunicadores no-asertivos son indirectos, le dan vueltas al asunto. Platican generalmente
de una manera lenta, cuidando de escoger las palabras correctas y usualmente, toman mayor
tiempo en llegar a donde quieren. Los comunicadores analticos y relacionadores son
comunicadores no-asertivos.
En cuanto al grado de Sensibilidad, los comunicadores sensibles estn orientados a la gente, y los
comunicadores insensibles a la tarea.
Los comunicadores sensibles permiten entrar a sus condiciones emocionales y responden
abiertamente a las preguntas que se les realizan. Cuando platicamos con estas personas, es fcil
detectar su estado de nimo. Los Relacionadores y los Persuasivos son comunicadores sensibles.
Los comunicadores insensibles, como su nombre lo indica, son fros y calculadores al
comunicarse. La relacin no es lo importante, sino el asunto a tratar. Los Analticos y Directivos
son comunicadores insensibles.
En resumen, las distinciones ms obvias de los cuatro estilos de comunicacin son:

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Relacionador (asertivo) : Considerado, Amigable, Agradable
Persuasivo: Extrovertido, Convincente, Entusiasta
Analtico: Serio, Metodolgico, Preciso
Directivo: Eficiente, Independiente, Autoritario
Todo esto nos sirve en el proceso de negociacin, al entender en que estilo se comunica
preferentemente nuestra contraparte podremos ms fcilmente llegar a entender el inters detrs
de su posicin con la finalidad de llegar a una solucin ganar- ganar
3. Elementos que influyen en el xito de la

negociacin
Existen distintos elementos que influyen en la negociacin, en este tema analizaremos
las caractersticas personales de un buen negociador y los elementos de comunicacin que debe
de existir en la negociacin.
3.1 Personales
3.1.
Personales:
3.1.1.
Caractersticas de la personalidad
En muchos mbitos de la vida las personas pueden demostrar su inteligencia pero casi nunca en
un nivel tan alto como en una negociacin Estamos de acuerdo? Por ms que existan distintos
tipos de inteligencia, una negociacin a favor siempre es un resultado especial, nada comparable
con otras labores. En ella se deben poner en funcionamiento muchas capacidades del ser
humano.
A continuacin se mencionan algunas capacidades personales con las cuales debe contar un
buen negociador:
Carisma.- Implicacin (tambin conocida como carisma). Aptitud para obtener el compromiso de
los colegas y subordinados, inspirando su confianza, dando sentido a su trabajo y motivndoles
para conseguir los objetivos. Aunque muchas ideas de negocio surgen de individuos en solitario,
su xito radica en la capacidad del emprendedor de crear e implicar a un equipo en el proyecto.
Audacia.- Del latn audaca, la audacia es el atrevimiento o la osada. El trmino puede referirse a
realizar algo arriesgado, atrevido, temerario o imprudente. Por ejemplo: No tuve la audacia de
decirle lo que se merece, Si Ramiro est a salvo, es gracias a la audacia de los rescatistas, El
joven delantero tuvo audacia y pidi la pelota en todo momento.

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La audacia puede considerarse de manera positiva o negativa. En su aspecto positivo, la audacia
es una virtud que lleva a una persona al convencimiento de que, pese a las posibilidades y
riesgos, puede alcanzar una determinada meta para alcanzar la audiencia la persona debe tener
caractersticas esenciales como las siguientes:
Dinmica: ser hbiles para expresarse, saber cundo callar, saber cundo hablar.
Capacidad de persuasin: es la capacidad de convencimiento.
Mucha memoria, en caso se necesite exponer ejemplos o en el caso la negociacin sea por
dinero por si necesitas recordar cifras.
Atrevimiento, sin mostrarse irrespetuoso con el dems
Velocidad para responder y pensar.
Pensar con lgica.
Demostrar que sabemos as no sepamos mucho.
Comunicacin. Capacidad de escuchar y transmitir ideas de forma efectiva, empleando los

canales adecuados y ofreciendo informacin concreta que refrende sus observaciones y
conclusiones. La mayora de emprendedores son buenos comunicadores, en el sentido de que
son capaces de transmitir su idea de negocios a otros, pero la capacidad de comunicacin debe
contemplar tambin el sentido opuesto.
Delegacin. Capacidad de asegurar que cada miembro del equipo tiene la informacin y los
recursos necesarios para tomar decisiones y cumplir as sus objetivos. El perfeccionismo y el
excesivo celo llevan a muchos emprendedores a impedir que sus colegas y subordinados
colaboren realmente en sus proyectos. Y es que delegar implica desprenderse de la ejecucin de
pequeas partes, pero no de la responsabilidad ltima.
Respeto. Las relaciones de colaboracin duradera se caracterizan por un gran respeto por la
diversidad del otro. Dicho respeto no es una simple tolerancia o aceptacin de lo diferente. Mucho
menos, consiste en la utilizacin mutua de los recursos ajenos. Se trata de un
Manejo de la inteligencia emocional
Segn Goleman las relaciona con la parte emotiva y refiere las siguientes habilidades:
a) Habilidad 1. Conciencia de uno mismo: Conciencia emocional, valoracin adecuada de uno
mismo y confianza en uno mismo;
b) Habilidad 2.Autorregulacin: Autocontrol, fiabilidad, responsabilidad, adaptacin e innovacin;
c) Habilidad 3. Motivacin: Motivacin de logro, compromiso e iniciativa y optimismo;
d) Habilidad 4. Empata: Comprensin de los dems, desarrollo de los dems, orientacin hacia el
servicio, aprovechamiento de la diversidad y comprensin social; y

10 PBIO
14
e) Habilidad 5. Habilidades sociales: Influencia, comunicacin, liderazgo, canalizacin del cambio,
resolucin de conflictos, establecimiento de vnculos, colaboracin y cooperacin y habilidades de
equipo
3.2 Comunicacin
La comunicacin es un medio del cual dos o mas personas pueden intercambiar frases a
travs de un proceso en el cual se ven relacionados el emisor que es la persona que enva el
mensaje, el receptor que es la persona que lo recibe y que a su vez se vuelve emisor, el cual
lo mandan a travs de un canal por medio de cdigos.
En el mbito industrial la comunicacin que se transmite de cuatro manera que veremos
a continuacin.
3.2.1 Estilos de comunicacin

E l modelo de estilos de comunicacin de Morganthau, est basado en comportamientos externos
que son observables durante el proceso de comunicacin y no en personalidades.
Existen dos aspectos en el comportamiento de la comunicacin, que determinan cmo
interactuamos por otras personas, as en cmo nos perciben.
El primer aspecto es el grado de asertividad y el segundo el grado de sensibilidad que mostramos.
Definiendo: 1) Asertividad como la cantidad de control que se soporta en un intercambio personal
y 2) Sensibilidad como el grado de importancia que uno pone para mantener la relacin, es lo
opuesto para cumplir el objetivo.
La manera ms fcil y sencilla para identificar la asertividad es, juzgando que tan directa la
persona es. Los comunicadores asertivos hablan sin rodeos, van al grano. Hablan en trminos
bien definidos y pierden poco tiempo en compartir su punto de vista. En un extremo, los
comunicadores asertivos pueden resultar bruscos y abruptos. Los comunicadores directivos y
persuasivos son, ambos, comunicadores asertivos.
Los comunicadores no-asertivos son indirectos, le dan vueltas al asunto. Platican generalmente
de una manera lenta, cuidando de escoger las palabras correctas y usualmente, toman mayor
tiempo en llegar a donde quieren. Los comunicadores analticos y relacionadores son
comunicadores no-asertivos.
En cuanto al grado de Sensibilidad, los comunicadores sensibles estn orientados a la gente, y los

10 PBIO
15
comunicadores insensibles a la tarea.
Los comunicadores sensibles permiten entrar a sus condiciones emocionales y responden
abiertamente a las preguntas que se les realizan. Cuando platicamos con estas personas, es fcil
detectar su estado de nimo. Los Relacionadores y los Persuasivos son comunicadores sensibles.
Los comunicadores insensibles, como su nombre lo indica, son fros y calculadores al
comunicarse. La relacin no es lo importante, sino el asunto a tratar. Los Analticos y Directivos
son comunicadores insensibles.
En resumen, las distinciones ms obvias de los cuatro estilos de comunicacin son:
Relacionador (asertivo) : Considerado, Amigable, Agradable
Persuasivo: Extrovertido, Convincente, Entusiasta
Analtico: Serio, Metodolgico, Preciso
Directivo: Eficiente, Independiente, Autoritario
Todo esto nos sirve en el proceso de negociacin, al entender en que estilo se comunica
preferentemente nuestra contraparte podremos ms fcilmente llegar a entender el inters detrs
de su posicin con la finalidad de llegar a una solucin ganar-ganar.
Actividad 3
EVALUACIN DE LOS PRINCIPALES ESTILOS DE COMUNICACIN
Las siguientes frases describen diferentes actitudes que tenemos casi todos los seres humanos a
un grado u otro. Despus de leer cada frase, coloca dentro de los parntesis el nmero que
corresponde a la frecuencia con la que la frase te describe a ti en tus relaciones con los dems,
segn la siguiente escala:
0 = Nunca o casi nunca soy o hago as.
1 = A veces soy o hago as.
2 = Muchas veces soy o hago as.
3 = Casi siempre o siempre soy o hago as.
1 ( ) Estoy pendiente del "Qu dirn?" para opinar o actuar.

2 ( ) Procuro convencer a otros de que tengo la razn.
3 ( ) Prefiero no hablar de mis sentimientos.

10 PBIO
16
4 ( ) Voy por la tangente para no contestar preguntas comprometedoras.
5 ( ) Escucho cuidadosamente a los dems para poder comprenderlos.
6 ( ) Dicen que tengo buenos criterios de juicio y evaluacin.
7 ( ) Soy concreto/a, especifico/a y preciso/a.
8 ( ) Estoy dispuesto/a a cambiar mi punto de vista u opinin.
9 ( ) Evito decir cosas que podran incomodar a los dems.
10 ( ) Encuentro fallas en lo que dicen y argumentan los dems.
11 ( ) Soy escptico hasta que me muestren pruebas.
12 ( ) Tiendo a divagar o a cambiar de tema en una conversacin.
13 ( ) Comprendo y respeto los diferentes valores y creencias.
14 ( ) Soy ordenado/a y disciplinado/a en mi manera de conversar.
15 ( ) Fijo metas realistas y claras en una negociacin.
16 ( ) Busco mtodos y soluciones innovadoras o diferentes.
17 ( ) Me conformo con lo que dice o quiere la mayora.
18 ( ) Juzgo rpidamente, aun cuando no tenga todos los datos.
19 ( ) Busco persuadir a los dems con lgica ante cualquier situacin.
20 ( ) Tiendo a hacer preguntas o comentarios fuera de contexto.
21 ( ) Busco reconciliar diferencias de opinin o de valores.
22 ( ) Soy bueno/a para evaluar resultados y rendimiento.
23 ( ) Averiguo todo lo que puedo antes de analizar algo.
24 ( ) Soy espontaneo/a y creativo/a.
25 ( ) Uso indirectas o comentarios "entre chiste y chanza".
26 ( ) Uso mi autoridad para lograr lo que considero que es lo mejor.
27 ( ) Procuro justificar o explicar mis errores.
28 ( ) Hago bromas y chistes cuando regateo o negocio.
29 ( ) Muestro calidez y compasin.
30 ( ) Respeto y hago respetar la tica personal o profesional.
31 ( ) Sintetizo e integro ideas.
32 ( ) Alivio la tensin grupal con mi alegra.
33 ( ) Tiendo a adivinar lo que quieren o lo que quieren decir los dems.
34 ( ) Quiero "ganarle" al otro en un debate o discusin.
35 ( ) "Dicto ctedra" o sermoneo cuando lo considero necesario.
36 ( ) Soy "coqueto/a" para lograr lo que quiero del otro.
37 ( ) Elogio libremente a las personas que se lo merecen.
38 ( ) Confronto las incongruencias o inconsistencias de otros.
39 ( ) Uso lgica en mi razonamiento.
40 ( ) Soy descomplicado/a y sencillo/a en mi manera de hablar.
41 ( ) Tiendo a decir "Si" aun cuando quisiera decir "No".
42 ( ) Tengo posturas legalistas o moralistas ante los sucesos.
43 ( ) Me fijo en detalles, aunque sean superfluos o sin importancia.
44 ( ) Cambio rpidamente de estado anmico o de humor.
45 ( ) Acepto la ambigedad y la ambivalencia de otros.
46 ( ) Pido directamente lo que quiero y necesito.
47 ( ) Investigo todas las posibles opciones.
48 ( ) Acepto cambios sin problemas.
49 ( ) Evito una discusin hasta donde sea posible.
50 ( ) Dicen que soy criticn/a o difcil de complacer.
51 ( ) Valoro sobre todo la objetividad.
52 ( ) Me es difcil concentrarme por mucho tiempo.
53 ( ) Soy emptico/a y comprensivo/a.
54 ( ) puedo decir "No!", sin vacilar despus.
55 ( ) Logro distinguir entre lo esencial y lo accesorio.
56 ( ) Hablo de mis cosas en forma autntica y sin rodeos.
57 ( ) Procuro convencer a la persona con quien converso.
58 ( ) Evalo lo que me dicen segn mis valores personales.
59 ( ) Muestro poca emocin.

10 PBIO
17
60 ( ) Hablo impulsivamente.
61 ( ) Procuro establecer una buena relacin antes de tratar un tema.
62 ( ) Doy mi opinin aun cuando sea impopular.
63 ( ) Tiendo a analizar todo lo que me sucede.
64 ( ) Me gusta enfrentarme con nuevos desafos y problemas.
65 ( ) Me dejo manipular o influenciar con sentimientos de culpa.
66 ( ) Soy muy estricto en cuestiones morales y ticas.
67 ( ) Cuando converso con alguien, busco la causa de todo.
68 ( ) Cambio de idea o de parecer si alguien es muy persuasivo.
69 ( ) Reconozco y resalto el valor de la persona con quien hablo.
70 ( ) Apelo al sentido de justicia con los dems.
71 ( ) Soy hbil para seguir instrucciones lgicas paso a paso.
72 ( ) Converso con explosiones de energa.
73 ( ) Hago favores no solicitados.
74 ( ) Procuro motivar al otro a que haga lo que yo quiero.
75 ( ) Confo poco en la inspiracin y la intuicin.
76 ( ) Me aburro cuando se acaba la novedad de algo o de alguien.
77 ( ) Muestro tolerancia y comprensin con otros.
78 ( ) Cumplo lo que me comprometo a cumplir.
79 ( ) Soy muy sistemtico cuando discuto, regateo o negocio.
80 ( ) Me proyecto hacia el futuro en las conversaciones.
81 ( ) Me siento defraudado/a si no recibo los elogios merecidos.
82 ( ) Uso amenazas abiertas o disfrazadas para que me cumplan.
83 ( ) Resalto las fallas de lgica en los argumentos de los dems.
84 ( ) Soy temperamental y cambiante.
85 ( ) Soy sensible a los dems y a sus necesidades.
86 ( ) Estoy dispuesto/a a regatear o negociar diferencias.
87 ( ) Evalo todos los pros y los contras antes de decidir algo.
88 ( ) Mi entusiasmo anima la gente.
89 ( ) La gente dice que tiendo a ser alcahueta.
90 ( ) La gente dice que tiendo a ser criticn.
91 ( ) La gente dice que tiendo a ser fantico con los detalles.
92 ( ) La gente dice que tiendo a ser distractor.
93 ( ) La gente dice que tiendo a ser fcilmente manipulado por otros.
94 ( ) La gente dice que tiendo a ser arrogante.
95 ( ) La gente dice que tiendo a ser escptico.
96 ( ) La gente dice que tiendo a ser cambiante.
97 ( ) La gente dice que tiendo a ser metiche.
98 ( ) La gente dice que tiendo a ser intolerante.
99 ( ) La gente dice que tiendo a ser manipulador con "lgica".
100 ( ) La gente dice que tiendo a ser temperamental.
101 ( ) La gente dice que tiendo a ser dependiente de otros.
102 ( ) La gente dice que tiendo a ser autoritario.
103 ( ) La gente dice que tiendo a ser "sermoneador".
104 ( ) La gente dice que tiendo a ser "mamagallista".
105 ( ) La gente dice que tiendo a ser demasiado complaciente.
106 ( ) La gente dice que tiendo a ser muy competitivo.
107 ( ) La gente dice que tiendo a ser muy apegado a las cifras y datos.
108 ( ) La gente dice que tiendo a ser irreverente o irrespetuoso.
109 ( ) La gente dice que tiendo a ser fcilmente persuadido.
110 ( ) La gente dice que tiendo a ser legalista.
111 ( ) La gente dice que tiendo a ser fro y calculador.
112 ( ) La gente dice que tiendo a ser infantil.
Mtodo de Evaluacin

10 PBIO
18
Ahora, pasa a la siguiente tabla el nmero que corresponde a tu respuesta a cada frase.
Luego, suma verticalmente los correspondientes puntajes, para averiguar tu puntaje total
para cada estilo.
1=
2=
3=
4=
5=
6=
7=
8=
9=
10=
11=
12=
13=
14=
15=
16=
17=
18=
19=
20=
21=
22=
23=
24=
25=
26=
27=
28=
29=
30=
31=
32=
33=
34=
35=
36=
37=
38=
39=
40=
41=
42=
43=
44=
45=
46=
47=
48=
49=
50=
51=
52=
53=
54=
55=
56=
57=
58=
59=
60=
61=
62=
63=
64=
65=
66=
67=
68=
69=
70=
71=
72=
73=
74=
75=
76=
77=
78=
79=
80=
81=
82=
83=
84=
85=
86=
87=
88=

10 PBIO
19
+
89=
90=
91=
92=
93=
94=
95=
96=
97=
98=
99=
100=
101=
102=
103=
104=
105=
106=
107=
108=
109=
110=
111=
112=
TOTAL
ESTILO F
ESTILO N
ESTILO A
ESTILO I
Los cuatro estilos de comunicacin son:

1) ESTILO FUNCIONAL (ESTILO F): Prioriza los intereses de las personas y de las
relaciones.
2) ESTILO NORMATIVO (ESTILO N): Prioriza el orden, la accin y las reglas.
3) ESTILO ANALTICO (ESTILO A): Prioriza las ideas y las teoras.
4) ESTILO INTUITIVO (ESTILO I): Prioriza los procesos y la visin global.
Generalmente, el estilo o los dos estilos que reciben el mayor puntaje en el cuestionario
anterior, son los que tendemos a sobre utilizar y, por ende, son los estilos que nos generan
la gran mayora de nuestros problemas interpersonales. El estilo o los dos estilos que
reciben el menor puntaje, sealan recursos que tenemos y que todava no hemos
desarrollado suficientemente para mejorar nuestras relaciones interpersonales.
Todos usamos todos los cuatro estilos y cada estilo puede usarse positiva o negativamente
segn el contexto y el momento. Lo ideal es tener libre acceso a todos los estilos y
utilizarlos en forma equilibrada segn el contexto. La clave para equilibrar los cuatro
estilos no es dejar de usar los sobre utilizados, sino usar ms los subutilizados. Muchas
veces la efectividad de cualquier grupo o equipo de trabajo depende de tener una o ms
personas "fuertes" en cada uno de los estilos.
Actividad 4
Escuchar el Audiolibro de las 8 p de la negociacin y realizar un ensayo de a lo mas 1 cuartilla.
Tamao de letra 11
Interlineado 1.25
Titulo 12
Letra calibri (cuerpo)

10 PBIO
20
El link de descarga del audio libro es el siguiente
http://dl.dropbox.com/u/35272828/Audios/AudioLibro.Alex.Dey.-.Mercadotecnia.mp3
SHD 2 Parcial
Saber Hacer Desempeo 2 Parcial
Objetivo:
Al finalizar el alumno exhibir las 15 estrategias para la negociacin a travs de una exposicin
por equipo.
Instrucciones:
En clase se realizaran equipos de 4 integrantes mximo.
Se realizara una rifa de las 15 estrategias de la negociacin entre los equipos
Cada equipo tendr un tiempo de mximo de 20 minutos y mnimo de 10 minutos para su
exposicin.
Se debe presentar como mnimo un ejemplo de la vida real de cada estrategia.
La exposicin ser revisada por dos partes, cada una de ellas representa el 50% de la calificacin
del equipo.
1.- un alumnos seleccionado
2.- El profesor de clase

10 PBIO
21
Profesor: _______________________________________________________________________
Numero de Equipo:____________
Integrante 1:________________________________________
Tema:_______________________
Integrante 1:________________________________________
Aspectos a Evaluar
Cumple
1(si/no)
10
El alumno demuestran
dominio del tema
10
El alumno comprende el
contenido del tema (es
capaz de contestar las
preguntas realizadas?)
10
El alumno utiliza el
vocabulario (terminologa)
adecuado durante la
exposicin
10
El alumno utiliza ejemplos

de la vida real
10
El alumno se muestra con la

apariencia adecuada
Observaciones
2(si/no)
Revisor (alumno): ___________________________________________________________________
Numero de Equipo:____________
Integrante 1:________________________________________
Tema:_______________________
Integrante 1:________________________________________
Aspectos a Evaluar

10 PBIO
Cumple
22
Observaciones
1 (si/no)
2
(si/no)
La exposicin cumple con el

tiempo establecido
10
Se expone la introduccin
del tema de forma breve y
que capta la atencin del
grupo
10
Se explica la informacin
tcnica de la teora a
exponer
10
Se exponen ejemplos
laborales aplicando el tema
correspondiente
10
Se exponen las
conclusiones sobre el
trabajo realizado
El equipo se muestra
coordinado en la exposicin
SHP 2 Parcial
Saber hacer producto 2 Parcial
Hoja de Verificacin
Objetivo:
Al finalizar el segundo parcial el alumno realizara un documento con los estilos de comunicacin,
las etapas de la negociacin, las 15 estrategias de la negociacin y las 8P de la negociacin

10 PBIO
23
Instrucciones:
El reporte se realizara en equipos de mximo 5 Integrantes
El profesor indicar las fechas de inicio y entrega del reporte.
Si tienes dudas sobre la elaboracin del documento, pregunta en clase.
Reactivo
Valor
Cumple
No cumple
(%)
(%)
(%)
INICIO
El documento presenta hoja de presentacin
El documento contiene un ndice
El documento contiene una introduccin que

incluya claramente el contenido del trabajo.
DESARROLLO
El documento presenta la teora de los estilos de
comunicacin
El documento presenta la evaluacin de los

integrantes y su grafica descriptiva
El documento presenta un ejemplo de cada tipo

de comunicacin
El documento presenta la teora de las etapas de

la negociacin
10
El documento muestra un ejemplo en el rea de

mantenimiento de un proceso de negociacin
El documento muestra las 15 estrategias de la
15

10 PBIO
24
Observaciones
negociacin
El documento presenta la teora de las 8P de la
negociacin
10
CIERRE
El documento muestra una conclusin que
describe la importancia de las teoras
desarrolladas en el mantenimiento industrial
15
El documento cuenta con consulta virtual (5%) y

bibliogrfica (5%)
10
El documento contiene una gua de estudio (min

15 preguntas)
= 105
Actividad SHD

10 PBIO
25
Mis estimados Alumnos, les publico los temas que se llevaran a cabo por sesin, les solicito que
tomen en consideracin que solamente tienen 15 minutos por tema como mximo.
Su participacin se llevara a cabo con los integrantes que se encuentren en la fecha especificada.
10 "A"
Martinez Chavez Mitzi

Guadalupe
Vazquez Lara Elvys Adilene
Quinteromarmol Alvarez Hector
Lindo Dominguez Marcial
Huesca Del Rosario Vicente
Pablo
Rosas Dominguez Eladio
Gonzlez Martinez Juan Carlos
Romero Amaro Roberto Israel
Meza Rueda Blanca Karime
Avils Cobos Hugo
Lopez Illescas Ernesto Esteban
Castro Martinez Concepcin
Hernandez Herrera Francisco
Armando
Hernandez Solis Diego Armando
Garcia Moreno Andres
Cruz Garcia Felipe De Jesus
Velazquez Morales Juan Alberto

10 PBIO
26
SHD Parcial 3
Objetivo:
Elegir la eleccin correcta basndose en el proceso de toma de decisin.
Instrucciones:
Analice las 3 propuestas y seleccione la que a su criterio resulta ms adecuada, aplicando el
proceso racional de toma de decisiones.
Para ello deber:
1. Indicar cules son los objetivos obligatorios y cules los deseables.

2. Aplicar la metodologa de Anlisis de Decisiones vista en el curso, e indicar cules son las
alternativas ms adecuadas, se deber indicar el orden de preferencia y fundamentar la posicin
asumida.
3. Analizar para cada alternativa, los riesgos o consecuencias adversas que pudieran tener. Para
ello valore en Alta, Media y Baja, tanto la probabilidad de ocurrencia como la gravedad que tendra
si llegara a ocurrir.
4. Tomar una decisin justificando su respuesta.
Estudio de Caso
La Direccin General de Casinos proyecta la apertura de una nueva Sala de Esparcimientos con
slots para la temporada 2008/2009, razn por la cual deber estar operativa a mediados del mes
de diciembre de 2008. A tales efectos se han realizado diversas evaluaciones tendientes a la
identificacin de los diferentes factores que resulten en mayor productividad para el Organismo.
De esa forma, fueron tenidos en cuenta los promedios porcentuales de ganancias de las
diferentes mquinas (slots), de cuyo anlisis se ha determinado que la ganancia lquida mensual
deber ser de $ 2.000.000, en el correr de todo el ao. Obviamente, cuanto mayor sea esa
ganancia, ms atractiva resultar la propuesta que se seleccione.

10 PBIO
27
Para poder cumplir con las metas prefijadas, la poblacin estable de la ciudad o balneario donde
se instale la Sala, debe promediar los 50.000 habitantes. De esa manera, se intenta lograr por un
lado que entren en juego algunos agentes que determinan proporcionalmente el rendimiento
econmico de la Sala, y por otro la seguridad laboral de sus funcionarios, aspecto que presenta a
su vez cierto atractivo desde el punto de vista social y que la DGC valora positivamente. En
definitiva, el proyecto a elegir deber determinar una ganancia razonable para el organismo, y en
lo posible, una cierta expectativa de crecimiento.
Existen ciertos factores que derivan directamente de las experiencias de otras salas y de lo
definido por el Departamento de Arquitectura, por lo que se estima conveniente que el lugar fsico
no solo albergue cmodamente el parque de mquinas, sino tambin que disponga de espacio
locativo para las dependencias internas. En tal sentido, debera contar con un rea en el entorno
de los 700 m2. Para la instalacin de un parque de 100 mquinas y dependencias, y baos para
el pblico y para el personal en forma independiente.
Se debern adems tomar en cuenta las siguientes recomendaciones, por su orden:
1.
a) disponer de 5 habitaciones o recintos independientes para la instalacin de la
Gerencia, Secretaria, Contadura, Tesorera y Taller de Mquinas;
b) disponer de un sitio adecuado para ser usado como depsito.
2.
a) que el lugar fsico para la instalacin de la Sala est dentro de la zona urbana,
b) que se disponga de pavimentacin e iluminacin al menos en 300 mts2 a la redonda, c)
que disponga de servicios bsicos de higiene y otros brindados por la municipalidad.
3.
a) que se disponga en la zona, de espacio suficiente para el estacionamiento de
vehculos de los clientes,
b) que exista en las inmediaciones un Cambio de moneda extranjera,
c) que exista en las inmediaciones una institucin de asistencia mdica para que pueda
ser contratada un rea de Cobertura de Emergencias.
En la rbita de la Direccin General de Casinos se recibieron tres propuestas
Propuesta 1:
Hotel de 4 estrellas situado en un balneario del Este. Dispone de un espacio de 800 mts2. en
planta baja. En torno a ste, existe una zona poblada en constante crecimiento; actualmente
cuenta con una poblacin estable de 50.000 habitantes, que en la temporada estival llega
aproximadamente a las 60.000 personas. Segn las estimaciones tcnicas del coeficiente entre
poblacin y el parque de mquinas que se pretende instalar, en los meses de alta temporada (tres
meses) se superar la cifra preestablecida de ganancias mensuales en $400.000, en tanto el resto
del ao la actividad sera nula. Debido a que los propietarios de la empresa hotelera haban
dispuesto la modernizacin del saln en cuestin, y que por motivos estrictamente econmicos los

10 PBIO
28
trabajos han sufrido un retraso, se estima que las obras estarn finalizadas para el mes de
noviembre del 2008. Cuenta con estacionamiento propio, se construyeron 4 nuevos servicios
higinicos independientes (2 para damas y 2 para caballeros).
Anteriormente ya se haba instalado en un ala del edificio, administrado por la propia empresa
hotelera, un Cambio de moneda extranjera. A 7 cuadras del hotel se encuentran las instalaciones
de un servicio de asistencia mdica.
Propuesta 2.
Se ofrece una construccin independiente situada en una ciudad del Departamento de San Jos,
donde anteriormente funcionaba un Banco de plaza que fue liquidado. Esta ciudad de 55.000
habitantes, se encuentra dentro de una de las zonas ms pujantes del interior del pas por el
entorno fabril y comercial que lo rodea. El lugar haba sido refaccionado antes del cierre de la
institucin bancaria, por lo cual est pronto para su ocupacin. Su superficie es de 1000 mts2.
Segn los ndices de referencia del coeficiente poblacin/parque de mquinas, se estima que las
ganancias mensuales superarn la cifra estimada mensualmente en $ 200.000, con razonables
perspectivas de crecimiento. Cuenta con dos baos para el pblico y en forma independiente uno
para funcionarios, siete salones, bveda de seguridad y depsito. No tiene estacionamiento,
aunque cerca existe un espacio libre disponible que puede oficiar como tal, y hay un Cambio de
moneda extranjera enfrente. Est situado en el centro de la ciudad con todos los servicios
necesarios, pero la red lumnica de la calle es algo deficiente, pues de las cuatro candelarias, dos
de ellas no funcionan. En la misma cuadra se encuentra la Emergencia Mdica Mvil ms grande
de la ciudad.
Propuesta 3.
Est disponible un edificio de dos plantas perteneciente a la familia Rodrguez que lo ofrece en
arrendamiento, que totalizan 680m2. de superficie en una ciudad del Departamento de Canelones.
Es una ciudad de 50.000 habitantes por lo cual el coeficiente poblacin/parque de maquinas, que
determina aproximadamente las ganancias mensuales, es satisfactorio (cumple justamente con la
cifra establecida, aunque presenta muy firmes perspectivas de crecimiento), estara disponible
para mediados de diciembre del 2008 debido a que en esa fecha la empresa que actualmente lo
ocupa trasladara sus instalaciones a su propio local. Posee un bao por planta. Cuenta adems
con un stano que puede ser utilizado como depsito de muebles y tiles. Ambas plantas son
superficies enteras, sin divisiones. En torno a l, existe una amplia playa de estacionamiento que
pertenece al edificio. Cuenta con todos los servicios municipales (pavimentacin, saneamiento,
calles iluminadas, servicio de higiene, etc.). A dos cuadras del edificio hay un Centro de Compras
donde funciona un Cambio de moneda extranjera y una policlnica con servicio mdico por rea
protegida.
Como resultado del anlisis ms profundo de cada una de las alternativas, se han
determinado los siguientes datos adicionales, que podran afectar a las distintas
propuestas:

10 PBIO
29
Propuesta 1.
El hotel entregara la sala en comodato por el trmino de solo dos aos, con opcin a dos ms
segn algunas condicionantes.
Propuesta 2.
En el espacio libre disponible cerca del local (que podra utilizarse como estacionamiento) se est
proyectando la construccin de un edificio de oficinas y locales comerciales.
Propuesta 3.
La empresa que actualmente ocupa el edificio est remodelando su propio local, previndose de
acuerdo con el contrato celebrado con la constructora- que estar listo el 30.11.2008 A la fecha
existe un atraso de 15 das en las obras, razn por la cual existen serias dudas de que realmente
el edificio ofrecido est disponible para el inicio de la temporada.
Mtodo de Evaluacin
Descripcin
El alumno indica los

objetivos obligatorios
15%
El alumno indica cuales

son
los
objetivos
deseables
15%
El alumno muestra la
metodologa de anlisis
de decisiones
20%
El
alumno
propone
alternativas de solucin
diferentes
a
las
propuestas
10%
El alumno evala dichas

alternativas
20%
Aplica

10 PBIO
No Aplica
30
Observaciones
El
alumno
justifica
adecuadamente
su
respuesta
20%
Sumatoria
100%
Actividad 1
Mis estimados alumnos, les adjunto el machote de un curriculum vitae para que realicen su
curriculum con dicho formato.
Objetivo
Al finalizar de la actividad 1, el alumno ser capaz de disear su curriculum vitae tomando en
cuenta los factores internos y externos de la negociacin.
Actividades.
1.- Identificar al menos 3 empresas a las que desees realizar tus estadas.
2.- Investiga el giro, ubicacin, perfiles de puestos requeridos, objetivos y polticas institucionales
de dichas empresas.
3.- Realiza tres copias de tu currculo vitae con el machote proporcionado en el documento
adjunto (deja el objetivo profesional en blanco)
4.- Realizar tu objetivo profesional con respecto a los objetivos y metas estudiados de la empresa
seleccionada.
5.- Realizar cada currculo con respecto a cada objetivo profesional.
NOTA: Adjunto verbos activos que pueden utilizar en la elaboracin de su curriculo
VERBOS ACTIVOS
Verbo

10 PBIO
Nivel
31
Verbo
Dirigir
Directivo
Administrar
Directivo Gerencial
Determinar
Autorizar
Directivo Gerencial
Evaluar
Establecer
Directivo Gerencial
Asegurar
Coordinar
Directivo Gerencial
Controlar
Directivo Gerencial Operativo
Planear
Directivo Gerencial
Operativo
Auditar
Gerencial
Supervisar
Distribuir
Gerencial
Aprobar
Asesorar
Gerencial Operativo
Planear
Autorizar
Gerencial Operativo
Programar
Disear
Gerencial Operativo
Proporcionar
Estandarizar
Gerencial Operativo
Recomendar
Instalar
Gerencial Operativo
Representar
Acumular
Operativo
Desarrollar
Almacenar
Operativo
Ejecutar
Analizar
Operativo
Entrevistar
Calcular
Operativo
Enviar
Calificar
Operativo
Especificar

10 PBIO
32
Asignar
Compilar
Operativo
Estimar
Comprobar
Operativo
Estudiar
Comunicar
Operativo
Examinar
Consolidar
Operativo
Expedir
Facilitar
Operativo
Inspeccionar
Firma
Operativo
Girar
Formular
Operativo
Inventariar
Iniciar
Operativo
Obtener
Informar
Operativo
Presupuestar
Realizar
Operativo
producir
Recabar
Operativo
Seguir
Registrar
Operativo
Verificar
revisar
Operativo
II. Anlisis de problemas y toma de decisin

efectiva.
El objetivo de esta unidad es que el alumno aplique los modelos de toma de decisin para
garantizar el cumplimiento de los objetivos de la organizacin

10 PBIO
33
Para alcanzar dicho objetivo se analizaran los siguientes sub temas:
1.- Fases
para la toma de decisiones
2.- Modelos para la toma de decisiones
Modelo de Racionalidad Limitada

El Modelo de Racionalidad Limitada: Este Modelo que algunos autores llaman tambin el Modelo
Satisfactor, considera al que toma las decisiones como una persona administrativa, que tiene una capacidad
limitada para procesar informacin, que aunque deseara tomar la mejor decisin, no siempre lo hace as,
principalmente por dos razones: por una falta de supervisin posterior y porque prefiere la satisfaccin. En
este Modelo se opta por la primera alternativa lo "suficientemente buena", es decir, aquella que satisface y es
suficiente.
Etapas del Proceso de Racionalidad Limitada
Identificacin del problema a resolver o el objetivo meta que se persigue.
Determinacin del nivel mnimo o estndar que debern satisfacer todas las alternativas aceptables.
Eleccin de una alternativa factible que resuelva el problema planteado.
Evaluacin de la alternativa.
Se determina si satisface los niveles mnimos que se establecieron.
Si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se le somete a evaluacin.
Si la alternativa es aceptable, se pone en prctica.
Despus de que se puso en accin se determina la facilidad o dificultad con que se identificaron
alternativas factibles, y se utiliza esta informacin para elevar o reducir el nivel mnimo de aceptabilidad en
problemas futuros similares.
Proceso de toma de decisin

La toma de decisiones es el proceso a travs del cul es identifica una necesidad de decisin, se
establecen alternativas, se analizan y se elige una de ellas, se implementa la elegida, y se
evalan los resultados.

10 PBIO
34
El proceso de toma de decisin a pesar que se realizar un sin fin de veces durante la vida
cotidiana, en pocas ocasiones somos conscientes de como se toma una decisin, es por eso que
en este apartado del blog de negociacin empresarial analizaremos el proceso que se lleva a
cabo para la toma de decisiones.
Como lo dice su definicin, la toma de decisin se debe llevar a cabo a travs de 5 sencillos
pasos.
1.- Reconocimiento del problema
2.- Interpretacin del problema
3.- Atencin del problema
4.- Cursos de accin
5.- Asumir consecuencias

10 PBIO
35

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NEGOCIACION EMPRESARIAL.

El Temario se reparten en dos temas principales

ING: JOSE TIMAR MENA MENDEZ

Cuando hay presin por plazos y tiempo limitado.

Cuando las partes son capaces de identificar a los interesados.

Cuando las partes son capaces de identificar los temas en disputa.

Cuando sus existencias se hayan agotado.- Cuando su capacidad se haya agotado, no

ING: JOSE TIMAR MENA MENDEZ

Cuando no est preparado.- si no se prepara, recordara las mejores preguntas, respuestas y

2.1. Factores Internos de la negociacin

Factores Internos de la negociacin

Influencia, comunicacin, liderazgo, canalizacin del cambio, resolucin

ING: JOSE TIMAR MENA MENDEZ

La Empata es se esfuerzo por identificarse con el sentir de otra o de otras personas.

La negociacin es un catalizador del sentir de las personas que trabajan en el desarrollo de la

ING: JOSE TIMAR MENA MENDEZ

2.2. Factores externos de la negociacin

Factores externos de la negociacin

El establecimiento de nuestros objetivos y los de la otra parte exige un volumen considerable de

El tiempo es un elemento importante en todo proceso de negociacin. Si podemos manejarlo,

ING: JOSE TIMAR MENA MENDEZ

ING: JOSE TIMAR MENA MENDEZ

El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos.

Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y despus desaparecer.

Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.

4. El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces costoso. En

El poder es un problema de percepcin. La parte debe ser percibida como poderosa.

El poder es dinmico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y brusquedad.

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c) En un momento dado, si la negociacin no discurre como hemos previsto podremos pedir un

2.3. Estilos de negociacin

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Institucionales: la Ley y la jerarqua, que distribuyen el poder entre las personas.

b) La fuerza, la capacidad de coaccin, la presin y la coercin; los grupos dotados de poder

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ING: JOSE TIMAR MENA MENDEZ

E l modelo de estilos de comunicacin de Morganthau, est basado en comportamientos externos

ING: JOSE TIMAR MENA MENDEZ

Relacionador (asertivo) : Considerado, Amigable, Agradable

Persuasivo: Extrovertido, Convincente, Entusiasta

Analtico: Serio, Metodolgico, Preciso

Directivo: Eficiente, Independiente, Autoritario

3. Elementos que influyen en el xito de la

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Capacidad de persuasin: es la capacidad de convencimiento.

Atrevimiento, sin mostrarse irrespetuoso con el dems

Velocidad para responder y pensar.

Pensar con lgica.

Demostrar que sabemos as no sepamos mucho.

Comunicacin. Capacidad de escuchar y transmitir ideas de forma efectiva, empleando los

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3.2.1 Estilos de comunicacin

ING: JOSE TIMAR MENA MENDEZ

Relacionador (asertivo) : Considerado, Amigable, Agradable

Persuasivo: Extrovertido, Convincente, Entusiasta

Analtico: Serio, Metodolgico, Preciso

Directivo: Eficiente, Independiente, Autoritario

1 ( ) Estoy pendiente del "Qu dirn?" para opinar o actuar.

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Los cuatro estilos de comunicacin son: