LATAM - Operaciones y Finanzas (PC)

LATAM Airlines
Group S.A.: Estudio

reas de
operaciones y
finanzas
Alumnos: Snchez, J. y Villagrn L.
Asignatura: Administracin I
Fecha de entrega: Jueves 16 de junio de 2016
Profesor: Jorge Alessandri Browne
LATAM: OPERACIONES Y FINANZAS !1

I.- Resumen ejecutivo 3
II.- Antecedentes generales 4
III.- rea de operaciones: Anlisis de la cadena de valor 5
III.I.- Actividades primarias: 6
III.I.I- Logstica interna 6
III.I.II- Operaciones 7
III.I.III.- Logstica externa 8
III.I.IV.- Comercializacin: marketing y ventas 8
III.I.V.- Servicio de post-venta 13
III.II.- Actividades de soporte: 14
III.II.I.- Estructura organizacional 14
III.II.II.- Gestin de Recursos Humanos 15
III.II.III.- Uso de tecnologas 16
III.II.IV.- Aprovisionamiento 17
IV.- rea de finanzas 18
IV.I.- Estado de Situacin Financiera 2014-2015 18
IV.I.I- Capital de Trabajo 23
IV.II.- Estado de Resultados 2014-2015 25
IV.II.I.- Indicadores de rentabilidad: margen de operaciones y
EBITDA 27
V.- Conclusin 30
VI.- Referencias 31
VI.I.- Bibliogrficas 31
VI.II.- Linkogrficas 31

I.- Resumen ejecutivo
En el presente informe se proceder a ejecutar un profundo anlisis de
aspectos operacionales y financieros que involucran a una empresa en
especfico: LATAM Airlines.
Por aspectos de operacionales y financieros se entiende a efectuar una

mirada sobre aquellos factores que tienen incidencia directa en el rea
de operaciones y el rea de finanzas de la empresa:
Estudio de la cadena de valor comprendiendo, actividades primarias

y de soporte.
Anlisis de estados financieros (estado de situacin financiera y
estado de resultados).
Detalle de ingresos y gastos operacionales.
Clculo y anlisis de los indicadores de rentabilidad.
Recapitulacin de los respectivos estudios.

II.- Antecedentes generales
La industria de la aviacin comercial acta en un ambiente sumamente
voltil. Actualmente, debido a la creciente globalizacin de los mercados de
las aerolneas, la industria se caracteriza por una competencia fuerte, alta
ciclicidad, consolidacin, intensas inversiones de capital y pobres retornos,
suma dependencia del precio del petrleo, crecimiento del debate climtico, y
una comoditizacin que va al alza.
Los cambios estructurales de la industria que estn en curso, combinados

con severos shocks en la demanda, presentan desafos sin precedentes para las
aerolneas que lideran el mercado. Y la razn por la cual estas en empresas
lderes estn enfrentando tremendos desafos para alcanzar adecuados y
sostenibles niveles de rentabilidad, inclusos en los tiempos de boom -como en
los aos 2006 y 2007- con fuertes aumentos en las tasas de nivel de pasajeros,
se hace evidente.
La evaluacin muestra que esta industria es altamente competitiva pero

con un uso estructuralmente defectuoso. Debido a una estructura de costos
fijos altos y a la ciclicidad, las aerolneas basan sus modelos de negocio en los
tiempos de auge.
Adems de proveedores con un alto poder de mercado y compradores

tambin ciertamente poderosos, la competencia entre aerolneas es muy
fuerte. La competencia, la programacin y la inflexibilidad de la red
comnmente desencadenan en una guerra de precios, as como tambin
provocan escenarios de sobrepuerta. Dada la reduccin de las barreras
regulatorias para entrar en el mercado y un alza en la disponibilidad de
aeronaves usadas ms baratas, tambin hace bastante fcil para los nuevos
competidores insertarse en el mercado.

Por otra parte, la industria de la aviacin comercial corresponde a una
industria intensa en capital con inversiones sustantivamente especificas en
activos a largo plazo, que crean barreras de salida elevadas.
Basado en esta breve presentacin de la dinmica de la industria de las

aerolneas, el presente informe examina como es que la aerolnea en estudio
desarrolla sus actividades en el rea de operaciones y en el rea de finanzas.
III.- rea de operaciones:

Anlisis de la cadena de
valor
La cadena de valor consiste en el conjunto de actividades internas que
desarrolla la empresa de aviacin comercial para disear, producir, llevar al
mercado, entregar y apoyar sus productos y sus interacciones. En funcin a
esta estructura, la aerolnea puede identificar y analizar actividades que sean
relevantes para consolidar una ventaja competitiva.

III.I.- Actividades primarias:
III.I.I- Logstica interna
Para ejecutar su servicio de transporte areo, LATAM debe adquirir sus
principales insumos: los aviones. Los principales proveedores de estos medios
de transporte son las empresas Airbus y Boeing. Tales compaas fabrican los
aviones y los comercializan con la aerolnea. Boeing ha dominado el mercado
del abastecimiento de aeronaves comerciales a las aerolneas mundiales
alrededor del mundo, junto a Airbus y otras compaas ms pequeas.
LATAM ha estado adquiriendo aviones de Boeing desde fines de la dcada
del sesenta, y haciendo lo propio con aviones Airbus desde los ltimos aos de
la dcada del noventa; el proveedor tiene un gran control sobre el mercado de
LATAM (y de las aerolneas en general) dadas las limitadas opciones para
elegir que poseen los operadores de vuelo. Los pilotos y el equipo de vuelo de
la compaa son capacitados para usar sistemas de las dos anteriormente
mencionadas compaas de abastecimiento.
LATAM opera con una de las flotas ms modernas de Amrica y se

encuentra permanentemente buscando nuevas tecnologas, ms avanzadas,
que ayuden a reducir los niveles de emisiones contaminantes, como una
forma de mitigar los efectos del cambio climtico, as como el ahorro de
combustible. Para la compaa es fundamental estar siempre en procesos de
innovacin para que su flota sea eficiente, segura y completa para sus clientes
de carga, pasajeros y sus personas tanto en aire como en tierra.
El total, la flota a diciembre del 2015 consta de 327 aviones de pasajeros y

14 aeronaves de carga, cada uno de ellos con diversas caractersticas
dependiendo de las operaciones que realizan. Cabe destacar la edad
promedio de 6,7 aos de sus aviones, la cual fue menor en 0,2 aos en
comparacin con el 2014.

Para alcanzar los mejores estndares de seguridad, calidad y sostenibilidad,
la empresa se aboca a ir renovando constantemente su flota, lo que le permite
reducir las emisiones de CO2 por kilmetro pasajero y a su vez, optimiza los
costos debido al ahorro de combustible. Todo esto con el incentivo de
brindarle a sus pasajeros y clientes de carga un servicio efciente y amigable
con el medioambiente.
El combustible es una parte esencial para el funcionamiento de las

operaciones de la empresa. Por ello, la empresa utiliza dos tipos de
combustible: el Jet Fuel para las operaciones de vuelo, mientras que para sus
operaciones terrestres -como el transporte de equipaje- se aprovisiona de
diesel y gasolina.
En pro de que su margen de utilidades sea mayor, la empresa aboga por

establecer convenios con sus proveedores para as aminorar sus costos. Con
los proveedores de combustible, por ejemplo, se negocian descuentos debido a
la gran cantidad de este demanda por la aerolnea.
III.I.II- Operaciones
Cuando el cliente requiera adquirir boletos para un determinado vuelo,
este puede llegar a las oficinas de ventas que la aerolnea posee en la ciudad, o
puede agilizar este proceso realizndolo mediante la pagina web de la
empresa y seleccionar la tarifa y el destino deseado.
Posterior a eso, al arribar al aeropuerto, el cliente debe dirigirse a la seccin

de vuelos (nacionales e internacionales segn corresponda) depositar su
equipaje (en caso de necesitarlo), y realizar el check-in para que se le entregue
su boleto de embarque.

Mientras el cliente aguarda, los trabajadores de la aerolnea realizan la
carga de combustible e inspeccionan el avin para que este no presente
ningn tipo de falla, para que as sus clientes puedan depositar su confianza
en el servicio ofrecido y volar seguros. Por otra parte, el personal o los
asistentes de vuelos desempean tareas de limpieza a bordo de la aeronave.
Por ltimo, una vez terminado el vuelo, el pasajero deber salir

ordenadamente del avin con todas sus pertenencias e ir a buscar su maleta,
habiendo terminado de esta forma todo el proceso de vuelo.
III.I.III.- Logstica externa

En este aspecto se integran el sistema de entrega de los equipajes en los
aeropuertos, las conexiones de los vuelos que son realizadas por los pasajeros,
los canales donde se ejecuta la venta directa de los servicios (como las oficinas
de venta dispuestos en la ciudad o en el aeropuerto) o canales indirectos
(agencias de servicio
III.I.IV.- Comercializacin:
marketing y ventas
Producto
Dentro del mbito del marketing tradicional, el producto usualmente
se divide en producto bsico, el cual pretende satisfacer solamente la
necesidad bsica; y el producto aumentado el cual no es esencial para la
satisfaccin de necesidades pero agrega valor al producto.

Ahora, analizando el caso de LAN, podemos que el producto bsico
que ofrece la empresa corresponde a transportar al pasajero del destino
A al destino B. As, satisface la necesidad del cliente de transportarse de
un lugar a otro. Pero existen muchos otros servicios que vienen incluidos
incluso desde el proceso de reserva del pasaje areo, como por ejemplo,
el mtodo de pago. El cliente debe comprar estos servicios en orden para
hacer uso del producto bsico. El producto aumentado ofrecido por la
empresa son el snack ofrecido a bordo, la comodidad de sus asientos, el
tiempo de demora del viaje o las pelculas exhibidas durante el vuelo.
Estos productos no son esenciales para la satisfaccin de la necesidad
central que es transportarse, pero agrega valor a l, y es de utilidad para
la aerolnea para diferenciarse de sus competidores.
Precio
La poltica de precios de LATAM se orienta en maximizar su
rentabilidad, y a su vez, a captar la atencin de ms clientes a travs de
precios razonables. Para LATAM, la maximizacin de su renta significa
tener la mayor cantidad de boletos vendidos.
Considerando aspectos temporales, la poltica de precios se divide en
el corto plazo y en el largo plazo. La poltica de precios estratgica
posicionar los servicios ofrecidos por la lnea area dentro de
determinados segmentos de mercado (como se ver a continuacin en el
presente informe) por medio de un precio base anunciado (efecto de
sealizacin). Luego, la empresa ejerce una observacin a largo plazo en
el comportamiento de reserva.
LATAM, al igual que otras empresas del rubro, utiliza la variabilidad

de precios respecto al periodo de tiempo de la reserva y la disponibilidad

de sus servicios. De tal manera que las precios de los vuelos variarn de
acuerdo al da de la semana, hora del vuelo, periodo del ao, entre otros
factores. Ms discriminaciones al precio son realizadas respecto a los
diversos canales de distribucin que posee la aerolnea (diferentes precios
de reservas de entre call centers, internet o agencias de viaje) o al
aeropuerto de salida. A modo de ejemplo se exhibir la variacin
experimentada por el precio de un vuelo de LATAM de acuerdo a la
fecha de ste, de acuerdo a datos obtenidos de su pgina web.
Precio vuelo Concepcin - Precio vuelo Concepcin -

Variacin porcentual
Santiago ida y vuelta para el Santiago ida y vuelta para el fin
aproximada
ltimo fin de semana de junio de semana de fin de ao
$77.911 $132.341 69,9%
En el presente ejemplo es posible observar una diferencia de $54.430

tomando en cuenta la fecha de realizacin del viaje.
Sin embargo, existe un rango de otros objetivos que la empresa espera

cumplir a travs de su poltica de precios. Tal rango est compuesto por
metas que aluden a la compaa propiamente tal como incrementar la
recuperacin de los costos, mantener conformes a sus empleados o
estabilizar su posicin en el mercado; y de objetivos respecto a su
posicin en el mercado, tales como ganar un nuevo segmento de
mercado.
Plaza
LAN utiliza diferentes maneras de vender su producto a sus clientes.
La distribucin directa de ste se efecta va sitio web, call centers,
oficinas de venta localizadas en los aeropuertos o en las ciudades. Por
otra parte, el concepto de distribucin indirecta toma lugar mediante las

agencias de viaje, operadores tursticos o un consolidado de pasajes
areos.
As mismo, los Sistemas de Distribucin Global juegan un rol

importante en esta herramienta funcional del marketing de la aerolnea.
Estos corresponden a sistemas de reserva computarizados, que combinan
productos y servicios provenientes de distintos proveedores, como
aerolneas, hoteles y arriendos de autos. Tales sistemas operan de
manera independiente, con una base de datos de tipo global. Este
mecanismo le permite al consumidor comparar los diferentes productos
ofrecidos por los diferentes proveedores, y del mismo modo, les permite
comprarlos fcilmente. No obstante, si bien realizan la distribucin de
boletos de manera fcil, puede resultar ms caro, dado que las aerolneas
deben pagar con el fin de hacer uso de ellos.
Promocin
La promocin o comunicacin del producto puede ser dividida en dos:
directa e indirecta. LAN efecta la comunicacin directa de su producto
a travs de instrumentos como el envo de hojas informativas (newsletter)
a sus clientes, avisos mediante mensajera electrnica o el marketing
telefnico. Por otra parte, la comunicacin indirecta sucede va
herramientas tales como publicidad en los medios de comunicacin
tradicionales (publicidad en radio y televisin), sponsors (clubs de ftbol,
organizaciones y personas), o por medio de publicidad en la web.
Mientras la comunicacin indirecta abarca un gran grupo de

personas, dirigiendo se a ellos casualmente, la comunicacin directa
alcanza a un conjunto ms reducido de stas, pero puede asegurarse de
llegar a ellas a travs de su promocin en forma directa.

Adems, el programa de viajero frecuente LANPASS desempea un
rol significativo dentro de la comunicacin directa de la aerolnea con su
mercado de pasajeros. Este programa es un instrumento de
comercializacin de la relaciones con el cliente, el cual premia a ste por
preferir a la aerolnea.
Segmentacin
Factor Variable Perfil

Desde recin nacidos
(con autorizacin
Etrea
mdica de por medio)
hasta adultos mayores.
De todo Chile y
Geogrfica
Latinoamrica.
Socio-demogrfico
Vacaciones, negocios
o algn evento de alta
convocacin (Juegos
Eventos
Olmpicos, Copa
Mundial de Ftbol,
entre otros).
Clase social AB, C1, C2
Relajado, sencillo y
Personalidad aquel que hace nfasis
en el lujo.
Psicogrfico Con intenciones de
viajar o en hacer
Estilo de vida
negocios fuera de su
alcance territorial.

Factor Variable Perfil
Semanal (gente de
negocios) y mensual
Frecuencia de viaje
(vacaciones, eventos
Conductual especiales.
Habilidad y Usuarios regulares y
experiencia usuarios nefitos.
Excelente relacin
Precio p re c i o - c a l i d a d d e l
servicio entregado.
Proceso de toma de
deciones adems del
Beneficio buscado Optimizacin uso de herramientas
mercadotcnicas y de
produccin.
Alta tecnologa en
Velocidad lnea de servicio al
cliente.
III.I.V.- Servicio de post-venta

La mejora continua es vital para que la aerolnea pueda consolidar y
mantener una posicin de liderazgo, por ello la compaa ha desarrollado
diversos mecanismos para incorporar la valiosa retroalimentacin que le
otorgan sus clientes.
El rea de Servicio al Cliente o Customer Service es la encargada de la post-

venta, o sea, de analizar, integrar y gestionar los comentarios de los pasajeros
recibidos a travs de los diversos canales de atencin de la empresa.

El enfoque central es que los comentarios contribuyan como insumo para
el mejoramiento continuo en cada una de las etapas del viaje, por lo que
todos los reclamos son analizados en conjunto con las reas de desarrollo de
las diferentes gerencias. En base a tal informacin se elaboran diagnsticos y
planes de accin para luego ejecutar los proyectos de mejora continua en la
Vicepresidencia de Operaciones y Servicios.
Saber cmo se sienten los clientes cada vez que recurren a los servicios de
la empresa es esencial para mejorar y potenciarse cada da. Por esta razn, la
medicin de satisfaccin es una constante en la compaa, tanto en los
servicios de transporte de pasajeros como transporte de carga,
constituyndose las encuestas en un importante mecanismo de participacin e
inclusin de clientes en la estrategia de negocio.
En ese sentido, peridicamente se llevan a cabo focus group para conversar

sobre diferentes temas, como por ejemplo el programa LANPASS o la
experiencia de viaje, entre otros.
III.II.- Actividades de soporte:

III.II.I.- Estructura organizacional
LATAM es una organizacin dotada de gran agilidad, que delega plena
autonoma a sus divisiones, confiriendo el control total a los gerentes de cada
cada rea, los cuales centran sus objetivos en lograr los objetivos establecidos
por la empresa, considerando la totalidad de las reas de la organizacin con
la poltica financiera, de contabilidad, cumplimiento de normativas legales y
polticas, polticas de desarrollo social y respeto al medio ambiente;
transmitiendo estas mismas polticas a todas sus redes.

III.II.II.- Gestin de Recursos
Humanos
Estimular la gestin del desempeo, favorecer un ambiente laboral ptimo
y reconocer el mrito, es insoslayable para que la aerolnea pueda desarrollar
a sus personas para as transformarse y afianzarse como una organizacin de
alto nivel. Es por esto que evala formalmente el desempeo de sus
trabajadores, al menos anualmente, en base del cumplimiento de objetivos
previamente establecidos y de las competencias de la empresa.
Considerada como un proceso permanente de establecimiento de metas,
seguimiento, evaluacin, retroalimentacin y mejora continua del capital
humano, la gestin del recurso humano involucra aspectos tan relevantes
como:
1.- Evaluacin del desempeo y fijacin de metas, por la cual la jefatura

evala el trabajo durante el ao y se acuerdan objetivos a consolidar en el
perodo que sigue. Para efectuar este proceso, LATAM desarrolla un manual
meteorolgico interno con el fin de dotar con mayor objetividad los criterios
de evaluacin y ajustarlos a la realidad de cada segmento.
2.- Compensaciones y/o reconocimientos, que tienen por objeto premiar a

los colaboradores que tengan desempeos destacables.
3.- Desarrollo y capacitacin, que aboga por potenciar el desempeo actual

y futuro de sus trabajadores.
Para poder potenciar la gestin del desempeo, la aerolnea se enfoca

principalmente en la identificacin de talentos, personas que sobresalgan
dentro de sus capacidades y que, por lo mismo, sean idneas para formar
equipos de alto rendimiento que brinden soporte al cumplimiento de la

misin y visin de la empresa. Tal observacin, atenta y permanente, deriva
en la creacin de mapeos de colaboradores segn la evaluacin de su
desempeo y potencial, los que posteriormente permiten localizar su
desarrollo.
Dentro de la compaa existen mltiples oportunidades para crecer, ya que

la aerolnea favorece e incentiva la movilidad del personal entre reas o a
otros cargo, tanto de manera horizontal como de forma vertical.
Para ello, la empresa cuenta con un programa de movilidad interna,

administrado por el rea de RR.HH. cautelosamente, siendo considerado
como un proceso formal (que incluye concursos, bases, solicitudes, etc.), con el
fin de garantizar la confidencialidad y no afectar la armona interna.
Al respecto, las movilidades internas dentro del todo el holding

beneficiaron durante el ao pasado a 3.956 personas.
III.II.III.- Uso de tecnologas

Inserta en un contexto de mejoramiento, innovacin y tecnologa, desde
hace varios aos la compaa lleva implementando una completa estrategia
de e-business que tiene como fin permitir a los clientes aprovechar las ventajas
que ofrece internet para hacer negocios de forma eficiente, rpida y flexible,
mediante herramientas y procesos ms fciles de utilizar y convenientes en
costos.
En el da de hoy, LATAM cuenta con sistemas de Reserva y Administracin

de Capacidad de ltima tecnologa para efectuar controles operativos en
tiempo real, los cuales permiten aminorar el redireccionamiento de
embarques, realizar controles ms exhaustivos de capacidad y evaluar
restricciones operacionales previas a la aceptacin de pedidos. Lo sealado

previamente permite hacer ms visible la disponibilidad de la red, ofrecer
variedad de opciones a los clientes y alcanzar mayores eficiencias operativas.
Otro significativamente avance en su estrategia de e-business, para los

clientes de carga, es el desarrollo del sistema de rastreo e-tracking que permite
al cliente tener un seguimiento permanente del estado de su carga,
mejorando la calidad y disponibilidad de informacin para el cliente.
En adicin a lo anterior, la aerolnea ha concretado la implementacin del

sistema e-freight, que desarrollado en conjunto con Asociacin de Transporte
Areo Internacional (IATA) , tiene como fin reducir el uso de papel en los
procesos de embarque areo, de modo que stos se realicen en forma
totalmente electrnica y sin la necesidad de documentos impresos.
III.II.IV.- Aprovisionamiento
La aerolnea est provista de una gestin de abastecimiento bien definida,
donde se incluyen convenios y planes especficos con proveedores y socios
estratgicos. De esta forma, la compaa puede adquirir los insumos
requeridos para brindar su servicio a cabalidad, como lo son los aviones,
alimentos, accesorios, combustible, repuestos, entre otros.

IV.- rea de finanzas
IV.I.- Estado de Situacin
Financiera 2014-2015
Saldo al 31 de Saldo al 31 de
diciembre de 2015 en diciembre de 2014 en Variacin porcentual
Activos Corrientes miles de dlares miles de dlares aproximada
estadounidenses estadounidenses
Efectivo y equivalentes
753.497 989.396 -23,84%
al efectivo
Otros activos
651.348 650.401 0,15%
financieros, corrientes
Otros activos no
330.016 247.871 34,77%
Deudores comerciales y
otras cuentas por 796.974 1.378.835 -42.2%
cobrar, corrientes
Cuentas por cobrar a
entidades relacionadas, 183 308 -40,58%
corrientes
Inventarios corrientes 224.908 266.039 -15,46%

Activos por impuestos
64.015 100.708 -36,44%
corrientes
Total de activos
corrientes distintos de
los activos o grupos de
activos para su
disposicin clasificados
2.820.941 3.633.558 -22,36%
como mantenidos para
la venta o como
mantenidos para
distribuir a los
propietarios

Activos Corrientes miles de dlares miles de dlares aproximada
Activos no corrientes o
grupos de activos para
su disposicin
clasificados como
mantenidos para la 1.960 1.064 84,21%
venta o como
mantenidos
para distribuir a los
propietarios
Total activos
2.822.901 3.634.622 -22,33%
corrientes
Activos no corrientes miles de dlares miles de dlares aproximada
Otros activos
financieros, no 89.458 84.986 5,26%
corrientes
Otros activos no
financieros, no 235.463 342.813 -31,31%
corrientes
Cuentas por cobrar, no
10.715 30.465 -64,83%
corrientes
Activos intangibles
1.321.425 1.880.079 -30%
distintos de la plusvala
Plusvala 2.280.575 3.313.401 -31,17%
Propiedades, plantas y
10.938.657 10.773.076 1,54%
equipos
25.629 17.663 45,1%
corrientes, no corrientes
376.595 407.323 -7,54%
diferidos
Total activos no
15.278.517 16.849.806 -9,33%
corrientes

Activos miles de dlares miles de dlares aproximada
Total activos corrientes 2.822.901 3.634.622 -22,3%
Total activos no
15.278.517 16.849.806 -9,33%
corrientes
Total activos 18.101.418 20.484.428 -11,63%
Pasivos corrientes miles de dlares miles de dlares aproximada
Otros pasivos
1.644.235 1.626.615 1,08%
Cuentas por pagar

comerciales y otras 1.483.957 1.489.373 -0,36%
cuentas por pagar
Cuentas por pagar a
entidades relacionadas, 447 56 698,21%
corrientes
Otras provisiones,
2.922 12.411 -76,46%
corrientes
Pasivos por impuestos,
19.378 17.889 8,32%
corrientes
Otros pasivos no
2.490.033 2.685.386 -7,27%
Total pasivos
5.640.972 5.829.730 -3,24%
corrientes

Pasivos no corrientes miles de dlares miles de dlares aproximada
Otros pasivos
financieros, no 7.532.385 7.389.012 1,94%
corrientes
Cuentas por pagar, no

417.050 577.454 -27,78%
corrientes
Otras provisiones, no
424.497 703.140 -39,63%
corrientes
Pasivo por impuestos
811.565 1.051.894 -22,85%
diferidos
Provisiones por
beneficios a los
65.271 74.102 -11,92%
empleados, no
corrientes
Otros pasivos no
272.130 355.401 -23,43%
financieros no corrientes
Total pasivos no
9.522.898 10.151.003 -6,19%
corrientes
Pasivos miles de dlares miles de dlares aproximada
Total pasivos corrientes 5.640.972 5.829.730 -3,24%
Total pasivos no
9.522.898 10.151.003 -6,19%
corrientes
Total pasivos 15.163.870 15.980.733 -5,11%

Patrimonio miles de dlares miles de dlares aproximada
Capital emitido 2.545.705 2.545.705 0%
Ganancias acumuladas 317.950 536.190 -40,7%

(-) Acciones propias en
(178) (178) 0%
cartera
(-) Otras reservas (6.942) 1.320.179 -100,53%

Patrimonio atribuible a
los propietarios de la 2.856.535 4.401.896 -35,11%
controlador
Participaciones no
81.013 101.799 -79,58%
controladas
Total patrimonio 2.937.548 4.503.695 -34,77%
Total de cuenta miles de dlares miles de dlares aproximada
Total pasivos 15.163.870 15.980.733 -5,11%
Total patrimonio 2.937.548 4.503.695 -34,77%
Total pasivos y
18.101.418 20.484.428 -11,63%
patrimonio

IV.I.I- Capital de Trabajo
Saldo total al 31 de Saldo total al 31 de
diciembre de 2015 diciembre de 2014
Variacin porcentual
Cuenta medido en miles de medido en miles de
aproximada
dlares dlares
Activos Corrientes 2.822.901 3.634.622 -22,33%
(-) Pasivos Corrientes (5.640.972) (5.829.730) -3,24%
Capital de Trabajo (2.818.071) (2.195.108) -28,38%
El capital de trabajo es una medida de la eficiencia de la empresa y su

liquidez operacional. ste se calcula restando los pasivos corrientes de los
activos corrientes. Corresponde a un relevante indicador de la habilidad que
posee la firma para continuar con el normal desarrollo de sus actividades sin
obligaciones de deudas adicionales.!
Este fondo de maniobra puede ser positivo o negativo, dependiendo en que

tantas obligaciones acarrea la empresa en su Estado de Situacin Financiera.
En trminos generales, las compaas que tienen un capital de rrabajo
ampliamente positivo, experimentarn un mayor crecimiento en el futuro
cercano desde que se puedan expandir y mejorarn sus operaciones usando
eficientemente los recursos existentes. Por otro lado, y como corresponde al
caso de LATAM, aquellas empresas con un fondo de maniobra pequeo o
negativo exhiben una carencia de fondos necesarios para el crecimiento o el
funcionamiento futuro. Por ltimo, el capital de trabajo de la aerolnea
muestra que la aerolnea no posee la suficiente liquidez de recursos para
satisfacer sus obligaciones corrientes y sus gastos operacionales.
En relacin al anlisis matemtico previamente efectuado, result que el

capital de trabajo del ao 2015 experiment una baja del 28,38% con
respecto al ao anterior. Esto radica principalmente en el hecho de que, si

bien los pasivos corrientes se vieron mermados en un 3,24% -a pesar de que
realza un aumento del 698,21% en las Cuentas por pagar a entidades
relacionadas, corrientes-, los activos corrientes disminuyeron en
aproximadamente un 22,33%, destacando las fuertes bajas en las cuentas de
deudores comerciales y otras cuentas por cobrar corrientes (-42,2%), cuentas
por cobrar a entidades relacionadas, corrientes (-40,58%) y activos por
impuestos corrientes (-36,44%). Esta baja en los activos se atribuye
esencialmente a la desaceleracin econmica de la regin, a una sostenida
depreciacin de las monedas locales, los ambientes econmicos especficos
presentes en Argentina, Brasil y Venezuela, la fuerte baja de los servicios de
carga y a una mayor presencia de competidores dentro y fuera de la regin.
En ese sentido, en las Notas a los Estados Financieros del ao 2015 de la

empresa se establece que la compaa tiene acceso a varias lneas de crdito a
corto plazo con diversas entidades bancarias para as solventar sus
obligaciones de carcter corriente, dada la negatividad de su capital de
trabajo.
Por otro lado, de acuerdo a un estudio realizado por la plataforma de

administracin y anlisis de inversiones Macroaxis, LATAM Airlines Group
S.A. est calificada muy bajo el promedio (situndose este en US$153.433,4
millones) de acuerdo a la categora de capital de trabajo entre compaas
relacionadas. La compaa de aviacin comercial es la tercera empresa con
ms obligaciones corrientes (pasivos corrientes) en comparacin a las
aerolneas vinculadas.

IV.II.- Estado de Resultados
2014-2015
Variacin porcentual
aproximada
dlares dlares
Ingresos por actividades

9.740.045 12.093.501 -19,46%
ordinarias
(-) Costo de ventas (7.636.709) (9.624.501) -20,65%
Utilidad bruta 2.103.336 2.469.000 -14,81%
Otros ingresos, por

385.781 377.645 2,15%
funcin
(-) Costos de
(783.304) (957.072) -18,16%
distribucin
(-) Gastos de
(878.006) (980.660) -10,47%
administracin
(-) Otros gastos por
(323.987) (401.021) -19,2%
funcin
(-) Otras ganancias
(55.280) 33.525 -264,9%
(prdidas)
Ganancias/
(prdidas) de
448.540 541.416 -12,81%
actividades
operacionales
Ingresos financieros 75.080 90.500 -17%
(-) Costos financieros (413.357) (430.034) -3,88%

Participacin en las
ganancias (prdidas) de
asociadas y negocios
conjuntos que se 37 (6.455) 100,57%
contabilicen utilizando
el mtodo de la
participacin

Variacin porcentual
aproximada
dlares dlares
(-) Diferencias de
(467.896) (130.201) -259,36%
cambio
Resultado por unidades
481 7 6.771,43%
de reajuste
Ganancia/(Prdida),
(357.115) 65.233 -647,46%
antes de impuestos
(-) Gasto por impuesto a

178.383 (142.194) -225,45%
las ganancias
Ganancia/(Prdida)
(178.732) (76.961) -132,24%
del ejercicio
Ganancia/(Prdida),
atribuible a los
(219.274) (109.790) -99,72%
propietarios
controladores
Ganancia/(Prdida),
atribuible a
40.542 32.829 23,5%
participaciones no
controladas
Ganancia/(Prdida)
(178.732) (76.961) -132,24%
del ejercicio

IV.II.I.- Indicadores de
rentabilidad: margen de
operaciones y EBITDA
Variacin porcentual
Ingresos medido en miles de medido en miles de
aproximada
dlares dlares
Pasajeros 8.410.614 10.380.122 -18,97%
Carga 1.329.431 1.713.379 -22,4%
Otros 385.781 377.645 2,15%
Total ingresos
10.125.826 12.471.146 -18,8%
operacionales

Variacin porcentual
Costos medido en miles de medido en miles de
aproximada
dlares dlares
(-) Remuneraciones (2.072.805) (2.350.102) -11,8%

(-) Combustible (2.651.067) (4.167.030) -36,38%
(-) Comisiones (302.774) (365.508) -17,16%
(-) Depreciacin y
(934.406) (991.264) -5,74%
amortizacin
(-) Otros arriendos y

(1.109.826) (1.327.238) -16,38%
tasas de aterrizaje
(-) Servicio a pasajeros (295.439) (300.325) -1,63%
(-) Arriendo de aviones (525.134) (521.384) 0,72%
(-) Mantenimiento (437.235) (452.731) -3,42%
(-) Otros costos

(1.283.221) (1.482.198) -13,42%
operacionales

Variacin porcentual
Costos medido en miles de medido en miles de
aproximada
dlares dlares
Total costos
(9.611.907) (11.957.780) -19,62%
operacionales
Resultado
513.919 513.366 0,11%
operacional
1,08puntos
Margen operacional 5,08% 4%
porcentuales

Variacin porcentual
medido en miles de medido en miles de
aproximada
dlares dlares
Total ingresos
10.125.826 12.471.146 -18,8%
operacionales
(-) Costos operacionales (9.611.907) (11.957.780) -19,62%
Resultado
513.919 513.366 0,11%
operacional
Depreciacin y
934.406 991.264 -5,74%
amortizacin
EBITDA 1.448.325 1.504.630 -3,7%
2,24 puntos
Margen EBITDA 14,3% 12,06%
porcentuales
La compaa registr un resultado operacional de US$ 513,9 millones

durante el 2015, un aumento del 0,1% en relacin al resultado operacional
del ao anterior. El margen operacional ascendi a un 5,1%, experimentando
una diferencia de 1,08 puntos porcentuales con respecto al ao 2014. Por su
parte, el EBITDA consign una merma del 3,7% en comparacin al ao
anterior aunque, sin embargo, el margen de este indicador mostr un alza de
2,24 puntos porcentuales. Estas mejoras se explican, esencialmente, por una
aminoracin de los costos de operacin derivada de la reduccin del precio

de los combustibles, adems del especial enfoque de la empresa en el control
de costos y el efecto de la devaluacin de las monedas locales de la regin.
Los ingresos totales del ao 2015 se elevaron a US$ 10.125,8 millones, en

contraste a los US$12.471,1 millones del 2014. La reduccin del 18,8% se
explica por la cada del 18,97% en los ingresos de pasajeros y del 22,4% en
los ingresos de carga, parcialmente compensado por un aumento de 2,15%
en otros ingresos. La baja en los ingresos se deriva del complejo entorno
macroeconmico en Sudamrica y las considerables depreciaciones de las
monedas latinoamericanas durante el periodo, enfatizando la devaluacin de
41,7% del real brasilero. En 2015, los ingresos de pasajeros y carga
equivalieron al 83,1% y al 13,1% de los ingresos operaciones totales,
respectivamente.
Los ingresos de carga se redujeron en un 22,4% durante el 2015, como

resultado de una dbil demanda, sobretodo en el mercado local y en el
mercado internacional, debido a la desaceleracin econmica de la regin,
impactando directamente las importaciones.
Los costos operacionales correspondientes al ao 2015 ascendieron a US$

9.611,9 millones, una deduccin del 19,62% en comparacin a los costos de
operacin de 2014. Esta reduccin se basa, principalmente, en la cada de
47,1% en el precio del combustible, as como tambin del resultado del
programa de reduccin de costos impulsado por la compaa sumado al
positivo efecto de la devaluacin de las monedas sobre los costos asignados en
monedas locales.
El gasto en combustible disminuy en 36,4%, alcanzado los US$2.651,1

millones en comparacin con los US$ 4.167 millones en el ao 2014. Tal
merma es producto de de la cada del precio del petrleo, tambin como

producto de los programas de eficiencia en el uso de combustible y una flota
cade vez ms eficiente.
Las remuneraciones y beneficios menguaron en un 11,8% durante el ao

2015 debido a, esencialmente, la depreciacin de las monedas locales sobre
los salarios, en especial la devaluacin de 41,7% del real brasilero y de 14,7%
del peso chileno en el periodo comparado con el ao 2014.
V.- Conclusin
Parafraseando al Presidente del Directorio de LATAM, Mauricio Amaro
Rolim, el 2015 fue el ao ms desafiante en la historia de la firma. En casi
todos los mercados donde cuentan con presencia, las divisas locales se
devaluaron, lo cual tuvo un impacto certero en los ingresos de la empresa, as
como tambin en los costos relacionados con la importacin de insumos.
Adems, en Brasil, uno de los principales mercados del grupo econmico,
estall una gran crisis econmica y poltica, incidiendo significativa y
negativamente en todo el sector de la aviacin comercial.
Tal escenario enormemente desfavorable en uno de los ms grandes

mercados de la compaa deriv en prdidas cercanas a los 200 millones de
dlares para LATAM, un saldo que podra haber sido an ms negativo de
no haber sido mitigado por el gran desempeo en los mercados
hispanohablantes. El liderazgo se mantuvo en los mercados estratgicos de
Chile y Per.
A lo largo del ao pasado, la empresa efectu un corte en su capacidad de

asientos del 2,5% y renegociaron las llegadas de aviones, lo que deriv en la

cancelacin de casi un 40% de los compromisos de la flota hasta 2018 y una
reduccin de aproximadamente 3 mil millones de dlares en inversin.
La empresa est consciente de los desafos venideros, y es por eso que en

2016 continuarn adecuando su red con una reduccin de entre 8% y 10%
de sus oferta en el mercado regional, as como tambin una merma en el
mercado internacional desde la regin, especialmente hacia Estados Unidos.
Por lo cual, segn lo expresado por Mauricio Rolim, el ejercicio 2015
quedar marcado como un hito que exhibir una demostracin ms de la
capacidad de LATAM para hacer frente a escenarios adversos.
VI.- Referencias
VI.I.- Bibliogrficas
Rothkopf, M. (2009). Fundamentals of airline industry en Innovation in
Commoditized Service Industries: An Empirical Case Study Analysis in the Passenger
Airline Industry. Berln: LIT Verlag Mnster.
VI.II.- Linkogrficas
International Air Transport Association. Profitability and the air transport
value chain. <https://www.iata.org/whatwedo/Documents/economics/
profitability-and-the-air-transport-value%20chain.pdf>.

L ATA M A i r l i n e s . M e m o r i a A n u a l 2 0 1 5 . < h t t p : / /
memoria2015.marketinglatam.net/wp-content/themes/lan2015/
LATAM_Memoria_Anual_2015.pdf>.
LATAM Airlines. Reporte de sostenibilidad 2014. <http://www.lan.com/

upload/pdf/2014-reporte-sostenibilidad-latam.pdf>.
LATAM Airlines. Vuelos Concepcin-Santiago. <http://www.lan.com/es_cl/

sitio_personas/vuelos/santiago-concepcion-scl-ccp>.
Macroaxis. LATAM working capital and current liabilities. <https://

www.macroaxis.com/invest/ratioCompare/LFL--Working-Capital--
Working-Capital>.

LATAM - Operaciones y Finanzas (PC)

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III.I.V.- Servicio de post-venta

El rea de Servicio al Cliente o Customer Service es la encargada de la post-

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En ese sentido, peridicamente se llevan a cabo focus group para conversar

III.II.- Actividades de soporte:

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1.- Evaluacin del desempeo y fijacin de metas, por la cual la jefatura

2.- Compensaciones y/o reconocimientos, que tienen por objeto premiar a

3.- Desarrollo y capacitacin, que aboga por potenciar el desempeo actual

Para poder potenciar la gestin del desempeo, la aerolnea se enfoca

LATAM: OPERACIONES Y FINANZAS !15

Dentro de la compaa existen mltiples oportunidades para crecer, ya que

Para ello, la empresa cuenta con un programa de movilidad interna,

Al respecto, las movilidades internas dentro del todo el holding

III.II.III.- Uso de tecnologas

En el da de hoy, LATAM cuenta con sistemas de Reserva y Administracin

LATAM: OPERACIONES Y FINANZAS !16

Otro significativamente avance en su estrategia de e-business, para los

En adicin a lo anterior, la aerolnea ha concretado la implementacin del

LATAM: OPERACIONES Y FINANZAS !17

Inventarios corrientes 224.908 266.039 -15,46%

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LATAM: OPERACIONES Y FINANZAS !19

Total activos corrientes 2.822.901 3.634.622 -22,3%

Total activos 18.101.418 20.484.428 -11,63%

Cuentas por pagar

LATAM: OPERACIONES Y FINANZAS !20