Nombre: Andrés Farfán Gómez García Fecha: 19/09/20

TRABAJO FINAL DE GESTION LOGISTICA

CASO – WALMART

¿Cuál fue el crecimiento del sector entre los años 60 y 70?

El sector de la venta minorista de descuento creció de manera rápida por los años 60 y 70, el
crecimiento anual en esas épocas fue del 25%, ya que el valor de las ventas subió de 2.000
millones de dólares en 1960 a 19.000 millones en 1970. De manera continua en los años 70 el
sector iba creciendo anualmente 9 % y de esta forma también se fue incrementando el número de
tiendas nuevas en un 5 % anual.

¿El tamaño del sector en 1993, de cuánto era?

En 1993, existían 15 cadenas de descuento compuestas por: Walmart, Kmart, Target, Caldor,
Ames, Venture, Pamida, Bradless, Hills, entre otros. Y constituían un total de 9680 tiendas entre
todas estas cadenas.

¿Qué decisión respecto al segmento de mercado tomo Sam Walton?

San Walton tomo la decisión de abrir tiendas surtidas en poblaciones pequeñas y de esa forma se
expandió teniendo 30 tiendas de descuento en zonas rurales de Arkansas, Missouri y Oklahoma.
Walton decidió segmentar su mercado hacia clientes en zonas rurales asiladas y en pueblos
pequeños de 5.000 y 25.000 habitantes y de esta forma no lidiaba con competidores. Con la
estrategia de mantener precios bajos se aseguraba que los clientes en esas zonas alejadas ya no
tengan que movilizarse a otras zonas para realizar sus compras y más bien sean atendidos en sus
tiendas surtidas.

¿Cuál fue el legado de Sam, respecto a la estrategia y organización?

Sam creo una estrategia basada en el ahorro y en mantener precios por debajo de la competencia.
También una parte fundamental de la estrategia era estudiar a detalle y ver cómo funcionaba la
competencia.

Respecto a la organización, Sam creaba un ambiente de trabajo motivador y divertido para sus
empleados a los que él los llamaba asociados. Otro punto crucial dentro de la organización era de
tratar a los empleados de una manera adecuada para ellos repliquen el trato en los clientes y
manejar los números de la empresa como un libro abierto, es decir compartiendo información con
todos los niveles de la organización, fomentando los lazos de confianza. En general, Sam dejo una
cultura dentro de la empresa enfocada en el servicio a los clientes, no en mostrar el éxito y no
dejar que la empresa ande por si sola sino tras asignar responsabilidades controlarla de cerca.

¿Qué aspectos claves se implementaron respecto al Merchandising?

Se implementó el flujo de información a través de “traiting”, este proceso junto con los datos de
inventario y de ventas permitía colocar los productos en la estantería en función de la demanda de
los clientes. La estrategia promocional de precios bajos cada día, más allá de realizar pocas
promociones grandes al año, permitía que Walmart tenga un gasto publicitario reducido en
comparación de los competidores. Tanto la satisfacción del cliente a través de la devolución de
productos en mal estado en cualquier tienda a su alcance y la fijación de precios basadas en las
condiciones locales de mercado, se constituían como una ventaja competitiva para atraer clientes.
Walmart presentaba en sus tiendas de descuento una variedad de marcas de líneas de
distribuidor, desde productos de belleza hasta productos alimenticios y contaba con una ventaja
de precios en productos de gama de alta calidad. Finalmente el aspecto más clave fue de
enfocarse en los productos locales (estados unidos) para generar ingresos y puestos de trabajo en
su lugar de origen, fomentando el crecimiento económico.

¿Cuáles fueron las innovaciones en las operaciones y sus resultados?

Walmart al presentar un sistema de autoservicio con pagos electrónicos, un plan de reserva de

artículos, y un surtido de mercancías en sus tiendas, otorgaba facilidad en la compra de productos
y captaba atención por parte de los clientes.

El escaneo electrónico de los códigos uniformes de producto en el punto de venta, permitía llevar
un control detallado del inventario ahorrando esfuerzos y tiempos del personal en la tienda, y de
esta forma tenía una fijación deprecio exacta y eficaz. A través de un sistema de seguimiento de
devoluciones, la tienda se encargaba de eliminar robos, engaños y mermas de sus productos.

El sistema de satélite permitía recoger y analizar directamente los datos de ventas para
compararlos entre una tienda y otra, a nivel departamental, regional o nacional. Y de esta forma
se evitaban excesos o pérdidas de existencias de productos, se controlaba el movimiento de las
mercancías y las horas trabajadas.

¿Qué tipo de distribución se adoptó?

Walmart tenía una red de distribución de dos fases basada en el modelo de “ejes y radios”,
primero un camión de Walmart llevaba la mercancía a un centro de distribución, para luego ser
llevadas a las tiendas. El proceso de reposición era directamente en los puntos de venta, el 80 %
provenía de los centros de distribución y el resto de los proveedores directamente. Para pasar los
productos del de los vehículos de entrada al almacén a los de salida que van en dirección a las
tiendas, Walmart utilizaba el “cross docking”. De la distribución del almacén a las tiendas,
utilizaban una distribución multi puntos, ya que los camiones podían abastecer varias tiendas en
un solo viaje, ya que se encontraban agrupadas. La mercancía devuelta era reenviada a los centros
de distribución en los camiones de regreso que también aprovechaban para recoger mercancías
de los almacenes o fábricas de los otros proveedores. Un centro de distribución típico tenía una
extensión de un millón de pies cuadrados, automatizada, para atender el requerimiento de 150
tiendas.

¿Cómo era la relación con proveedores?

Walmart llamaba a sus proveedores a cobro revertido, centralizo sus compras en las oficinas
centrales y solo trabajaba con proveedores que trabajan 60 horas a la semana, que
proporcionaban condiciones laborales seguras y que no trabajen con mano de obra infantil. A
medida que Walmart crecía convertía a sus proveedores en asociados, con el fin de compartir
información electrónicamente. También a través de esta vía electrónica mantenía relaciones con
3.600 proveedores, implemento programas de planificación, reposición, envíos y previos de
mercancías, un sistema de facturación y transferencias de pagos electrónicos. Con el paso del
tiempo Walmart ofrecía una gestión de sistemas de inventario para algunos de sus proveedores, el
flujo de información de ventas iba acompañado de informes para sus proveedores, lo que ayudaba
a controlar las cantidades de sus existencias y a la planificación de entregas en sus tiendas. En
conclusión, tanto Walmart como sus proveedores salían beneficiados por la reducción de costos
en inventario, gracias al flujo de información entre ambos que a su vez permitía determinar la
tendencia de ventas y puntos de venta. Walmart compartía la estrategia con sus proveedores,
para que los mismos compartan las metas de la empresa, para brindar recomendaciones y de esta
forma lograr una mejora en los resultados.

¿Qué aspectos claves se pueden resaltar en la gestión de Recursos Humanos?

Walmart motivaba a sus empleados dándoles mayor responsabilidad y reconociendo el trabajo de

los mismos. No limitaban la información a los altos directivos, al contario la empresa compartía la
información o ideas y los empleados sabían cuáles eran las ventas de cada tienda, sus ganancias,
las rotaciones de existencia y rebajas, esto causaban que los empleados se identificaran y
comprometieran con la empresa, en otras palabras la trasparencia de la empresa fomentaba la
lealtad de todos los empleados en cada tienda.

Otro aspecto fundamental dentro de la empresa fue que la formación se la dé a todos los nuevos
empleados y que este descentralizada, es decir permitía el contacto directo por ejemplo de los
jefes de cada tienda con los centros de distribución. Entre lo más destacado se encontraban los
programas que tenía la empresa para involucrar a los empleados como:

 “Yes we can Sam”, programa de sugerencias donde los empleados proponían maneras de
simplificar, mejorar o reducir el trabajo.
 “Tienda dentro de una tienda”, programa donde los se apoyaba, reconocía y
recompensaba a los empleados en la dirección de cada área de productos del que eran
responsables.
 “Plan incentivador antimerma”, programa donde se prometía a los empleados
bonificaciones anuales si su tienda mantenía las mermas por debajo de los objetivos de la
empresa.

Por otro lado, se tenía las retribuciones de los jefes y supervisores, compensaciones mediante
incentivos basados en las ganancias de la empresa, pagar un salario los empleados con
bonificaciones de incentivo que eran repartidos en función de la productividad y rentabilidad de la
empresa, el aporte de un porcentaje del salario de cada empleado y finalmente las prestaciones
sanitarias que ofrecía la empresa a sus empleados. La empresa lograba que los empleados puedan
formar parte de la misma a través de un plan de adquisición de acciones para ellos.

¿Cuáles son los retos de la expansión internacional?

Parte de la expansión internacional es entrar en nuevos mercados internacionales pero también

contar con competidores de la misma talla, que incluso gozan de más proveedores y tienen un
número mayor de tiendas en esos países. La expansión internacional también implica una
inversión o gasto para abrir nuevas tiendas y adaptarlas al formato original de la empresa en
expansión, entre otras cosas, que a la larga si no se recupera el capital invertido o no genera
beneficios puede considerase como un mal movimiento. Dependiendo hacia donde se vaya a
realizar la expansión, la empresa se encuentra con normas de servicio diferentes, de precios e
incluso con tiempos de entrega que alarga son difícil de cambiar. Por otro lado, cuando no se
entra a un mercado regulado como el de Sudamérica, el mercado informal es el mayor competidor
que atrae en mayor cantidad a los clientes. Y la otra opción es que puedan llegarse a encontrar con
un mercado tan regulado que representen impedimentos para la empresa, donde también los
competidores serán las empresas gubernamentales que puede ser que controlen las ventas en ese
lugar.

Tomado como referencia el caso y los aspectos vistos en la materia, comente sobre los
siguientes aspectos:

a) El uso de la tecnología en la gestión de la cadena de suministros y logística

El escaneo electrónico y la necesidad de mejorar las comunicaciones entre las tiendas de Walmart
y los centros de distribución, llevo a esta empresa a la instalación de un sistema de satélite. El
satélite permite recoger y analizar información diariamente los datos de ventas y de esta forma
determinar el movimiento de las mercancías, evitando así exceso de existencias y márgenes de
descuento amplios. Tomando en cuenta, que los centros de distribución de Walmart eran de gran
tamaño y altamente automatizados, la empresa utilizaba un sistema informatizado denominado
“pick to light” con el que los empleados eran guiados hasta las coordenadas exactas de las
mercancías. En cuanto a la vía electrónica, con la instalación del intercambio electrónico de datos
(EDI), se conseguía que los proveedores recibieran pedidos en interactuaran con la empresa y este
programa fue ampliado con aplicaciones de previsión, planificación, reposición y envió de
mercancías. Walmart también utilizaba la facturación electrónica y la trasferencia electrónica de
fondos con sus proveedores. Utilizar el satélite de la compañía era de gran utilidad para hablar con
los empleados de todas las tiendas, y de esta forma hacer una recolección de datos eficiente sin la
necesidad de trasportarse hasta las tiendas.

En conclusión, tras analizar el caso y lo visto en la materia, se obtiene que sin el uso de la
tecnología por parte de las empresas se pierde oportunidades de mejora para la misma, el flujo de
información se puede ver directamente perjudicado al igual que el desarrollo de los procesos
tanto en la cadena de suministros como en la logística. En la actualidad, el uso de tecnología
permite tener relaciones estables con los proveedores y sobre todo con los clientes, llevar los
datos de la empresa de forma digital permite tener un diagnóstico de la empresa y con ello tener
reducción de costos y un aumento de ventas.
 b) Las innovaciones realizadas en la gestión logística

El gran ejemplo de innovaciones en la gestión logística puede ser brindado por Walmart, una
empresa donde se evidencio su capacidad para tomar la delantera ante los competidores
mediante innovaciones. El escaneo electrónico de los códigos uniformes de producto en el punto
de venta que utilizan tecnología de radiofrecuencia, permite llevar un sistema de información de
inventario en la tienda para garantizar una fijación de precios exacta y mejorar la eficacia. Contar
con un sistema de seguimiento de devoluciones y de comprobación ayuda a reducir las mermas,
reclamos engañosos por parte de los clientes y robos. Ofrecer un sistema de inventario a los
proveedores gestionados por la propia empresa comprante para reponer existencias en las tiendas
y almacenes. Las transmisiones de datos de ventas hacia los proveedores permiten generar
pedidos y planificar entregas desde los almacenes a las tiendas. Walmart también generaba
informes diarios para los proveedores y así estos planificaban sus niveles de inventario y enviaban
exactamente lo que se necesitaba en ese momento. La comunicación con los proveedores a través
de informes sobre las existencias, generaba una reducción de costos en los niveles de inventarios
de las dos empresas.

Se debe tomar en cuenta que si bien las innovaciones presentadas anteriormente mejoraron el
rendimiento y permitían que se desarrolle el crecimiento de la empresa, implicaron una gran
inversión para la empresa, pero que al día de hoy todas están innovaciones ya se encuentran al
alcance de las empresas, solo que necesitan de orientación para la implementación de las mismas.

c) El manejo de inventarios

Walmart como en un principio no contaba con distribuidores en zonas alejadas de las ciudades
centrales, decidió construir sus propios almacenes, lo que le permitía almacenar y comprar
grandes volúmenes de mercancías a un precio bajo. Walmart tenía sistemas de información del
“training” que le permitían seguir los movimientos de los productos en las tiendas. El jefe usando
los datos de inventarios y ventas podía decidir qué productos exponer basándose en las
preferencias de los clientes y también le permitía asignar los espacios de estantería en función de
la demanda de productos de los clientes. La empresa también ofrecía a los proveedores unos
sistemas de inventarios gestionados por la misma para la reposición de existencias en tiendas y en
almacenes. Como Walmart generaba informes diarios para sus proveedores sobre los niveles de
existencias en sus almacenes, ambos lograban llegar a una reducción en los costos de inventario y
de un aumento de ventas.

Los niveles de inventarios juegan un papel muy importante en la rentabilidad de las empresas, si
no se encuentra un equilibrio entre los costos de mantener el inventarios y los costos de envíos de
pedidos, se puede incurrir en un exceso de costos de inventario que generaran números negativos
para la empresa, así que lo mas recomendable es tratar de predecir la demanda del mercado y de
esta forma tener un inventario de seguridad que sea suficiente como para cubrir un pedido y para
no generar exceso de costos en el almacenaje.

d) El sistema de distribución adoptado por Walmart

Walmart utilizaba una red de distribución de fases basados en el modelo “eje y radios”, primero
un camión de la empresa llevaba la mercancía a un centro de distribución, donde la misma era
clasificada y empacada para ser transportada a las tiendas. En otras palabras, el transporte desde
estos centros de distribución hacia las tiendas se podía considerar como una distribución multi
puntos, ya que un solo camión podía abastecer a varias tiendas en un solo viaje. La reposición de
mercancías era directo en el punto de venta, donde la información se transmitía a través del
satélite hacia el centro de distribución de la empresa. Solo el 20 % de la mercancía era enviada
directamente por los proveedores. Al transferir los productos de los camiones de distribución que
llegaban a los almacenes hacia los vehículos que llevaban las mercancías a las tiendas, la empresa
utilizaba el proceso de “cross docking”, donde las mercancías eran reempaquetadas para ser
enviadas sin la necesidad de figurar en inventario. La mercancía devuelta que debía ser enviada
de nuevo al centro de distribución en los camiones era juntada con los envíos de muchos
proveedores que tenían almacenes o fábricas en el mismo viaje de regreso, de esta forma los
camiones de regreso no volvían vacíos sino con una carga al 60 %. Las tiendas elegían la frecuencia
y los horarios para los envíos, que en su mayoría optaba por las entregas nocturnas.

Para tiendas cercanas al centro de distribución, se tenía un plan de entregas aceleradas y de esta
forma la mercancía era entregada en un plazo de 24 horas. Los centros de distribución estaban
altamente automatizados y tenían la capacidad de atender hasta 150 tiendas aproximadamente,
lo que facilitaba la preparación de pedidos era su sistema informatizado de “pick to light” que
guiaba a los empleados hacia hasta las coordenadas correctas de las mercancías.

e) La relación con los proveedores

Walmart con el programa “Buy American”, reemplazo la mercancía extranjera con productos
nacionales, por lo que dio prioridad a los proveedores nacionales y de esa forma no solo generaba
ingresos para el país sino que también generaba empleos, y manera directa se evitaba la fatiga de
traer productos del exterior.

Walmart manejaba a sus proveedores mediante un cobro revertido y centralizaba sus compras en
las oficinas centrales. La empresa solo trabajaba con proveedores que limitaban la semana laboral
a 60 horas, que ofrecían condiciones laborales seguras y no tenían mano de obra infantil. La
empresa convertía a sus proveedores en asociados, cuyo beneficio era el intercambio de
información electrónico para mejorar resultados, al mismo tiempo como Walmart se convertía en
cliente principal de algunos proveedores, existían equipos dentro de los proveedores que se
encargaban exclusivamente de administra los recursos para Walmart. La instalación de
intercambio electrónico de datos (EDI) hizo posible que unos 3600 proveedores recibieran pedidos
e interactuaran con Walmart con esta vía electrónica. Walmart también usaba la facturación
electrónica con muchos de sus proveedores al igual que la transferencia electrónica de fondos.
Los proveedores usaban sistemas de inventario gestionados por Walmart, con el fin de reponer
existencias en las tiendas y almacenes. La empresa transmitía esta información de los datos delas
ventas hacia los proveedores con el fin de generar pedidos y planificar las entregas desde los
almacenes a las tiendas. Walmart generaba informes diarios sobre el estados de sus existencias en
sus almacenes para sus proveedores con el fin de que los mismos puedan manejar sus niveles de
inventario y puedan entregar los pedidos en el momento exacto quieran pedidos.

En conclusión, Walmart y los proveedores se beneficiaban tienen una reducción de costos de

inventario y de un aumento de las ventas. Esto demuestra que no solo se debe genera lazos con
los proveedores a través de la comunicación sino que también se debe compartir la estrategia con
los proveedores para que los mismos apunten a las metas de la empresa y sepan que se espera de
ellas.