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Call Center, Rotación, Ausentismo, Sobredotación y Retención PDF
Call Center, Rotación, Ausentismo, Sobredotación y Retención PDF
Glosario de términos
Ausentismo: Medición del porcentaje de personal que no está presente durante su
turno programado (COPC Inc.)
Rotación: Desvinculación voluntaria o involuntaria del personal (COPC Inc.)
Reductores (Tiempo perdido): Cantidad estimada de tiempo programado que no será
efectivo debido a ausentismo, llegadas tarde (atrasos), capacitación y otras
actividades off-line (COPC Inc.)
El caso que nos interesa presentar, en cuanto a los datos presentados, tiene un nivel
de confianza >= 95%
En esta hipotética Gran Empresa, hacia fines del año 2006, los procesos de
pronósticos, Planificación y Programación del personal lideraban el “Benchmark” del
respectivo Holding. El cumplimiento de métricas y la productividad resultante de la
asignación óptima de los recursos, de acuerdo al volúmen y distribución de las
transacciones presentadas, eran las mejores dentro del Holding, en un universo de
decenas de miles de empleados.
Como bien podemos apreciar, las altísimas tasas de rotación y ausentismo son un
claro indicador de insatisfacción por parte de los empleados.
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Estrategia, Prácticas de RR.HH. y Rendimiento Agosto 2010
La Empresa tenía muy claro que la variable predictora mas fuerte de la alta rotación
de personal era el ausentismo no programado; mientras mayor es el ausentismo no
programado, mayor es el desgaste por deserciones del personal.
A pesar de esta certeza no tenían una idea estadística exacta de la situación. Las
tasas de ausentismo y rotación obtenidas no reflejaban la realidad. Esto tiene una
implicancia seria: dejaron de reconocer que el problema era mas grande que lo que
pensaban.
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Las relaciones laborales entre la empresa y los empleados en este tipo de industria,
tienden a ser mas flexibles que en otros sectores de la economía, esto se debe a que
el trabajo se organiza en función de la alta variabilidad de la demanda de trabajo y sus
tiempos asociados.
Esto quiere decir que los patrones de comportamiento de las transacciones o las
cargas de trabajo (de origen externo o interno) son por definición altamente
inconstantes; distribuyéndose aleatoriamente en cantidad y tiempos de duración
durante las jornadas de trabajo (diaria, semanal o estacional).
Parte del año 2007 y todo el año 2008 se destinaron a calcular y determinar las
nuevas cantidades de dotaciones necesarias y los nuevos horarios requeridos. Se
reclutó, seleccionó, contrató y capacitó a cientos o miles de trabajadores adicionales
(respecto del óptimo correspondiente a la demanda de transacciones) que pasaron a
desempeñarse en todas las plataformas o servicios del Call Center.
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350 60
300
50
250
40
200
150 30
100
20
50
10
0
Mie
Mie
Mie
Mie
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Vie
Vie
Vie
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Jue
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Sab
Sab
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Lun
Lun
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Dom
Dom
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Mar
Mar
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0
Mie
Mie
Mie
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Vie
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Lun
Lun
Jue
Jue
Jue
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Sab
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Dom
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Dom
Mar
Mar
Mar
140 70
120 60
100 50
80 40
60 30
40 20
20 10
0 0
Mie
Mie
Mie
Jue
Jue
Jue
Jue
Mar
Mar
Mar
Mar
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Lun
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Lun
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Vie
Vie
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Lun
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Jue
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Dom
Dom
Dom
Mie
Mie
Vie
Vie
Vie
Sab
Sab
Mar
Mar
Mar
Este esfuerzo realizado durante casi 2 años, significó una sobredotación adicional no
menor a 20% para toda la empresa. El año 2008 se produjo la crisis económica
internacional, cuyo impacto en el Call Center se materializó en una disminución del
flujo de transacciones (oferta) por parte de los Clientes finales.
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La medida mas drástica que tomó este Call Center en vista de este escenario fue
proceder a desvinculaciones masivas de personal de teleoperación y de línea. El
porcentaje de desvinculados sobre el total de personal, alcanzó aproximadamente a
mas de 40,0%. De este porcentaje la mitad (aprox. 20 pp) corresponde, sin lugar a
ninguna duda, a sobredotación planificada con todos sus costos asociados. La
diferencia (20 pp) corresponde al efecto neto producto de la menor oferta de
transacciones de parte de los Clientes y al fenómeno de “deslocalización” (el cual
analizaremos en un próximo artículo).
Durante el año 2008 las tasas de ausentismo y rotación mostraron un gran incremento
respecto de las tasas históricas. La diferencia con las tasas históricas de rotación
informadas al comienzo del artículo (4%) se explica por la necesidad de disminuir
dotaciones ante la merma de la oferta de transacciones por parte de los Clientes. En
adición, durante todo el año 2009 las tasas de rotación aumentaron de acuerdo a lo
siguiente:
Mayo: 5,18%; Junio: 5,39%; Julio: 4,09%; Agosto: 6,49%; Septiembre: 7,49%;
Octubre: 2,99%; etc.
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R: “Se trata de aplicar nada más que el sentido común. Tratar a las personas
decentemente, ser justos y honestos, pagar un salario justo por una jornada de
trabajo bien hecha. No cambiar las reglas sin dar razones válidas, y ser
coherente en el tratamiento a las personas. No permitir conductas abusivas
hacia las personas por parte de los administradores y la igualdad en el trato es
mandataria.”
Podemos identificar aquellas prácticas presentes en Call Center con bajos niveles de
rotación y ausentimo.
Primero: las menores tasas de rotación y ausentismo observadas, junto con una
mayor calidad de la atención, se han presentado en aquellos servicios donde se ha
diseñado el trabajo de teleoperación con mayores niveles de discreción o autonomía
por parte del Ejecutivo, esto es en cuanto a la resolución del problema del Cliente
atendido directamente; cuando el Ejecutivo de teleoperación puede interactuar
directamente con los clientes y responder a sus peticiones con ciertos niveles de
flexibilidad, discrecionalidad o autonomía en cuanto a la solución entregada, es donde
hemos observado los menores indicadores de rotación y ausentismo.
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o bien parcialmente sólo un día o mas (por ejemplo cambiar un Lunes por un
Domingo), involucrando distinta hora de inicio y término.
6. Incentivos a los bajos niveles de ausentismo de los trabajadores.
7. Crear sistemas de castigo al ausentismo, no obviando el despido.
8. Control diario de la presencia de los teleoperadores, con Horarios planificados
en mano.
9. Ofrecer oprtunidades de promoción a los empleados
10. Asignarles labores de “coaching” de sus pares.
11. Asignarles la responsabilidad de atención de Clientes sensibles.
12. Crear árboles de habilidades con dificultades crecientes en la medida que se
asciende de nivel.
13. Ofrecerles pasantías en áreas distintas a la de teleoperación.
14. Incentivos salariales; asociarlos de alguna manera al ausentismo del
trabajador.
15. Seguros de salud, total o parcialmente pagados por el empleador.
16. Detectar a los trabajadores mas disconformes (atrasos, ausentismo, baja
productividad, bajo rendimiento en notas de calidad, etc.), pero con habilidades
suficientes, con el fin de ofrecerles oportunidades de mejoras laborales.
17. Asegurar que la formación (educación) del empleado junto con sus habilidades
estén altamente correlacionadas con las necesidades o perfil del cargo que se
ocupa. Si existe un mayor nivel de formación y experiencia del trabajador,
enfrentado a un trabajo rutinario y estructurado de tal forma que no permite
discrecionalidad, estaremos frente a un trabajador insatisfecho.
18. Contar un alto grado de medición o detalle de los índice de rotación y
ausentismo no solo como cifras totales semanales, sino que la medición debe
ocurrir por día y por intervalo horario (especialmente con el ausentismo).
19. Costear exhaustivamente todos los conceptos involucrados en estos
fenómenos (directos e indirectos): reclutamiento, selección, contratación,
capacitación o formación, instalaciones y/o posiciones, equipos, licencias de
software, monitoreo durante el tiempo de recién llegado a la Plataforma, costo
de la mala calidad de la atención inicial, altos AHT (TMO) y obviamente hay
que tener en cuenta la pérdida de productividad general debida a los
trabajadores nuevos, cantidad y tiempo de Supervisores, inadecuadas tasas de
resolución de llamadas.
20. Difusión acerca de los costos asociados a la rotación y ausentismo.
21. Capacitación permanente on-line (coaching) o en academia.
22. Realizar en todos los casos una entrevista al teleoperador renunciado acerca
de los motivos de fondo que justifican su decisión.
23. Diseñar y construir sistemas que midan las tasas de ausentismo y adherencia
(o adhesión) por día, semana, mes e intervalos de 15 ó 30 minutos. Determinar
patrones de comportamiento del ausentismo, diario y por intervalos, semanal,
estacional. Realizar Benchmark con otras Empresas.
24. Llamar al teleoperador ausente e indagar el motivo y cuando se reincorporará
al trabajo.
25. Si las Leyes de la región lo permiten, solicitar exámen de salud; o en su defecto
solicitar firmar una declaración de buena salud compatible con el empleo.
26. Asignar uno o mas días “administrativos” al teleoperador con el fin de que
realice trámites u otras actividades de índole particular.
27. Generar una cultura organizacional proclive a la puntualidad y cumplimiento de
horarios de trabajo. En el fondo se trataría de crear un ambiente social proclive
a sancionar moralmente el ausentismo injustificado. Este ambiente presionaría
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