La Nueva Gestión de Conflictos

Estrategias eficaces de resolución de conflictos a evitar Litigio (pleitos)

¿Negociar o litigar?

Cuando una controversia empieza, las partes involucradas deben preguntarse qué curso de acción
producirá el mejor resultado.  ¿Deberían negociar, litigar o simplemente marcharse y aceptar el
status quo? De hecho, litigios y negociaciones no son mutuamente excluyentes. Ambos pueden -y
a menudo deben- ser perseguidos simultáneamente. Hablando sobre el conflicto de Oriente
Medio (y parafraseando la famosa cita de David Ben-Gurion), el ex primer ministro israelí, Itzjak
Rabin, a menudo comentó que lucharía contra el terrorismo como si no hubiera un proceso de paz
y hiciera la paz como si no hubiera terror.

A pesar de ser claramente controvertido en el ámbito de la política global, la estrategia de Rabin

demuestra que la solución de controversias requiere a veces un enfoque basado en el poder y en
los intereses, como la persecución simultánea de litigios (el uso del poder legal) y la negociación
( Intentos de conciliar los intereses de cada parte).

Estas son algunas estrategias que pueden ayudar a los litigantes a mantener viva la negociación
basada en intereses incluso después de que se haya iniciado una acción legal

1. Mantenga las líneas de comunicación abiertas. Si usted y la otra parte tienen una relación
preexistente (como socios comerciales, familiares o amigos), es importante comunicarse
regularmente con respecto a formas alternativas de resolver su disputa. A medida que las
cuentas legales se acumulan, los litigantes a menudo comienzan a suavizar sus posiciones,
y pueden surgir nuevas oportunidades de acuerdo. Además, si la disputa se debió en parte
a una mala comunicación o información errónea, siga trabajando para aclarar su
perspectiva y entender el punto de vista de la otra parte. El hecho de que la acción legal se
llevó a cabo prematuramente no significa que debe ser visto hasta el final amargo. Si bien
no es fácil negociar en medio de las maniobras legales, por lo menos debe dejar abierta la
posibilidad.
2. Preguntar otras partes para mediar. Cuando la comunicación con el lado opuesto es difícil
o difícil, considere la posibilidad de traer a un tercero de confianza mutua para servir
como intermediario. Los mediadores pueden facilitar el intercambio de información,
respaldar los esfuerzos de buena fe y proponer maneras de resolver la disputa. Los
terceros también pueden ayudar a proporcionar un control de la realidad recordando a los
litigantes de los costos y las posibles repercusiones de los litigios.
3. No pierda de vista sus intereses subyacentes. Demasiadas personas ven la negociación
como una batalla en la que el objetivo es ganar, una percepción errónea que se acentúa
por los litigios. Cuando piensas que estás en lo correcto, tanto moralmente como
legalmente, el deseo de ganar puede distraerte de perseguir tus verdaderos intereses
subyacentes. Revise las siguientes preguntas frecuentemente durante su disputa: ¿Cuáles
son mis verdaderos intereses subyacentes? ¿Cómo puedo lograrlos mejor? ¿Cuánto estoy
dispuesto a pagar sólo para poder decir que gané? Es importante reconocer que cuando
pierdes de vista tus intereses, pierdes la posibilidad de negociación
4. Entender el rol y la perspectiva de su abogado. El trabajo de su abogado es educarle y
abogar por usted. Él o ella no es (y no debe ser) el principal tomador de decisiones en su
nombre. Como litigante, usted debe entender no sólo sus derechos sino también sus
opciones, especialmente sus opciones de no litigio. Los mejores abogados le ayudarán a
comprender todas esas alternativas. Pero el hecho es que los abogados se ganan la vida
dando consejo legal y persiguiendo litigios. Como resultado, sus incentivos nunca estarán
completamente alineados con los de su abogado.
Además, la experiencia de su abogado está probablemente restringida al dominio de la
ley. Corresponde a los disputantes educarse sobre otras maneras de resolver sus
diferencias, como por medio de la mediación o la negociación. Una manera de hacerlo es
obteniendo segundas opiniones de expertos legales que no tienen interés financiero en el
caso.
La decisión de litigar no debe tomarse a la ligera, y el poder de negociación no debe
subestimarse. Usted debe perseguir el litigio sólo como último recurso, mantenerse
enfocado en la búsqueda de la negociación, los intereses subyacentes y el objetivo de
preservar y fortalecer las relaciones.

Tratar con personas difíciles:

Todos tenemos que negociar a veces con personas difíciles, escribe Willia Ury, autor de
Getting Past No: Negociando con personas difíciles (Bantam Books, 1991). Pueden ser
tercos, arrogantes, hostiles, codiciosos o deshonestos. Incluso la gente ordinariamente
razonable puede convertirse en oponentes: Una hija adolescente puede ser encantador un
momento y lanzar insultos en la siguiente. Su jefe puede ser colaborativo y comprensivo la
mayoría del tiempo pero hace demandas irrazonables en un viernes por la tarde.
1. Construir un puente de oro. Al negociar con personas difíciles, puede que necesite
construir un "puente de oro", el término de Ury para permitir que su oponente salve la
cara y vea el resultado como al menos una victoria parcial. Incluso cuando su jefe
entra en su oficina el viernes por la tarde con una petición desconsiderada, usted
necesita decir que no de una manera que transmita su respeto por él como su jefe.
Usted quiere que su asistente sienta que aprecia sus contribuciones, incluso si usted
no puede estar de acuerdo en dejarla trabajar en su casa varios días a la semana.
¿Cómo ayudas a tu oponente difícil a salvar la cara, mientras todavía estás de pie por
ti mismo? Ury sugiere replantear el problema para que dibujes a tus oponentes en la
dirección que quieres que se muevan.
En particular, involucre a su oponente en la búsqueda de una solución. Es poco
probable que una persona difícil va a aceptar su propuesta completamente, no
importa lo razonable que sea. Déle algunas opciones: ¿Preferiría reunirse en su oficina
o en la mía? Yo podría pagar una suma global o hacer pagos a través del tiempo; ¿Cuál
es mejor para ti?
Preste mucha atención a su oponente, dándose cuenta de que algunas de sus
necesidades pueden no estar expresadas. Un empresario que no participará en la
solución de problemas para ayudar a cerrar un trato para vender su negocio puede
 llegar a tener profunda ambivalencia acerca de la venta. Dándose cuenta de que,
podría estructurar el acuerdo como una empresa conjunta, con un papel para ella en
la nueva empresa.
2. Escucha para aprender. Si hay un denominador común en prácticamente todas las
negociaciones exitosas, es ser un oyente activo, por el cual Ury significa no sólo
escuchar lo que la otra persona está diciendo sino también escuchar lo que está detrás
de las palabras.
Escuchar activamente es algo que se habla con frecuencia, pero rara vez se hace bien;
Es una habilidad sutil que requiere un esfuerzo constante y reflexivo. Un buen oyente
desarmará a su oponente poniéndose a su lado, haciendo preguntas abiertas, y
alentándolo a decirle todo lo que lo está molestando. Más allá de eso, dice Ury,
"necesita saber que has oído [y entendido] lo que ha dicho". Así que resuma su
comprensión de lo que ha dicho y repítalo en sus propias palabras. Ury señala que hay
una gran recompensa para usted: "Si usted quiere que él reconozca su punto,
reconocer su primera." Y usted puede encontrar que no tienen otra opción pero para
hacer esto, ¿cómo evitar un estancamiento?
3. No tienes que gustarles. Tratar con personas difíciles no significa gustos o incluso estar
de acuerdo con ellos, pero significa reconocer que usted entiende su punto de vista.
Lakhdar Brahimi, enviado especial de Naciones Unidas a Afganistán después de los
atentados terroristas del 11 de septiembre, recibió la difícil tarea de negociar con
señores de la guerra y otros que habían causado muchas muertes, para tratar de crear
un gobierno estable. Habló de la necesidad de negociar con las personas difíciles: "La
buena gente está sentada en París ... Para dejar de pelear, tienes que hablar con las
personas que están haciendo la lucha, no importa lo horrible que sean ... Si yo no ' Si
quieres negociar con alguien que está peligrosamente enojado o sólo ligeramente
molesto, las mismas habilidades son útiles para obtener los resultados que deseas.
Averigüe lo que su oponente quiere y comenzar a construir un caso de por qué su
solución satisface sus necesidades. Si tienes éxito, puedes convertir a tus adversarios
en tus parejas.

Crear valor fuera de conflicto

Demasiado a menudo, los encargados tratan disputas como distinto de otros aspectos de
hacer de negocio. Algunos se comportan como si resolver una disputa requiere una
elección distinta:

Usted consigue su manera, o consigo el mío. Otros centran sus energías enteramente en el
compromiso, con cada partido que intenta dar para arriba tan poco como sea posible.
Ninguna de estas mentalidades sirve bien a los negociadores. Líderes de negocios
conocedores buscan el mismo conjunto de oportunidades de creación de valor en las
disputas como lo hacen en los tratos. Aquí, presentamos cuatro maneras de encontrar
valor cuando usted está en la agonía de una disputa comercial aparentemente intratable.
1. Aprovechar los intereses compartidos. Las disputas ponen de relieve las formas en que
nos diferenciamos del otro lado. Después de todo, sin diferencias, no habría disputas.
Sin embargo, estas diferencias conspicuas a menudo enmascaran las similitudes no
competitivas que también existen entre los involucrados en una disputa-similitudes
que pueden agregar valor a ambos lados.
Considere una disputa entre un fabricante de alta tecnología y una pequeña empresa
que licencia una pieza crítica de propiedad intelectual para el fabricante. Las dos
partes discrepan amargamente sobre el método apropiado para calcular los derechos
bajo la licencia, pero este no es su único conjunto de intereses relevantes. Ambos
están interesados en mantener la confianza del mercado en el nuevo producto y están
conscientes de que los proveedores, los acreedores y los clientes potenciales podrían
evitar los acuerdos con socios de negocios en pugna. Dado este interés compartido,
ambas partes podrían acordar mantener confidenciales ciertos aspectos de la
controversia. También podrían poner los ingresos del nuevo producto en el
fideicomiso, en espera de la resolución de la disputa de acuerdo a una línea de tiempo
especificada
2. Explore las diferencias en preferencias, prioridades y recursos. En el calor del
momento, los litigantes se centran demasiado a menudo en una cuestión conspicua
como el dinero, un error que puede enmascarar otras preocupaciones importantes.
Siempre que haya más de un tema en la mesa, es probable que las partes valoren
ciertos temas más que otros. Es posible que pueda resolver la disputa capitalizando las
diferencias en las preferencias relativas, las prioridades o los recursos.
Consideremos el caso del dúo electro-pop The Postal Service. Después de vender más
de 400.000 copias de su álbum de 2003, los miembros de la banda Jimmy Tamborello
y Ben Gibbard recibieron una carta de cese y desistimiento del Servicio Postal de los
Estados Unidos (USPS, por sus siglas en inglés). La disputa podría haberse vuelto fea. El
USPS estaba preocupado por una dilución de su nombre en el mercado. Dado su
reciente éxito, los miembros de la banda se mostraron reacios a cambiar su nombre.
Sin embargo, durante las negociaciones, la banda logró convertir la disputa en una
oportunidad sinérgica identificando las prioridades y las preferencias no competitivas
de ambas partes. Tamborello y Gibbard señalaron que las pérdidas que el USPS había
sufrido a Internet y la comunicación por correo electrónico eran grandes,
especialmente entre la cohorte de edad de la base de fans de la banda. El USPS acordó
conceder una licencia gratuita permitiendo al Servicio Postal continuar utilizando su
nombre. A cambio, la banda acordó imprimir un aviso de marca en sus álbumes, para
promover el uso del USPS por sus jóvenes fans, e incluso para actuar en un evento
anual de USPS. Como ilustra esta historia, cuando los negociadores hacen balance de
las prioridades y los recursos de cada uno, suelen detectar oportunidades para los
oficios sabios.
3. Aprovechar las diferencias en las previsiones y las preferencias de riesgo. Una fuente
común de conflicto surge de expectativas divergentes acerca de lo que sucederá en el
futuro. Y cuando se trata de predecir el futuro, los litigantes tienden a comportarse
menos de lo ideal. El sesgo de sobreconfianza puede llevar a ambas partes a
 sobreestimar la probabilidad de lograr los resultados deseados. Del mismo modo, el
egocentrismo puede hacer que la gente tenga una percepción inflada de la
imparcialidad de su propia posición. Estos sesgos pueden conducir fácilmente a
callejón sin salida.
Un antídoto generador de valor puede ser acuerdos contingentes-estructuras de trato
que permiten a las partes "apostar" en sus predicciones especificando pagos
diferentes basados en eventos futuros. Tomemos el ejemplo de un desarrollador que
ha comprado una gran extensión de tierra con la intención de construir un centro
comercial de gama alta. Los residentes locales temen que el desarrollo reduzca sus
valores de propiedad. El desarrollador no está de acuerdo, citando datos que sugieren
que los valores de propiedad cerca de centros comerciales de lujo en realidad
aumentan más rápido que el promedio. Una asociación comunitaria exige que el
desarrollador realice pagos a los propietarios de viviendas contiguos como condición
previa para otorgar las desviaciones de zonificación necesarias. El desarrollador ve la
demanda como extorsión y considera llevar a la asociación a la corte.
Si el desarrollador tiene mucha confianza en su evaluación, y si los dueños de casa
realmente temen el declive de los valores de propiedad, las partes pueden estructurar
un acuerdo contingente que los proteja a todos. El contrato podría estipular que
contratan a expertos inmobiliarios acordados cinco años después de la finalización del
centro comercial para evaluar los precios locales de la vivienda en relación con los de
los alrededores. Si los precios de las propiedades contiguas de hecho no logran
mantener el ritmo, el desarrollador compensaría a los residentes locales. Pero si las
expectativas del desarrollador resultan ser exactas, él sería liberado de hacer cualquier
pago. La lección: Si no puede persuadir al otro lado de su predicción, considere
resolver el conflicto haciendo una apuesta.
4. Abordar los posibles problemas de implementación de antemano. Resolver una
disputa importante normalmente requiere más de un cambio de dólares de una sola
vez. La implementación ocurre a menudo con el tiempo, suscitando temores
razonables de que una o más partes violen las disposiciones explícitas del acuerdo o su
espíritu. El temor a la mala conducta puede ser tan grande que evita que los litigantes
alcancen una resolución.
Los negociadores exitosos abordan explícitamente las dificultades de implementación
mediante la elaboración de términos de resolución que gestionan el riesgo.
Supongamos que los departamentos de marketing e informática (TI) de una gran
empresa están discutiendo cómo manejar los cargos internos relacionados con el
rediseño de una pieza de software back-end. El departamento de TI no quiere
establecer un tipo fijo para el trabajo porque el marketing tendría un incentivo para
exigir revisiones sin fin. La comercialización se niega a tener una carga abierta abierta
para los servicios, temiendo que los diseñadores de TI pasan mucho tiempo y dinero
añadiendo funciones innecesarias.
Una resolución creativa reconocería los intereses en curso de cada partido. Pueden
acordar una implementación gradual, con una tarifa plana para los aspectos
predecibles del rediseño y una tarifa por hora para los componentes subsiguientes. O
 pueden acordar al principio un techo para el gasto; La comercialización podría poner
ese dinero en un fideicomiso virtual, y los departamentos podrían dividir cualquier
excedente restante en la terminación.
Al anticipar posibles obstáculos durante la implementación, los negociadores sabios
pueden estructurar acuerdos de manera que proporcionen a cada lado incentivos
apropiados a lo largo de la vida del acuerdo.

PODER DE NEGOCIACION

Nueve Secretos del Poder de Negociación

Soy un estudiante de negociación. Aunque tengo un doctorado y décadas de experiencia práctica y

estudio en el campo, sigo siendo un estudiante. Junto con miles de mis estudiantes de todo el
mundo, continúo estudiando y practicando esta actividad fundamental del comportamiento
humano.

Descubrí el campo de la negociación a través de mis estudios de posgrado. Como una ciencia
política Ph.D. Candidato, se me pidió que aprendiera los secretos del poder. La filosofía del poder
se deriva de Tucídides, Maquiavelo, Sun Tzu, von Clausewitz y otras figuras clásicas que abogan
por la prudencia, la cautela, el engaño y la manipulación.

Estos guerreros, asesores políticos, historiadores y filósofos enseñan que la misericordia no tiene
cabida en la mesa de negociaciones. Los que tienen poder en una negociación tienen la capacidad
de controlar a otros en la sumisión. Pueden hacer que otros hagan cosas que de otra manera no
harían. Así es como uno gana.

Este enfoque funciona bien cuando un problema solo puede resolverse aplastando a tu oponente.
Pero como profesor de negociación intercultural en la Escuela Thunderbird de Gestión Global, he
observado un nuevo conjunto de leyes para los negociadores del siglo 21 que viven y trabajan en
una economía global. En lugar de aplastar a sus oponentes, estos negociadores a menudo se
encuentran en situaciones en las que deben construir relaciones duraderas de confianza.
Comprenden el milagro del comercio y el valor de los resultados mutuos compartidos.

Yo exploro este desafío del siglo XXI en mi nuevo libro, Seize the Sky: Nueve Secretos del Poder de
Negociación. Las semillas de este libro germinaron en la escuela de posgrado cuando leí algunas
de las obras de Mary Parker Follet de los años veinte. Sus primeros trabajos se centraron en el
comportamiento social, la naturaleza holística de las comunidades y las relaciones recíprocas.

Follet acuñó los términos "integrativo" o "compartimiento de poder no coercitivo", una separación
de la noción clásica de poder como algo que se empuñaba sobre un oponente. Mi libro sintetiza el
trabajo de Follet y otros con mis propias contribuciones. El enfoque se centra en el "poder de
entendimiento" método de negociación en contraste con el histórico "poder coercitivo" enfoque.

Los nueve secretos que comparto proporcionan orientación a los negociadores que quieren lograr
resultados que no vienen a expensas de otros. Si necesita compartir o dividir un recurso limitado,
crear algo nuevo o resolver un conflicto con alguien, puede encontrar estos secretos útiles.
Domina cómo piensas

Los negociadores inexpertos les gusta saltar a la derecha en una negociación. Esto a menudo hace
que el proceso más frustrante y decepcionante de lo que debe ser. La manera más crítica de
aumentar su poder en una negociación es hacer las preguntas correctas y priorizar sus metas
durante la preparación.

Hay una historia en la teoría clásica del poder sobre Joseph Duveen, un comerciante de arte de los
años 20 que quería negociar con el fabricante estadounidense Henry Ford para comprar la
colección de arte más grande del mundo. Pero Duveen no hizo su tarea. No sabía que Ford,
aunque bastante rico, tenía gustos modestos. Al final, Ford no quiso comprar ninguna de las
pinturas valiosas, pero fue tomado por el colorido reproducciones de arte folleto Duveen había
presentado en la negociación. Duveen finalmente le dio a Ford el libro de arte y se alejó de la
negociación con las manos vacías.

La lección es: Piense estratégica y analíticamente, no instintivamente

Domina cómo te sientes

Las emociones juegan un papel crítico en cualquier negociación. Los negociadores clásicos
estudian las emociones de otros y los motivos ocultos para que puedan aprovecharse de ellos. Un
enfoque más efectivo implica la práctica de la inteligencia emocional, que comienza con la
comprensión y el manejo de las propias emociones.

La capacidad de manejar emociones destructivas es necesaria para el éxito. Es difícil pensar

estratégicamente cuando la ansiedad, el resentimiento o la envidia secuestran el cerebro
izquierdo lógico.

Dominar cómo se socializa

Como negociador, su reputación le precederá a menudo. Los negociadores clásicos invierten en su

reputación para intimidar y desmoralizar a sus oponentes. Los negociadores modernos buscan
construir su capital social a través de relaciones de confianza.

Un negociador que quiere aumentar el capital social positivo ve cada interacción como una
inversión. Una inversión cualitativa de tiempo en la gestión de relaciones contribuye a una
coherencia interna para las asociaciones o grupos de negociación. Cuando los acuerdos y las
relaciones cumplen no sólo las necesidades actuales de las partes, sino también mejorar un futuro
sostenible del contrato y las relaciones, el valor de la acción de la reputación de una persona
aumenta significativamente

Domina cómo te desempeñas

Una de las claves clásicas del poder es la capacidad de proyectar una fuerte presencia física que
atraerá la atención hacia usted. Los métodos clásicos de coerción a menudo se basan en retrasos y
posposiciones como una forma de desgaste de la voluntad de los oponentes.

Los negociadores exitosos que utilizan el poder de la comprensión no proyectan una imagen de
tipo duro ni utilizan tácticas de demora. En cambio, desarrollan los hábitos y la resistencia de los
ejecutantes sostenibles - similar a los atletas que se entrenan para los funcionamientos de los
deportes. La disciplina de los negociadores exitosos se desarrolla alrededor de una mentalidad
optimista, administración física, recuperación de energía y nutrición como parte de su preparación
para la negociación.

Domina lo que crees

En las nociones clásicas de poder, los expertos en engaño calculan y planifican con precisión cómo
disimular sus intenciones maliciosas en una negociación. Cultivan un aire de honestidad.

Los negociadores exitosos de hoy en día encuentran poco valor en este tipo de trucos en un
mundo socialmente interconectado. Ellos creen que los trucos sucios y la manipulación tienen un
alto precio, no sólo en términos económicos y sociales, sino también en asuntos psicológicos y
espirituales.

Domina cómo te orientas

Los negociadores clásicos afirman que la necesidad de ejercer el control sobre los demás es
primordial en el progreso de los propios intereses y en la protección del colectivo. Sin embargo, la
conducta egoísta y controladora es a menudo ineficaz cuando se abordan los complejos problemas
personales y profesionales a los que se enfrentan los negociadores hoy en día.
Cualquier negociador que planea ofrecer soluciones a una contraparte debe primero identificar
sus intereses compatibles y el potencial de ganancias mutuas, reorientando desde un punto de
vista egocéntrico a uno sociocéntrico. Uno no abandona sus propios objetivos por el bien de los
demás, como lo haría un altruista, pero una orientación sociocéntrica ayuda a los negociadores a
reconocer que sus propios intereses y otros están conectados.

Domina lo que quieras

Un objetivo en la batalla del poder coercitivo clásico es conseguir todo lo que quieras en una
negociación. Ganar significa reclamar todo lo que pueda. Los negociadores modernos adoptan un
enfoque diferente. Operan en la zona percibida de valor entre dos partes.

Ellos entienden que es dentro de este rango de negociación percibido que los acuerdos se
alcanzan en última instancia. Trabajan para expandir las percepciones sobre los límites de la zona a
través del diálogo mutuo de ajuste y solución de problemas antes de reclamar. Una comprensión
más completa de lo que quiere y lo que su contraparte quiere puede mejorar los límites de la
negociación y la calidad de la solución.

Domina lo que quieras

Un objetivo en la batalla del poder coercitivo clásico es conseguir todo lo que quieras en una
negociación. Ganar significa reclamar todo lo que pueda. Los negociadores modernos adoptan un
enfoque diferente. Operan en la zona percibida de valor entre dos partes. Ellos entienden que es
dentro de este rango de negociación percibido que los acuerdos se alcanzan en última instancia.
Trabajan para expandir las percepciones sobre los límites de la zona a través del diálogo mutuo de
ajuste y solución de problemas antes de reclamar. Una comprensión más completa de lo que
quiere y lo que su contraparte quiere puede mejorar los límites de la negociación y la calidad de la
solución.

Aprovechar el poder de la comprensión es una habilidad para involucrar recursos físicos, mentales,
sociales, emocionales y espirituales sin explotar a menudo pasados por alto en la preparación para
una negociación. Los negociadores maestros a menudo encuentran maneras de usar sus ventajas
posicionales para asegurar que sus contrapartes también obtengan lo que quieren. El proceso
puede transformar la negociación de uno de atrapamiento a una manera de alcanzar soluciones
más satisfactorias y sostenibles.

Domina cómo obtienes lo que quieres

Los negociadores con formación clásica adoptan un enfoque basado en la victoria en todos los
costos basado en el ocultamiento, el camuflaje y el engaño. Otros imitan este comportamiento
porque no saben nada

Otra manera. Los maestros negociadores entienden esta realidad. Adoptan comportamientos y
estrategias que motivan a sus contrapartes a compartir información crítica. Toman un enfoque
integrador de la negociación que aplica los nueve secretos compartidos en mi libro.

Ellos usan sus experiencias de negociación como una oportunidad para aprender más acerca de sí
mismos y de los demás. La preparación y la reflexión conducen a una mayor capacidad de
comportarse de manera más satisfactoria y exitosa para lograr los objetivos deseados.