Calidad, Acreditación y Gestión de Riesgos en Instituciones de Salud

GESTIÓN POR PROCESOS

Características de las instituciones de salud tradicionales:

•  Una cultura que no facilita los cambios.
•  Rigidez en su normativa.
•  Prioridad de beneficios individuales, por sobre los de la institución.
•  Falta de eficiencia y errores, debido a la existencia de muchos
procesos, algunos complementarios y otros independientes.

La gestión tradicional se fundamenta en la organización y no en sus

clientes, es así como:
•  Se gestiona un organigrama.
•  Se basa en la práctica clínica, tenga o no incorporada procesos.
•  Es variable, depende de la experiencia del gestor.
•  Los procesos de gestión no existen, o no están definidos claramente.
•  La responsabilidad se diluye en grupos de personas.
•  La organización es de tipo vertical, poco participativa.
•  Las mejoras no son analizadas, se implementan o imponen por
ensayo/error. No obedecen a un plan: son reactivas.

LA GESTIÓN POR PROCESOS

Es un sistema de gestión que utiliza la visión del paciente (su opinión),
para diseñar actividades que faciliten la coordinación entre los servicios o
departamentos, así como, entre los diferentes profesionales que trabajan
en una empresa.
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La gestión por procesos busca disminuir la variabilidad, no justificada, de

las actuaciones a través de: la medición, el análisis y la mejora continua de
los procesos. También incorpora la gestión basada en la evidencia.

Otras características:
•  Considera procesos de gestión, tanto de soporte como logísticos.
•  Implica la integración en equipos de trabajo.
•  Considera la integración de los niveles de atención.
•  El coordinador del proceso es el responsable.
•  La organización vertical y horizontal tienen la misma importancia y son
complementarias.
•  Los procesos son factibles de control, por lo tanto, es posible evaluar
efectividad y eficiencia.
•  Existe la posibilidad de evaluar la calidad.
•  La monitorización permite la mejora continua.

Metodología de la gestión por procesos

1-Identificación y secuenciación de procesos.
2-Descripción de procesos.
3-Seguimiento y medición de los procesos.
4-Mejora continua de procesos.

1- IDENTIFICACIÓN Y SECUENCIA DE PROCESOS.

Proceso: Conjunto de actividades, mutuamente relacionadas o que

interactúan, que van aportando valor mientras se está prestando un
servicio.
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Para facilitar la comprensión, los procesos deben ser representados. El

objetivo es identificarlos y gestionarlos de manera apropiada.

2. Descripción de procesos:
a) Determinar las actividades involucradas.
b) Las actividades y las características del proceso, se detallarán en una
ficha , cuyo contenido será:

- ¿Qué hacemos?
•  Objetivos.
•  Alcance.
•  Responsable y equipo de proceso.
•  Clientes y otros grupos de interés.

- ¿Cómo lo hacemos?
•  Interacciones con otros procesos.
•  Descripción de actividades.

- ¿Con qué lo hacemos?

•  Personas.
•  Recursos materiales.

- ¿Cómo lo evaluamos?
•  Indicadores de proceso.
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3. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS.

•  Seguimiento de las actividades.
•  Comprobar si somos eficaces.
•  Verificar si los resultados son los planificados, a través del
seguimiento de indicadores.

Respecto de los indicadores:

La organización, debe ser capaz de transformar los datos obtenidos en
indicadores de información. Debe efectuarse un seguimiento continuo de
los indicadores, a cargo de un área especializada, por ejemplo: un gestor
de procesos o, en empresas más grandes, una gerencia de procesos.

4. MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

Contar con indicadores permite un análisis de lo que sucede en la
organización. La obtención de información relevante permite conocer si
se han conseguido los resultados planificados e identificar oportunidades
de mejora.

GESTIÓN CLÍNICA
(Como complemento ver lo referido a Gestión Clínica en la clase Nº 4:
Herramientas de gestión de riesgos
“Gestión” hace referencia al uso de los recursos. “Clínica” se refiere a la
actividad asistencial.
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Ejemplo:
Una cirugía:
•  2 cirujanos, un anestesista, una arsenalera, una pabellonera,
un auxiliar de servicios, una enfermera, un paciente, etc.
Hasta completar lo necesario para funcionar.
•  ¿Dónde?
•  ¿Cuánto dinero?
•  ¿Cuál es el procedimiento a realizar?
•  ¿Cuáles son los insumos?
•  ¿Existen extras no considerados?
•  ¿Qué se requiere de apoyo logístico?
•  ¿Quién organiza?
•  ¿Quién lo hace?, etc.

La Gestión Clínica busca la utilización adecuada de los recursos para la

mejor atención de los pacientes. Los profesionales, al tomar las decisiones
médicas de sus pacientes, comprometen los recursos de la institución, del
paciente, del seguro de salud o de varios a la vez. La gestión clínica como
“estrategia” pretende “hacer parte” al equipo de salud, especialmente a los
profesionales, en la utilización adecuada de los recursos entregados a cada
paciente para el logro de los objetivos propuestos.

¿Qué es en la práctica hacer gestión clínica?

- Establecimiento de fines y objetivos: resultados clínicos
- Estimación de demanda de servicios: tipos de pacientes.
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- Asignación de los recursos de acuerdo a la demanda: definición de

procesos clínicos necesarios para cada paciente.
- Control de funcionamiento y de la calidad de la producción: calidad
técnica.
-  Evaluación de resultados en salud

¿Cuáles son los objetivos de la Gestión Clínica?

Eficacia + Eficiencia = Efectividad

Es decir, el mejor resultado al costo óptimo.

Los objetivos en la gestión clínica están íntimamente relacionados

con la calidad de la atención, por lo siguiente:
1.Centra la organización hospitalaria en los servicios clínicos
(denominados Unidades Asistenciales).
2. Establece una relación “contractual” con la dirección del
hospital.
3. Se trabaja con un enfoque en la gestión de los procesos: La
auto evaluación y la mejoría de los mismos.
4. Se responsabiliza a la jefatura de los servicios y a los
profesionales que allí trabajan, del manejo de sus recursos.
5. Centra su interés en potenciar actividades que mejoran los
resultados asistenciales, aplicando conocimientos sistematizados
y con evidencia.
6. Intenta funcionamiento descentralizado de la organización.
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7. Se apoya en sistemas informáticos, adaptados a las

necesidades de la gestión.
8. Propende al mejor uso de los recursos, asociados a una
práctica clínica basada en la evidencia.

Algunas “Herramientas” de la gestión clínica.

1. Medicina basada en la evidencia.
2. Mejoramiento continuo de la calidad.
3. Políticas de recursos humanos.
4. Auditorías clínicas y contraloría.
5. Sistemas de costos por procesos.
6. Guías de práctica clínica.
7. Sistemas de información.
8. Otras: Gestión de cuidados de enfermería, manejo
ambulatorio de pacientes, programación y manejo de las
listas de espera, etc.

1917... 93 años después...2010

Me han llamado excéntrico por decir en público que los hospitales, si
quieren estar seguros de su mejoría y calidad:
Ø  Deben conocer cuáles son sus resultados.
Ø  Deben analizar esos resultados, para encontrar sus fortalezas
y sus debilidades.
Ø  Deben comparar sus resultados con los de otros hospitales.
Ø  Deben aceptar la publicidad, no solo por sus éxitos sino que
también por sus fracasos.
Ernest A. Codman M.D. 1917
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Ejemplos de objetivos pactados por un hospital con el sistema

central de salud:
1. Medir las listas de espera.
2. Disminuir rechazo de la atención.
3. Disminuir la referencia.
4. Mejorar la calidad percibida por los pacientes.
5. Mejorar el nivel de salud de la población.
v  Disminuir la mortalidad por neumonía.
v  Aumentar la cobertura de mamografías.

Deben existir:
1. Indicadores de uso común en la gestión clínica y sus fuentes de datos.
2. Sistemas de evaluación de la gestión clínica.
3. Metodología para el diseño de un programa de evaluación de la
gestión clínica.

Indicadores de uso común en la gestión clínica.

Indicadores operacionales:
Se utilizan para la evaluación de calidad de los servicios prestados, en
todas sus dimensiones.

Ejemplos:
•  Índice ocupacional: días cama ocupados / días cama disponibles.
•  Egresos totales: Nº de egresos / Nº de camas.
•  Promedio de días de estadía: Días cama ocupados / N° de egresos.
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•  Intervalo de sustitución: Días cama disponibles – días cama ocupados /

egresos.
•  Letalidad global y específica por servicio: Pacientes fallecidos en el
servicio / egresos del servicio.
•  Intervenciones quirúrgicas por habitante/año: IIQQ / población asignada.
•  Índice ocupacional de pabellones: Horas ocupadas de pabellón * / Horas
de pabellones disponibles.
•  Consultas por habitante / año.
•  Rendimiento hora médica: N°consultas / N° hrs. Médicas disponibles.
•  Exámenes de laboratorio por consulta.
•  Exámenes de rayos por consulta.
•  Consultas nuevas / controles.
•  Listas de espera.

PROCESO:
Es una secuencia de actividades, tareas y eventos interrelacionados, que
tiene un objetivo común.

! ! !
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TIPOS DE PROCESOS.
Proceso Operacional

Proceso Administrativo

Proceso Informático

Sistema de evaluación de la gestión clínica.

Concepto de Auditoría.
Concepto de Acreditación.
Programas de evaluación y mejora continua.

1.- AUDITORÍA
(Como complemento, ver lo referido a auditorías en la clase Nº 4
Herramientas de gestión de riesgos)
.
Definición Working for patients 1989:
"El análisis crítico sistemático de la calidad del cuidado, incluyendo los
procedimientos utilizados para el diagnóstico y tratamiento, el uso de
recursos y los efectos resultantes en la calidad de vida del paciente".
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La auditoria médica: es un método, o una herramienta, para la

evaluación de la calidad de atención individual, donde se compara lo
realizado versus lo que debió realizarse.

2.- Acreditación.
•  Proceso de evaluación externa de un establecimiento.
•  Compara la situación encontrada con estándares definidos y
aceptados.
•  Es un “instrumento” de la evaluación de la calidad en un momento
puntual.
•  Es asociado a la mejoría, porque estimula el cumplimiento de los
estándares.

3.- Programa de evaluación o mejoría continua:

Un programa de evaluación y mejoría continua en salud se define como
una actividad formalmente organizada en la búsqueda de la calidad. Su
función es obtener información respecto del desempeño. La
interpretación de esta información y el traspaso de los hallazgos, a los
responsables de tomar las decisiones. Una vez que la decisión es
tomada, se procede a la verificación de los resultados.
Los indicadores, incluidos en el programa de evaluación de la Gestión
Clínica, evolucionan y deben ser revisados y actualizados
periódicamente, adaptándose a la realidad de cada momento.
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Consideraciones:
•  Plazo de medición lo más largo posible, para apreciar la evolución.
•  No debe constituir una nueva herramienta de control.
•  Deben ser propios de cada institución.
•  Requiere formación y capacitación.
•  No abarcar demasiados indicadores ni buscar la perfección en el
sistema.
•  Los beneficios de su utilización, deben ser mayores que los costos
de producirlos.

Condiciones necesarias para una gestión de excelencia:

•  Liderazgo de los directivos.
•  Desarrollar sistemas de gestión de la calidad.
•  Gestión de la información y rediseño de los proceso.
•  Evaluación de resultados: Implica diseñar y evaluar indicadores de
proceso, resultados de productos y servicios, de acuerdo a la
planificación explicitada.
•  Determinar las brechas del servicio.
•  Definir donde queremos llegar.
•  Determinar prioridades.
•  Definir un plan de acción factible y evaluable.

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