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CASO ENTERPRISE IT CISCO

1. Cmo CISCO pudo llegar a tener tantos problemas internos en 2001? * Por qu el nico sistema ERP no era suficiente? y Por qu esto no asegura mayor consistencia? R// Los sistemas de CISCO estaban demasiado fragmentados, por lo que exista una gran independencia en los diferentes sistemas, adems no se tena una normalizacin adecuada. Contaban con una amplia variedad de herramientas, las cuales no cumplan con un rol estandarizado, tomando en cuenta las adiciones, extensiones e interfaces del ERP que s era estndar. Esto caus inconsistencia en los datos del sistema en general. 2. Cul es el rol de BPOC?

Cunta autoridad formal tiene?

R// Eran los encargados de establecer lineamientos de los procesos de negociacin. Su nivel de autoridad era alto, dado que ellos eran quienes analizaban y seguidamente aceptaban o rechazaban las propuestas de gran impacto dentro de la empresa, adems, trabajaban con prioridad en los proyectos, aunque muchas veces dichas prioridades no eran del todo agradables para algunos subordinados. 3. Debera de aprobar el proyecto Call Center. Por qu s? o Por qu no?

Si estuvieran a favor del proyecto del Call Center, cmo haran para hacer el proyecto tan atractivo para BPOC?

R// No, dado que primero deberan resolver los problemas internos relacionados con el ERP, y estandarizar todas las herramientas de su entorno, con el fin de dejar un mnimo nivel de aislamiento entre ellas, y as construir un sistema centralizado. 4. Cules eran las propuestas de Peter Solvik? Cambi la relacin de reportes, moviendo la organizacin de TI del grupo financiero al grupo de apoyo al cliente. Reasign la mayor parte del presupuesto de TI, para que cada funcin y departamento controlara el dinero, en vez de tener los gastos de TI agrupados bajo los gastos generales y administrativos. Se disolvi un comit directivo central de TI y se reemplaz por una estructura, la cual caus que las decisiones de inversin en proyectos de aplicaciones de TI fueran empujadas fuera de la lnea de la organizacin, pero an ejecutadas por la organizacin centralizada de TI. 5. Los gerentes deben de tomar todas las decisiones en cunto a las tecnologas de informacin? De no ser as, Qu funciones debe hacer? y Qu unidades de negocios debe ver?

R// El rol de todo gerente es coordinar al personal, los procesos y tiempos, por lo que debe planificar y distribuir los recursos de la organizacin adecuadamente, as tambin debe estar abierto a nuevas propuestas que beneficien el crecimiento de la empresa, adems de estar continuamente verificando que se cumplan las tareas y actividades programadas en las fechas determinadas. Por lo tanto, un gerente debe planificar, organizar, controlar y dirigir el rea en el que est al frente, pudiendo ser administrativa, operativa o de recursos humanos; a la vez, debe contar con habilidades tcnicas, humansticas y conceptuales. Al hablar de un CIO, entonces hacemos referencia al manejo de decisiones relacionadas a las tecnologas de informacin, no es un cargo exclusivo para quien conozca a detalle el funcionamiento de dichas tecnologas, pero debe implementarlas con su equipo de trabajo y dirigirlas en el mismo camino de los objetivos del negocio en cuestin. 6. Por qu Boston indica los tres grandes proyectos? Los tres proyectos que menciona Boston, son los siguientes: Actualizar el sistema Oracle ERP Establecer informes empresariales e inteligencia de negocios Desarrollar un sistema e-customer La razn del primero es, la amplia variedad de herramientas personalizadas que cada gerencia utiliza, con las cuales obtienen diferentes resultados y aunque estn relacionadas con el sistema ERP estandarizado, generan diversos resultados por lo que es necesario centralizar todos estos datos; claro est, muchos se opusieron a dicho cambio, debido a la dependencia de dichas herramientas, pero si se quiere tener un mejor control, es decir, con lineamientos bien definidos, deben botarse todas aquellas que sean innecesarias, y as tambin integrar otras reas importantes en la organizacin, tales son, recursos humanos, ventas y mercadeo. El segundo punto, busca enlazar todas las reas, ya sean administrativas, financieras, operativas, etc., en una sola herramienta, disminuyendo la independencia entre las herramientas de inteligencia de negocios para obtener reportes con mayor veracidad y as brindar una mayor amplitud de conocimiento sobre la situacin actual de la empresa, ya que el panorama sera ms claro. Cmo ltimo punto, Boston planifica el desarrollo de una base de datos para los clientes, es decir, un sistema e-customer, ya que esto ayudara a: Mantener los datos de los clientes de forma actualizada y manejable. Proveer un servicio personalizado y establecer una comunicacin de doble va. Conocer la percepcin del cliente sobre el producto o servicio recibido, y si es que hubiese alguna inconformidad, darle una variedad de soluciones. Darle seguimiento fcilmente a la clientela.

Brindar informacin ms amplia al cliente, integrando todos los departamentos en una sola base de datos. 7. Cul es la sombra del IT?, Por qu un CIO desea controlar y minimizar todo esto?, Existen maneras efectivas de hacer esto?, Cree que el programa de amnista de Boston puede llegar a funcionar? R// Sombra IT se refiere a realizar acciones que le pertenecen al departamento de IT sin previo aviso, es decir, una o varias personas toman decisiones respecto a la compra, configuracin o instalacin del software y/o hardware, sin consultar al departamento encargado, por lo que las soluciones brindadas no son del todo ptimas y en algunas ocasiones, aumentan la magnitud del problema, incurriendo en gastos innecesarios. Un director de tecnologa de informacin debe erradicar este problema, ya que influye en costos, calidad, integridad y seguridad de la informacin, entre otros aspectos. Aunque cabe decir, que dichas soluciones propuestas por personas ajenas al departamento de IT, algunas veces ayudan al seguimiento del trabajo diario en ciertas operaciones, mientras que los que verdaderamente estn a cargo, tienen polticas prioritarias de resolucin de problemas, dejando a un lado algunas situaciones importantes. Se puede minimizar el impacto mediante las constantes revisiones de los diferentes servicios, verificando su eficacia, dndole importancia a los problemas presentados, aunque tales sean pequeos pero si obstruyen el seguimiento del negocio, entonces deben ser solucionados; adems de darle importancia a las peticiones realizadas, es decir, escuchar con mayor atencin, realizar los cambios en el tiempo debido y estar en constante actualizacin de herramientas de tecnologa para un mejor desempeo laboral. Un programa de amnista quiz no es la mejor solucin, ya que muchas reas problemticas se quedaran en el aire, sin esperanza alguna de ser resueltas, por lo que puede causar inconformidad en los empleados, adems de representar una obstruccin en el negocio. 8. Ha trabajado en un proyecto ERP como cliente o proveedor. Si es as, Cul fue su experiencia? R// No. 1. The Growing Fragmentation: La comunicacin tanto de objetivos, intereses, hasta de las rdenes que se tienen que dar se ven afectadas en una va de comunicacin, ya que, mientras ms involucrados hayan, menos efectiva es, ya que cada uno puede adaptar el mensaje segn sus beneficios. Adems, los objetivos de las organizaciones en otros pases, estn fijados segn las normas y polticas nacionales, pero eso no significa que no puedan estandarizarse los objetivos que conllevan la visin y misin de la empresa,

para tener cierto nivel de normalizacin en los procesos operativos y administrativos. En este caso, debe dejarse muy claro el rol de cada miembro de la organizacin, para evitar la sombra IT, y sobre todo, estandarizar procesos y herramientas en el departamento de IT, para que no existan reas flotantes y puedan causar datos confusos y/o errneos. 2. Course Correction 3. New Governance: Al enfrentar un cambio en una organizacin, se sabe que existir cierta resistencia, dado que lo nuevo provoca inconformidades en algunas personas, dado que desconocen el panorama, pero si se brinda una adecuada orientacin y se exponen claramente las modificaciones y/o nuevas polticas y normas a implementar en la organizacin, entonces se puede crear un ambiente laboral confortable. En este caso, Boston, el nuevo gerente del departamento de TI, presenci ciertas inconformidades de otros gerentes, dado que su antecesor, Solvik, haba trabajado con un aislamiento de datos entre las diferentes reas de la organizacin, y al momento de centralizar toda esta informacin, se arm un caos y muchos pensaban que era una prdida de dinero y tiempo, pero la amplia experiencia de Boston en dicha rea, permiti que junto a su equipo de trabajo, los dems servicios fuesen adaptndose adecuadamente y as incrementar las ventas y obtener mayor monto de utilidades.