Caso Wal-Mart:

 Fue fundada por Sam Walton en la década de los setenta

 Su nivel de crecimiento ha registrado una fortaleza para la firma, hasta

convertirse en el mayor minorista de Estados Unidos, con ventas anuales de
aproximadamente 32.6 millones de dólares registradas hacia inicios de los
años noventa

 Wal-Mart incursionó en un sistema de distribución radial, en el cual los

almacenes centrales de distribución se ubican estratégicamente para abastecer
grupos de tiendas; esta situación ayudó a reducir costos logísticos y de
existencia

 Wal-Mart fue la primera empresa en utilizar un sistema de información basado

en computadoras para rastrear las ventas de las tiendas y transmitir esta
información de inmediato a los proveedores. La información proporcionada por
sistemas de cómputo fue empleada para determinar la estrategia de precios y
almacenamiento, así como mejorar el control y manejo de los inventarios. Así
pues, Wal-Mart, hoy día todavía es líder en cuanto a sus sistemas de
información.

 Las tiendas Wal-Mart, los centros de distribución y los proveedores se

encuentran vinculados mediante sistemas sofisticados de información y
sistemas de comunicación vía satélite, que permiten el ajuste diario de las
órdenes de existencia y precios

 Sam Walton, creó un sistema de control estratégico que brindaba a los

empleados de todos los niveles una retroalimentación continua acerca del
desempeño propio y de la empresa.

Wal-Mart ha desarrollado una cultura y un sistema de control que crea

incentivos para que, tanto los asociados como los gerentes, den lo mejor de sí
a la compañía. Esta cultura está respaldada por un generoso plan que consiste
en compartir ganancias y la propiedad de acciones con todos los empleados,
incluyendo los asociados. Para lograr esto, se desarrolló un sistema de control
financiero que proporcionó a los gerentes el seguimiento diario del desempeño
en todos los aspectos del negocio; la información relativa a las utilidades de la
tienda y la tasa de rotación de los bienes es proporcionada a los gerentes que,
a su vez, la comunican a los empleados; así, al compartir la información, el
método Walton permite a todos los asociados aprender los aspectos
fundamentales del negocio de ventas al menudeo para que así puedan
mejorarlo. Si en una tienda se registra un desempeño deficiente, los gerentes y
asociados se reúnen para analizar las razones y encontrar soluciones que
mejoren el nivel de desempeño.

 Walton, ideó e instituyó un elaborado sistema de controles basado en reglas y

presupuestos, para determinar el comportamiento de los empleados. Cada
tienda desempeña las actividades de la misma manera y todos los empleados
reciben el mismo entrenamiento para que sepan cómo comportarse frente a los
clientes, así Wal-Mart puede manejar operaciones estandarizadas, lo que
registra mayor ahorro de costo y permite hacer cambios en las tiendas con
mayor flexibilidad
 Estableció fuertes valores culturales y normas de la empresa, entre las que
destacan, la actitud de los diez pies, desarrollada por Walton, durante sus
visitas a las tiendas, en donde alentaba a los asociados a que prometieran que
siempre que quedaran a una distancia de diez pies de un cliente, lo mirarían a
los ojos, lo saludarían y le preguntarían si podían ayudarlo; la regla de la caída
del Sol, que establece que los empleados deben esforzarse por responder los
pedidos de los clientes al caer el Sol del mismo día que los reciben; y la porra
Wal-Mart (“dame una W, dame una A…” y así, sucesivamente) que es utilizada
en todas las tiendas.

 A pesar de su gran éxito, para 1991 Wal-Mart se enfrentaba a problemas

significativos. Con 1568 tiendas a escala nacional, sus prospectos de
crecimiento en Estados Unidos se veían limitados; así, decidió iniciar la
expansión de sus operaciones fuera de Estados Unidos y de esa forma,
construir una marca global. La compañía consideró una serie de opciones para
la expansión, incluyendo el licenciamiento de su marca a franquiciatarios, pero
rápidamente se decidió que sería mejor expandirse mediante subsidiarias de
propiedad absoluta en los países cuyas regulaciones locales lo hacían posible.
La compañía concluyó que la ventaja competitiva se basaba en una
combinación de cultura, sistemas de información y logística de apoyo, y que
sería difícil transmitir a los franquiciatarios tal estrategia; la compañía sentía
que el conocimiento administrativo que fundamentaba su cultura y sistemas no
correspondía al franquiciamiento. Fue en 1992 que Wal-Mart empezó su nueva
incursión en los mercados extranjeros mediante el establecimiento de seis
tiendas en México, para finales de 1997 contaba con 402 tiendas en todo el
país, además con 144 en Canadá, 13 en Puerto Rico, 9 en Argentina, 8 en
Brasil, 3 en China y 3 en Indonesia; también había anunciado la decisión de
comprar 21 supermercados en Wertkauf, Alemania, su primera empresa en
Europa. Como parte de su estrategia de penetración, una vez establecida o
adquirida una tienda en un país extranjero, Wal-Mart transfiere algunos de sus
asociados estadounidenses a esa tienda, durante dos o tres años, para poder
establecer los sistemas administrativos y transferir su cultura a los nuevos
asociados. La estrategia ha funcionado, las tiendas internacionales de Wal-
Mart aportaron alrededor de cinco mil millones de dólares en ventas y 120 mil
millones de dólares de ingresos que representan sus ganancias.