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Hochschule Rhein Main University of Applied Sciences Wiesbaden, Rsselsheim, Geisenheim Wiesbaden Business School

Aprender a Crecer diagnstico de capacidades dinmicas de PyMEs Un estudio emprico de PyMEs en Rosario

Renia Babakhanlou 866787

erstellt im Rahmen der Veranstaltung Information and Knowledge Management SS 2011 Prof. Dr. Ing. Klaus North Prof. Dr. Andreas Lenel

Hahner Weg 1 65232 Taunusstein 0049 6128 937028 eclipse111@hotmail.com 20.10.2011

ndice

Lista de Abreviaturas ..................................................................................... III ndice de Ilustraciones .................................................................................... IV

1. Introduccin ....................................................................................... 1
1.1. El planteo del problema ............................................................................. 1

2. El proyecto Dynamic SME ............................................................. 2


3. El entorno econmico de las PyMEs Argentinas ................................ 3 3.1. Breve resea de la turbulenta economa Argentina. ....................... 3

4. Aprender a Crecer .................................................................................. 4


4.1. El inicio del proyecto Aprender a Crecer ........................................ 4 4.2. Las palancas del crecimiento .............................................................. 6 4.2.1. Reconocer oportunidades del crecimiento ................................. 7 4.2.1.1. 4.2.1.2. 4.2.2.1. 4.2.2.2. 4.2.3.1. 4.2.3.2. 4.2.4.1. 4.2.4.2. Reconocer oportunidades en el entorno empresarial ..... 7 Crear nuevas oportunidades ........................................... 8 Formular estrategia y objetivos de crecimiento ............. 8 Motivar a los empleados para el crecimiento ................ 9 Desarrollar el espritu emprendedor de los empleados . 10 Desarrollar conocimientos y competencias .................. 11 Organizar la expansin ................................................. 12 Asegurar Recursos ........................................................ 12

4.2.2. Elaborar y comunicar estrategia de crecimiento ........................ 8

4.2.3. Realizar las oportunidades de crecimiento ............................... 10

4.2.4. Gestionar el crecimiento ........................................................... 11

4.3. El aprendizaje a base de proyectos .................................................... 13 5. El estudio emprico de PyMEs en Rosario ..................................... 15 5.1. Las PyMEs ......................................................................................... 15 5.1.1. Las PyMEs en Argentina .......................................................... 15 5.1.2. Las PyMEs en Rosario .............................................................. 18 5.2. Las entrevistas .................................................................................... 19 I

5.3. Las entrevistas de PyMEs de distintas gestiones ............................... 26 5.3.1. Kretz S.A................................................................................... 26 5.3.2. CIRMAQ................................................................................... 33 5.3.3. KIP Machines............................................................................ 38 5.3.4. Grupo Consultar ........................................................................ 43 5.4. Las entrevistas de PyMEs gestionadas por el Polo Tecnolgico

Rosario..................................................................................... 46
5.4.1. Bioceres..................................................................................... 46 5.4.2. KIT ............................................................................................ 51 5.4.3. NeoSoft ..................................................................................... 54 5.4.4. TRANSDATOS ........................................................................ 57 5.4.5. Open Automation ...................................................................... 60 6. Conclusin ......................................................................................... 64 Anexo Bibliografia El Seguro ................................................................................................. V ............................................................................................... LVI .............................................................................................. LXV

II

Lista de Abreviaturas
AAFHMA ADIRMA AIM ANTAD CeBIT CEO cfr. CONICET EBIT EEUU ERP etc. EVA FIBO GmbH I+D INDEC INTA ISO KOM MERCOSUR p. PDCA PTR PyME RAE RKW RRHH RSE S.A. SIG s.f. SRL ss. TI Asociacin Argentina de Fabricantes de Mquinas Herramientas Asociacin de Industriales Metalrgicos de la Repblica Argentina Asociaciones de Industriales Metalrgicos de Rosario Asociacin Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales Centrum fr Broautomation, Informationstechnologie und Telekommunikation Chief Executive Officer compare Consejo Nacional de Investigaciones Cientficas y Tcnicas Los beneficios antes de intereses e impuestos Estados Unidos Enterprise Resource Planning etctera Valor Econmica Agregado Internationale Messe fr Fitness und Wellness Gesellschaft mit beschrnkter Haftung (Sociedad de Responsabilidad Limitada) Investigacin y Desarrollo Instituto Nacional de Estadsticas y Censos Instituto Nacional de Tecnologa Agropecuaria International Organization for Standards Kompetenzorientiertes Management Mercado Comn del Sur pgina Plan Do Check Act Polo Tecnolgico Rosario Pequea y Mediana Empresa Reunin Analiza Estratgica Rationalisierungs und Innovationszenrum der deutschen Wirtschaft Recursos Humanos Responsabilidad Social de las Empresas Sociedad Annima Sistema de Informacin de Gestin sin fecha Sociedad de Responsabilidad Limitad y siguiente Tecnologas de la Informacin

III

ndice de Ilustraciones:
Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8 Figura 9 Figura 10 Figura 11 Figura 12 Figura 13 Figura 14 Figura 15 Figura 16 Figura 17 Figura 18 Figura 19 Figura 20 Figura 21 Figura 22 Figura 23 Figura 24 Figura 25 7 8 10 12 14 16 17 20 21 31 33 38 42 43 46 50 51 54 57 59 62 63 64 65 66

Recuadros:
Recuadro 1: Kaisen Recuadro 2: Sistema de Informacin de Gestin (SIG) Recuadro 3: Solid Works Recuadro 4: ZIMBRA Recuadro 5: Genexus 28 31 39 49 54

IV

1. Introduccin
1.1. El planteo del problema Aunque las PyMEs, empresas pequeas y medianas, son las conductoras para crear empleo y fortalecer el desarrollo de una economa basada en el conocimiento, los cambios en las situaciones econmicas lo hacen cada vez ms difcil y costoso para crecer y operar. Esto, se encuentra particularmente en pases sudamericanos, como en Argentina o Brasil. Comparado con pases europeos, las PyMEs encuentran condiciones econmicas estables, que les permiten invertir en capital humano y centrar las actividades en crear modelos operativos de innovacin. Las PyMEs en entornos econmicos ms turbulentos han aprendido, para que sobreviva, adoptar estrategias ms flexibles de explotacin en el corto plazo. Por consiguiente, la gestin del conocimiento y su potencial de innovacin estn subdesarrollados.1 Al contrario, segn las noticias actuales, las empresas europeas atraviesan un tiempo caracterizado por incertidumbres sobre el desarrollo econmico y por consiguiente tienen que aprender a ser ms flexibles para responder a estos cambios. La pregunta que se plantea es Cul sera un modelo de gestin con xito de las PyMEs, que combina la innovacin europea y de organizacin los modelos de aprendizaje con estrategias de supervivencia de Amrica Latina en las economas turbulentas?2 Para contestar a esta pregunta, es importante de analizar el desarrollo de las capacidades dinmicas de cada PyME. La palabra dinmica significa la capacidad de adaptar al entorno cambiante. Por lo tanto, la gestin estratgica juega un papel importante, para que se les adapten, integren y reconfiguren a las capacidades organizativas, los recursos y las competencias especificas, tanto internos como externos.3 Empresas, que fortalecen sus propias competencias especificas y apoyan la oportunidad de aprender y crecer dentro de la organizacin, son empresas ms innovadoras. Las mismas tienen la mejor posibilidad en el mercado, ya que no solo crecen cuantitativamente, sino tambin cualitativamente.4 En el marco del proyecto Dynamic SME se enfocan a desarrollar metodologas de aprendizaje y mecanismos de apoyo, para que las PyMEs puedan aprender de ser ms dinmica y aplicar el conocimiento adquirido.5


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cfr. Seventh Framework Programme, 2011, p.3 cfr. Dynamic SME, 2011, http://www.dynamic-sme.org/es/2-uncategorised/5-nuevo-tema 3 cfr. Teece, 2007, p. 1319 4 cfr. Wachstum lernen lernend wachsen, 2010, http://www.youtube.com/watch?v=6Fsv0NIz5E 5 cfr. Seventh Framework Programme, 2011, p.3

Mi trabajo tiene el objetivo de hacer un diagnstico de capacidades dinmicas de las PyMEs en una economa ms turbulenta. A tal fin, se elige y analiza empresas, que tienen su negocio Argentina, un pas que es caracterizado por muchos cambios econmicos. La colaboracin con la Universidad Nacional de Rosario en este proyecto facilita el acceso a las empresas, pues la mayora de las PyMEs entrevistadas son socios activos del Polo Tecnolgico Rosario. El foco de mi tesis es, particularmente, el anlisis de la competencia de las empresas para crecer en comparacin con la relevancia de la misma para la competitividad en el mercado. Despus de una introduccin breve sobre el proyecto Dynamic SME y una resea de la economa turbulenta en Argentina, la tesis se centra en el modelo Aprender a Crecer en capitulo cuatro, que explica el modelo en detalle. Este modelo sirve para las entrevistas, que estn introduciendo en capitulo cinco. En el capitulo cinco se analiza las empresas y se destaca las competencias principales y las debilidades cuyas. Lo mismo esta apoyado por calculaciones de Excel y el grfico Aprender a Crecer, que resumen los factores de crecimiento utilizado por las empresas. La tesis termina con una conclusin.

2. El proyecto Dynamic SME


Investigadores en Europa desarrollaron metodologas de aprendizaje y mecanismos de apoyo para que las PyMEs generen correctas acciones que les mejoren y aumenten la capacidad de ser innovadoras y gestionar el conocimiento dentro de las organizaciones. A travs de este proyecto, los investigadores tienen la oportunidad para poner a prueba los enfoques en entornos econmicos ms turbulentos.6 La colaboracin entre dos organizaciones de investigacin europeas, Alemania y Espaa, y dos organizaciones de investigacin sudamericanas, Argentina y Brasil, permite el intercambio de experiencias y conocimiento.7 Ya que las PyMEs en los dos pases sudamericanos enfrentan un entorno de constante cambio, los socios de investigacin tienen gran experiencia en apoyar a las PyMEs para mejorar el rendimiento econmico y aumentar la innovacin.8 Como contrapartida, la experiencia de las PyMEs en adaptar diferentes modelos de gestin y desarrollar estrategias de supervivencia, podran aportar soluciones a las PyMEs europeas, pues la situacin econmica actual se ha agravado y as dificulta la planificacin empresarial a largo plazo. El proyecto tiene por objeto reforzar las asociaciones de investigacin de forma duradera a travs de intercambio de personal y varias actividades de formacin de redes. El objetivo cientfico es combinar el modelo de innovacin europea y
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cfr. Seventh Framework Programme, 2011, p.3 cfr. Dynamic SME, 2011, http://www.dynamic-sme.org/es/acerca-del-proyecto/descripcion 8 cfr. Seventh Framework Programme, 2011, p.3

aprendizaje organizativo con las estrategias sudamericanas para sobrevivir en economas ms turbulentas.9 Para lograr los objetivos, cuatro equipos de investigacin internacionales desarrollan un aprendizaje conjunto y un proceso de co evolucin. Los equipos estn centrados en apoyar las capacidades dinmicas con ciertas herramientas que permiten incrementar y supervisar estas capacidades dinmicas. Los cuatros efectos principales de este proyecto son desarrollar una gestin sostenible para PyMEs en economas turbulentas, mejorar la innovacin y capacidad de aprendizaje, crear una comunidad de expertos a largo plazo para ampliar y aprovechar de los principales actores.10

3. El entorno econmico de las PyMEs Argentinas 3.1. Breve resea de la turbulenta economa Argentina

El objetivo de este estudio emprico es analizar el crecimiento de las PyMEs en econmicas ms turbulentas. Para entender el significado de una economa ms turbulenta, la economa argentina sirve de buen ejemplo, ya que este pas se caracteriza por ser una de las ms voltiles en el mundo. El prximo prrafo da una breve resea de la turbulenta economa Argentina. Se puede dividir la economa argentina en cinco etapas. Entre los aos 1816 y 1930, Argentina desarroll el comercio exterior y convirti en exportador de materias primas debido a las tierras frtiles e inversiones extranjeras para desarrollar la infraestructura, que simultneamente favoreci la exportacin. La etapa entre 1976 y 2001 fue una etapa de desindustrializacin y neoliberalismo, que se caracterizo por un PBI total estancara y un PBI por cpita cay casi un 30%. Despus sigui una etapa que fue de industrializacin y especializacin, que conduca a un crecimiento hasta la llegada crisis del 2008, que luego continu con polticas econmicas irregulares y tensas que intentan volver a los ndices econmicos logrados anterior de la crisis mundial.11 En las ultimas dos dcadas Argentina sufri de dos crisis pertinentes en la economa, que se tomaron medidas extremas y de corto plazo. La primera crisis fue de 1983 hasta 1991 entre el gobierno de Ricardo Alfonsn y Carlos Menem. La magnitud de esta crisis se poda ver en la inflacin que lleg a ser del 5000% anual. Para frenar la creciente inflacin, el gobierno se cambi la moneda peso por la moneda austral. Sin embargo, la economa atraves por una deuda externa de 60.000 millones de dlares y un dficit fiscal del 11% del PBI. Como reaccin a la situacin econmica, el gobierno de Menem se apropi los plazos fijos de los ahorristas, otorgando a cambio un bono, lo que signific alargarle el plazo de recuperacin del dinero depositado. El motivo del llamado
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cfr. Dynamic SME, 2011, http://www.dynamic-sme.org/es/acerca-del-proyecto/objetivos cfr. Dynamic SME, 2011, http://www.dynamic-sme.org/es/acerca-del-proyecto/descripcion 11 cfr. Ferrer, 2004, p. 289 ss.

Plan Bonex fue el negocio de los bancos de captar depsitos, y prestrselos al estado a tasas mayores, para que el mismo pudiese cubrir su dficit. En 1991, el gobierno privatizo la mayora de las empresas para generar recursos para el estado. El mismo buscaba atraer inversionistas extranjeras al pas y estabilizar la situacin econmico y por tanto equipar el peso argentino al dlar estadounidense, que en cambio gener una incompetitividad futura para la exportacin. La segunda crisis fue a partir del 2001. Al principio la economa se estabiliz, pero la dolarizacin provoc la liberalizacin de las importaciones y la sobrevaluacin del tipo de cambio, que resultaron en la sustitucin de produccin nacional por importaciones, debilitando la produccin con valor agregado y condicionando la mayora de la exportacin en materias primas. Sucedi una duplicacin de la deuda externa y se privatizaron la mayora de las empresas estatales. La crisis lleg a un punto insostenible, cuando los inversionistas comenzaron a retirar sus depsitos monetarios de los bancos y, en consecuencia, el sistema bancario colaps por la fuga de aproximadamente 20.000 millones de dlares.12 Para contrarrestar la fuga de capitales, el gobierno introdujo restricciones al retiro de depsitos bancarios, denominada como Corralito. A partir del 2002 el peso devalu ( AR$ 4 = US$ 1), que cambio los precios relativos en favor de la produccin nacional, que favoreci el crecimiento y permiti recuperar los niveles de actividad previos de la crisis hasta los principios del 2004. El gobierno aprovech la oportunidad de renegociar y pagar una parte de la deuda externa privada y la totalidad de la deuda.13 Correspondiente a la economa, la poltica argentina tambin sufri inestabilidad y cambios permanentes. Argentina pas por seis dictaduras militares, en donde el gobierno no pudo establecer un sistema econmico que funcion. Estos ciclos de crecimiento y decrecimiento econmico hicieron difcil de establecer un plan estratgico a largo plazo para el crecimiento y desarrollo continuo del pas.14 La situacin econmica actual se caracteriza por un aumento de los gastos pblicos del 40% de PBI y una inflacin de un 30% actual.15

4. Aprender a Crecer
4.1. El inicio del proyecto Aprender a Crecer El proyecto Aprender a Crecer fue llevado a cabo por RKW Deutschland GmbH, una empresa alemana especializada en asesoramiento, ampliacin de estudios y entrenamiento para empresas pequeas y medianas (PyMEs). 16 El
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cfr. Ferrer, 2004, p. 345 347 cfr. Ferrer, 2004,p. 367 ss. 14 cfr. Ferrer, 2004, p. 123 ss. 15 cfr. MECON, 2011, p. 52 54 16 cfr. RKW Deutschland GmbH, 2011,

proyecto empez en marzo del 2008, en colaboracin con la universidad de Wiesbaden, Alemania, en el que desarrollaron y probaron reactivaciones especficas y ciertas herramientas aplicndolas en PyMEs crecientes e innovadoras. Las PyMEs que participaron en este proyecto pudieron fortalecer su habilidad de crecimiento empleando los enfoques y las herramientas desarrolladas en su propia empresa, con el apoyo de un asesor de RKW Deutschland GmbH. La base del proyecto es el modelo de KOM (Kompetenzorientiertes Management), la gestin de las competencias, que describe la capacidad de dirigir directamente a los empleados y motivarles de pensar y actuar activamente de una manera autnoma.17 Una competencia se define como la capacidad de crear continuamente ideas, productos y servicios. Cada empresa tiene distintas competencias, que pueden resultar, si estn bien gestionadas, en ventajas competitivas y as distinguirse de sus competidores.18 Esto es especialmente relevante en tiempos y economas ms turbulentas, en que las empresas tienen que tener la conformidad sobre el procedimiento estratgico y administrativo. El modelo de KOM les permite a ejecutivos y empleados afrontar condiciones difciles y as gestionar el crecimiento activamente.19 Comparado con el modelo clsico de la gestin, en que el ejecutivo dirige a los empleados sin comunicarles intensivamente las estrategias para cumplir los objetivos fijados, el modelo de KOM destaca el papel de involucrar a los empleados en el proceso de identificar y apalancar los recursos existentes en la empresa y apoyar el crecimiento de la misma.20 Segn el modelo de KOM, los empleados tienen un mejor conocimiento sobre el dficit de la empresa o del propio departamento y pueden as desarrollar soluciones, que apoyan el crecimiento de la empresa.21 El aprendizaje en base a proyectos (Projektlernen), juega un papel importante en las empresas involucradas ya que pudieron remodelar las condiciones del entorno empresarial para crear nuevas soluciones. 22 En el capitulo 4.3. se encontrar la descripcin detallada sobre el aprendizaje en base a proyectos. Usando las capacidades, competencias individuales y empresariales, las empresas involucradas eligieron su propio proyecto de remodelacin, en el cual queran mejorar el rendimiento y trabajaron en el mismo, junto con un asesor de RKW Deutschland GmbH. Las empresas se encontraron en talleres regulares y charlaron sobre el desarrollo en sus proyectos propios y as intercambiaron mutuamente los conocimientos y las experiencias. Estas experiencias tambin sirvieron para desarrollar y mejorar el modelo KOM y as los mtodos de asesoramiento para el crecimiento de las PyMEs. El proyecto termin en abril del 2011.23
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cfr. Hartwig/Bergstermann/North, 2010 , p. 77 cfr. Probst, 2000, p. 13 19 cfr. Wachstum lernen lernend wachsen, 2010, http://www.youtube.com 20 cfr. Wachstum lernen lernend wachsen, 2011, http://www.youtube.com/watch?v=6Fsv0NIz5Ec 21 cfr. Wachstum lernen lernend wachsen, 2010, http://www.youtube.com 22 cfr. Wachstum lernen lernend wachsen, 2011, http://www.youtube.com/watch?v=6Fsv0NIz5Ec 23 cfr. Wachstum lernen lernend wachsen, 2010, http://www.youtube.com

Aplicando el modelo por diagnostico a 124 PyMEs, les ayud a identificar las causas desencadenantes que fortalecen o frenan el crecimiento de las PyMEs y en derivacin a esto, pudieron desarrollar soluciones para fomentar la competencia del crecimiento. Particularmente, el proyecto debe ensear la relevancia de tener mtodos para sobrevivir en tiempos turbulentos, como en el caso de la crisis financiera reciente, y seguir con crecimiento sostenido. El modelo por diagnostico esta descrito en detalles en los siguientes captulos. 4.2. Las palancas del crecimiento El modelo de Aprender a Crecer se basa en la investigacin de 124 PyMEs crecientes e innovadoras, realizado por consultoras y otros expertos en el ao 2008. El foco de la investigacin fue especialmente la incorporacin de los recursos humanos (RRHH) en los procesos empresariales. Los conocimientos y las competencias de los empleados favorecen el xito de la empresa, cuando estn gestionado eficazmente, ya que los empleados llevan a cabo los avances, los logros, pero tambin los errores. Usando una serie de preguntas, se fijaron los cuatros desafos ms tpicos que las empresas enfrentan cuando pasan el proceso de crecimiento.24 Cabe preguntarse previamente cuales de los cuatros desafos que la empresa esta afrontando. El primero es la dificultad de identificar nuevas oportunidades de crecer. Superar este desafo es importante, particularmente hoy en da, ya que muchas empresas estn bajo presin competitiva, especialmente frente a los productos procedentes de China e India. Otras empresas enfrentan el desafo de elaborar y comunicar estrategias empresariales, que los distrae de realizar potenciales en el mercado. Segn la investigacin, las empresas no dedican mucho tiempo en mejorar o cambiar las estrategias que pueden resultar en crecimiento. La involucracin de los empleados en el proceso de crecimiento ayuda a la empresa a conseguir nuevas oportunidades de crecimiento. Se refiere, en particular, a la comunicacin con los empleados y a la motivacin para actuar en forma autnoma, focalizando los objetivos de la empresa. Esto constituye un desafo adicional importante para las empresas. El ltimo desafo hace referencia a empresas, que crecieron en el mercado, pero ahora encuentran la dificultad de gestionar el crecimiento, por ejemplo, no tienen empleados capacitados o se sumergen en un cuello de botella en la financiacin.25 Las empresas deben ver el desafo, en que se reencuentran, como una posibilidad de aprender y desarrollarse para superar el mismo. El aprendizaje y el desarrollo se realizan a travs de ocho palancas del crecimiento, dos en cada desafo y
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cfr. Hartwig/Bergstermann/North, 2010 , p. 63 cfr. Wachstum lernen lernend wachsen, 2011, http://www.lernend-wachsen.de

fomenta as la competencia de crecer, que se puede ver como es su capacidad dinmica, descrita en el capitulo 4.1. Por la razn de que cada empresa es distinta, la reactivacin y el procedimiento de cada palanca del crecimiento debe ser desarrollada por cada empresa de forma independiente.26 Los siguientes subcaptulos describen las palancas del crecimiento con detalles. 4.2.1. Reconocer oportunidades del crecimiento 4.2.1.1. Reconocer oportunidades en el entorno empresarial27 El siguiente grfico muestra el modelo de Aprender a Crecer. En esto, se destaca el primer desafo y las palancas del crecimiento correspondientes.

Figura 1: Las palancas del crecimiento, Reconocer oportunidades de crecimiento

La palanca de reconocer oportunidades en el entorno aspira al descubrimiento de nuevas posibilidades en el mercado para satisfacer las necesidades de los clientes, lo cual resulta importante a raz del aumento de la competencia en el mercado, especialmente por la presin competitiva asitica, que aprovecha una alta produccin a bajos costos. El reconocimiento de oportunidades se puede llevar a cabo identificando posibles nuevos clientes y tendencias en los mercados, por ejemplo, nuevas tecnologas.
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cfr. Hartwig/Bergstermann/North, 2010 , p. 69 70 cfr. Wachstum lernen lernend wachsen, 2011, http://www.lernend-wachsen.de

Es importante que la empresa identifique y utilice sus competencias de base para satisfacer las necesidades requeridas, o incluso, basndose en las ya reconocidas para crear nuevas competencias. Aparte de las herramientas tpicas de anlisis de mercado, se podra superar el primer desafo a travs de trabajo en equipo, lluvia de ideas, trabajo con expertos o directamente con clientes y proveedores, lo cual es tambin un componente de la prxima palanca. 4.2.1.2. Crear nuevas oportunidades28 El trabajo con los clientes directamente apoya la creacin de nuevas oportunidades, ya que los empleados obtienen de esta manera mucha informacin sobre las necesidades actuales y futuras. La empresa tiene distintas posibilidades de reactivacin. Por un lado, se pueden ampliar las competencias de los empleados en reas determinadas, como el departamento de servicio al cliente o de ventas. Un enfoque til sera las alianzas y redes, que las empresas tienen con externos, que pueden ser universidades, asociaciones o empresas de investigacin. Por otro lado, una mayor orientacin hacia el mercado de cada departamento, no solo de marketing, sino tambin de I + D o de servicio, aumentan la atencin del cliente y pueden fortalecer la competencia en el mercado de la empresa. 4.2.2. Elaborar y comunicar estrategia de crecimiento 4.2.2.1. Formular estrategia y objetivos de crecimiento29

Figura 2: Las palancas del crecimiento, Elaborar y comunicar estrategia de crecimiento


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cfr. Wachstum lernen lernend wachsen, 2011, http://www.lernend-wachsen.de cfr. Wachstum lernen lernend wachsen, 2011, http://www.lernend-wachsen.de

Una estrategia acertada favorece el procedimiento de realizar los objetivos del crecimiento. Dependiendo de la compaa, la elaboracin de las estrategias de crecimiento difieren una de la otra, sin embargo, se debe considerar, durante el desarrollo de la estrategia y los objetivos, un anlisis de potencialidad en el mercado, la coherencia del entorno actual, la innovacin y su efecto del crecimiento para la empresa y a fin de cuentas la integracin de los directivos en este proceso, lo que tambin resulta en el desarrollo de las competencias dentro de la empresa. El desarrollo de nuevos modelos de negocios, que crean valor a largo plazo, tambin abarca el fomento de esta palanca. 4.2.2.2. Motivar a los empleados para el crecimiento30 Para que la estrategia tenga el resultado deseado, la comunicacin con los empleados es esencial. No solo tienen que conocer la estrategia y los objetivos, sino tambin orientar su actitud a la estrategia fijada, que, en particular, desempea un papel clave en economas turbulentas, en que se cambian las estrategias con ms frecuencia. La estrategia del crecimiento tiene que reflejarse en la propia conducta de los empleados. Aplicaciones practicas, como celebrar reuniones o dar retroalimentaciones, podran ser de utilidad para transferir la importancia de la estrategia y as lograr un crecimiento econmico. Los directivos tienen una gran responsabilidad en ese proceso para dar un buen ejemplo a los empleados y motivarlos de esta manera.


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cfr. Wachstum lernen lernend wachsen, 2011, http://www.lernend-wachsen.de

4.2.3. Realizar las oportunidades de crecimiento 4.2.3.1. Desarrollar el espritu emprendedor de los empleados


Figura 3: Las palancas del crecimiento, Realizar las oportunidades de crecimiento

El tercer desafo tiene su foco en la delegacin de las tareas, despus de identificar oportunidades de crecimiento y la comunicacin de las estrategias a los empleados; ellos aprenden cmo lograr los objetivos estratgicos mediante ms responsabilidad e iniciativa propia.31 La iniciativa propia se desarrolla, cuando los empleados tienen ms confianza en sus habilidades, ms influencia en los procesos empresariales y aprovechan ventajas para su desempeo, por ejemplo una promocin o reconocimiento de los ejecutivos. Una cultura abierta, de habilidad para recibir crtica y la delegacin de tareas con ms complejidad para aprender y desarrollar la competencia de los empleados, favorece el desarrollo del espritu emprendedor de los empleados. En este sentido, permiten un margen de maniobra, sin perder los objetivos claros y condiciones bsicas. 32


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cfr. Hartwig/Bergstermann/North, 2010, p.73 cfr. Wachstum lernen lernend wachsen, 2011, http://www.lernend-wachsen.de

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4.2.3.2. Desarrollar conocimientos y competencias33 En economas ms turbulentas, cuando la empresa experimenta varios cambios estratgicos y econmicos, los empleados tienen que ser ms verstiles para ser tiles en distintas reas de la empresa y asumir distintas funciones, que normalmente no pertenecen a su campo de actividades. En este caso, es esencial que los empleados aprendan la habilidad que permite adaptarse a los cambios y crecer sus competencias en lnea con nuevas tareas. Inicialmente, la compaa tiene que determinar que clase de calificacin necesitan los empleados, para cumplir las tareas relacionadas con la competencia de crecer. La formacin propia de los empleados varia desde el aprendizaje auto organizado entre los empleados, programas ejecutados en el trabajo y seminarios o cursos ofrecidos por terceras entidades. La empresa tiene que crear un ambiente para asegurar y apoyar el aprendizaje y la constante transferencia del conocimiento. 4.2.4 Gestionar el crecimiento En economas ms turbulentas, cuando la empresa experimenta varios cambios estratgicos y econmicos, los empleados tienen que ser ms verstiles para ser tiles en distintas reas de la empresa y asumir distintas funciones, que normalmente no pertenecen a su campo de actividades. En este caso, es esencial que los empleados aprendan la habilidad que permite adaptarse a los cambios y crecer sus competencias en lnea con nuevas tareas. Inicialmente, la compaa tiene que determinar que clase de calificacin necesitan los empleados, para cumplir las tareas relacionadas con la competencia de crecer. La formacin propia de los empleados varia desde el aprendizaje auto organizado entre los empleados, programas ejecutados en el trabajo y seminarios o cursos ofrecidos por terceras entidades. La empresa tiene que crear un ambiente para asegurar y apoyar el aprendizaje y la constante transferencia del conocimiento.


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cfr. Wachstum lernen lernend wachsen, 2011, http://www.lernend-wachsen.de

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4.2.4.1. Organizar la expansin

Figura 4: Las palancas del crecimiento, Gestionar el crecimiento

El ultimo desafo afecta empresas que crecieron con xito y enfrentan ahora la dificultad de gestionar el suministro de recursos. Debido al cambio del tamao, las compaas tienen que cambiar la estructura precedente con miras a informacin y comunicacin, estilo de gestin y cantidad de trabajo. Soluciones propias pueden ayudar a adaptarse a los cambios y as favorecer el crecimiento. Esto tambin puede significar reemplazar estrategias y funciones antiguas por otras nuevas, que correspondan mejor con el procedimiento actual. La delegacin de los tareas a equipos, la implantacin del procedimientos metdicos, la aparicin de un nuevo escaln administrativo o nuevas formas de compartir conocimiento son las posibles soluciones para gestionar la expansin. 4.2.4.2. Asegurar Recursos34 El crecimiento de la empresa tambin requiere un cambio en la necesidad de los recursos y el aseguramiento de los mismos a largo plazo. Muchas de las pequeas empresas no tienen un departamento de RRHH en particular. Cuando la empresa crezca, se enfrentarn al problema de reclutamiento y desarrollo de personal y no podrn reaccionar de manera oportuna a fin de responder al crecimiento. La palanca de asegurar recursos incluye medidas correctivas que gestionan estratgicamente la planificacin de los recursos humanos, la mercadotcnica de
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cfr. Hartwig/Bergstermann/North, 2010, p. 74 75

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personal (MP), el reclutamiento y el desarrollo de personal. Adems, incluye estrategias de aumentar el atractivo de la empresa como empleador. 4.3. El aprendizaje a base de proyectos La idea bsica del concepto de aprendizaje en base a proyectos procede de los principios de la gestin por proyectos, con la diferencia del seguimiento de objetivos. Mientras la gestin por proyectos tiene el foco de cumplir la tarea en un plazo adecuado, con presupuesto fijo y de buena calidad, el aprendizaje en base a proyectos, como su mismo nombre indica, combina las oportunidades de aprendizaje con el proceso de resolucin de problemas durante el pasar un proyecto. Todos los integrantes de la empresa estn involucrados en el proceso de desarrollar una solucin y resolver la tarea dada.35 El concepto aspira a las competencias y capacidades individuales y organizacionales, que estn desarrollados sistemticamente en el proceso de superar los desafos actuales. Adems, se debe aumentar la flexibilidad de la empresa en el mercado y en el resto de su entorno.36 Los principios bsicos de la gestin por proyectos tiempo, costes y calidad son importantes para el control y la evaluacin de proyectos. Estos son completados con los tres principios fundamentales del enfoque de aprendizaje. Los mismos principios determinan la actuacin y las decisiones de la empresa para cumplir los objetivos del proyecto y simultneamente obtener aprendizaje y experiencia, que se comparten dentro de la empresa. Los principios adicionales son de superar los desafos, desarrollar competencias y mejorar la capacidad de reflexionar. El segundo grfico muestra la relacin entre los principios, mencionados anteriormente.


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cfr. Wachstum lernen lernend wachse, 2011, http://www.lernend-wachsen.de/index.php cfr. North, 2011, Aprender a Crecer

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La empresa puede

Mej

Desarrollar competencias

s de

3. emplear procesos colectivos de aprendizaje y tener mtodos y medidas, que apoya el aprendizaje estratgico. 2. a travs de aprendizaje a base de proyecto estructurar activamente procesos de cambio en la empresa y as aprovechar ventajas competitivas. 1. utilizar las experiencias del proyecto y de los procesos de aprendizaje para realizar cambios (Objetivos intermedios)

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Tiempo
Figura 5: El modelo de aprendizaje a base de proyecto, Wachstum lernen lernend wachsen

En este grfico, se puede ver que las empresas pueden conseguir beneficios adicionales a travs del modelo de aprendizaje en base por proyectos y as sobrepasar la gestin tradicional de proyectos. Utilizando gestin por proyectos, las empresas pueden cumplir objetivos y simultneamente obtener cambios significados en la empresa. Para cada uno de los objetivos, hay tres niveles de objetivos intermedios. Segn Hartwig/Bergstermann/North, la ejecucin de proyectos facilita un espacio libre para aprender individualmente y por consiguiente favorecer el desarrollo de competencias. Los directivos pueden motivar a los empleados, delegar tareas, dar responsabilidad y reflejar conscientemente sus actividades. El segundo objetivo se iguala el objetivo antes mencionado, pero se refiere a la organizacin entera. En este sentido, el trabajo en equipo, estructuras de trabajo abiertas e innovadoras y una estructura descentralizada, que permite la realizacin de cambios, desempean un papel importante. El tercer objetivo es la posibilidad de influir en el desarrollo del entorno mercantil y empresarial. Este objetivo incluye el mejoramiento de la situacin del mercado y el entorno propio a travs del desarrollo de los recursos operativos y la utilizacin de los procesos de tal modo que apoye la estrategia de la empresa.37


37

cfr. North, 2011, Aprender a Crecer

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El conocimiento y la competencia son factores, que se ven como recursos de la empresa, cuya utilizacin permite influir y mejorar el desarrollo y los procesos del mismo a largo plazo.38 Al crear espacios para aprender, las empresas fortalecen la capacidad de ser innovadoras y as favorecer el crecimiento cualitativo, lo que significa que ofrecen productos y servicios de alto rendimiento en el mercado.39 Es importante que el aprendizaje en base por proyecto siempre muestre la relacin entre la existencia de un problema y la necesidad de una solucin. Mientras ms ambiciosa sea la solucin, ms claros, exactos y detallados los requerimientos para desarrollar la competencia en la empresa.40

5. El estudio emprico de PyMEs en Rosario


5.1. Las PyMEs 5.1.1. Las PyMEs en Argentina El entorno en lo que las empresas operan hoy en da se caracteriza por un ritmo acelerado y una intensidad de la globalizacin, los cambios que se aprecian en las estructuras organizativas y los avances de la tecnologas de la informacin y comunicaciones. La estructura de las PyMEs les permite de ser ms dinmica, flexibles y agiles en comparacin con empresas ms grandes. Sin embargo, son ms vulnerables a la competencia internacional y a la recesin econmica.41 El mayor problema en la economa argentina, que tambin tiene una gran influencia a las PyMEs, es la alta inflacin. Segn el INDEC, la tasa de inflacin fue del 10.9% en el ao 2010 y en el ao 2011 de un 8.9%.42 Segn otras fuentes, como del Instituto de Finanzas Internacionales (IIF), la inflacin fue de un 25% en el ao 2010 y un 30% en el ao 2011. 43 La diferencia de estas dos declaraciones causa un efecto negativo a las PyMEs, ya que la inflacin real produce un estado de renegociar constantemente los costos y precios. En el siguiente grfico, se puede ver la frecuencia de renegociacin de las PyMEs con proveedores y clientes.


38 39

cfr. Wachstum lernen lernend wachse, 2011, http://www.lernend-wachsen.de/index.php cfr. Wachstum lernen lernend wachsen, 2011, http://www.youtube.com/watch?v=6Fsv0NIz5Ec 40 cfr. Wachstum lernen lernend wachse, 2011, http://www.lernend-wachsen.de/index.php 41 cfr. Handzic, 2006, p. 2 42 cfr. INDEC, 2011, http://www.tasadeinflacion.com.ar/tag/inflacion-indec/ 43 cfr. IIF, 2011, http://www.infolatam.com

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Figura 6: Frecuencia de renegociaciones con clientes y proveedores

En total, 90% de las PyMEs renegocian precios o costos cada 30 o 90 das. Esta situacin produce incertidumbres sobre el efectivo nivel de rentabilidad y dificulta la planificacin de las inversiones ms importantes. Adems, la alta inflacin y el tipo de cambio prcticamente fijo en los ltimos aos, disminuyen las exportaciones a nivel mundial y aumentan la orientacin al mercado interno, compitiendo mayoritariamente con Brasil y China.44 Los dos siguientes grficos muestran las variaciones de las exportaciones y la presin competitiva en el mercado interno.


44

cfr. ObservatorioPyME, 2011, pp. 3 9

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Figura 7: Las exportaciones de las PyMEs

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Para apoyar las PyMEs, especialmente en los rubros que se ven expuestos a una fuerte presin competitiva, el gobierno nacional ha lanzado este 4 de Octubre el Plan Estratgico Industrial 2020. El mismo contiene polticas generales y sectoriales para duplicar el PIB industrial y llegar a los 140 mil millones de dlares con un crecimiento anual de cinco por ciento. Adems, el plan estratgico tiene los objetivos de 1.5 millones puestos de trabajo, que acapara 28% del PIB y otros 45 % del mismo para sustituir importaciones, lo que el pas adquiere en mercados externos actualmente.45 Se prest especial atencin a once cadenas de valor, que explica 80% del PIB industrial y 60% del empleo.46 Esta cadena de valor incluye los rubros de textil, mquina agrcola y software, para nombrar sino unos pocos.47 Este plan da un marco ms favorable para el desarrollo de las PyMEs aunque todava quedan por resolver problemas macroeconmicos de importante relevancia como la inflacin y el gran gasto pblico y los subsidios. 5.1.2. Las PyMEs en Rosario Rosario se constituye, como uno de los centros productivos ms importantes de la Argentina. Existe un gran cantidad de grandes empresas multinacionales y una diversa cantidad de PyMEs. Razones por esto son la ubicacin geogrfica junto al rio Paran, la abundancia de recursos naturales, su gran infraestructura civil y logstica, la capacidad emprendedora de la regin, un marcado proceso de generacin de capacidades locales y una estructura productiva diversificada, puertos, y universidades junto con una importante trayectoria cultural. Rosario es, aparte de sus caractersticas metropolitanas, el responsable del 60% del producto bruto de la provincia Santa Fe y del 5% del PBI nacional. Las PyMEs son 63% de la totalidad de 3.670 industrias que dan empleo a ms 63.000 personas y generan 1.000 millones de dlares de valor agregado.48 Las industrias principales son la alimenticia, con una actividad de 21% de la industria, la metalmecnica de 18% y los dems 10 % de la maquinaria y equipos. Las tecnologas de informacin fomentaron un gran auge en el rea hace unos aos. En total, la provincia de Santa Fe exporta unos 4.606 millones de dlares, que equivale 17% de las exportaciones argentinas totales, de las cuales el 85% corresponde a manufacturas y el resto a productos primarios.49 Un factor muy importante es la existencia de los recursos humanos en Rosario. Su poblacin estudiantil universitaria se cuenta 8% de la poblacin total de la ciudad con casi 80.000 estudiantes. La ciudad tiene una concentracin de personal de ciencia y tcnica mayor. El 90% de las PyMEs han sido fundadas por profesionales universitarios rosarinos.
45 46

cfr. Municipal de Rosario, 2011, p. 47 ss. cfr. Municipal de Rosario, 2011, p. 33 47 cfr. Tiempo Argentino, 2011, http://tiempo.elargentino.com 48 cfr. CEPAL, 2009, p. 5 15 49 cfr. CEPAL, 2009, p. 24 27

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Aparte de los instituciones privados, Rosario ofrece numerosas instituciones publicas, as por ejemplo el Consejo Nacional de Investigaciones Cientficas y Tcnicas (CONICET), el Instituto Nacional de Tecnologa Industrial (INTI) y el Instituto Provincial de Difusin de Tecnologa. 50 Adems, instituciones como su Bolsa de Comercio, el Polo Tecnolgico, el Instituto de Agrobiotecnologa, ensea la importancia econmica rosarina. Juntos con todos los institutos, organizaciones y empresas de la regin desarrollaron el Plan de competitividad Rosario, mencionada antes, con los objetivos de disminuir la pobreza, fortalecer la visin estratgica para la integracin, progreso, promocin, industrializacin e incentivacin de desarrollo de tecnologas.51 Generalmente, se puede decir que estar en esta regin, tienen la ventaja avanzar el desarrollo y facilita las actividades productivas en la regin. 5.2. Las entrevistas En colaboracin con la Universidad Nacional de Rosario y el Polo Tecnolgico Rosario (PTR), nueve empresas accedan de ser entrevistadas. En total, hubo veinte preguntas, basndose al modelo de Aprender a Crecer, descrito en el capitulo antes.52 Mediante de este modelo, fue posible evaluar las empresas, los desafos que estaban enfrentando y sus competencias, cuales les permitieron de crecer en el mercado. Ya que, las nueve empresas provenan de distintos rubros, con distintas especializaciones, las adaptaron a las preguntas de cuestionario. En el anexo VIII se puede ver el modelo de Aprender a Crecer, incluyendo las informaciones detalladas sobre cada desafo y el sistema de evaluacin. Por un lado, el modelo evala la capacidad de la empresa para crecer en el mercado, lo que se mostrar como semforo, en que verde (2 puntos) significa un buen rendimiento y rojo (0 puntos) lo contrario. Esto se contrapone a la pertinencia para la competitividad, que se evala de 0, no es relevante, hasta 3, de gran relevancia. Adems, existe una hoja de calculo Excel para cada empresa, tambin evaluando el rendimiento de la empresa y la pertinencia para la competitividad y calcula el promedio para cada desafo. A efectos de comparacin, se evala el rendimiento y la pertinencia con una escala entre 0, de poca relevancia, hasta 2, de gran relevancia. La hoja de Excel clarifica de nuevo, en cuales reas las empresas tienen que mejorar y en cuales reas tienen que seguir ampliando sus competencias para crecer ms. La evaluacin de cada palanca del crecimiento esta basado a la informacin de las entrevistas. Despus de cada anlisis escrito, los resultados se muestran en un grfico, explicando la relacin entre los dos variables (vase prximo grfico). El grfico es una interpretacin adicional de la Excel.
50 51

cfr. CEPAL, 2009, p. 11 14 cfr. Municipal de Rosario, p. 4 ss. 52 cfr. Anexo VI, Las preguntas de la entrevista

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Al final de los anlisis, se aplica algunos ejemplos de las empresas al modelo Aprender a Crecer.

1. Reconocer oportunidades en el entorno empresarial

2. Crear nuevas oportunidades

3. Formular estrategias/objetivos de crecimiento 6. Desarrollar conocimientos y competencias

4. Motivar a los empleados para el crecimiento

5. Desarrollar el espritu emprendedor de los empleados

7. Organizar la expansin

8. Asegurar recursos

Figura 8: Aprender a Crecer, Grfico

Las siguientes tablas introducen las empresas entrevistadas y dan las informaciones ms importantes sobre las mismas. Desafortunadamente, no se puede obtener mucha informacin financiera de las mismas debido a que la ley no exige su publicacin a la ciudadana y tambin a que muchas veces la competencia se aprovecha de la informacin para beneficio propio.

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Las ultimas cinco empresas son socias del Polo Tecnolgica Rosario. El PTR se fund en el ao 2003 y cuenta 70 empresas. Al principio, las empresas asociadas eran de base tecnolgica, brindaron productos y servicios de software, mientras que el PTR hoy es una vinculacin de empresas de telecomunicaciones, ingeniera y biotecnologa, que brindan soluciones a distintos segmentos del mercado. En el prximo grfico, se puede ver la porcentaje de cada rubro.53 El 77% de software incluye sub rubros de software, como el desarrollo de software o empresas que estn especializadas de aplicar el software.54 Adems, el PTR tiene la caracterstica de ser un Centro de Calidad e Innovacin, cual certifica las empresas, as por ejemplo con el certificado del ISO. Este certificado tambin tiene un objetivo estratgico para empresas que quieren expandir fuera de Argentina. Algunas de las empresas entrevistadas tienen el certificado de ISO.55

Figura 9: Porcentaje de los Rubros Principales, PTR


53 54

cfr. Polo Tecnolgico Rosario, 2011, pp. 2 5 cfr. Polo Tecnolgico Rosario, 2011, pp. 2 5 55 cfr. Polo Tecnolgico Rosario, 2011, p. 13

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