MAM2009

Introducción a la Gestión de Activos
Adolfo Arata Andreani

El efecto de la Gestión de Activos en el
Negocio

Competitividad y gestión de activos y
mantenimiento

Entorno
Globalización
Competitividad
Efectos Empresas
Multinacionales
ECONOMIA NACIONAL
Pequeñ
Pequeña
Focalizada
Centralizada
Baja I&D
Bajo Nivel de Formació
Formación
Crecimiento Moderado
Economía sin
Desigualdad en Fronteras
Ingresos
4
Crecimiento Económico de Chile
Evolución en el período 1970-2004
15
1992
1989 1995
1977
10 1971
1978 1979 1991
1980
1988 1996
1993
1981 1987 1997
1984 Proy.
1986 1994
2004
5 2000 2003
1976 1990
% crecimiento
1985 1998
2001
2002
1970
1974
0
1972 1999
1983
-5
1973
Crecimiento de la Economía Mundial
Perí
Período: 1960-
1960-1973 1974-
1974-1990
-10 104 paí
países 3.0% 1.1%
21 paí
países má
más ricos 4.0% 2.0%
1975 Chile 2,6% 3,5%
1982
-15
0,9 % 1,6 % 7,0 % 2,9 %
1970 1974 1984 1999 2004

5
Libertad Económica y Desarrollo
35000
Indice de Libertad Económica v/s GDP per cápita
2
R = 0,5944 Hetitage Foundation: Considera 10 factores (1-5).
Política comercial, Carga imp., Intervención gob. en
30000 economía, Flujos capital, Inv. extran., Act. financ., Salarios,
Derecho de propiedad, Regulaciones, Mercado informal.
25000
20000
15000
10000
5000
0
1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
(+) Libertad Económica (-)
6
Exportaciones y Desarrollo
40000
Rec. Nat . Manufactura Valor Agregado Serv. Financieros TIC
35000 USA
Irlanda
30000
per cápita
Suiza
Italia GE FR
Japón
25000 Finlandia Hong Kong
Suecia UK Singapur
ppp
GDP
20000 Nueva Zelanda

Países Grecia
Desarrollados
Korea
15000
América
Latina Argentina
10000
Chile Uruguay México
Colombia Brasil ⎛ %Exp ⎞
5000 Perú Paraguay Ln⎜⎜ TECNOLOGIA ÷
÷
Venezuela Bolivia ⎝ %ExpREC .NATURALE ⎠
Ecuador
S
0
7
Exportaciones por Sector y su Evolución
(período 1960-2001)
100%
Chile
80%
60%
Chile
40% 15,2 Mill.
20%
Productos con v.a,

v.a, (% Exportaciones) 0%
1962 1970 1980 1990 2001
100% 100%
Irlanda Korea
80% 80%
Irlanda
60% 60%
Korea
3,8 Mill.
40% 40% 47,0 Mill.
20% 20%
0% 0%
1962 1970 1980 1990 2001 1962 1970 1980 1990 2001
100% 100%
Malasia Singapur
80% 80%
60% 60% Singapur

40% 40%
4,0 Mill.
Malasia
20%
23,3 Mill. 20%
0% 0%
1964 1970 1980 1990 2001 1962 1970 1980 1990 2001
8
La Componente Tecnológica en las
Exportaciones (período 1990-2001)
100%
Malasia
80%
60%
40% Malasia
20%
0%
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
100%
100%
Chile Singapur
80%
80%
60%
60%
Chile Singapur
40%
40%
20% 20%
0% 0%
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
100%
Irlanda
80%
Productos con v.a. tradicional 60%

Irlanda
Productos con v.a. alta tecnología 40%
20%
0%
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
9
Desafío para el Sistema Empresarial
Sistema Tradicional Nuevo Sistema
Ventaja Comparativa Ventaja Competitiva

Materia Prima Inteligencia
Industria Tecnológica
Rec. Naturales Servicios
Mano de Obra
Base Territorial del Poder Base Educac. del Poder

Fuerza - Riqueza Conocimiento
Personas más Calificadas

COMPETITIVIDAD Empresas más
a nivel internacional
Competitivas
10
Elementos de la Competitividad
Productividad Reducción de
Hacer con
Costos
menos
(Eficiencia)
Competitividad Innovación Servir

a nivel mundial Hacer más y oportunamente
mejor al Cliente
(Eficacia)
Hacer más y
mejor, con menos
Humanidad Cuidado con el
Hacer bien Medio Ambiente y
y bien
(Efectividad) las Personas
11
Competitividad y Desarrollo
40000
2
Desarrollo v/s Growth Competitiveness Ranking R = 0.8128
35000
USA
IRL
30000 NOR ISL

DNK
CHE
CAN NLD AUT
GDP per cápita ppp
25000 AUS DEU BEL JPN

FIN HKG ITA
SWE GBR FRA
SGP
20000 ESP ISR

NZL
PRT
SVN GRC
15000 KOR CZE
HUN SVK
ZAF ARG
10000 EST MUS CRI POL
CHL MYS TTO
MEX
LTU URY
BRA LVA DOM RUS COL
BGR
THA
TUR ROM
PAN VEN
5000 SLV PRY
PER GTM UKR
CHN JOR PHL JAM
EGY LKA ECU
IND IDN HND NIC
VNM BOL ZWE
BGD
NGA
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80
Número de Ranking
(+) Competitividad (-)
12
Competitividad del Crecimiento y de
Negocio (WEF)
78
Paí
País Index Rank
Negocio Crecimiento
Chile 32 28 68
Irlanda 21 30
Italia 24 41
Francia 10 26
54
4748
41
32 34
30
28
25 26
23 23 24 24
22 21
20 20
18 19
16 15 16
13 13 12
11
9 10
8
6 77 6
44 5 5
11 22 33
Es el
án
da
ng
o
a
lia
SA
ge l
a
ga
on ña
a
ur
Br a
le
a
ca
em n
in cia
Ar asi
añ
ic
di
iz
in
i
ci
pó
ad
ra
re
an
hi
ap
Ita
iw
an
Ko
ar
pa
ue
éx
an
Su
U
an
e
nt
Br
et
Is
Ko
C
Ja
an
Su
Ta
am
ng
Irl
or
M
nl
Fr
g
C
N
Si
Fi
Al
n
D
H
ra
G
13
Factores de Crecimiento Económico
WEF Competitividad del

Precios Reales Ahorro & Inversión
Crecimiento (Macro)
Factor base Estabilidad
Macroeconómica
Factores de Crecimiento
Económico
WEF Competitividad de
Factor diferenciador
los Negocios (Micro)

Innovación
Sistema Educacional Investigación y Desarrollo

14
Innovación
“ La innovación es una idea transformada en algo vendido o usado “

(Patier, 1987).
“La innovación es el proceso en el cual, a partir de una idea, invención o

reconocimiento de una necesidad, se desarrolla un producto, una técnica
o servicio útil hasta que sea comercialmente aceptado” (Gee, 1981).
“La innovación es un proceso que consiste en conjugar oportunidades

técnicas con necesidades, integrando un paquete tecnológico que tiene
por objetivo introducir o modificar productos o procesos en el sector
productivo, con su consiguiente comercialización” (Waissbluth, 1990).
Aportar
Innovar Nuevas Tecnologías
Es pensar y hacer de manera distinta para Nuevos Procesos
satisfacer una necesidad comerciable Nuevos Productos
Nuevas Metodologías
15
Emprendimiento
“Una manera de pensar y actuar obsesiva en la

búsqueda de oportunidades, integral en cuanto a
su abordaje y gestión, con el propósito de crear
valor”. Babson
“Es la gestión de oportunidades, más que la

gestión de recursos.” Stevenson
Los emprendedores cubren la

brecha entre innovación y los
usuarios finales (clientes)
16
Emprendedor
Habilidades Blandas y Duras
Orientación al logro T
E G M
C E E
N S R
O T C
Planificación L A
I
O O D
G N O
I S
A
Autoconfianza
17
Emprendedor
Habilidades Blandas
1. Buscador de oportunidades y tener iniciativa-acción.

2. Persistente y acepta fracasos como aprendizaje.
3. Cumple un compromiso de trabajo.
4. Corre riesgos, pero calculados.
5. Preocupado por la eficiencia y la calidad.
6. Busca información y se hace asesorar por expertos.
7. Define metas clara y reales.
8. Planifica, organización y monitoreo.
9. Persuade y crea redes de apoyo.
10. Alta motivación de logro y autoconfianza.
18
Productividad Global
PIB/n° personas empleadas (US$/persona)
4
45
62
0
80 1
58 02 6
58 35
56
7
48 8
51 68 83
6 3
50 49 4904 8517 75 5 95
4 47
6 26
47 468 75
1
2
45 85
44 3
78 2645
42 4
7
03 32
1
34 33
2 2
45 441
24 2
0
69
15
95
85
Si ido
a
lia
ca
da
ia
le
Ta r
á
Al cia
r
el
a
SA
ia
Ec il
a
án
a
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an
Su
U
nt
ua
Ko
Br
U
an
Is
em
am
Su
ng
Irl
nl
ge
Fr
no
C
19
Fi
in
Ar
ei
D
R
Productividad en Chile por Sector
(PIB/n°personas empleadas) sector
200
180
160
140
45 120
40 100
Mill $ 1996 / Personas Ocupadas
35 80
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
30
Minería
25 Electricidad, gas, agua
Agricultura, pesca, caza
20 Transporte y telecomunic.
Ind. Manufacturera
15 Comercio, hotel, restaurantes
Construcción
10
0
Minería
Total Nacional
Comercio, hotel,
Electricidad,
telecomunic.
Construcción
Transporte y
financieros
Manufacturera
pesca, caza
Agricultura,
Servicios
gas, agua
restaurantes
Ind.
20
Composición del Sistema Empresarial
Chile Italia
% de las empresas totales1 99% 99,9%
90% 82%
PYME
% de la ocupación total1
% de las ventas totales1 20% 70%
% de las exportaciones totales1 5% 30%
% de las empresas totales 1% 0,1%

Empresas
Grandes
% de la ocupación total 10% 18%
% de las ventas totales 80% 30%
% de las exportaciones totales 95% 70%
CHILE ITALIA
Tamaño Micro Empresa menos de 64
empresas menos de 8500
Pequeña Empresa 64 - 670
según
Mediana Empresas 670 – 2.700 8500 – 50.000
facturación
21
1 Incluye microempresas (miles US$) Gran Empresa más de 2.700 más de 50.000
El mantenimiento en la
Competitividad

Exigencia Empresarial
La exigencia general es la obtención de la

competitividad global con responsabilidad local y
de la excelencia.
La empresa está en presencia de una gran

orientación hacia el cambio, perseguido a través de
planes estratégicos y programas específicos,
relacionados con la actualización tecnológica, las
competencias laborales, la gestión y la
organización.
El desafío en el corto plazo es generar un salto en

la “perfomance” del sistema (calidad, oportunidad
y costo).
23
Exigencia de la Gestión Empresarial
Salto en la Competitividad
Productividad reducción de los costos

Competitividad Innovación orientación al cliente
Humanidad respeto a las personas y al medio ambiente
Hacer:
con menos productividad
Salto de Competitividad más y mejor innovación
bien humanidad
Tiempo
24
Factores que imponen los nuevos
desafíos de la Mantención
Nuevas estratégias de los Sistemas Productivos

Superació
Superación de la Economí
Economía de Escala por la Producció
Producción Liviana, Producció
Producción JIT,
Programas Six-
Six-Sigma.
Presión social
Cuidado del Ambiente y de las Personas.
Cambios Tecnológicos
Sistemas de diagnó
diagnóstico, TICs.
TICs.
Cambio de las personas y de las estructuras organizacionales

Estructuras Planas, Organizaciones Integrada y Ágiles, Autocontrol, Alianzas
Estraté
Estratégicas.
25
Mantención: Factor de Competitividad
Competitividad
Eficiencia-Eficacia-Efectividad
Optimización Función
Mantención
Durante todo el ciclo de vida
Etapa de Etapa de
proyecto ejercicio
LCC, RMC TPM, RMC, MC
26
Gestión del Mantenimiento de Activos
Desde los Equipos a las Personas
Engineering Maintenance Kaizen

Life Cicle Cost
IM MC
LCC
Relability Maintenance Total Productive
Centered Maintenance
RMC TPM
Orientación a las Orientación a las

INSTALACIONES PERSONAS
Proyecto Gestión de Activos Ejercicio
27
La Seguridad Operacional, además de su valor de carácter social, es un
factor necesario para el logro de la competitividad sustentable que
permite maximizar la creación de valor económico de la empresa.
d e s a f í o
maximización permanente de la creación de valor económico de la empresa
exigencia
competitividad sustentable
cambio permanente mejorando en su sector o evolucionando en el core business
cómo
innovar continuamente
hacer de manera diferente con sentido de mercado
en qué
eficiencia eficacia efectividad
hacer con menos hacer más y mejor hacerlo bien
productividad orientación al cliente cuidado a las personas y al ambiente
requisito
seguridad operacional
28
Segú
Según la OIT hay 120 millones de accidentes al añaño. Del estudio de un añ
año completo
de accidentes industriales se obtiene una cifra de 1,3 hechos diarios,
diarios, ocasionando
muertos, heridos y efectos ambientales de consideració
consideración.
Según la Oficina Internacional del Trabajo, se producen cada año 120 millones de
accidentes laborales en todo el mundo, ocasionando 500 muertos diarios. Además,
generaron pérdidas económicas equivalentes al 4 % del Producto Interno Bruto (PIB)
Proporción de días con y sin Distribución mensual de accidentes de origen industrial año
2001
accidentes de origen industrial año
Nº accidentes origen industrial 2001

2001
100
84 86
90 77
80
70
56
33% 60
50 43
40 30 33
30 19
15 12
20 8 5
10
67%
0
e
e
e
zo
to
o
br
o
br
br
lio
dias con accidentes
ril
br
ay
er
er
ni
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ab
em
ar
ju
tu
ju
en
m
br
ie
m
ag
oc
fe
ci
vi
pt
días sin accidentes
no
di
se
Según una estadística de los accidentes industriales durante todo e año 2001, en el mundo
se produjeron 468 accidentes en el 67% de los 365 días del año con prácticamente 1,3
accidentes diarios importantes de tipo industrial.
Fuente: http://www.unizar.es/guiar/1/News/Acci.htm
29
Sólo el 10 % de los accidentes son fortuitos y del 90 % restante, solamente el 8 %
es atribuible a una persona en particular y el resto son resultados
resultados de la interacció
interacción
de errores organizacionales, humanos, entorno y tecnologí
tecnologías.
100 8
10
Fortuitos
No Fortuitos
100 92 Organizacionales,
90
Humanos y
Tecnológicos
Individuo
La investigación experimental de la dinámica de los accidentes, establece que la totalidad de

los incidentes son causados por la interacción entre las acciones humanas (no intencionales),
la tecnología, los instrumentos, las regulaciones y las organizaciones y no de los errores de
humanos de un individuo en particular.
Según James Reason, el 90 % de los incidentes depende de los humanos (el 10% restante
debe ser atribuido a la fatalidad). Leyendo estos datos con más atención, se descubre que sólo
un 8% de estas situaciones críticas es atribuible a un individuo particular. Los demás son
atribuibles a errores organizacionales.
30
El efecto de las actividades de mantenimiento en las fallas en equipos
equipos industriales
alcanza prá
prácticamente el 74 % del total de ellas
Materiales Materiales 7
•Repuestos
•Lubricantes
•Mat. Proceso
Proced. producción 12
Proced. Mantenimiento 33
Métodos 4
Mantenimiento
•Definición Estándar
•Instrumentos Procedimientos Inspec 12
Causas de •Gestión Repuestos
las Fallas •Sistt. Diagnóstico
•Insp. Lubr. Limp.
Producción 14
Competencias
•Conocimiento Mantenimiento 10
•Experiencia
•.Destrezas
Equipos Proyecto 8
•Problemas de diseño
Ref. Efeso Consulting 2005 Total fallas %

31
Los accidentes se definen como sucesos imprevistos que producen
lesiones, muertes, pérdidas de producción, daños en bienes y
efectos negativos al ambiente, para lo que se han desarrollado
distintas teorías.
Teoría del efecto dominó: Un accidente es el resultado de una cadena de

acontecimientos en la que algo ha funcionado mal
Teoría de la causalidad múltiple: por cada accidente pueden existir

numerosos factores, causas y sub-causas que contribuyen a su aparición, y
que determinadas combinaciones de estos provocan accidentes. Propone la
agrupación de los factores en dos categorías:
Teoría de la causalidad pura: todos los trabajadores tienen la misma

probabilidad de sufrir accidente. Todos los accidentes se consideran en el
grupo de hechos fortuitos de Heinrich
Teoría de la probabilidad sesgada: una vez que un trabajador sufre un

accidente, la probabilidad de que se accidente en el futuro aumento o
disminuye con respecto a los demás trabajadores.
Teoría de la propensión al accidente: existe un subconjunto de

trabajadores en cada grupo general, que corren un mayor riesgo de padecer
accidentes
Teoría de la transferencia de energía: los trabajadores sufren lesiones, o

los equipos daños, como consecuencia de un cambio de energía en el que
siempre existe una fuente, una trayectoria y un receptor 32
Según la teoría del Dominó un accidente puede definirse como el
resultado de una cadena de acontecimientos en la que algo ha
funcionado mal
Adicionalmente al origen del problema se requiere de una secuencia de errores para la

generación del accidente, La intervención humana tiene un rol significativo en cada uno
de los factores de fallas.
Procedimientos Falla Procedimientos Falla
Supervisión Falla Supervisión Falla
Equipos Falla Equipos Falla
Entrenamiento Entrenamiento Falla .

Entorno Falla Entorno Falla
Otros Falla Otros Falla
No Accidente Accidente
Acción Segura Acción Insegura
33
Para se produzca un accidente laboral deben concurrir varias causas,
las que están tipificadas como: causa inmediatas y causas
concurrentes
CAUSAS INMEDIATAS
Actos Inseguros
(factores internos del trabajador)
RESULTADOS
•Dispositivos de protección existentes, pero no utilizados
•Molestia
•Método peligroso de manejo TIPO •Retrasos en producción
•Herramientas o equipos existentes pero inadecuados. •Reducción de la calidad
•Atrapamiento
•Movimientos peligrosos •Deslizamiento •Trabajo perdido
•Caída
•Estallid •Daño de los equipos
•Resbalón
•Quemadura •Lesiones menores
•Colisión
•Lesión con discapacidad
Condiciones Inseguras
•Lesión mortal
(factores del entorno ambiental)
•Dispositivos de seguridad ineficaces

CAUSAS CONCURRENTES
•Ausencia de dispositivos de seguridad
•Tareas de mantenimiento peligrosas
•Equipos, herramientas o máquinas defectuosas
•Ropa o accesorios inadecuados par el trabajo. Ejecución de Condición Condición
la gestión de mental del física del
•Iluminación, ventilación inadecuadas. la seguridad. trabajador trabajador
34
Considerando una muestra de los accidentes industriales de mayor
impacto en los últimos 50 años es posible que el origen es producto
de condiciones operacionales, de mantenimiento, de proyecto o de las
personas.
Fecha Lugar Suceso Consecuencias Origen

16/04/1947 Ciudad de Texas, USA Barco; explosió
explosión 552 muertos y 3000 heridos. Humana
04/01/1966 Feyzin, Francia Almacenaje; explosió

explosión 18 muertos y 81 heridos. Humana-
Humana- Proceso
01/06/1974 Flixborough, UK Industria; expl./fuego

expl./fuego 28 muertos y 104 heridos. Proyecto-
Proyecto- Procesos
10/07/1976 Seveso, Italia Industria; emis.

emis. toxica contaminació
contaminación de la regió
región. Procesos - Proyecto
27/03/1977 Tenerife, Españ

España Avió
Avión; colisió
colisión 583 personas. Procesos - Proyecto
11/07/1978 San Carlos, Españ
España Camió
Camión; explosió
explosión 216 muertos y 200 heridos. Procesos
19/12/1982 Tacoa Venezuela Boilover, explosió

explosión más de 200 muertos. Humana - Equipos
25/02/1984 Cubatao, Brasil Ducto; fuego 93 muertos y 500 evacuado. Equipos
19/11/1984 Ciudad de Mé
México Almac.;
Almac.; expl/fuego
expl/fuego 650 muertos. Equipos - Proyecto
03/12/1984 Bhopal, India Industria; emis.

emis. tó
tóxica 4000 muertos. Humana-
Humana-Equipos-
Equipos- Procesos
26/04/1986 Chernobyl, Rusia Ind.; Expl.

Expl. planta nucl.
nucl. miles de afectados. Procesos-
Procesos- Proyecto
23/04/1992 Guadalajara; Mé
México Ductos; Explosió
Explosión 200 muertos y 1500 heridos Equipos - Proyecto
06/03/1993 Talcahuano, Chile Ind;
Ind; incendio de bahí
bahía 1 muerto. Equipos
24/03/1999 Mont Blane, Suiza-

Suiza-Italia transporte 35 muertos. Equipos -Proyecto
21/09/2001 Toulouse, Francia Industria, explosió

explosión 31 muertos. Humana - Proyecto
23/03/2005 Texas, USA Planta destil.;

destil.; expl.
expl. 15 muertos, 150 heridos. Procesos - Proyecto
35
La confiabilidad Operacional busca mejorar el resultado del negocio a
través del mejoramiento de la competitividad con una orientación al
riesgo controlado y la participación de toda las personas de la
organización.
Confiabilidad de Confiabilidad
Procesos Humana
• Gestión de conocimiento
• Operar dentro parámetros • Formación Competencias
• Entendimiento del proceso •Trabajo en Equipos
• Respetar procedimientos • Gerencia del Performance
• Six Sigma • Lean Organization
• Control Estadístico • Kaizen
• Lean Organization Confiabilidad • Rate Human Error
• Total Quality
Operacional
Confiabilidad de
Activos Mantenibilidad de
Se basa en la
implementación de
Activos
• Estrategias Mantenimiento técnicas y tecnologías
• Efectividad global disponibles, con una • Fases de diseño
• Aumento del MTBF orientación al riesgo • Confiabilidad
• Operación controlado y la • Disminuir del MTTR
participación activa de las • Trabajo en Equipo
• Causa Raíz personas
• Reliability Maint. dentro de los límites de • Reliability Main.
• Lean Organization diseño y de las condiciones • Life Cycle Cost
• Total Productive operacionales definidas
• Mantenibility
Maintenance
36
Entre los factores que generan los nuevos desafíos para el
mantenimiento se encuentra la presión social debido a las exigencias
asociadas con el cuidado a las personas y el ambiente
Las empresas de calidad mundial están en permanente cuestionamiento de los
Aumento de la
resultados logrados no sólo para mejorar tendencias sin para dar saltos en su
competitividad competitividad
Nuevas estrategias Superación de la Economía de Escala por la Producción Liviana, Producción JIT,

producción Programas Six‐Sigma.
Presión Social Cuidado del Ambiente y de las Personas.
Cambios Sistemas de diagnóstico, TICs.
tecnológicos
Gestión Estructuras Planas, Organizaciones Integrada y Agiles, Autocontrol, Alianzas
Participativa Estratégicas.
37
Evolución del Mantenimiento

La función de Mantenimiento
Definiciones y evolución
Definición de Mantenimiento.
- Es la función empresarial que tiene como objetivo el mantenimiento eficiente de las máquinas y los
equipos (OCDE, 1963).
- Es la combinación de todas las acciones técnicas y administrativas, incluida las acciones de
supervisión, orientadas a mantener o reconducir a una entidad a un estado en el que pueda
desarrollar la función requerida (Norma UNi 9910, 1992).
La función de Mantención ha evolucionado hacia:

- Un proceso basado en una globalidad de acciones.
- La aplicación a bienes por los que exista una expectativa funcional, no sólo a las máquinas.
- La aplicación al reestablecimiento de la funcionalidad a causa del deterioro o crecimiento del nivel
de prestación.
La evolución ha perseguido el paso de la "reparación" a la "prevención” y al “mejoramiento”

- Hoy la mantención se ofrece como oportunidad técnica de mejoramiento de las prestaciones de un
medio productivo.
- En relación a esta evolución se generan formas organizacionales y modalidades operativas muy
diferentes entre ellas.
39
La función de Mantenimiento
Áreas de participación
- La elección y evaluación de las políticas de mantención.

- La definición de la estructura organizacional.
- El sistema informativo.
- La gestión de los repuestos y equipos.
- El desarrollo de los procedimientos operativos.
- La evaluación de la eficiencia global.
- La participación en decisiones de nuevos proyectos de inversión.
40
Evolución del Mantenimiento Industrial
AÑOS DE MANTENCION 1955 1965 1975 1985

ESTRATEGIA
MANTENCION MANTENCION MANTENCION MANTENCION

CORRECTIVA BASADA EN EL SEGUN PREVENTIVA
TIEMPO CONDICION +
MEJORA
CONTINUA
MANTENCION
CONCEPTOS DE
MANTENCION
DEBIDO
A ROTURA
MANTENCION PREVENTIVA
MANTENCION
PRODUCTIVA
En contraposición Transferencia Externalización

con la producción. progresiva de los de mantención.
recursos de mantención
a producción.
41
La Mantención en la Gestión de Activos
Desde la ejecución y la prevención hasta el mejoramiento
P
r
e Mejorativa
v LCC, RCM, MC
e
n Preventiva Predictiva
c
I Según Condición
ó
Cíclica
n
Correctiva
Ingenierización
42
Evolución de Mantención en Europa
Desde la correctiva a la mejorativa
43
Evolución Organizacional de la Mantención:
Desde la Ejecución a la Prevención
Mantención Operativa
Ingeniería de Mantención
Programada
Emergencia Emergencia
Inspectiva
Equipo
Equipo en Equipo Equipo en Equipo en Detenido Equipo en
Operación Detenido Operación Operación Operación
Recursos para hacer más mantención Recursos para hacer menos mantención
operativa operativa
44
Siguiente paso
Total Qualitive Maintenance (TQMain)
45
Impacto del Mantenimiento en el
negocio

Costos de Mantención
Costos Directos
Materiales, RRHH,
equipos,terceros Costos Visibles
Costos Sumergidos
Capital Inmovilizado Costos Logísticos Costos de Inventario de

Repuestos
Costos de Ineficiencia / Pérdida Producción Costos por Calidad

de la Falta
47
Costo total del mantenimiento
15 %
28 %
Bajo nivel de servicio
mano de obra,
debido a la no
terceros, materiales,
confiabilidad Costo logísticos equipos
inducidos
Costo propio de
Mantenimiento
Costo de la Falta
Costo hundidos por

calidad
ad tal
i
ov Cap
o
iliz
inm de
sto
25 %
Co
22 %
Margen de contribución
por el tiempo de la detención
10 % Mala calidad
debido a la gestión
Costo Financiero de los procesos
48
Distribución de Costo de Ciclo de Vida
Costo de Ciclo de Vida
Inversión
15%
Operación
65%
Operación
Costo de Mantenibilidad
&
Frecuencia
Mantenimiento Tiempo y Recursos
Planificado
85% Impacto y Alcance
40%
Mantenimiento
Costo de Confiabilidad
35% No Planificado Probabilidad de Falla
60% Gravedad Falla
Costo Ineficiencia
49
Indicadores World Class
Índice Indicador World Class

% de los trabajos de mantenimiento menor realizados 30%
por producción
Nº de trabajadores de mantenimiento por cada 15 - 25

supervisor de primer línea
Dólares empleados en formación como porcentaje del 5%

presupuesto de mantenimiento
Relación entre el costo de mantenimiento y el costo de 1,5% – 2%

reposición de activos
% de trabajo planificado 95%
Trabajadores de mantenimiento por cada planificador 30 - 40
* World Class Asset Management, EEUU.
50
Indicador económico global del
mantenimiento a nivel global en Europa
10,0%
9,0%
8,0%
Costo Mantenimiento /
7,0% Facturacion
6,0%
Costo Mantenimiento / Valor
5,0% Bruto de los activos
Inmobilizados
4,0%
Empleados en
3,0% Mantenimiento / Total de
empleados
2,0%
1,0%
0,0%
1974 1988 1996
51
Índices Financieros de Mantenimiento en
Chile
Peter Knights y Patricio Oyaneder.

Oyaneder. “Benchmarking de Índices de Mantenimiento para Plantas Concentradoras en Chile”
Chile”
52
Costos de Mantenimiento
Peter Knights y Patricio Oyaneder.

Oyaneder. “Benchmarking de Índices de Mantenimiento para Plantas Concentradoras en Chile”
Chile”
53
Incidencia del costo del mantenimiento
Respecto a la facturación y capital invertido
16,0%
14,0%
12,0%
10,0%
8,0%
6,0%
4,0%
2,0%
0,0%
Electromecanica Siderurgica construcción
Mecanica Cemento Media poderada
y electronica Metalurgica naval
Facturacion 3,3% 2,3% 11,3% 7,5% 3,0% 5,1%

Capital Invertido 9,0% 6,5% 14,3% 9,2% 6,0% 9,1%
54
Incidencia del costo de Mantención
Sobre la facturación por sectores
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Siderurgica Cemento Pretroleo Promedio Caucho Aceites Metalmecanica Electronica
Costo Global 23% 15% 12% 12% 8% 7% 5% 4%

Costo propio 12% 7% 5% 5% 4% 3,5% 4,5% 3,5%
55
El Sistema de Mantenimiento

El negocio de Mantenimiento*
El Mantenimiento posee las siguientes relaciones de tipo sisté

sistémica:
Interrelació
Interrelación con el ambiente externo.
externo.
Integració
Integración con el Negocio Global.
Integració
Integración con el sistema productivo del Negocio (producció
(producción, calidad, oportunidad, seguridad).
Operación o
Entradas Salidas
Mantenimiento procesamiento
Retroalimentación
57
Sistema Integrado de Mantenimiento*
Entorno
Empresa
Sistema de Producción
Personas Disponibilidad
Materiales/Repuestos
Mantenimiento Productos
Inversiones /Equipos
Mantenib./confiab.
Información
Sustentabilidad
Rec. Económicos
Servicios Externos Utilidades / Beneficios
58
La Función de Mantención*
Planificación de
inspecciones o Inspección
de revisiones Informe de la Pérdida
Identificación
Revisión
de puntos
del diseño
débiles
Acción
Valoración
de los
Planificación
costos
LA FUNCION
DE MANTENCION
banco de Orden a la
datos reparación
Recolección
Proyectación
de datos
Reparar o
modificar
59
Ciclo de trabajo de Mantención*
Funciones Claves
Proceso de 1Ing. de Mantenimiento

Trabajo Proceso de Paquetes Proceso de ,Análisis de falla y desempeño
Identificación Requerido de OTs
Planificación Programación equipos, planes matrices y vida
de Trabajo útil Comp. procesos y servicios.
2Administrador de Demanda,
responsable de integrar los
requerimientos planificados e
imprevistos sobre la org.
Ciclo de Proceso Sostenido 3Planificación, responsable de
Mejoramiento de Mantenimiento la organización y preparación
Continuo
de trabajos a desarrollar.
4Programación, responsable de
la asignación de trabajos y
T ra
Actualizaciones & b. recursos asociados.
Tareas Adicionales Em
Agregados a & Mejoras de
erg
en c
Programas & 5Ejecución & cierre,
Planes de Mant. Planificación ia Asignaciones responsable de realizar los
trabajos programados.
Proceso de 6Recolección & Reporte,
Proceso de Datos Ejecución Detalles de responsable de recolectar info.
Históricos Ejecución Asignación
Análisis de Trabajo de costos y retroalimentación
de Trabajo trabajos ejec.
Ref. PGA
60
Sistema de Mantención*
Estratégia de Implementación
Plan de Negocios Plan Negocios
Mantenimiento
Organización
Sistema RRHH
Diseño de ciclos Fallas Infraestructura
Financiamiento
Política de Plan Técnico Ejecución de las

Gestión de
Mantenimiento de Mantenimiento Tareas
Las operaciones
por equipos (Unidad/ área)
Correctiva Actividades Calendarización
Overhaul Inspecciones coordinación Tareas
Planificación Tareas
Mediano Plazo
sustitución Paradas de planta
Procedimientos
Mejorativa
Largo Plazo
Corto Plazo
Control de las tareas
sintomática
Feedback Tareas
Detalle de tareas
Reportes
Operación Productiva
Control Gestión
(Unidad/ área)
Históricos de
Optimización RCM
Mantenimiento
Control de Gestión
Incluye Auditorias
61
Proceso de la Mantención
Estratégicos-Tácticos
Proyectar la Mantención Definición del modelo

Planificación Estratégica
Organizacional
Cosecución de los Objetivos

Definición de los Objetivos
Operativos
Control
Planificación de las detenciones Ejecución del Budget
Definición de
/intervencionesy programación programa
los Plnes de Ejecución
operativa Actividad de
manutencióny presupuestario Análisis
elaboración del Mejoramiento
Real/pres. tecnica
budget Continuo
Gestión de las Emergencias
Control de
prestaciones
De Soporte
Gestión y
Servicios Desarrollo del Gestión de Gestión de
informáticos Recurso terceros Materiales
Humano
62
Gestión Estratégica de Mantenimiento*
Estamos en el lazo rojo de la figura anterior
Objetivos Planes de
--------------------- Acción
Estrategia Estrategia de --------------------- Implementación
Metas e
Corporativa Negocios Cambios de Estructura e de Planes
Indicadores
medibles Infraestructura
Control de Gestión Control de

(Short Terms) Gestión Negocio
63
Gestión Estratégica de Mantenimiento
(Modelo Negocios)
Definir cartera Benchmarking Definir condiciones Establecer

productos & referentes de de servicio convenios con
servicios mercado (calidad, oport., $) clientes / servidores
Gestionar Estados de Resultados Prestar

El Estado de Resultados mide delta servicios
entre Ingresos por servicios Versus
Costos incurridos en prestarlos. Si el Recursos Clientes
Estado es: •Personal •Mantención
positivo - competitivo y se •Materiales $ Costos
maximiza - $ Ingresos •Reparación
•Terceros •Otros
negativo - no-competitivo se
mejora o reduce
Estado de Resultados
64
Las principales estrategias que realizan en el management del mantenimiento:
• Estructura de Organizació
Organización del trabajo (OIL).
• Organizació
Organización Liviana, integrada y ágil, privilegia los procesos
(responsabilidad global) la gestió
gestión participativa (mejoramiento
continuo) y el trabajo de team.
• Organizació
Organización Focalizada, uso de servicios externos de apoyo al
mantenimiento.
• Metodologí
Metodología de mantenimiento es decir la decisió
decisión respecto de la filosofí
filosofía y
polí
políticas del sistema de mantenimiento y su interrelació
interrelación con los otros sistemas,
sistemas,
personas y activos fijos (TPM, RCM).
• Los sistemas de soporte para la gestió

gestión (sistemas de desarrollo humano, sistemas
de informació
información OT, sistemas de informació
información de tipo Estraté
Estratégico).
gico).
65
• Analizar el estado de resultados del servicio de

mantenimiento implementando mejoras de
gestión en áreas que presenten brechas de
competitividad.
• Participar en la concepción e implementación de
proyectos de inversión y/o reemplazo de equipos
a los cuales prestará servicios de mantenimiento.
• Controlar la asignación de recursos en función
del presupuesto asignado al servicio de
mantenimiento.
66
Ingeniería de Mantenimiento (Modelo
Negocios)*
Estamos en el lazo verde de la figura
Las actividades de Proyectar, Controlar y

P Mejorar son inherentes a la idea de gestión,
por lo que la Ingeniería de Mantenimiento
está centrada en la gestión del
GESTIÓN Y
A EJECUCIÓN DE
MANTENIMIENTO
Mantenimiento, balanceando alternativas
técnicas, recursos, objetivos y resultados.
Estas actividades descansan en conceptos
tales como estandarización y la utilización de
C herramientas tales como FMECA, MCC,

Mejoramiento Continuo, MES, FTA, Gestión a
Vista, Limpieza Técnica.
67
Ingeniería de Mantenimiento*
Proyectar la Ingeniería de Mantenimiento
Involucra todas aquellas actividades y acciones de mediano y largo plazo

orientadas a robustecer la función mantenimiento, asegurando su coherencia
con los resultados deseados del negocio.
Controlar la Ingeniería de Mantenimiento
Involucra todas aquellas actividades que persiguen una evaluación sistemática

de los procesos empleados y de los resultados obtenidos, que nos permita
identificar desviaciones respecto a los objetivos y la cuantificación de
oportunidades. No sólo se deben orientar a los resultados sino a procesos y
prácticas.
Mejorar la Ingeniería de Mantenimiento
Ingeniería de Mantenimiento debe estar permanentemente cuestionando los

niveles alcanzados de la actividad de mantenimiento con el objeto de identificar
oportunidades de mejoramiento. Este aspecto constituye el motor de cambio
que permite, en la organización, adoptar un rol de liderazgo y proactividad.
68
Herramientas para Ingeniería de
Mantenimiento*
Limpiezas té
técnicas: son sesiones de trabajo en equipo que buscan identificar, y en lo posible
corregir, condiciones subestá
subestándar, como acciones tambié
también motivar de mejoramiento
continuo a travé
través de intervenciones programadas, orientadas a aumentar la performance
performance
del equipo o de las má
máquinas.
Levantamiento de procesos: son sesiones desarrolladas por equipos de trabajo orientadas a

realizar limpiezas en los procesos, que permiten identificar y corregir
corregir procedimientos
engorrosos o asignaciones de responsabilidad poco claras.
MAFEC (FMECA
(FMECA) ): es un mé método que se aplica a travé través de equipos de trabajo
multidisciplinarios, orientado a realizar un aná
análisis de los modos de falla de los elementos
crí
críticos de instalaciones y equipos bajo la consideració
consideración empí
empírica de que en sistemas
complejos só
sólo unos pocos elementos definen la seguridad operacional de los equipos.
Gestió
Gestión a Vista:
Vista: es un mémétodo efectivo de gestió
gestión para proveer informació
información en forma
fácilmente visible y entendible incorporados en las áreas de trabajo o en los equipos o
máquinas, orientados a mejorar la gestió
gestión, operació
operación y mantenimiento de las instalaciones
a travé
través de la relació
relación directa y fá
fácil entre el operador y su equipo/planta, acortando el
tiempo de reacció
reacción frente a condiciones anormales de funcionamiento.
MES:
MES: es un software riguroso, flexible y amigable orientado a incorporar y desarrollar la
Ingenierí
Ingeniería de Mantenció
Mantención en la actividad empresarial tanto de plantas como de flotas de
equipos,
equipos, que opera con aná
análisis estadí
estadísticos y probabilí
probabilísticos permitiendo el control y
acciones de mejoramiento a nivel de equipos, instalaciones y planes
planes..
69
Herramientas para Ingeniería de
Mantenimiento*
Aná
Análisis de Confiabilidad:
Confiabilidad: es un mé método de anáanálisis probabilí
probabilístico que permite, a partir del
conocimiento de la tasa de falla de los equipos y de los costos globales asociados, identificar las
mejores soluciones de diseñ
diseño de las instalaciones, considerando la operació
operación y mantenimiento de las
mismas y, es el resultado del enfoque “Life Cycle Cost”
Cost” y “Mantenimiento Centrado en Confiabilidad”
Confiabilidad”,
que permite examinar las instalaciones durante todo el ciclo de vida, basado en la confiabilidad de los
equipos.
Árbol de Fallas (FTA): se utiliza para analizar y evitar, por medio de la anticipació
anticipación, problemas de
seguridad y confiabilidad, identificando relaciones del tipo causa
causa efecto y probabilidad de ocurrencia de
problemas utilizando un diagrama tipo árbol.
Equipos de Proyecto:
Proyecto: equipos multidisciplinarios que se conforman y operan sobre la base de
proyectos especí
específicos orientados a erradicar actividades que no agregan valor.
TOPS (“Team Oriented Problem Solving”

Solving”): equipos orientados a la resolució
resolución de problemas, utilizando
técnicas o herramientas estadí
estadística simples en su ejecució
ejecución. Las herramientas principales que se
utilizan son tales como diagrama de Pareto, diagrama causa efecto,
efecto, tormenta de ideas, diagrama de
correlació
correlación y otros.
70
Gestión de operaciones de Mantenimiento*
Estamos al interior de las líneas punteadas
Ingeniería de ¿Qué trabajo hay que hacer?

Confiabilidad
Interacciones
............ Desarrollo
Planificación efectivo y eficiente de
actividades depende
¿Cómo organizar el trabajo? de comunicación e
interacción clara y
Programación expedita entre los
involucrados.
Interacciones
Ejecución
¿Cómo hacer
el trabajo?
71
Estamos al interior de las líneas punteadas
Ingeniería de Ejecución de
Mantenimiento Mantenimiento
Ingeniería de
Confiabilidad Programación
Planificación Coordinación de Materiales
Inspección Supervisión/Mantención
Análisis de
Mantenimiento
Estrategia Materialización
Materialización
Proyectar el mantenimiento
Mejorar el sistema de mantenimiento
Controlar el desarrollo del mantenimiento
72
Estamos al interior de las lí

líneas punteadas
Planificar (IM)
Programar
Programar Sistema de
información
Asignar
Asignar
Ejecutar
Ejecutar
Registrar
Registrar
73
Organización para el Mantenimiento

Mercado global
Exigencia
Calidad y oportunidad de entrega de los Productos.
Flexibilidad de sus sistemas productivos.
Continua innovación en productos y procesos.
Productividad de recursos humanos y técnicos.
Cuidado de las personas y el medio ambiente.
Competitividad
según estándares internacionales
75
Exigencia Empresarial
Competitividad global
La exigencia general es la obtención de la competitividad global

con responsabilidad local y de la excelencia.
La empresa está en presencia de una gran orientación hacia el

cambio, perseguido a través de planes estratégicos y programas
específicos, relacionados con la actualización tecnológica, las
competencias laborales, la gestión y la organización.
El desafío en el corto plazo es generar un salto en la “perfomance”

del sistema (calidad, oportunidad y costo), de manera de asegurar
la competitividad según estándares internacionales.
76
Causas de la no competitividad
Las causas que las empresas sean o se transformen en organizaciones

no competitivas, se encuentran en:
Las personas
La organización
Los procesos y las tecnologías
El entorno
77
Competitividad
Factores de cambio
alto
Personas
Impacto del
cambio
Organización
Tec.y Proc.
bajo
lento rápido
Velocidad del
cambio
78
Nueva Gestión Empresarial
Eliminación del derroche JIT

TQM
TPM
Gestión Gestión Participativa
PDM
Orientación al cliente Kaizen

Servir al cliente
oportunamente Integrada
Gestión por procesos Liviana
Ágil
Organización Organización Plana (OIL)
Giro del negocio Focalizada
79
Gestión de Mantenimiento de Activos
Integración de factores
a
TO Vi
d
Pr T
EJ u c c , M C
EC e
od PM
Y lo d M
ER ión , R
O C
R Cic , R
C I L i CM
P o CC
CI via
t L
os
O na
C
Gestión
Mantención
Activos
ORGANIZACION
Integrada, Liviana, Ágil, Focalizada
OIL 80
Evolución del Sistema Productivo
Producción liviana, lo mejor de ambos sistemas
Producción Liviana
T. Ohno – E.Toyoda
(1955- 1970)
Diversidad Eficiencia
Flexibilidad Gran Escala
Alta Calidad
Producción Artesanal Producción Masiva

Evans Whitney – Ford – Sloan
(1880 – 1920) (1905 – 1930)
81
Producción Liviana
T. Ohno y E. Toyoda (1955 – 1970)
Equipo motivado y
polivalente
¾ Cambio de
mentalidad:
Maquinaria Pequeños
♦ Eliminar el
Flexible Batch
derroche.
♦ Orientación al
Eliminación de defectos cliente.
al detectarse
♦ Aprovechar el
factor humano.
TPM JIT
TQC
82
Cambio de Gestión
La Mantención Productiva MP
Mejoramiento
continuo Actividad de
Prevención a través team
del monitoreo
Automantención
TPM
Life Cicle Cost Para este cambio de gestión

es necesario a actuar a nivel:
•de la organización
•del ejercicio
•del proyecto
83
Evolución de la Teoría Organizacional
Años
Organización
Liviana
1990
Gupta-Cheng-Furlanetto-Arata-etc.
1980 Cultura y
Comunicación Evolución
1970 y Lenguaje
Barnard-Selznick-Peters-Weick-etc.
1960 Entorno
Estructura
Componente
March-Simon-Burns-Stalker-Lawrence-etc.
Social
1930
(Marx)-Mayo-McGregor-Maslow
Enfoque
Racional
(Smith)-Weber-Taylor-Fayol
1900
Analítico Humanista
Racional Social
84
Organización Integrada y Liviana OIL
Características
En las organizaciones complejas, las respuestas al

mercado global no pueden ser garantizadas por la
organización jerárquica sino por la motivación del
factor humano.
La organización motivadora es aquella basada en la

responsabilidad difundida y en la valoración de la
componente humana, privilegiando el trabajo de
team.
La organización eficaz es aquella capaz de gestionar

los procesos empresariales.
La organización eficiente es aquella capaz de

imprimir la jerarquía en pocos esenciales niveles.
85
Organización Integrada y Liviana (OIL)
Nace como una crítica al enfoque organizacional

“racional” del Taylorismo / Fordismo basado en:
El control jerárquico.
La parcelación de las competencias.
Taylorismo Organización Liviana
Organización por funciones. Gestión por procesos.

Especialización. Polivalencia.
Subdivisión de trabajo. Interdisciplinariedad.
86
La Organización
Factores de cambio (OIL)
Dos factores posibles del reengineering organizacional

-no necesariamente alternativos-
Desarrollo Organizacional focalizado en: Desarrollo Organizacional focalizado en:

• Ampliación de los roles empresariales
• Modalidad de funcionamiento por team •Privilegio del core competence y en la
• Responsabilidad gestional difundida externalización de la actividad
• Aplicación de técnicas productivas
Lean Organization Outsourcing
Gestión por procesos La empresa renuncia realizar bienes o

JIT, TQM, TPM, PDM, KAIZEN servicios disponibles en el mercado,
Organización sujeto a la factibilidad
Integrada, Liviana y Ágil estratégica-técnica/admin-económica
Organización Focalizada
87
De un estudio realizado a 9 grandes empresas con cultura internacional se identificó que la IM ,
en general, cuenta con una unidad centralizada con representación en las unidades operativas
y con una relación de Ingenieros de Mantenimiento y Mantenedores de app. 1/30.
Actividades desarrolladas por IM Ejecución Ingeniería

• Mejoramiento de Planes
• Análisis de Confiabilidad
Descentralizada
• Proyectos de Ingeniería
• Control Mantenimiento
Relación Ing.Mant / Mant.

1 / 10
1 / 20
1 / 30
1 / 50
Centralizada
Sectores Industriales
Automotriz Minería
Cerveza Electricidad
Alimenticia Celulosa
Ferrocarril Minería
Ejecución del Mantenimiento
Petróleo
Ingeniería del Mantenimiento
88
Organización Focalizada

Evolución del Outsourcing
Pasado Externalización Presente

Cuando la capacidad interna del Las empresas en general,
personal de mantenimiento no es deben focalizar sus recursos y
suficientes. esfuerzos en tratar de hacer
mejor las tareas que agregan
Cuando existen “peaks” en el nivel
valor al cliente (core
de producción.
competences). Las áreas o
Cuando la organización no tiene un actividades que no son
expertise o especialista para estratégicas para la
desempeñar el trabajo de organización se pueden
Mantenimiento. externalizar.
90
Evolución de la relación cliente-proveedor
cliente Proveedor
Reducir los Maximizar

costos utilidad
Las relaciones cliente-proveedor tienden a ser más adversarios que partners de trabajo,
dado que las relaciones entre las partes son de corto plazo. El cliente decide cambiar
continuamente la cartera de proveedores para asegurar el menor costo generanándose un
circulo vicioso.
La mejor estrategia es lograr una relación de más largo plazo para lo que es necesario
establecer un modelo de contrato de mantenimiento cliente- poveedor que establezca
resultados medibles a alcanzar y a definir formas de trabajo.
91
Riesgos del Outsourcing
Pérdida de habilidades críticas. La organización puede fácilnente perder habilidades críticas

en la gestión de mantenimiento que pueden afectar el futuro de ésta. Esto tiene relación con la
capacidad del personal de la empresa para planificar la gestión del mantenimiento y así
determinar si la ejecución de las actividades será llevado a cabo por personal propios o externo.
Pérdida de comunicación entre unidades. Cuando parte de las actividades de
mantenimiento están externalizadas, puede que la información que se desprtende de estas
actividades no fluya hacia otras unidades de la empresa que solicitan dicha información para
operar. Es importante definir los mejores mecanismos para que dicha informacion pueda fluir de
manera eficaz dentro de la empresa. Cabe destacar que la información fluye a través de las
personas y puede que esto sea, en la mayoría de los casos, el cuello de botella.
Pérdida del control sobre su proveedor. Un contratante, después de haber entregado un
servicio de “extertise” a una empresa, puede ofrecer el mismo servicio a un competidor directo
de la compañía.
92
Lógica de Desarrollo del Outsourcing
Outsourcing
Proceso de desarrollo organizacional en que la empresa renuncia a realizar bienes o
servicios adquiribles en el mercado
Sujeto a la factibilidad:
(Puesta en marcha y Gestión del Contrato)
Estratégica - Técnica/Organizacional - Económica
Alto
Insourcing
Insourcing
Valor Agregado
Outsourcing
Restructuración
Outsourcing de la Empresa
Bajo
Indirecta Directa
Visibilidad
93
El proceso del Outsourcing
El proceso de outsourcing está compuesto por dos

macroáreas de actividad:
Las actividades que partiendo de la individualización de

los procesos / subprocesos externalizables, se
selecciona el provider (Activación).
Las attività de formalización del contrato, ejecución y

evaluación del servicio entregado (Gestión).
Activación Gestión
Asumir la
Anális de Potenciales Evaluación
Negociación responbilidad
factibilidad proveedores Cocurso de
y contrato de la
resultados
actividad
94
Análisis de factibilidad del Outsourcing
Tres pasos para la factibilidad
estratégica ¿la manutención es para el potencial

Cliente una “core competence”?
organizacional ¿existen criticidades organizacionales?
¿existen en el mercado uno o más

proveedores que den las garantías
técnico económica técnicas y financiarias y que estén en
condiciones de hacer una oferta
económica para el proyecto?
95
Relación Cliente-Proveedor
Tipos de contratos
a) Contrato por actividad. Se basa principalmente en que la organización desarrolla

internamente la estrategia de mantenimiento, planificación y control de la lógica de trabajo,
también como la gestión de repuestos, en base a esto, se terceriza las actividades que logren
concretar los ítems expuestos.
b) Contrato por desempeño. Este modo de contrato se aplica a casos en que un reducido o
acotado rango de servicio de mantenimiento es asignado a un solo proveedor. Los contratos
estipulan en resultados de desempeños esperados, tales como tasa de falla, disponibilidad,
tiempo de respuesta, tiempo de restauración. En base a lo anterior, el proveedor tendrá la
disponibilidad de poder entregar informes con los resultados generados, lo cual ayuda a que
ésta pueda desarrollar sus propias metodologías y trabajos para que los resultados estén
acordes a las expectativas de la organización (cliente). A partir de estos resultados, el cliente
puede entregar incentivos para que el proveedor pueda integrar nuevos conocimientos o
tecnologías asociadas a sus procesos, lo que pueden afectar positivamente la organización
demandante del servicio.
c) Contrato de facilitación. En este modo de contrato el clientes es usuario de los activos
fijos que pertenecen y son mantenidos por el proveedor. Se requiere una relación de largo
plazo entre los contratantes para que tenga efecto dicho contrato.
96
Características de los tipos de contratos
Complejidad de Relación Conocimiento de

Tipo de Contrato Tipo de Servicio Contrato Cliente- Proveedor mantenimiento del cliente
Contrato por Número fijo de

actividad Actividades.
Disponibilidad,
Contrato por
restricción de
desempeño
presupuesto.
Maximización de
Contrato de
la utilización de
facilitación
activos
Global Service
Complejidad Duración Tamaño de la base

de conocimiento
97
Modelos de evaluación de Contratos
Bonus/Malus
Premios y castigos no deben superar +/- 10 % valor del contrato
Modelo por Puntos (seguridad, ambiente, confiabilidad....).
Modelo por Volumen (producción...).
Modelo del Nivel del Servicio (eficiencia, eficacia...).
Modelo de la Disponibilidad (MTBF, MTTR...).
98
Del Outsourcing al Global Service
El desafío actual ya no se limita a “qué tercerizar” sino el “cómo tercerizar”. Cómo

transferir cuotas de responsabilidad cada vez más importantes, avanzando desde la
responsabilidad limitada a actividades particulares a la responsabilidad sobre el
resultado global.
De adquirir MO a contratar
disponibilidad y reducción de los costos globales
(Bonus/Malus)
Contrato por:
actividad resultado activo-serv.
Resultados
(COMAU Service-Grupo Fiat con servicios extra Fiat)
Reducción de costos
MO:10%-20% Mat de repuestos:12%-20%
GLOBAL SERVICE MANTENCION

Forma extrema del outsourcing de mantención en términos de
responsabilidad de la gestión de los activos.
99
Objetivos del Global Service
Misión del Proveedor Output entregado

Global Service al cliente
• Desarrollar actividad operativa y de • Niveles definidos de

ingeniería en el ámbito de la disponibilidad de las
mantención para entregar a los instalaciones (bonus / malus).
propios clientes la máxima • Reducción de los costos
disponibilidad de las instalaciones. globales de mantención (MC).
• Maximizar el propio margen.
Generación de Utilización de
DISPONIBILIDAD DISPONIBILIDAD
100
Evolución del desarrollo del
tercerización
Europa
Outsorcing
Total gastos Global Service
US$ 110.000 mill.
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
1996 2001 2006
Previsión del desarrollo del Outsourcing y Global Service

101
Organización Liviana

Estructuras Organizacionales
Desde la Organización Vertical a la Horizontal
Directorio
Gerencia
General
CLIENTES
Gerencia Gerencia
Gerencia Gerencia
Administración y RRHH y
Comercial Operaciones
Finanzas Servicios
C
Proc.1 L
I
E
Proc. 2 N
T
E
Proc.n
S
Fun.1 Fun. 2 Fun.3 Fun.n 103
Cambio de la Gestión Productiva
Orientada a las Orientada a los

Funciones Procesos
Aplanamiento de la
estructura.
Jerarquización:
Separación de Decisión y Traslado de
Actuación. Actividades y
Responsabilidades.
Especialización: Integración de
Lógica Sectorial Funciones.
Proliferación de Oficios
Polivalencia del
recurso humano.
104
Transformación Organizacional
Desde la organización jerárquica a la participativa
Ordenada por funciones

Orientada a la jefatura
JEFATURA JEFATURA
Ordenada por procesos (OIL)

Orientada al cliente
C
L
I
E
N
UPE 1 UPE 2 UPE 3 UPE n T
E
UPE: Unidad Productiva Elemental
Organización
Organizació
Organización Integrada, LIVIANA, Ágil y Focalizada
Salto Cualitativo
Burocrá
ática,
Burocr tica, Individualista Parcelació
Parcelación de Reingeniería Con capacidad de aprender
competencias Polivalente
Jerá
Jerárquica Participativa
Control Autocontrol 105
Factores Sociales de la OIL
Gestión Participativa
Cultura Corporativa
Superar diferencias y lograr la integración de funciones.
Fomentar el compromiso con los objetivos de la empresa.
Trabajadores como Factor Estratégico

Reconocimiento de los méritos.
Elevación del perfil profesional

(competencias y responsabilidad).
106
Trabajadores de la OIL: Factor Estratégico
Personas solicitan: libertad, autonomía y poder; pero también:

guía y dirección (“empowerment”)
Persona
Persona •Activa
De una “unidad a utilizar” •Integrada
•Comprometida
•Aceptada
A ser “Valorada en Todo
•Reconocida
su Potencial Intelectual”
Control Autocontrol
Gestión Autoritaria Gestión Participativa
107
División Operativa Estratégica (DOE)
Primera Segmentación
Divisió
División Operativa Estraté
Estratégica, productiva o de servicio cuyos productos,
insumos y recursos compiten en el mercado abierto, es decir, tienen
tienen como
referente el mercado.
mercado.
Es una divisió
división que puede ser medida como una empresa.
Mercado
DG
DOE DOE DOE
Mercado
108
Unidad Productiva Elemental (UPE)
Segunda y última Segmentación
Unidad de Gestión Autónoma productiva o de servicios

orientada a un proceso homogéneo y/o producto
definido, que permite una gestión a vista y que responde
a los estándares establecidos centralmente.
DOE
UPE UPE UPE
Mercado
109
UPE Unidad Productiva Elemental
2 o 3 Niveles Jerárquicos
Requisitos:
Un Proceso.
Homogeneidad Tecnológica.
Continuidad Geográfica de Máquina e Instalaciones.
Producto Definido.
Claridad de Input y Output.
Valor Agregado Medible.
Gestión a Vista por el Owner del Proceso.
110
Sinopsis de la Estructura Organizacional
Genérica de la OIL
UPE 2
UPE 2
UPE 1
DOE 2
DOE 1
UPE 1 UPE n
UPE n
DG
UPE 1
UPE n
DOE 3
UPE 2 DOE n UPE 2
UPE n
UPE 1
111
Impactos Organizacionales de la OIL
Unidad Productiva Elemental (UPE).
Responsabilidad Global en término de:

• Costos de transformació
transformación.
• Calidad y seguridad.
• Nivel de servicio.
• Disponibilidad té
técnica.
Staff de Servicios a la UPE y de Supervisión de

los procesos.
• Descentralizació
Descentralización de recursos funcionales.
• Desarrollo de roles de ingenierí
ingeniería y de auditing.
auditing.
• Objetivo de funciones coherentes con los objetivos de la UPE’
UPE’s.
112
Ámbitos de Responsabilidad
La integración permite organizar la Empresa en UPE
Operador Responsable
Responsable Responsable DOE
Conductor Planta
UPE Función Producto en
Materiales Ejercicio
y Grupos
Programas Interfuncionales
Ingenierí
Ingeniería Mejoramiento
Proveedores Continuo
Conductor Regulació
Regulación má
máquina / planta.
Optimizació
Optimización de un subsistema tecnoló
tecnológico/producto terminado.
Responsable UPE:
Optimizació
Optimización del sistema productivo global.
Responsable Funció
Función: Integració
Integración de los procesos de transformació
transformación y logí
logística.
Optimizació
Optimización del producto e integració
integración con las otras funciones
Responsable Planta (DOE): empresariales.
113
Figuras Profesionales Responsables de la UPE
Owner
top / middle
management
proveedor cliente
Jefe turno
team líder
Operadores
miembros
team
UPE
Dos o tres (máximo) niveles jerárquicos
114
Competencias Profesionales en la UPE
1 Prevención de las
Variaciones Negativas.
Corrección de las Variaciones

2 (Máquinas y flujo).
Ejecución
3 Actividad de transformación polifuncional.
4 Auto Control: • del Proceso.

• de las actividades
desarrolladas.
5 Participación en las actividades

de mejoramiento (en los team).
Actividad Actividad
Manual Intelectual 115
Evolución de las Figuras Profesionales Operativa
en la Unidad Productiva
Desde el Operador al Conductor
Capacidad de realizar Team Líder

auto mantención (Primus interpares)
Conductor
Operador polivalente Capacidad intelectual
y polifuncional sobre capacidad
manual
Capacidades de la
polivalencia y la
polifuncionalidad Capacidad de
Operador
anticipar desviaciones
Genérico
de equipos Operador sistémico
Desarrollo del enfoque sistémico
Coductor: No se limita a la producción y a la corrección de las desviaciones del proceso (operador

tradicional) sino también le corresponde preocuparse de la calidad, de la seguridad y del uso
optimizado de los activos. Asume una responsabilidad global en una perspectiva de largo plazo.
116
La Unidad Productiva Elemental en la Gestión del
Mantenimiento de Activos
9 Responsabilidad Global (producción,calidad, seguridad y activos)

de Operador a Conductor
9 Monitoreo de desviaciones y señales débiles
9 Actividades de mantenimiento autónomo (intervenciones de
emergencia y rutinarias). Inspecciones simples
9Mantenimiento Mayor Equipo de

Producción
Taller
UPE
Equipo de Ingeniería de
Mantención Mantención
9 Monitoreo 9 Resguardo cultural, formación

9 Mantenimiento basado en el oficio 9 Diseño y despliegue de instrumentos
9 Servicio terceros 9 Proyectar, mejorar y controlar
9 Sistema de información
117
Participación de los Team.
Team Gestión
Team Operativo Síntoma Causa
Team Mejorativo
Remedio Causa
118
Clasificación del trabajo de mantenimiento
jo
a ba
r
e lt aj
o
Trabajo d b
ad ra
Complejo id e lt
ej d
pl ió n
m
co ac
e liz
Trabajo a
eld n tr
Programado iv ce
N e
d
el
iv
Intervención N
Inmediata
Trabajo
Diario
Mantención
Primer Nivel
o
ces
ro
elp
d
ió
n so
a c oce Mantención
iz r
ial a lp Segundo Nivel
c
pe ón
es
a ci
e nt
eld rie
v o
Ni de
l Mantención
ve
Ni Tercer Nivel
119
Clasificación del trabajo del mantenimiento
1er nivel de Mantenimiento. Es realizado para mantener la planta en funcionamiento. Cubre

actividades tales como pequeñas reparaciones, testeo de procesos, programación de producción.
No corresponde a un trabajo planificado.
2do nivel de Mantenimiento. Cubren actividades que producen cambios significativos a la

condición de la planta, tales como reposicin de equipos y plan inspección detallada. En general,
corresponde a un trabajo que puede ser priorizado, planificado y calenderizado. Generalmente no
requiere más de dos días.
3er nivel de Mantenimiento. Requiere competencias y habilidades especificas de trabajo.

Cubre actividades tales como revision, reacondicionamiento y modificación de planta. Son Actividades
que requieren de mayor uso de tiempo y de recursos.
120
Evolución de Figuras Profesionales
Manager de Operaciones
Superar la focalización en la cantidad producida para asumir

la responsabilidad global del uso adecuado de los recursos
cuidando la calidad y el medio ambiente.
Evolucionar desde una visión funcional hacia una visión de

negocio de su unidad operacional.
Pasar del análisis de corto plazo al análisis de largo plazo.
EXIGE
Transparentar de todos los costos asociados a la producción

Costos de transformación, de la no calidad, de la falta de producción, de mantención, de
la contaminación ambiental, de la seguridad y de los activos
EXIGE
Visión de negocio de largo plazo

Se requiere de herramientas de apoyo
121
Evolución de las Figuras Profesionales
Manager de Mantención
Superar la focalización a demandar recursos para hacer más

mantención operativa por requerir recursos para hacer menos
mantención.
Evolucionar desde la prevención clásica hacia la prevención

genética.
Pasar de la optimización de la ejecución de la mantención a la

utilización de la información y gestión del conocimiento de
mantención.
EXIGE
Incorporar Inteligencia, Conocimiento e Innovación
EXIGE
Ingenierización y Tecnologización de la Mantención

122
Evolución de las Figuras Profesionales
Ingeniero de Proyecto
Superar la focalización en el proceso tecnológico para incorporar la

seguridad de los activos.
Superar su focalización en los costos y beneficios directos para
considerar complementariamente los costos inducidos y
escondidos
Pasar de la optimización de las inversiones por el retorno durante
todo el ciclo de vida de los activos
EXIGE
Incorporación temprana de las criticidades

(frecuencia e impacto de las fallas)
EXIGE
La Mantenibilidad de Proyectos
123
Ingeniería de Confiabilidad

La Ingeniería en Mantenimiento mejora el resultado del negocio, ya que permite aumentar la
rentabilidad sobre los activos a través del incremento de la utilidad operacional, de la
reducción de los costos y de la optimización de la utilización de los activos
125
La Ingeniería de Mantenimiento es un factor de integración entre el mantenimiento, la producción,
adquisiciones y proyectos
Optimiza la función global
126
Ingenierización de la Mantención
Desde la Ejecución a la Ingeniería de Mantención

P Mejorativa
r
e
v
e Modificación genética
n
c
I Preventiva Predictiva
ó
n Según Condición
Cíclica
Correctiva
Sin cambios genéticos
Ingenierización
No Planificado Planificado
(Emergencia) (Mix de Estraté
Estratégias)
gias)
En contraposició
contraposición Involucramiento Global Service 127
de la producció
producción de la producció
producción de la mantenció
mantención
Evolución Organizacional de la Mantención:
Desde la Ejecución a la Prevención
Programada
Inspectiva
Equipo
Equipo en Equipo Equipo en Equipo en Detenido Equipoen
Operación Detenido Operación Operación Operación
Recursos para hacer más mantención Recursos para hacer menos

operativa mantención operativa 128
Etapa de Proyecto
La Ingeniería de mantención y el Costo del Ciclo de Vida
Costo
45
30
15
Instalación
Puesta en Marcha
Construcción
concepción
detalles
Ingeniería de
Años de
Operación
129
Optimización de la Gestión de Activos
Desde el Proyecto hasta la Operación
Costo
30
Valor Activos
(VA)
A nivel de Proyecto A nivel del Ejercicio
Focalización en la 15 Costo Global Operación Focalización en la
Inversión (Ctot)
Producción
Construcción
Instalación
Pta. en Marcha
concepción
Ingeniería de
detalles
Años de TPM- MC-RCM
LCC- RCM Operación
Ingreso del Ciclo de Vida

Costo (Ingr)
Minimización de los Costos Maximización Retorno
Beneficio del Ciclo de Vida
durante toda la Vida (LCC) (Ben) sobre los Activos (ROA)
(Min.) LCC = VA + Ctot Ben = Ing - Ctot (Max.) ROA = Ben / VA
Costo del Ciclo de Vida
(Ctot)
Años de
Operación
130
Maximización de los Beneficios
Optimización Gestión de los Activos
Cfalta Coper
Va Va
Cfalta = (1 - A) x H x Ci Coper = CF + CV
Ci = (Cap x Precio) – Cv CF = f (CMan,CPro,Va, i, n)
Disp = f (MTTF, MTTR) Ctot
Va
(MAX) Ben =( Ingr – Ctot)e

(MAX) Ben = (A x H x Cap x Prec)e – (Cfalta + Coper)e
131
Etapa de Ejercicio:
La Ingeniería de Mantención como factor de decisión
Políticas de Mantención
Correctiva ………….. Mejorativa
3ro M.Mayor …… 1ro Rutinaria
Niveles de Mantención
Ingeniería de
Mantención
132
Responsabilidades y Actividades de la IM
Casa de la Ingeniería de Mantención
A. Proyectar el Mantenimiento
B. Mejoramiento del Sistema de
Mantenimiento
Negocio
C. Controlar el Desarrollo de la
Mantenimiento
Costo Calidad Tiempo
Proyectar Mejorar Controlar
Estandarización
Limpieza Árbol de Mejora Gestión

MAFEC RCM
Técnica Fallas Continua a Vista
133
Tareas de Ingeniería en Mantención
Diseño de Sistemas
Proyectar Modelamiento de Equipos
MANTENCIÓN
Diseño Lógico
Recolección de Datos
Ajustes Probabilísticos
Mejorar Análisis Confiabilidad y Disponibilidad

Indicadores de Mantenimiento
Optimización
Simulación
Controlar Alternativas de Mejoramiento
Evaluación Económica
134
Ingeniería de Mantención:
Actividades
• Proyectar
― Proyectar y promover las estratégias y las técnicas de
mantención más adecuadas al sistema productivo.
― Promover la estandarización de los sistemas de gestión e
informáticos.
― Optimizar la utilización de terceros.
― Proyectar la gestión de los materiales.
• Controlar
― Monitorear y desarrollar la auditoría de la mantención y de la
gestión del proceso.
• Mejorar
― Promover el mejoramiento continuo del proceso.
― Ser el referente cultural de toda la organización de mantención.
135
La Ingeniería de Mantenimiento es la función estratégica‐táctica que permite propender hacia un
mantenimiento de Clase Mundial. Es responsable de Proyectar, Controlar y Mejorar el mantenimiento
136
Proyectar la Ingeniería de
Mantenimiento
Establecer el plan matriz de

mantenimiento en base a la
estrategia de mantenimiento
establecida
Diseñar instrumentos
operativos (estudios,
procedimientos instructivos)
Difundir los instrumentos

operativos (estudios,
procedimientos instructivos)
Administrar información
Proyectar el mantenimiento mediante referente a instructivos
la identificación y desarrollo de operativos
actividades de mediano y largo plazo
que tiendan a robustecer la función Diseñar convenios de servicio
mantenimiento y los resultados del de mantenimiento con los
negocio global clientes de acuerdo al modelo
de gestión de negocios
Proyectar los requerimientos

optimizados de materiales
herramientas, repuestos y
personas
Participar en el desarrollo de
iniciativas de reemplazo de
equipos de producción y
proyectos de inversión
Determinar los
requerimientos técnicos de
137
actividades de mantenimiento
Controlar la Ingeniería de
Mantenimiento
Definir los indicadores técnicos y

económicos para medir la gestión
del mantenimiento
Monitorear los indicadores técnicos

y económicos definidos para
controlar la gestión del
mantenimiento
Evaluar la aplicación de planes y

procedimientos de mantenimiento
Controlar el desarrollo del

mantenimiento mediante la Controlar la calidad y cumplimiento
evaluación sistémica de los procesos de los planes de mantenimiento
empleados y de los resultados
obtenidos con el fin de identificar
desviaciones respecto a metas y Controlar la calidad de la
objetivos información
Ejecutar inspecciones técnicas

sintomáticas y/o predicativas en
equipos y componentes
Evaluar técnica y económicamente

el uso de empresas colaboradoras
Cautelar el desarrollo de iniciativas

de reemplazo de equipos de
producción y proyectos de 138
inversión
Mejorar la Ingeniería de
Mantenimiento
Administrar sistemas de
información
Realizar análisis de falla en

sistemas , equipos y componentes
Analizar el conjunto de índices y

resultados provenientes de
controlar el desarrollo del
mantenimiento con el fin de
identificar brechas de desempeño
Identificar prácticas innovadoras

Mejorar el mantenimiento
presentes en el mercado
identificando permanentemente
estableciendo acciones orientadas a
brechas y oportunidades que la transferencia tecnológica
permitan optimizar los niveles
alcanzados durante el desarrollo de
las actividades de mantenimiento. Identificar alternativas de mejoras
tecnológica en los procesos
productivos
Definir proyectos de mejoramiento

en función de las brechas
observadas , las acciones de
benchmarking con el mercado
externo y las mejoras tecnológicas
en procesos productivos
Desarrollar proyectos de
Mejoramiento en la organización
139
Rol de la Ingeniería de Mantención:
Integración y mejoramiento de la mantención
Resultados
Eje
ció
c
n
uc
nte
ió
ma
nd
e la
e la
d
ma
ón
MC
nte
aci
nc
rm
ión
o
Inf
Análisis Ingeniería de mantención Plan Maestro
Proyectar, Mejorar y Controlar la Mantención

140
Diagrama Conceptual
•Histograma de
Importación Intervenciones •Confiabilidad - MTBF
•Mantenibilidad - MTTR
de Datos •Costos
•Disponibilidad
•Costos Ineficiencia
Ajuste de Determinación Análisis de Análisis de

Datos Etapa Ciclo
Curvas Sistema Criticidad
de Vida
•Modelo
•Exponencial
•Distribución
Generación Probabilística •Weibull Optimización
de Datos
•Especificación
Fabricante
Análisis Comp. Críticos
•Benchmark
•Costos
Gestión de Repuestos M
O
D
Configuración Acciones Definición de
E
Lógica del Sistema Mejoramiento Políticas
L
O
•Flowsheet
S
•Especificaciones
Técnicas
Simulación Predictiva Preventiva Correctiva
Diseño de Rediseño e
Sistema Inversiones
Plan de Mantención Productiva (Plan Maestro)

141
Proyectar la Mantención
La definición de las Estratégias es la base para proyectar el

Sistema de Mantención.
Para lo que se requiere conocer:
La Tasa de Falla. Entendida como modalidad y frecuencia.

El Costo Global. Entendido como la suma de los costos
propios y los costos inducidos
(intervención, inspección, no calidad, activos, indisponibilidad).
costo de la falta:: f (costos: pérdida producción, fijos, variables)
La Criticidad de la Falla resulta de la combinación:

de su frecuencia (fallas/tiempo) y de su impacto (costo/tiempo)
Confiabilidad (MTBF)
Seguridad de funcionamiento Disponibilidad Mantenibilidad (MTTR)
142
Costo de la Falta: Seguridad Operacional
Plantas: • Confiabilidad,
Anál. de Conf. aumento MTBF
Disponibilidad
Equipos: • Mantenibilidad
MAFEC reducción MTTR
• Señales débiles
• Medición
Diagnosticabilidad • Sistemas expertos
• Disponibilidad
Efectividad • Calidad
• Capacidad
143
Efectividad global de Equipos
Seguridad de funcionamiento
A= UT/(UT+DT)
UT (up-time) representa el tiempo en que el sistema está
realmente disponible para el funcionamiento.
Tiempo teórico de producción DT (down-time) representa el tiempo fuera de servicio
imputable a causas técnicas.
Tiempo de Factor
Tiempo planificado de producción detención Planificado
planificado (Pp)
Tiempo de Falla de equipo Factor de

Detención Disponibilidad
Tiempo bruto de operación no
planificado Set up - Ajustes (A)
Tiempo neto Pérdida Detenciones menores Factor de

de Rendimiento
de operación velocidad
Reducción de velocidad (P)
Defectos del proceso Factor de

Tiempo Pérdida calidad
real de de
(Q)
calidad Pérdidas de partiida
operación
Seis mayores pérdidas
144
Mantenibilidad de Proyecto

Consideración Tradicional
Salarios Materiales TOTAL
Procesos Químicos Simples 1-3 1-3 2-6
Promedio, con Condiciones

2-4 3-5 5-9
Operativas Normales
Procesos Complejos, con

Condiciones Operativas 3-5 4-6 7-11
Severas
Este porcentaje fijo perjudica alternativas de Inversió

Inversión Alta, que podrí
podrían ser mejores desde el punto de vista de la mantenció
mantención
146
Costo total del ciclo de vida de una
unidad (LCC)
Costo 100%
60
45
30
15
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ingenieríía de
ón
Años de
Concepció
Puesta en
Concepci
detalle
Marcha
Ingenier
Operación
147
Distribución del curso del LCC en función de los
costos de proyecto y los de mantención
Costo
Vida Útil
tiempo
período con falla constante falla

Rodaje
Montaje
Diseño
Proyecto
Estudio
148
Distribución de Costo de Ciclo de Vida
Costo de Ciclo de Vida

100% LCC
Inversión
15%
Operación Operación
&
65%
Mantenimiento
85%
Mantenimiento
35%
Planificación Proyecto Proyecto Producción Instalación
Conceptual Preliminar Detallado y Construcción
Desarrollo
149
¿Cuándo comienza el Mantenimiento?
Eduardo Nilo, Codelco Andina. “Administració

Administración de Mantenimiento e Integració
Integración de Gestió
Gestión de Activos en Proyectos de Inversió
Inversión Minera”
Minera”
150
Rol del Mantenimiento en la etapa de
desarrollo de nuevos proyectos de inversión
Etapa Nivel de Participación

Ingeniería Conceptual Casi nula participación por parte del área del Mantenimiento
Ingeniería Básica Baja participación por parte del área del Mantenimiento
La participación del área del Mantenimiento comienzaba en esta
Ingeniería Detalle y Construcción etapa. Sus principales funciones eran: Análisis de
Mantenibilidad y Análisis de la Confiabilidad.
El área Ingeniería del Mantenimiento supervisa el montaje del
proyecto de acuerdo a las condiciones de diseño iniciales y/o
Montaje del Proyecto modificaciones realizadas debido a imprevistos. Realiza
además pruebas técnicas y operativas, para verificar si el
proyecto cumple
151
Costo Planta y Costo ejercicio
Costo
Costo Total Costo Planta

(Costo Fijo)
Costo Ejercicio, Ineficiencia

(Costo Variable)
Solución óptima Seguridad de Funcionamiento
C T = n ⋅ C I + [1 − A s (n) ]⋅ H ⋅ C i ⋅ f A
152
Factor de Competitividad
Q/3
Q
Q Q/3 Q Q
Q/3 Q
Q/3
La empresa de calidad mundial busca optimizar el uso de sus activos

exigiendo que cada uno de los sistemas que la componen sean “cuellos
de botella”, pero no sólo en términos de sus capacidades sino respecto
a sus criticidades, determinadas por la combinación entre: la seguridad
de funcionamiento, el impacto productivo y el valor de los
activos.
153
Desde el Proyecto hasta la Operación
Costo
30
Valor Activos
(VA)
A nivel de Proyecto A nivel del Ejercicio
Focalización en la 15 Costo Global Operación Focalización en la
Inversión (Ctot)
Producción
Construcción
Instalación
Pta. en Marcha
concepción
Ingeniería de
detalles
Años de TPM- MC-RCM
LCC- RCM Operación
Ingreso del Ciclo de Vida

Costo (Ingr)
Minimización de los Costos Maximización Retorno
Beneficio del Ciclo de Vida
durante toda la Vida (LCC) (Ben) sobre los Activos (ROA)
(Min.) LCC = VA + Ctot Ben = Ing - Ctot (Max.) ROA = Ben / VA
Costo del Ciclo de Vida
(Ctot)
Años de
Operación
154
Gestión de Activos
Desde los Equipos a las Personas
Engineering Maintenance Kaizen

Life Cicle Cost
IM MC
LCC
Relability Maintenance Total Productive
Centered Maintenance
RMC TPM
Orientación a las Orientación a las

INSTALACIONES PERSONAS
Proyecto Gestión de Activos Ejercicio
155
Costo Ineficiencia
Representa el gasto que resulta del hecho que las

Instalaciones/Equipos, por motivos de proyectos u operacionales, no
responden a los estándares de capacidad productiva, por los que fueron
originalmente concebidos.
Cf =
[F´− C´v ]
Tiempo
156
Reducción del Costo Ineficiencia
A nivel de Ejercicio:
Mayor gasto por contratación de terceros o por trabajo extraordinario.
Mayor gasto por aumento del nivel de mantenimiento.
A nivel de Proyecto:
Mayor costo por sobre dimensionamiento de la capacidad productiva.
Mayor costo por aumento de la seguridad operacional a través de:
Stand By
Equipos Paralelos
Redundancia Parcial
Fraccionamiento
157
Efecto del fraccionamiento
Inversión v/s Costo de ejercicio
Fraccionamiento Sin Fraccionar

Efecto Escala Mayor inversión Menor inversión
Mayor tamaño Menor costo ineficiencia Mayor Costo de ineficiencia
Menor costo específico
Costo
(C) Q/4
Q/4
Q Q
Q
m Q/4
C = Co (Q/Qo)
Q/4
m menor que 1
Q/4
Capacidad
(Q)
C T = n ⋅ C I + [1 − A s (n) ]⋅ H ⋅ C i ⋅ f A
158
Planta de filtro
Instalaciones Principales de la Planta.
1. Sistema de agua de lavado de telas.

2. Sistema de transporte del queque.
3. Sistema alimentación pulpa.
4. Sistema de filtrado.
5. Sistema de aire de proceso.
6. Sistema de aire de instrumentos.
159
Sistema de filtrado
Equipo Redundancia
Filtros En serie fraccionado en 6 cámaras por
c/filtro; Paralelo redundancia parcial 2/2
entre filtros.
Unidades de presurización 2 unidades, cada una en serie con cada uno
(Hidráulica) de los filtros.
Unidades Oleo-hidráulicas 2 unidades, cada una en serie con cada uno
de los filtros.
160
Sistema de filtrado, filtro
y cámara de filtrado
Unidad Oleo-hidráulica Filtro Unidad de presurización
c d
Unidad Oleo-hidráulica Filtro Unidad de presurización 3

2
c d
Filtro
a b
Camaras de filtrado
Camara de filtrado
c d
a b
Telas Sello Diafragma Motores Sensor de giro
Hidráulicos
161
Confiabilidad en planta de filtro
Confiabilidad de las instalaciones y equipos.

Confiabilidad de las Instalaciones de la planta de filtros
100,00%
Alimentació
Alimentación pulpa Lavado tela Aire Instrumentos
Aire proceso
90,00%
Transporte concentrado
80,00%
70,00%
Confiabilidad
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
Filtro
0,00%
1050
250
850
50
450
650
1250
Horas de operació 162
operación
Confiabilidad de los elementos del filtro
1,2
1
Unidad presurización
Confiabilidad %
0,8 Unidad hidráulica
0,6
Cámara de filtrado
0,4
0,2
0
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900
Tiempo operación [hrs]
163
Confiabilidad de la cámara de filtrado

Confiabilidad de los elementos de una cá
cámara de filtrado
100,00%
Motor Hidrá
Hidráulico Sensor de giro
90,00%
Diafragma
80,00%
70,00%
Confiabilidad
60,00% Tela
50,00%
40,00%
Sellos
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
450
1050
1200
300
600
750
900
150

operación
Costos de los elementos principales de la
cámara de filtrado
Definición de las estrategias de mantención.

Costo total de los principales elementos de una cá
cámara de filtrado.
Diafragma
Tela
160
Sello
140
Costo (US$/h)
120
100
80
60
40
20
1050
1250
250
50
450
650
850
1150
550
950
350
750
150

operación
Estimación del costo total de
mantenimiento de la planta
Costos directos de mantenimiento.

Mano de obra directa por concepto de supervisión.
Gastos generales.
Toda la planta
Supervisión y mano de obra US$/mes 5115
Costo almacenamiento US$/mes 3109
Gasto en repuestos US$/mes 31094
Equiv. de gasto mensual US$/mes 39318
166
Jerarquización por criticidad.
C o m p o n e n te D isp o n ib ilid a d
T ela . 9 9 ,6 7 % Elementos
S ello s. 9 9 ,7 0 % críticos
D ia frag m a. 9 9 ,9 3 %
M o to r h id rá u lic o 9 9 ,9 7 %
S en so r d e g iro . 1 0 0 ,0 0 %
Cabe desatacar que en esta jerarquización se debiera considerar los costos de

ineficiencia esperados en un determinado tiempo, pero debido a la disposición
lógica de dos líneas en serie, todos los elementos están sometidos al mismo costo
de ineficiencia, por lo tanto basta con desarrollar la comparación a nivel de
disponibilidades.
167
Evaluación de las mejoras.
Costos esperados
Costo ineficiencia = (1 − Ac) ⋅ H ⋅ Ci ⋅ Fa
H: 8760 hr (tiempo de operación anual).

Ci: 646 US$/hr (estimación en base al proceso).
Ac: 98,96%(dada la lógica de falla de los componentes del equipo)
Fa: 3,6 (considerando una tasa de costo de capital del 12% y 5 años de vida).
Costo de ineficiencia en el horizonte de cinco años para cada filtro de US$ 1.260.000.
168
Evaluación de las mejoras.
% reducción Ahorro en costos de

tasa de falla ineficiencia por filtro
Mejoramiento de la 0% 0
Confiabilidad 5% 36.239
de los sellos expresado en
10% 72.495
disminución porcentual
de la tasa de falla. 15% 108.767
20% 145.055
Mejoramiento de la % reducción Ahorro en costos de

Mantenibilidad tiempos de ineficiencia por filtro
de los sellos expresado mantención
en disminución 0% 0
porcentual 5% 33.777
de los tiempos de 10% 67.610
reparación.
15% 101.500
20% 135.442
Al mejorar la capacidad de predicción de la falla en los sellos, eliminando la

detención no programada se lograría un ahorro por filtro de US$ 680.000.
169
Conclusiones
La aplicación de la metodología propuesta permite visualizar cual es el efecto de

decisiones tomadas al nivel de diseño en las condiciones de operación de un
equipo industrial.
Las decisiones a nivel de proyecto no sólo deben considerar los criterios

tradicionales asociados a la confiabilidad del equipo, sino también factores
relacionados con la gestión operacional y de mantención del mismo.
Configuraciones adecuadas de componentes, capacidad de prevenir y

diagnosticar fallas, facilidad para ejecutar acciones de mantención y de
reparaciones, etc. pueden ser tanto o más importante que decisiones que se
limitan sólo al dimensionamiento óptimo de componentes.
Continuidad operacional a costos globales mínimos.
170
Las TICs vinculadas a la Mantención

Línea de tendencia de la evolución de los costos de
tecnología y desarrollo de la mantención
Costo
a
de Plant
Costo n
n ció
te to
e de en
d m i
osto oc
i
C n
Co
a
Ha
rdw n ologí
te c
a re T e ro
Ele
ctr
ó ni
co
1950 1960 1970 1980 1990 2000
172
Sistemas Tecnológicos de Mantenimiento
e-maintenance
e-CBM
Son sistemas de monitoreo
basados en condición, que
permiten automatizar la e-CMMS
recolección de datos de Los Sistemas Computarizados
parámetros representativos del de Gestión del Mantenimiento
estado o rendimiento de un apoyan el registro y la toma de
equipo. (Red sensores como Motes,
Star Dust, etc.). decisiones en distintos niveles
de la función de la mantención,
tanto a nivel de operaciones
como de ingeniería. (SAP-PM, Minco,
Máximo, MES, et.).
DataBase Systems
Son aplicaciones de las tecnologías
de la información y las
comunicaciones (TIC) orientados a
almacenar, estructurar, administrar y
actualizar información relevante para
la toma de decisiones. (Oracle, LAN,
Wireless, etc).
173
e-Maintenance
En el Proceso de Mantención
174
Interfaces y conexiones del sistema
informativo
Ingeniería Bodegas
REPUESTOS
L.C.C
ADMINISTRACION DE
MANO DE MATERIAL
OBRA
Sistema
Personal Ordenes
Informático
DISPONIBILIDAD
ELIMINACION EFICIENCIA/ UTILIDAD
DERROCHE PRESUPUESTO MANTEN.
COSTOS DE MANTEN.
Calidad
Producción
Control de
Gestión
175
Sistema de Gestión de Mantención
Ambiente
Archivos Archivos
Generales Técnicos
Gestión Gestión Gestión

Técnica trabajos Repuesto
Interpretación Program.
Vencim. Acción
Control
Performance
Control
Costo Control
176
Diagrama Conceptual
•Histograma de
Importación Intervenciones •Confiabilidad - MTBF
•Mantenibilidad - MTTR
de Datos •Costos
•Disponibilidad
•Costos Ineficiencia
Ajuste de Determinación Análisis de Análisis de

Datos Etapa Ciclo
Curvas Sistema Criticidad
de Vida
• Modelo
• Exponencial
• Distribución
Generación Probabilística • Weibull Optimización
de Datos
•Especificación Análisis Comp. Críticos
Fabricante
•Benchmark
•Costos
Gestión de Repuestos M
O
D
Configuración Acciones Definición de
E
Lógica del Sistema Mejoramiento Políticas
L
O
•Flowsheet
S
•Especificaciones
Técnicas
Simulación Predictiva Preventiva Correctiva
Diseño de Rediseño e
Sistema Inversiones
Plan de Mantención Productiva (Plan Maestro)

177
RMES
Un e-CMMS de Ingeniería de Mantención
Módulos
Diseñ
Diseño Ló
Lógico de Sistemas. Especificaciones
Ajustes a distribuciones Desarrollado bajo Plataforma JAVA.
probabilí
probabilísticas de Configurable bajo Windows 9x, 2000,
comportamientos histó Me, Xp.

Xp.
históricos.
Permite la restauració
restauración de sistemas
Aná
Análisis de Confiabilidades.
anteriormente desarrollados.
Disponibilidad y Aná
Análisis de Costos
Impresió
Impresión de Reportes.
para equipos y sistemas.
Importació
Importación y Exportació
Exportación de archivos
Definició
Definición de Polí
Políticas. livianos (.csv
(.csv)
)
Aná
Análisis para componentes crí
críticos.
Reemplazo de Equipos.
Aná
Análisis de Repuestos.
178
Ejecución y la Ingeniería de Mantención
Su relación
RRHH
Insumos
Equipos
Flow sheet
Mejoramiento Vencimiento
Planificación Ámbito
OT
Modelamiento Programa
Análisis Mejor. Cont.
Datos
Ingeniería Indicadores
Acción
Control
Resultados
Información
Ingeniería de Mantención Ejecución de la Mantención

179
Sistemas Informáticos Disponibles
+
+
Sist. Sist.
Gestió
Gestión Gestió
Gestión
Mant.
Mant. Mant.
Mant.
Administración
SAP-MP SAP-MP
Maximo Maximo
Ejecución
Sist.
Ingen.
Ingen.
Sist. Mant
Ingen.
Ingen.
Mant RMES
RMES
-
-
- Mantención + - Ingeniería +
180
Áreas de desarrollo de sistemas
informáticos de mantención
Área de Desarrollo
Confiabilidad
Gestió
Gestión de
Mantenibilidad
Repuestos
Control de Transmisió
Transmisión
de la
Costos Informació
Información
Monitoreo
Inspecció
Inspección Plantas
Gestió
Gestión de
Mantenció
Mantención
Tareas
Cíclica
181
R‐MES
Reliability & Maintenance Engineering System
• R‐MES es un sistema integral, riguroso y de fácil uso que permite la gestión de la mantención desde un punto de
vista ingenieril para cualquier configuración sistémica
• Funcionalmente, permite desarrollar análisis históricos y probabilísticos de la Confiabilidad y Disponibilidad de

sistemas productivos complejos, complementados con módulos de alto valor agregado que permiten desarrollar
y dinamizar los planes maestros de mantención ajustados a la realidad propia de la empresa, así como simular y
sugerir mejoramientos genéticos en plantas productivas, la evaluación de reemplazo de equipos y la gestión de
repuestos estratégicos.
• En síntesis, R‐MES es una plataforma para la implementación y el desarrollo de la Ingeniería de Mantenimiento
que apoya no sólo en la etapa de ejecución del mantenimiento sino también en la mantenibilidad de proyectos.
182
R‐MES es una plataforma para la activación de Ingeniería de Mantenimiento orientada a apoyar el
desarrollo del plan de mantención, no solo orientado a la reducción del costo global, sino que
también a aumentar la seguridad operacional
Dispatch Producción
Sw Gestión Ingeniería de
Producción
Ejecución del Mantenimiento
PI
Mantenimiento
SAP Históricos Controlar
Sistema Base de Reportes
Gestión Datos Sw R‐MES Proyectar
PM Probabilísticos Mejorar
Impacto
Definición de
Equipo Crítico
Equipos Emergencias
MTBF
Mejoramiento Continuo
Optimización de
Gestión de Activos Políticas
Gestión Mejora
Cuidado y Seguridad Plan
de las Personas Matriz Gestión
Cuidado y Seguridad Mission Time
del Medioambiente Simulación
Plantas
Mantenibilidad Sistema
de Proceso Mejora
Proyectar Instalaciones
MAFEC
Equipos
Equipos
Causa‐Efecto
183
Reportes emitidos por R‐MES. Su papel en la gestión de
mantenimiento
Reportes
Históricos
•General
•Disponibilidad y Utilización
•MTBF, MTTR, MTBS
•Mix MP/MC
•Paretos, N° Inter., Dur.. Inter
•Dsipersión (Agudo, Crónico, Crítico)
Probabilísticos
•Criticitad (Costo falta, Disp., MTBF)
•Confiabilidad (Mission Time)
•Etapa del Ciclo de Vida
•Costo Falta Sistémico
184

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Introducción a la Gestión de Activos

Adolfo Arata Andreani

Adolfo Arata Andreani

Adolfo Arata Andreani

1970 1974 1984 1999 2004

20000 Nueva Zelanda

Productos con v.a,

60% 60% Singapur

Productos con v.a. tradicional 60%

Sistema Tradicional Nuevo Sistema

Ventaja Comparativa Ventaja Competitiva

Base Territorial del Poder Base Educac. del Poder

Personas más Calificadas

Competitividad Innovación Servir

30000 NOR ISL

25000 AUS DEU BEL JPN

20000 ESP ISR

15000 KOR CZE

WEF Competitividad del

los Negocios (Micro)

Sistema Educacional Investigación y Desarrollo

“ La innovación es una idea transformada en algo vendido o usado “

“La innovación es el proceso en el cual, a partir de una idea, invención o

“La innovación es un proceso que consiste en conjugar oportunidades

“Una manera de pensar y actuar obsesiva en la

“Es la gestión de oportunidades, más que la

Los emprendedores cubren la

1. Buscador de oportunidades y tener iniciativa-acción.

% de las empresas totales1 99% 99,9%

% de las ventas totales1 20% 70%

% de las exportaciones totales1 5% 30%

% de las empresas totales 1% 0,1%

% de la ocupación total 10% 18%

% de las ventas totales 80% 30%

% de las exportaciones totales 95% 70%

Adolfo Arata Andreani

 La exigencia general es la obtención de la

 La empresa está en presencia de una gran

 El desafío en el corto plazo es generar un salto en

Productividad reducción de los costos

 Nuevas estratégias de los Sistemas Productivos

 Cambio de las personas y de las estructuras organizacionales

Durante todo el ciclo de vida

Engineering Maintenance Kaizen

Orientación a las Orientación a las

Proyecto Gestión de Activos Ejercicio

Nº accidentes origen industrial 2001

La investigación experimental de la dinámica de los accidentes, establece que la totalidad de

Ref. Efeso Consulting 2005 Total fallas %

 Teoría del efecto dominó: Un accidente es el resultado de una cadena de

 Teoría de la causalidad múltiple: por cada accidente pueden existir

 Teoría de la causalidad pura: todos los trabajadores tienen la misma

 Teoría de la probabilidad sesgada: una vez que un trabajador sufre un

 Teoría de la propensión al accidente: existe un subconjunto de

 Teoría de la transferencia de energía: los trabajadores sufren lesiones, o

Adicionalmente al origen del problema se requiere de una secuencia de errores para la

Procedimientos Falla Procedimientos Falla

Supervisión Falla Supervisión Falla

Equipos Falla Equipos Falla

Entrenamiento Entrenamiento Falla .

Otros Falla Otros Falla

Acción Segura Acción Insegura

La exigencia general es la obtención de la

La empresa está en presencia de una gran

El desafío en el corto plazo es generar un salto en

Nuevas estratégias de los Sistemas Productivos

Cambio de las personas y de las estructuras organizacionales

Teoría del efecto dominó: Un accidente es el resultado de una cadena de

Teoría de la causalidad múltiple: por cada accidente pueden existir

Teoría de la causalidad pura: todos los trabajadores tienen la misma

Teoría de la probabilidad sesgada: una vez que un trabajador sufre un

Teoría de la propensión al accidente: existe un subconjunto de

Teoría de la transferencia de energía: los trabajadores sufren lesiones, o