ANÁLISIS DE LOW COST EN EL MERCADO ARGENTINO

Marco Estratégico Está formado por la visión, el posicionamiento y la estrategia. Una vez que
la empresa logra definir su visión, necesita construir el posicionamiento que guiará las acciones
de la organización. Así logramos llegar a una visión enfocada, pudiendo elaborar la estrategia.
El posicionamiento puede definirse como el lugar que se desea ocupar en la mente de los
jugadores o de los actores clave. Es una percepción, un concepto abstracto. Porter lo define
como la elección que tiene la empresa para la construcción de una única y válida posición.
Hoy en día, con la globalización, los consumidores son más desleales, haciendo que el
concepto de posicionamiento sea completamente dinámico. Existen grandes oportunidades
para posicionarse como también existen grandes amenazadas de perder el posicionamiento
obtenido. Hoy por hoy son pocas las empresas que brindan este servicio en Argentina, pero
cada vez se irán incorporando más. Es por lo que FlyBondi debe estar preparada para
afrontar esas amenazas.
Modelos Simples y Complejos para el Análisis del posicionamiento Dinámico: La base para
lograr el posicionamiento es definir un grupo reducido de impulsores o drivers de
posicionamiento. Los impulsores deben ser percibidos por los jugadores clave como
representativos de la imagen de la marca.
Claramente el impulsor de Flybondi es, a través de su eslogan “la libertad de volar”,
transmitirle a sus clientes que viajar por el mundo está al alcance de todos, que irse a Europa
o a países en Asia es más accesible que en hace años atrás.
Grilla Actitudinal de la Demanda: Es el análisis de la demanda, basado en dos ejes, la
Suprafuncionalidad (percepciones diferenciales de la marca con respecto al estatus que la
misma proporciona) y las Especificaciones (atributos más importantes del producto que el
consumidor percibe y valora).
Posicionamiento por Precio: Basan sus impulsores en precio.
Los servicios adicionales hoy ya representan un 20% de los ingresos. Es algo que cambió
mucho en agosto tras el quite de la banda mínima. Ahora sí pueden implementar el
modelo ultra low-cost a full, separando todos los costos y servicios adicionales.
Anteriormente con la banda mínima tuvieron que vender pasajes con equipaje incluido
para ser más competitivos, y hoy ya ofrecen el 100% de los pasajes sin la valija incluida,
por lo que cada uno elije realmente lo que necesita.

Matriz del corredor

En esta matriz se correlacionan la diferenciación percibida de cada marca existente en el
mercado y el precio relativo expresado en una escala de 0 a 10.
Diferenciación percibida: Se obtiene de la integración de dos ejes de la grilla Actitudinal de la
Demanda; especificaciones y suprafuncionalidad. Esto implica hacer un promedio ponderado
de los ejes en función a la importancia de cada uno en relación con el producto o servicio que
se esté usando.
Una vez que se ubican las distintas marcas, puede verse que aquellas situadas en el corredor
son las preferidas (líderes) ya que tienen siempre la mejor combinación diferenciación
percibida-precio que las que estén debajo del corredor.  ???
La estrategia son los objetivos, opciones y búsqueda permanente de caminos o trayectorias
alternativas alineados con la visión y el posicionamiento, que se adecuan a la evolución del
entorno. La estrategia constituye la orientación y alcance de una organización a largo plazo.
Está formada por:
1) Objetivos estratégicos: son un conjunto articulado de grandes logros que representan los
atractores para lograr la visión a través de un posicionamiento. Son los grandes objetivos que
la empresa quiere alcanzar, que deben estar alineados con la visión y el posicionamiento
deseado.
2) Trayectorias estratégicas: son las posibles alternativas para alcanzar los objetivos
estratégicos y llegar a la visión. Son dinámicas, pues deben redefinirse permanentemente; son
la parte más variable de la estrategia. Cada trayectoria genera un grupo de actividades
operativas a lo largo del tiempo, se asocia en todo momento con la dinámica operativa de la
empresa.
3) Habilidades esenciales (core competence): son las capacidades o habilidades más
importantes que tiene una empresa, que le genera ventajas competitivas, pues le permiten
diferenciarse de la competencia, y que ayudan a lograr los objetivos estratégicos a través de
desarrollar las mejores trayectorias estratégicas. Son habilidades apreciadas o requeridas por
los consumidores, difíciles de imitar por los competidores y no se refieren a un producto, sino
a una actividad que le permite el ingreso a diferentes mercados (el know how de cada
empresa).
En el caso de las low cost podemos notar que son empresas que llegan para generar un
tráfico aéreo adicional al habitual, con el objetivo de ofrecer un servicio diferente con
respecto al resto.   En enero de 2018, la empresa argentina FlyBondi comenzó sus
operaciones convirtiéndose en el tercer operador argentino en importancia. Durante el
transcurso del año se fueron sumando otras compañías low cost a operar en nuestro
territorio tales como Norwegian, JetSmart, Sky y Level; todas de capitales extranjeros.
Basado principalmente en 3 elementos diferenciales: a) Tarifas menores con respecto al
resto. b) Unen aquellos mercados que no implican una conexión o que no implican cambio de
avión. c) Hacer más eficiente la cadena de valor, en la cual se venden los boletos, eliminando
la mayor cantidad de intermediarios posibles, es decir, que la aerolínea llegue al cliente de
manera directa siendo el Core Competence de este tipo de compañías.
Interacciones Estratégicas
Guerra de Precios: Cada empresa trata de ganarle a su competidor bajando los precios. El
resultado, supone pérdidas para las dos empresas.
Una de las conclusiones a las que hemos llegado es a que la guerra de precios tiene efectos
negativos a largo plazo  en el precio de referencia, los clientes se vuelven más sensibles al
aumento de precios, y reducen su sensibilidad al valor. Las ventajas de los precios bajos
desaparecen rápidamente.
Flybondi y Latam se sumaron a la guerra de precios para volar por Argentina y reaccionaron
con nuevas rebajas a la oferta lanzada por Aerolíneas Argentinas de 499 pesos para un
tramo determinado. La compañía chilena vende pasajes desde 449 pesos por tramo y la
primera low cost del país ofrece una promoción a 199 pesos.
TEORÍA DE LOS JUEGOS - Coopetencia
Existen dos modelos de juegos; aquellos donde se presenta un ganador o aquellos donde hay
múltiples ganadores.
Complementadores: Se denomina complementadores, a aquellos jugadores que desean
obtener mejores resultados incrementando los resultados de los demás participantes. Se rigen
por la lógica del GANAR-GANAR.
Este paradigma del juego, radica en encontrar negocios afines que actúen sinérgicamente con
el nuestro y nos ayuden a agrandar el mercado total. Visión integradora.
Flybondi se asoció con la diseñadora argentina Cora Groppo para vestir a su personal con
uniformes informales y salir de lo que se está acostumbrado a ver en la vestimenta
estructurada de los pilotos y azafatas; y este resultado novedoso recibió muy buenos
comentarios.
Flybondi se une con el Banco ICBC para brindar descuentos importantes y pago en cuotas.
Esta alianza es un reflejo de competencia entre la unión que tiene BBVA Frances y LATAM.
Competidores: Son aquellos jugadores que se rigen por la lógica de GANAR-PERDER. En este
paradigma de juego, para que un jugador gane, es necesario que los demás pierdan. Es una
visión más bien individualista.
Son aquellos jugadores que desean obtener mejores recompensas a expensas de los
resultados de los demás participantes.

Jetsmart (chilena), Norwegian (europea) y Lasa (argentina) son aerolíneas low cost que
comenzarán a desarrollar sus vuelos de cabotaje por la Patagonia argentina, a partir de
Noviembre/Diciembre.

El CEO de Flybondi, Julián Cook “Para mí la competencia siempre es buena. Creo que
tener otros jugadores low-cost nos va a ayudar a instalar ese modelo en el país.”

La llegada de las nuevas líneas aéreas de bajo costo, junto con la decisión oficial de eliminar
las tarifas mínimas del transporte aéreo en agosto y del terrestre este mes, forzaron a las
empresas más tradicionales a reaccionar rápido para evitar que los nuevos competidores se
lleven a sus pasajeros con la tentadora propuesta de viajar más barato. En las líneas aéreas
hubo un reflejo similar a partir del 1° de agosto, al entrar en vigencia la eliminación del piso
tarifario en ese sector para las compras anticipadas.

Aerolíneas Argentinas, por ejemplo, lanzó entonces tickets con descuentos del 50% en
promedio que por primera vez en la historia de la compañía no incluían el despacho de
equipaje: lo cobraban aparte.

Consumidores: Quienes adquieren los bienes y/o servicios. Cumplen un rol fundamental.

El servicio de aereolineas low cost en Argentina llega para captar al viajero de omnbius de
larga distancia. Es en ese mercado donde se enfoca y al cual debe satisfacer con su oferta.
Tal como se menciona en el punto anterior es importante saber que anticiparse es clave para
diferenciarse. Los clientes de FlyBondi han sumado a lo largo de este año experiencias
positivas y negativas también. Por eso debe enfocarse en reducir esos desvíos para que en un
futuro los consumidores sigan eligiendo firmemente a FlyBondi.

Proveedores: Tanto los proveedores como los clientes desempeñan papeles simétricos, son
socios iguales en la creación de valor.

Como empresas nuevas en el mercado es importante tener una relación fluida con los
proveedores, que sean como un socio más, lo cual genera mayor confianza y firmeza en la
relación. Por ejemplo, los proveedores de combustible para los aviones son una pieza
fundamental para el negocio.

Un mismo jugador puede desempeñar múltiples papeles. La red de valores representa a

todos los jugadores y las interdependencias entre ellos. Los jugadores en la red de valor de
Flybondi son los clientes que compran los pasajes, los complementadores ya mencionados y
los proveedores que proveen por ejemplo la nafta como YPF para llevar a cabo el viaje.

DINÁMICA

Sí los clientes son dinámicos están más predispuestos a los cambios y redefinen sus decisiones
de compra al mismo tiempo, no poseen predisposición a cooperar. Ante esta situación se
puede disponer a ABRIR EL JUEGO. La posición contraria, indicaría un bajo dinamismo, pero
una alta predisposición de los jugadores hacia la competencia. Es el caso de las empresas que
buscan alianzas.

Lo pueden hacer mediante Jugadas Simples o Dobles. Las Simples, están orientadas a atacar el
liderazgo de una marca tan incorporada en la mente de los consumidores.
Las Dobles, introducen innovaciones competitiva y también innovaciones de valor. Las jugadas
dobles ejercen un efecto retroalimentador entre jugadores.

En Flybondi, la jugada es Simple porque intenta ser el primero del mercado; si bien no deja
de ver la necesidad del cliente al ofrecer facilidad de pago, se desprende de otras
necesidades al gestionar una aerolínea de viaje.

Hay 3 niveles de estrategia:

Estrategia corporativa: Es la que define el alcance de la compañía en lo que respecta a las

industrias en las que compite. Las decisiones de estrategia corporativa incluyen inversiones en
diversificación, integración vertical, adquisiciones o desinversiones.

La estrategia corporativa de Flybondi y de estas empresas es justamente la decisión de llevar

a cabo vuelos low cost para alcanzar a personas que no pueden tienen el poder adquisitivo
necesario para viajar en avión.

Estrategia de negocios: Las estrategias de negocio representan planes o métodos que las
compañías utilizan para llevar a cabo diversas funciones en sus operaciones comerciales. Las
grandes empresas suelen utilizar más estrategias de negocio, ya que a menudo tienen varios
departamentos con diferentes funciones

La estrategia de negocios incluye al proyecto de construcción de una terminal en la base

aérea de El Palomar, el plan de tener hacia fines de 2018 120 pilotos, una flota de 30 aviones
nuevos y 84 rutas aéreas.

Estrategia operativa: como las partes que componen una organización apoyan las estrategias
corporativas y de negocios en términos de recursos, procesos y personas

Como parte de su estrategia operativa, Flybondi busca enfocarse en optimizar los procesos
para asegurar el éxito de la compañía.

Fuerzas estratégicas
Son las fuerzas internas de la organización para desarrollar una estrategia y definir posibles
trayectorias. Son dinámicas, pues varían en función de la variación de la estrategia. Es
necesario diseñar los negocios manteniendo un balance dinámico de las cuatro fuerzas; la
estrategia global deberá estar más centrada en una que en otras según el momento en que se
encuentre el modelo de negocio.

1- Fuerza de globalización: Aparece cuando cada acción que realice la empresa tiene un
impacto a nivel global, y ese impacto debe ser tenido en cuenta al definir la estrategia. Se da
cuando pequeñas acciones pueden generar efectos multiplicadores. Esta fuerza permite a las
empresas adquirir flexibilidad, potencial de innovación, disminuir riesgos, detectar
oportunidades, obtener variedad genética, reducir costos.
Es importante encontrar el equilibrio óptimo entre una estrategia global y un efectivo grado de
adaptación local.
Esto refleja el concepto de conectividad al que apunta la compañía, ya que varias de las
ciudades a las que vuela Flybondi sólo contaban con la oferta de una aerolínea. Las personas
que viven en Posadas, Corrientes o Santiago del Estero hacía más de 18 años que no tenían
nuevas opciones para volar y con Flybondi además pueden hacerlo a tarifas bajas.
Flybondi comenzó a vender pasajes a su segundo destino internacional: El pasaje por tramo
desde el aeropuerto de El Palomar a Asunción, Paraguay, cuesta desde US$ 59. El Primer
destino fue Punta del Este.
2- Fuerza de percepción de oportunidades: Permitirá dar dinamismo a los negocios, detectar
negocios donde hay que invertir y aquellos que se debe eliminar, incentivar desarrollo de
nuevas habilidades, conseguir ventajas competitivas. Buscar el futuro deseado y no sólo el
posible.
En el caso de FlyBondi la fuerza de percepción de oportunidades es muy visible ya que han
apostado a poder masificar e incluir vuelos de cabotaje que antes no estaban planificados.
3- Fuerza de flexibilidad: Es la capacidad de la empresa para adaptarse a la las condiciones del
mercado, de ingresar rápidamente en nuevos proyectos, concentrarse en lo que sabe hacer,
concretar metas y objetivos, realizar alianzas, orientarse a la innovación y disminuir costos.
4-  Fuerza de acción y reacción : Llegar primero a los mercados, satisfacer mejor a los clientes,
diferenciándose, adelantándose a los competidores. Permite concretar nuevos negocios,
reducir riesgos, posibilita la escalada competitiva.
Llevar a la práctica las oportunidades de negocio de manera coherente, dejando un poco de
lado el planeamiento como única herramienta. Permite solucionar el arquetipo de
organización sin realización, al llevar acciones concretas al mercado.
Las fuerzas competitivas de Michael Porter, la red de valores de Nalebuf y Branderburger y la
fuerza 10 x de Andy Grove

El modelo que generalmente es utilizado es el de Michael Porter (1980) donde se analiza la

influencia de la rivalidad competitiva. (5 fuerzas)
FUERZAS COMPETITIVAS (Porter):
Existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un
mercado de un segmento de éste. Así, la empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente
a estas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.
Poder de negociación de los compradores o clientes: Si los usuarios son pocos, están muy bien
organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los precios que están dispuestos a pagar se
genera una amenaza para la empresa, ya que estos adquirirán la posibilidad de plantarse en un
precio que les parezca oportuno pero que generalmente será menor al que la empresa estaría
dispuesta a aceptar.
El poder de negociación de los compradores o clientes en el caso de Flybondi es muy alto, ya
que si los consumidores finales no compran los pasajes no podrá seguir en pie la empresa.
Poder de negociación de los proveedores o vendedores: Este “poder de negociación” se refiere
a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder
que estos disponen ya sea por su grado de concentración, por las características de los
insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc.
El poder de negociación de los proveedores varía entre las distintas empresas proveedoras
de insumos para el funcionamiento de la organización. En el caso de YPF por ejemplo
podemos observar que tiene un alto poder de negociación ya que es el único proveedor en
aeropuertos del interior. YPF tiene un combustible especial para todos los aviones.
Amenaza de nuevos competidores entrantes: Este punto se refiere a las barreras de entrada
de nuevos productos/competidores. Cuanto más fácil sea entrar, mayor será la amenaza. O
sea, que si se trata de montar un pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos
competidores al mercado.
Como principales nuevos competidores en las low cost, serían Aerolíneas Argentinas y
LATAM. Pero dichas empresas deberían bajar mucho sus costos, con lo cual, podemos decir
que Flybondi. Por otra parte, una low cost chilena volará desde El Palomar a partir de
noviembre, por lo que podemos decir que la amenaza de nuevos competidores entrantes es
media. Por ahora dicha empresa forma parte de la amenaza de nuevos competidores
entrantes. Luego, en noviembre, formará parte de la rivalidad entre los competidores.
El aeropuerto de El Palomar será internacional a partir de noviembre, mes en el que
comenzarán a operar desde allí vuelos directos a Santiago de Chile a cargo de la compañía
trasandina Jet Smart, confirmó a la agencia de noticias Télam el titular de la Administración
Nacional de Aviación Civil (ANAC), Tomás Insausti.
Fuentes aeronáuticas confirmaron a Télam que desde el gobierno nacional trabajan para
lograr que Jet Smart se convierta en una empresa low cost argentina que opere en el
mercado doméstico, contratando empleados argentinos. Jet Smart sería la segunda
compañía low cost en operar los vuelos de cabotaje nacionales, junto a Flybondi.
Amenaza de productos sustitutos: Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes
farmacéuticas o tecnológicas muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y
suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos
productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad.
La amenaza de productos sustitutos dentro de Argentina también es baja, ya que en cuanto
a costo, precio, los productos sustitutos podrían ser solamente micros, pero la cantidad de
horas dentro del micro no se puede relacionar con la cantidad de horas dentro de un avión,
por más que no sea un avión de primera línea.
Rivalidad entre los competidores: Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores
viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un
sector: cuántos menos competidores se encuentren en un sector, normalmente será más
rentable económicamente y viceversa.
Hoy en dia no tiene una rivalidad. Flybondi es líder en argentina de vuelos low cost. En
noviembre, la empresa Jet Smart, Norwrgian y Lasa serán parte de su competencia.
PORTER
La estrategia competitiva es tratar de ser diferentes. Esto significa elegir deliberadamente un
diferente grupo de actividades para entregar una mezcla única de valor (elegir una única y
válida posición que incluye a un grupo de actividades diferentes a las de los competidores).

Estrategia es hacer trade-off en competencia y  y es crear fits entre las actividades de una

1) Trade-off: ocurren cuando las actividades son incompatibles (cuanto más se necesita una
cosa, menos se necesita otra). Los trade-off crean la necesidad de delimitar las actividades de
la empresa y elegir un límite a lo que ésta ofrece. Son aquellas actividades que la empresa
realiza de manera diferente, poniendo barreras y generando diferenciación porque no
cualquiera podría competir en eso específicamente. La esencia de la estrategia es elegir qué no
hacer, delimitar el campo de acción.

2) Fits/encajes: son los encajes de actividades combinadas e interrelacionadas que crean

ventajas competitivas y sostenibles, lo cual implica que la empresa no sólo se diferencia por
realizar una actividad sino por la relación entre las actividades. Esa combinación de actividades
es muy difícil de imitar y por eso los fits constituyen ventajas competitivas. Las actividades se
complementan unas con otras en formas que generan real valor económico.
* El core competence (habilidad esencial) de una empresa puede pasar por su capacidad de
generar trade offs y realizar fits entre actividades.
FLY BONDI FITS , relación bajo costo
Estrategias genéricas
a) Liderazgo en costos
El liderazgo en costes posibilita el captar a consumidores atraídos por los bajos precios,
afrontar mejor las presiones competitivas, realizar mayores inversiones para defender sus
posiciones o seguir operando cuando los competidores, que tienen costes más altos, tienen
que abandonar la lucha.
Julián Cook, CEO de Flybondi: “Nuestros costos de operación son de 50 dólares cada 1.000
kilómetros.”

Migración de Valor
El concepto de migración de valor surge porque estamos analizando un proceso dinámico, en
el cual con el paso del tiempo los clientes cambian sus mapas mentales y percepciones, por lo
cual lo que valoran hoy pueden no valorarlo en un futuro.
Debemos agregar utilidad y valor a nuestro negocio, pagar menos por algo que genera alta
satisfacción para nuestros clientes; cuando se rompe ese mecanismo que empareja el modelo
de negocio de una empresa con la estructura de prioridades de los clientes, se produce la
migración de valor.
No sólo los productos tienen un ciclo de vida, los Modelos de Negocio también… Esta podría
ser la situación a futuro de empresas como Aerolíneas Argentinas y Latam que aún no
brindan un servicio a bajo costo, aunque durante el año ofrecieron algunas promociones
similares a viajar low cost. En un futuro no tan lejano, podría pasar que sus clientes
habituales noten en las empresas low cost un buen servicio suficiente para trasladarse al
menos al interior del país, donde los tiempos de vuelos son cortos y no requiere tantas
comodidades. Habría una migración de los anteriores clientes a los nuevos modelos de
negocio. Estas empresas deberán optar por la migración de valor de los modelos de negocio
 pasados a los modelos de moda, es decir, hacia otros capaces de satisfacer las nuevas
necesidades de los clientes. Esto nos permitirá una mayor rentabilidad y captar una parte
más grande del mercado.
En el hipotético caso que esto sucediera, alguna de estas empresas entraría en la fase Salida
de Valor. En esta fase el valor empieza a abandonar las actividades tradicionales de una
empresa por los modelos de negocio que satisfacen más eficazmente las nuevas prioridades
del cliente. El valor no desaparece, sino que se desplaza hacia modelos de negocio que
satisfacen mejor a los clientes haciendo posible conseguir beneficios (el valor que una
empresa pierde se traslada a sus competidores).

MODELOS DE NEGOCIOS
Los MODELOS DE NEGOCIO son un conjunto de factores que hace que una empresa seleccione
a sus clientes, defina su oferta, y delinee una serie de tareas (aquello a lo que la empresa se va
a dedicar), que le permitan crear utilidad para el cliente obteniendo un beneficio. Desarrollar
un modelo de negocio implica llevar a la práctica la estrategia de negocio, con el objetivo de
crear valor para el cliente y para la empresa a la vez (debe estar basado en las prioridades del
cliente y de la propia empresa). Para ello es importante determinar la brecha existente entre el
modelo de negocio deseado y el modelo de negocio real, de modo que, si no podemos
apreciar una generación de valor, debamos redefinir al mismo. El modelo de negocio deseado
es el resultado de la estrategia, lo que se planteó a través del Marco Estratégico, y lo que se
quiso llevar a la práctica. El modelo de negocio deseado, planteado dentro del marco
estratégico, una vez implementado a través del comportamiento organizacional y luego de su
aplicación práctica a través de la dinámica operativa, se transformará en el modelo de
negocio real.

Medición del valor: Para saber si el modelo de negocio está creando valor, éste debe tener
como único atractor a la visión enfocada. Esto implica que la organización está trabajando
adecuadamente con la dualidad cliente-empresa, es decir, que no existe otro atractor extraño
que esté desviando la generación de valor hacia otro punto, desalineando el modelo de
negocio de su visión. Además, se deben evaluar otros cuatro aspectos que permitirán detectar
si el modelo de negocio genera o no valor:
- Novedad: el modelo de negocio debe ser innovador y novedoso, generar un fuerte impacto
en el cliente (productos diferentes que se lanza al mercado).
- Complementación: el dinamismo del modelo de negocio se mide a través de las alianzas
estratégicas, u otro tipo de relación entre empresas, que se estén desarrollando o se
pretendan realizar en un futuro, de manera de aumentar el valor ofrecido.
-  Eficiencia: está determinada por la brecha existente entre el modelo de negocio deseado y el
real.
- Integración: determinar el grado de integración existente entre la empresa y los demás
jugadores claves.
Los cuatro componentes deben generar valor en función de la visión; el modelo de negocio
estará bien planteado si genera valor en función de su visión enfocada.
Por ejemplo, el modelo de negocio de FlyBondi tiene el foco puesto en la eficiencia, donde el
pasajero es el protagonista y define la experiencia de viaje que mejor se adapte a sus
preferencias y necesidades. Es un modelo que tiene además características específicas: tiene
una flota de aviones con una alta utilización diaria de cada aeronave y con la mayor
cantidad de asientos. Otro punto importante es que los aviones deben arrancar y despegar
en menos de 30 minutos. En cuanto a los servicios, las aerolíneas eficientes los tienen
segmentados, esto quiere decir que el pasajero puede elegir pagar o no por la comida, por la
cantidad de equipaje o por la elección de la ubicación de sus asientos convirtiéndose así en
factores claves para que el boleto sea mucho más barato que el de una aerolínea como AA,
Latam o Avianca.

MODELOS DE RENTABILIDAD

Un modelo de negocio puede estar asociado a uno o más modelos de rentabilidad, los cuales
determinan la forma en que la empresa obtendrá sus ganancias, cómo el modelo de negocio
definido generará rentabilidad.

Liderazgo local: la empresa decide ubicarse en un determinado lugar geográfico, y hasta no

lograr el liderazgo y rentabilidad esperados, no abre otra sucursal. Una vez logrado dicho
objetivo, comienza a expandirse hacia otras zonas geográficas.
Esta muy claro el modelo de FlyBondi, cuyas operaciones fueron en un principio abarcando
casi la totalidad del territorio nacional y recientemente han confirmado nuevas rutas a
países limítrofes tales como Paraguay y Uruguay.
Soluciones al cliente: la empresa busca ser rentable a partir de la fidelidad del cliente, logrando
soluciones personalizadas. Al principio no se obtienen ganancias porque hay una fuerte
inversión en el cliente, haciendo productos o servicios a medida. Pero una vez que se alcanza
una zona de mayor ganancias se estabiliza, donde la relación con los clientes es óptima, y se
busca una solución total a sus necesidades.
Las empresas lowcost llegan a al país teniendo en cuenta que 1 de cada 10 habitantes es
capaz de costear un viaje en avión. FlyBondi vino a ofrecer vuelos baratos posibilitando que
esa estadística se modifique radicalmente. Ahora 5 de cada 10 habitantes podría viajar en
avión lo que facilita a mucha gente el traslado en el interior del país y un gran ahorro no solo
económico, sino también del tiempo.

CAPITALISMO CONSCIENTE
4 principios

1) La integración de los stakeholders

2) Un propósito elevado y valores foco
3) Liderazgo consciente
4) Cultura y gerenciamiento conscientes

El liderazgo importa. Ser un líder consciente es ser un líder auténtico.

Los negocios no están basados en la explotación o coerción sino en la cooperación y el

intercambio voluntario. La gente comercia voluntariamente y para la ganancia mutua. El valor
conjunto es dividido justamente entre sus creadores a través de los procesos competitivos del
mercado de acuerdo a la contribución que cada stakeholders hace.

Los factores más importantes del éxito capitalista son la innovación y el emprendimiento. Está
innovación en Argentina esta siendo muy provechosa para muchos usuarios.
Cuando se opera con un bajo nivel de consciencia se trata a los otros como medios para un
fin. FlyBondi, por ejemplo, no usa a sus clientes como medios para un fin. Realmente
generan una oportunidad a aquellos que no pueden pagar un boleto de AA o Latam.
Conectan a todo el país a un precio ultra bajo con un tiempo de viaje corto.

Hablando de capitalismo consciente en empresas low cost, la compañía FlyBondi, ofreció

recientemente sus servicios para trasladar sin costo alguno a un niño enfermo a Buenos
Aires. Es una buena prueba de que ser un líder consiente es ser un líder autentico. Esto
repercutió en muchos medios y probablemente FlyBondi pueda ser visto con buenos ojos.
Cada nueva ruta es más empleo directo e indirecto, más oportunidades para el turismo y
miles de personas que pueden tener la libertad de volar a precios bajos
Actualmente, Flybondi cuenta con 13 destinos y 18 rutas operativas, que conectan las
principales provincias del país. El pasado 1 de noviembre quedó inaugurada la última ruta de
cabotaje que une las provincias de Córdoba y Corrientes y no tenía vuelos comerciales desde
hacía más de 18 años.
Flybondi transportó más de 700.000 pasajeros, y de ellos más de 100.000 son personas que
viajaron en avión por primera vez en su vida. La compañía cuenta con una flota compuesta
por 5 aviones Boeing 737-800 NG y un equipo de más de 550 empleados. En nueve meses,
cuenta con el 8% del mercado de cabotaje argentino