La Industria del Call Center Estrategia, Prcticas de RR.HH.

y Rendimiento

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UN CASO DE SOBREDOTACIN EXTREMA PLANIFICADA (Error fatal!!!)

Ausentismo y rotacin lo que no debe hacerse Cmo mejorar la retencin del personal?
Glosario de trminos
Ausentismo: Medicin del porcentaje de personal que no est presente durante su turno programado (COPC Inc.) Rotacin: Desvinculacin voluntaria o involuntaria del personal (COPC Inc.) Reductores (Tiempo perdido): Cantidad estimada de tiempo programado que no ser efectivo debido a ausentismo, llegadas tarde (atrasos), capacitacin y otras actividades off-line (COPC Inc.)

Caso hipottico: Introduccin y descripcin del problema

Existen Administradores de Call Center que piensan que el proceso de Planificacin de Recursos es fcil. Piensan que existe una relacin directa (casi como una regla de tres aritmtica) entre el ausentismo y el diseo o estructura de los Horarios asignados al personal. Con este criterio han propuesto a la Alta Direccin que, para reducir altos niveles de ausentismo y rotacin del personal, la mejor alternativa es generar una estructura de Horarios fijos para la mayor parte del personal sujeto a turnos. El caso que nos interesa presentar, en cuanto a los datos presentados, tiene un nivel de confianza >= 95% En esta hipottica Gran Empresa, hacia fines del ao 2006, los procesos de pronsticos, Planificacin y Programacin del personal lideraban el Benchmark del respectivo Holding. El cumplimiento de mtricas y la productividad resultante de la asignacin ptima de los recursos, de acuerdo al volmen y distribucin de las transacciones presentadas, eran las mejores dentro del Holding, en un universo de decenas de miles de empleados. Sus tasas de rotacin mensual promediaban el 4% (48% anual), el ausentismo promedio ponderado no bajaba de 15% - 20%; en ocasiones ste alcanzaba a mas de 45% especialmente en Plataformas masivas. El promedio de auxiliares improductivos (tiempo programado no productivo on-line) era superior a 10% real. En definitiva, el total de reductores, mas rotacin y auxiliares improductivos on-line incorporados al proceso de Planificacin (clculo de requeridos ptimos) y utilizados en la mayor parte de las grandes Plataformas o servicios, no bajaba del 25% promedio diario, llegando en algunos casos a exceder de 50% en intervalos de inicio de la jornada laboral y cerca de 30% en intervalos Prime. Como bien podemos apreciar, las altsimas tasas de rotacin y ausentismo son un claro indicador de insatisfaccin por parte de los empleados.

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La Empresa tena muy claro que la variable predictora mas fuerte de la alta rotacin de personal era el ausentismo no programado; mientras mayor es el ausentismo no programado, mayor es el desgaste por deserciones del personal. A pesar de esta certeza no tenan una idea estadstica exacta de la situacin. Las tasas de ausentismo y rotacin obtenidas no reflejaban la realidad. Esto tiene una implicancia seria: dejaron de reconocer que el problema era mas grande que lo que pensaban. En promedio, se sabe que a un trabajador de Call Center le toma entre 3 a 6 meses para alcanzar las competencias suficientes para desempearse eficientemente en su puesto de trabajo. En los servicios o plataformas ms complejos, se estima que un trabajador alcanza la competencia necesaria recin a los 5 meses de desempeo. As, con tasas de rotacin superiores al 48% anual la realidad es que este Call Center reclutaba, seleccionaba, contrataba y capacitaba teleoperadores a una tasa inferior a la necesaria para que ellos llegaran a ser eficientes en su trabajo. Estos altos indicadores de ausentismo, rotacin y auxiliares improductivos generaban un fuerte impacto en diversos costos (directos e indirectos): reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin o formacin, instalaciones y/o posiciones, equipos, licencias de software, monitoreo durante el tiempo de recin llegado a la Plataforma, costo de la mala calidad de la atencin inicial, altos AHT (TMO) y obviamente hay que tener en cuenta la prdida de productividad general debida a los trabajadores nuevos, cantidad y tiempo de Supervisores, inadecuadas tasas de resolucin de llamadas. Y estos son slo algunos de los costos.

Cmo era la estructura de horarios del personal?

Hasta esa fecha, la estructura y cantidad de horarios era funcional a la cobertura de las curvas de transacciones y sus tiempos de resolucin asociados. Es decir, eran concordantes con el alto grado de flexibilidad requerido por el tipo de actividad desarrollada. Los horarios se organizaban en funcin de las transacciones indicadas, procurando que, al construirlos, se lograra la mxima cobertura de la curva de teleoperadores ptima para cada da de semana (fig. 1). Minimizando la sobredotacin y subdotacin por intervalos.
Curvas en rojo son la cantidad de RACs ptimos por intervalo. rea azul corresponde a estructura de Horarios ptimos ajustados perfectamente al requerimiento de demanda o transacciones solicitadas (tb. trfico).

Figura 1 La literatura especializada en anlisis de mejores prcticas en Call Center, coincide en sealar, desde el ao 1999 al actual, que muchos trabajadores prefieren un sistema de horarios variables o flexibles, ya que con ello sienten que logran un equilibrio entre la vida familiar y el trabajo. En promedio la conformacin de empleados es de un 75% promedio de mujeres.

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Las relaciones laborales entre la empresa y los empleados en este tipo de industria, tienden a ser mas flexibles que en otros sectores de la economa, esto se debe a que el trabajo se organiza en funcin de la alta variabilidad de la demanda de trabajo y sus tiempos asociados. Esto quiere decir que los patrones de comportamiento de las transacciones o las cargas de trabajo (de origen externo o interno) son por definicin altamente inconstantes; distribuyndose aleatoriamente en cantidad y tiempos de duracin durante las jornadas de trabajo (diaria, semanal o estacional). Este tipo de organizaciones se caracterizan adems por fuertes restricciones de tipo legal (legislacin laboral); de polticas internas de cada organizacin relativas a la administracin de los Recursos Humanos; existen adems restricciones impuestas por los Clientes de este tipo de organizacin relativas a la exigencia que se hace de la calidad del servicio, cuyas principales mtricas a cumplir estn asociadas a la cantidad, oportunidad y tiempos asociados a la resolucin del servicio o producto solicitado. Existen otras restricciones generadas por los mismos trabajadores, y que fundamentalmente dicen relacin con sus preferencias o disponibilidad de trabajo. En relacin a esto ltimo podemos indicar la restriccin de duracin de la jornada laboral semanal, parcial o completa; se agregan a esta restriccin los das especficos de trabajo solicitados. Adems el trabajador puede solicitar que la jornada laboral sea asignada en las maanas, tardes o noche, etc.

Sobredotacin extrema planificada (Error fatal!!!)

Con el fin de reducir los altos niveles de rotacin y ausentismo existentes y lograr una mayor fidelizacin por parte de los trabajadores. La hipottica Empresa de Call Center que nos ocupa, a partir del ao 2007 decidi implementar en forma masiva y con cobertura para todos sus trabajadores de teleoperacin, un esquema de organizacin de horarios fijos. Al menos para los das de semana hbil (Lunes a Viernes); los horarios de trabajo, para todo el personal de teleoperacin, seran los mismos en cuanto a su hora de inicio, hora de trmino y cantidad de horas de duracin del turno. Para lograr esto se estableci un esquema administrativo y operativo funcionales a esta definicin y transversal a toda la organizacin. Los resultados, en cuanto a mayor cantidad de teleoperadores requeridos para satisfacer este nuevo esquema en relacin al clculo de teleoperadores ptimos necesarios para satisfacer la demanda normal de transacciones, signific una sobredotacin promedio de no menos 20%. Parte del ao 2007 y todo el ao 2008 se destinaron a calcular y determinar las nuevas cantidades de dotaciones necesarias y los nuevos horarios requeridos. Se reclut, seleccion, contrat y capacit a cientos o miles de trabajadores adicionales (respecto del ptimo correspondiente a la demanda de transacciones) que pasaron a desempearse en todas las plataformas o servicios del Call Center.

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Los resultados grficos de esta sobredotacin puede ejemplificarse en los siguientes grficos correspondientes a algunas Plataformas o servicios del hipottico Call Center (en rojo las curvas de RACs ptimos requeridos; en azul la estructura de Horarios Fijos):

Optimo TELEVENTA IN HOGAR

90
Optimo NNN2
500 450 400 350 300 250
200

80 70 60 50 40 30 20 10
Mie Mie Vie
Mie Mie

150 100 50
0
Jue Jue
Jue

Vie

Vie

Vie

Sab

Sab

Sab

Lun

Lun

Lun

Lun

Dom

Dom

Dom

Mar

Mar

Mar

0
Mie Mie Mie Vie Vie Lun Lun Lun Jue Jue Jue Vie Sab Sab Sab Dom Dom Dom Mar Mar Mar

Cobertura T. Fijos

Requerido

Cobertura T. Fijos

Requerido

Optimo FCR

Optimo MASIVO
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
Mie Mie Mie Jue Jue Jue Mar Mar Mar Mar Jue

200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

Lun

Lun

Lun

Jue

Jue

Jue

Dom

Dom

Dom

Mie

Mie

Vie

Vie

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Sab

Mar

Mar

Mar

Sab

Cobertura T. Fijos

Requerido

Cobertura T. Fijos

Requerido

Este esfuerzo realizado durante casi 2 aos, signific una sobredotacin adicional no menor a 20% para toda la empresa. El ao 2008 se produjo la crisis econmica internacional, cuyo impacto en el Call Center se materializ en una disminucin del flujo de transacciones (oferta) por parte de los Clientes finales.

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Ejemplos de servicios sobredotados
% Sobredotacin Cantidad respecto de RAC's ptimo Plataforma L 13.0% 42 Plataforma A 22.0% 61 Plataforma AC 17.0% 90 Plataforma 1 15.0% 172 Plataforma F 18.0% 208 Plataforma C 14.0% 88 Plataforma M 17.0% 68 Plataforma 9 30.0% 165 Plataforma CO 20.0% 501 Plataforma V 15.0% 79 Totales 19.2% 1,474 Servicio

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La medida mas drstica que tom este Call Center en vista de este escenario fue proceder a desvinculaciones masivas de personal de teleoperacin y de lnea. El porcentaje de desvinculados sobre el total de personal, alcanz aproximadamente a mas de 40,0%. De este porcentaje la mitad (aprox. 20 pp) corresponde, sin lugar a ninguna duda, a sobredotacin planificada con todos sus costos asociados. La diferencia (20 pp) corresponde al efecto neto producto de la menor oferta de transacciones de parte de los Clientes y al fenmeno de deslocalizacin (el cual analizaremos en un prximo artculo). Durante el ao 2008 las tasas de ausentismo y rotacin mostraron un gran incremento respecto de las tasas histricas. La diferencia con las tasas histricas de rotacin informadas al comienzo del artculo (4%) se explica por la necesidad de disminuir dotaciones ante la merma de la oferta de transacciones por parte de los Clientes. En adicin, durante todo el ao 2009 las tasas de rotacin aumentaron de acuerdo a lo siguiente: Mayo: 5,18%; Junio: 5,39%; Julio: 4,09%; Agosto: 6,49%; Septiembre: 7,49%; Octubre: 2,99%; etc. Promedio ponderado para la muestra presentada: 5,7% de rotacin mensual. (5,7% / 4,0% -1 = 42,5% de aumento del indicador promedio de rotacin) Se concluye que el modelo de horarios fijos impuesto, no signific que la variable predictora mas fuerte de la alta rotacin de personal, el ausentismo no programado, disminuyera en modo alguno, sino que todo lo contrario, sigui cumplindose la regla del mercado: mientras mayor es el ausentismo no programado, mayor es el desgaste por deserciones del personal.

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Cmo mejorar la Retencin? Ausentismo y rotacin lo que debe hacerse en un Call Center

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A Mr. Alton Martin, CEO de COPC Inc., le hicieron la siguiente pregunta en entrevista efectuada en Febrero de 2006:

Qu consejos puede dar a los Administradores de Centros de Contacto sobre la manera de mejorar y aumentar la retencin de los trabajadores?
R: Se trata de aplicar nada ms que el sentido comn. Tratar a las personas decentemente, ser justos y honestos, pagar un salario justo por una jornada de trabajo bien hecha. No cambiar las reglas sin dar razones vlidas, y ser coherente en el tratamiento a las personas. No permitir conductas abusivas hacia las personas por parte de los administradores y la igualdad en el trato es mandataria.

Qu prcticas contribuyen a reducir la rotacin y el ausentismo?

Existe infinidad de recomendaciones y prcticas tendientes a minimizar las tasas de rotacin y ausentismo. Podemos identificar aquellas prcticas presentes en Call Center con bajos niveles de rotacin y ausentimo. Nuestra posicin est basada en 14 aos de experiencia en Call Center de empresas multinacionales lderes en el mercado. De acuerdo a nuestro punto de vista, no son mas de 2 los aspectos relevantes a la hora de encontrarnos con servicios con bajo nivel de rotacin y ausentismo. Primero: las menores tasas de rotacin y ausentismo observadas, junto con una mayor calidad de la atencin, se han presentado en aquellos servicios donde se ha diseado el trabajo de teleoperacin con mayores niveles de discrecin o autonoma por parte del Ejecutivo, esto es en cuanto a la resolucin del problema del Cliente atendido directamente; cuando el Ejecutivo de teleoperacin puede interactuar directamente con los clientes y responder a sus peticiones con ciertos niveles de flexibilidad, discrecionalidad o autonoma en cuanto a la solucin entregada, es donde hemos observado los menores indicadores de rotacin y ausentismo. Se trata, en definitiva, de crear un sistema de trabajo de alta participacin de los empleados, lo que mejora la calidad de las tareas as como la calidad del servicio. El teleoperador percibe, adems, un mayor grado de estabilidad en el empleo lo que significa, a su vez, un mayor nivel de compromiso con la Empresa. Segundo: cuando el estilo de supervisin es de tipo proactivo, es cuando tambin hemos observado bajos niveles de rotacin y ausentismo. Nos referimos a que el Supervisor ejerce un estilo de liderazgo donde el Ejecutivo puede, eventualmente y

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dentro de un marco reglamentario, participar del proceso de toma de decisiones y de proposicin activa de mejoras a los procesos. Dentro de este mismo esquema, al Supervisor le corresponde un rol preponderante en cuanto a lograr la confianza de los subordinados. El respeto y compromiso mutuo en aspectos laborales y personales es fundamental. Este es el verdadero reto que debe enfrentarse en los Call Center. Es en estos casos donde hemos encontrado siempre tasas de ausentismo inferiores o iguales a 3%. En el Primero y Segundo escenarios expuestos previamente, encontramos a teleoperadores sindicalizados y no sindicalizados; todos con seguro mdico pagado por la Empresa de Call Center; la estructura de las llamadas en cuanto a su nivel de dificultad, cantidad, distribucin por intervalo (intensidad) y AHT (TMO) eran similares; los Supervisores eran relativamente nveles, practicando un estilo de liderazgo tradicional y con estructura de resolucin de la llamada de tipo rgida, es decir, no estaba permitida la discrecionalidad por parte del teleoperador para resolver la llamada (rutinaria y estandarizada). Las remuneraciones eran superiores levemente al promedio del mercado en todas las Plataformas.En este caso la tasa de ausentismo no bajaba de 8%. En todas las Plataformas las mayores tasas de ausentismo afectaban a los teleoperadores sujetos a jornada completa. Adicionalmente se detect en las Plataformas con altos indicadores de ausentismo y rotacin, que exista un excesivo nivel de monitorizacin (tal vez exigido por el Cliente contratante), lo que produca altos niveles de ansiedad y cansancio emocional en los teleoperadores. El Supervisor debe, siempre, tener presente que es el Teleoperador quien, en definitiva, cumple la Misin de la Empresa. Es la primera lnea con el Cliente final. Por consiguiente todo su accionar deber estar rubricado por este hecho esencial.

Medidas clsicas para enfrentar la rotacin y ausentismo en Call Center

Finalmente pasamos a mencionar las medidas clsicas o habituales tomadas, todas o parte de ellas, para minimizar y conocer el impacto de los niveles de rotacin y ausentismo: 1. Crear polticas y estrategias en torno a los fenmenos de rotacin y ausentismo. 2. Comunicar o dar a conocer dichas polticas y estrategia a quienes corresponda. 3. Crear procedimientos y planes de accin en torno a las polticas definidas. Ejecutarlas. 4. La Alta Administracin debe asegurarse que TODA la Organizacin sea consciente de las tasas de rotacin y ausentismo actuales. Todas las reas de la Empresa deben estar al tanto de las tasas actuales y de la TASA OBJETIVO que se desea alcanzar; y por supuesto deben estar enterados y entrenados en las ACCIONES que se requiere ejecutar con el fin de llegar al objetivo definido. 5. Crear sistemas de cambios de Horarios (flexibilizarlos), en los que el Teleoperador pueda elegir un nuevo horario respecto del originalmente planificado. El cambio podr efectuarse en cuanto al horario semanal completo,

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o bien parcialmente slo un da o mas (por ejemplo cambiar un Lunes por un Domingo), involucrando distinta hora de inicio y trmino. 6. Incentivos a los bajos niveles de ausentismo de los trabajadores. 7. Crear sistemas de castigo al ausentismo, no obviando el despido. 8. Control diario de la presencia de los teleoperadores, con Horarios planificados en mano. 9. Ofrecer oprtunidades de promocin a los empleados 10. Asignarles labores de coaching de sus pares. 11. Asignarles la responsabilidad de atencin de Clientes sensibles. 12. Crear rboles de habilidades con dificultades crecientes en la medida que se asciende de nivel. 13. Ofrecerles pasantas en reas distintas a la de teleoperacin. 14. Incentivos salariales; asociarlos de alguna manera al ausentismo del trabajador. 15. Seguros de salud, total o parcialmente pagados por el empleador. 16. Detectar a los trabajadores mas disconformes (atrasos, ausentismo, baja productividad, bajo rendimiento en notas de calidad, etc.), pero con habilidades suficientes, con el fin de ofrecerles oportunidades de mejoras laborales. 17. Asegurar que la formacin (educacin) del empleado junto con sus habilidades estn altamente correlacionadas con las necesidades o perfil del cargo que se ocupa. Si existe un mayor nivel de formacin y experiencia del trabajador, enfrentado a un trabajo rutinario y estructurado de tal forma que no permite discrecionalidad, estaremos frente a un trabajador insatisfecho. 18. Contar un alto grado de medicin o detalle de los ndice de rotacin y ausentismo no solo como cifras totales semanales, sino que la medicin debe ocurrir por da y por intervalo horario (especialmente con el ausentismo). 19. Costear exhaustivamente todos los conceptos involucrados en estos fenmenos (directos e indirectos): reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin o formacin, instalaciones y/o posiciones, equipos, licencias de software, monitoreo durante el tiempo de recin llegado a la Plataforma, costo de la mala calidad de la atencin inicial, altos AHT (TMO) y obviamente hay que tener en cuenta la prdida de productividad general debida a los trabajadores nuevos, cantidad y tiempo de Supervisores, inadecuadas tasas de resolucin de llamadas. 20. Difusin acerca de los costos asociados a la rotacin y ausentismo. 21. Capacitacin permanente on-line (coaching) o en academia. 22. Realizar en todos los casos una entrevista al teleoperador renunciado acerca de los motivos de fondo que justifican su decisin. 23. Disear y construir sistemas que midan las tasas de ausentismo y adherencia (o adhesin) por da, semana, mes e intervalos de 15 30 minutos. Determinar patrones de comportamiento del ausentismo, diario y por intervalos, semanal, estacional. Realizar Benchmark con otras Empresas. 24. Llamar al teleoperador ausente e indagar el motivo y cuando se reincorporar al trabajo. 25. Si las Leyes de la regin lo permiten, solicitar exmen de salud; o en su defecto solicitar firmar una declaracin de buena salud compatible con el empleo. 26. Asignar uno o mas das administrativos al teleoperador con el fin de que realice trmites u otras actividades de ndole particular. 27. Generar una cultura organizacional proclive a la puntualidad y cumplimiento de horarios de trabajo. En el fondo se tratara de crear un ambiente social proclive a sancionar moralmente el ausentismo injustificado. Este ambiente presionara

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al empleado con altas tasas de ausentismo a cambiar o moderar su comportamiento. 28. Que las condiciones higinicas de trabajo sean las ptimas (luminosidad, ergonoma del puesto de trabajo, accesos libres de obstculos, aislacin y absorcin acstica, etc.). 29. Premiar y/o destacar pblicamente a los empleados mas puntuales y con muy bajas tasas de ausentismo. 30. En el proceso de reclutamiento cerciorarse que el perfil del candidato es consistente con el tipo de trabajo que realizar. Incluye averiguar el inters del candidato por el empleo, y si su tipo de personalidad es compatible con la clase de trabajo que realizar. 31. En el mismo proceso de reclutamiento cerciorarse que el candidato posee una actitud positiva hacia la teleatencin (no est contaminado con los mitos acerca de la calidad de los trabajos de teleatencin). 32. Etc., etc.

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