UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO

ESCUELA DE POST GRADO – EPG

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN CON MENCIÓN EN GERENCIA EMPRESARIAL

ASIGNATURA :

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

DOCENTE :

FERNANDO TALAVERA DE FUENTE

TEMA :

CASO ZARA PARTE III

 1.- INTRODUCION

Amancio Ortega es un empresario español dedicado al sector textil, es el fundador junto a

su ex esposa Rosalía Mera) y ex presidente del grupo Inditex. Su cadena de Ropa más
conocida es ZARA.

Inditex es uno de los principales distribuidores de moda del mundo, el grupo reúne a más
de un centenar de sociedades vinculadas con las diferentes actividades que conforman el
negocio del diseño, la fabricación y la distribución textil.

La singularidad de su modelo de gestión, basado en la innovación y la flexibilidad y los

logros alcanzados, ha convertido a Inditex en uno de los mayores grupos de distribución
de moda.

El grupo Inditex facturó en el 2010 12.527 millones de euros, siendo así el primer grupo
textil mundial por facturación, con un total de 5.044 tiendas, distribuidas por 77 países y
un personal de 100.138 personas.

El modelo de gestión que lleva es el siguiente:

Cliente tienda diseño fabricación

Inditex primero ve lo que el cliente quiere, y después lo fabrica, a diferencia de otro tipo
de modelos de tiendas. El modelo Inditex es diferente al resto, ya que la tienda es el
corazón de modelo y por ello es tan importante su ubicación estratégica y su diseño.
 CASO ZARA
I. ANALISIS DE INTERNACIONALIZACIÓN

MODELO CAGE

ZARA          
    Bolivia Paraguay Nicaragua Cuba
Idiomas 8 8 8 8
Distancia cultural Diferencias étnicas 5 8 7 8
Consumo de Prendas Vestir 5 8 6 6
Libre Comercio 5 7 5 5
Distancia
Aspectos regulatorios 5 7 5 3
administrativa
Libertad de Corrupción 5 7 5 4
Distancia Distancia física 2 7 6 7
geográfica Población urbana 4 8 7 5
Dif. Ingresos de los consumidores 4 7 7 4
Distancia
Derechos de Propiedad 6 6 6 4
económica
Infraestructura del transporte 6 8 7 4

    Bolivia Paraguay Nicaragua Cuba

Idiomas 1,60 1,60 1,60 1,60
Distancia cultural Diferencias étnicas 1,00 1,60 1,40 1,60
Consumo de Prendas Vestir 3,00 4,80 3,60 3,60
    5,60 8,00 6,60 6,80
Libre Comercio 2,50 3,50 2,50 2,50
Distancia
Aspectos regulatorios 1,25 1,75 1,25 0,75
administrativa
Libertad de Corrupción 1,25 1,75 1,25 1,00
    5,00 7,00 5,00 4,25
Distancia Distancia física 0,80 2,80 2,40 2,80
geográfica Población urbana 2,40 4,80 4,20 3,00
    3,20 7,60 6,60 5,80
Dif. Ingresos de los consumidores 0,80 1,40 1,40 0,80
Distancia
económica Derechos de Propiedad 2,40 2,40 2,40 1,60
Infraestructura del transporte 2,40 3,20 2,80 1,60
    5,60 7,00 6,60 4,00
    4,85 7,40 6,20 5,21
CAGE FINAL

  Bolivia Paraguay Nicaragua Cuba

Distancia cultural 0,56 0,80 0,66 0,68
Distancia administrativa 1,50 2,10 1,50 1,28
Distancia geográfica 0,96 2,28 1,98 1,74
Distancia económica 1,68 2,10 1,98 1,20
CAGE 4,70 7,28 6,12 4,90

CUADRO 01.

Distancia cultural
0.90
0.80
0.70
0.60
0.50
0.40
0.30
0.20
0.10
0.00
Bolivia Paraguay Nicaragua Cuba
CUADRO 02:

Distancia geografica
2.50

2.00

1.50

1.00

0.50

0.00
Bolivia Paraguay Nicaragua Cuba

CUADRO 03:

Distancia administrativa
2.50

2.00

1.50

1.00

0.50

0.00
Bolivia Paraguay Nicaragua Cuba
CUADRO 04:

Distancia economica
2.50

2.00

1.50

1.00

0.50

0.00
Bolivia Paraguay Nicaragua Cuba

CUADRO 05:

CAGE - ZARA
8.00
7.00
6.00
5.00
4.00
3.00
2.00
1.00
0.00
Bolivia Paraguay Nicaragua Cuba

Conclusión:

Como podemos apreciar en el cuadro 05, el País con mayores índices en las dimensiones
evaluadas en Paraguay; por tanto a Zara le convendría aperturar una tienda en ese país ya que
tendría menos dificultades y más posibilidades de desarrollarse sin ningún problema.
II. ANALISIS INTERNO

1. Identificar factores competitivos relevantes

A. Segmentación.

Todas las empresas del grupo Inditex venden productos y centran sus esfuerzos en captar a un
público que pertenezca a la clase media o media-alta.

Entorno Nacional: Zara se encuentra presente solo en la ciudad de Lima.

Entorno Internacional: Zara está presente en más de 70 países con una red de más de 1300
tiendas.

Los Clientes, se encuentra entre una banda desde los 8 a 30 años, fundamentalmente moda joven y
dinámica.

Zara se enfoca básicamente a una rama de potenciales consumidores jóvenes y de mediana edad,
aun si cabe precisar que sobre todo hacia un público femenino en gran medida. Éstos consumidores
están dispersos en diferentes países/mercados (partiendo de España, hasta el lejano Japón,
pasando por Portugal, Italia, Estados Unidos, Canadá, Turquía, Oriente Medio, etc.), a pesar de
esto, conforman todos ellos, salvo pequeñas modificaciones, unos similares segmentos
transnacionales.

Zara identifica y centra su expansión en aquellos potenciales mercados que pudieran ser rentables
para ésta, dedicándose como he dicho, a un segmento poblacional concreto como es la juventud.
Hoy en día cuentan con una indiscutible experiencia en el mundo de la internacionalización
empresarial, gracias a su rápida y progresiva expansión mundial, ya que cuentan con más de 20.000
empleados dispersos a lo largo de más de 70 países.
B. Producto / Servicio.

 Zara es una empresa de la industria textil, que comercializa y produce prendas de

vestir. Ofrece ropa de tendencia de calidad media a un público femenino, adolescente,
masculino e infantil, especialmente a gente joven.
 Zara vende un producto homogéneo para un mercado global.
 La gran variedad de prendas y la autonomía del encargado permiten la adaptación de
la oferta a las preferencias de los consumidores de cada zona.
 Hace llegar el producto que demanda el cliente a la tienda, es decir,se adapta
rápidamente a la moda que pide el público.
 Vende un diseño actual, que el público requiere, con calidad y a un precio asequible.
 Zara diseña y produce una colección dos veces por semana, y la distribuye a cada
tienda. Sus colecciones son pequeñas y se agotan rápidamente, creando la sensación
de exclusividad.
 Utiliza los sistemas de más alta tecnología para manejar sus tiendas. No tiene stocks
por lo que se debe de saber siempre cuales son las necesidades de cada tienda.
 Zara no se encariña con productos y trata de no repetirlos mucho.
 Dispone de un perfecto sistema de distribución, just in time.
 Su alto diseño es digno de altas pasarelas y de los grandes de la moda. Texturas,
colores, formas, telas, todo resulta una combinación altamente llamativa; cuando
decimos que “las cosas entran por la vista”, Zara es el mejor ejemplo acompañado de
un gran plus: su precio.
 Zara rápidamente adopta las modas y en poco  tiempo (semanas) ya se están
vendiendo en la tienda.
 En Zara intentan que sus clientes entiendan que si ven algo que les gusta lo han de
comprar en el momento, porque en poco tiempo ya no estará allí. Han creado un
clima de escasez y de oportunidad de compra inmediata.
 En Zara el diseño se concibe como un proceso estrechamente ligado al público. De ahí
su éxito entre personas, culturas y generaciones que, a pesar de sus diferencias,
comparten una especial sensibilidad por la moda.
  Dentro del programa de marketing, el elemento más crucial, probablemente sea, el
producto, ya que alrededor de éste se adapta el precio, comunicación y distribución.

C. La Distribución.

 Esta se realiza en función de la demanda, se adapta a la producción, y se añade a la

distribución con la perfecta ejecución del sistema de stocks en el punto de venta JUST
IN TIME.
 Los plazos de entrega de la compañía son de los más cortos del mercado, lo que
responde a la “necesidad” de renovar sus estantes cada 20 días. Dos veces por
semana se suministran nuevas prendas; lo que no se vende en unas se lleva a otras
donde se cree se venderá mejor.
 La distribución se realiza en función de la demanda, se adapta la producción a los
niveles de consumo de sus clientes.

D. Precio.

 Zara = Moda a bajos precios, ya que introdujo ropa de diseño y con la misma calidad
que tienen las marcas de prestigio, pero a precios accesibles,es decir “populariza la
moda”.
 El precio es distinto para cada país según: El poder adquisitivo del segmento del
mercado objetivo y la competencia, basándose en el margen que la empresa quiere
ganar.

E. Plaza.

 LAS TIENDAS (puntos de venta): Las tiendas de Zara son tiendas que tienen un diseño
determinado, son el mayor exponente de la publicidad de la empresa. Las tiendas son
la imagen que la empresa quiere dar de la marca de dicho imperio. Desde que se abrió
la primera tienda Zara, la imagen de las tiendas ha ido evolucionando.

F. La Publicidad y las Promociones.

  Si algo resulta realmente curioso es que la publicidad de Zara es prácticamente nula;
pero las tiendas de Zara están ubicadas estratégicamente en las zonas de mayor
actividad comercial en cada ciudad, ya que Zara no realiza campañas publicitarias,
salvo alguna campaña puntual en época de rebajas, por tanto el diseño y la imagen de
sus tiendas es fundamental a la hora de su promoción comercial.

G. Evaluar la Cadena de Valor de la Empresa.

Elementos claves en la cadena de valor: tecnología, experiencia en el punto de venta y valor por el
dinero.
a. Tecnología: Zara siempre ha usado los sistemas de más alta tecnología para manejar sus tiendas.
No tiene stocks por lo que se debe de saber siempre cuáles son las necesidades de cada tienda.
b. Experiencia en el punto de venta: Zara no maneja publicidad toda su publicidad está enfocada en
sus puntos de venta.
c. Valor por el dinero. Zara les entrega a los consumidores ropa de calidad y de moda, la cual está
siguiendo las más altas tendencias de moda a un bajo precio.

Zara coordina directamente las distintas actividades de la cadena de valor que actúan sobre el
cliente (diseño, fabricación, distribución y venta) con el objetivo de crear valor a los clientes, el
cliente es la brújula de la compañía y el objetivo dar una respuesta rápida a sus necesidades.

Cliente: Zara cambia las reglas del juego, modifica la cadena de valor existente, mediante la
integración vertical del sistema de distribución. Respuesta ágil a la demanda de los clientes.
Excelente distribución y Logística. Eficiencia en toda la cadena de valor. Toda la cadena de valor
enfocada al cliente. Diversificación de productos y líneas de negocios

Diseño: Diseños actuales, innovadores y a la moda. Muy alta variedad de diseños. Adaptación a las
tendencias y gustos del cliente de acuerdo con la retroalimentación de información desde los
puntos de venta.

Distribución: Amplia red de distribución internacional 2 entregas por semana a toda la red
comercial. El Tiempo es el principal factor, por encima de los costos de producción. Mínimo
inventario de productos terminados. Just In Time. Maximizar la disponibilidad del producto final
con máxima rapidez. Distribución bajo pedido (demanda de clientes).
 Marketing Ventas: Ubicación estratégica de los puntos de venta (principales calles comerciales del
mundo). Muy poca publicidad convencional; Boca a boca y puntos de venta. Dos temporadas de
rebajas. Apertura de nuevas tiendas. Sentimiento de escasez.

H. Efectuar el análisis de la Matriz Recursos y Capacidades

MATRIZ EFI - ZARA

FACTORES INTERNOS CLAVES PUNTUACIÓN

PONDERACIÓN CLASIFICACIÓN
FORTALEZAS PONDERADA
Rapidez en el servicio. 0.1 3 0.3
Amplias tiendas, ordenadas “limpias”. 0.05 2 0.1
Reconocimiento a través de la experiencia,
0.1 3 0.3
no de publicidad masiva.
Fuerte sistema financiero. 0.2 4 0.8
Publicidad no convencional. 0.1 3 0.3
Uso de las tecnologías (Tics). 0.04 3 0.12
Adaptación a los diferentes mercados
0.02 3 0.06
competitivos.
Capacidad para adaptarse al cliente. 0.03 4 0.12
Política de precios bajos. 0.04 4 0.16
DEBILIDADES
Saturación del mercado 0.05 3 0.15
Canibalismo entre marcas 0.02 3 0..06
Política de personal débil 0.05 4 0.2
Distribucción centralizada 0.2 4 0.8
TOTAL 1 3.47

I. Objetivo : Obtener las Fortalezas/Debilidades y luego la Ventaja Competitiva de la empresa

FORTALEZAS:
 Rapidez en el servicio.
 Amplias tiendas, ordenadas “limpias”.
 Ropa con diseño y estilos.
 Reconocimiento a través de la experiencia, no de publicidad masiva.
  Economías de escala.
 Integración vertical.
 Just in time.
 Fuerte sistema financiero.
 Minicolecciones todo el año.
 Cultura de compra instantánea.
 Fuerte presencia internacional.
 Grupo homogéneo.
 Tiendas más que puntos de ventas.
 Escaparates atractivos
 Publicidad no convencional.
 Uso de las tecnologías (Tics).
 Respeto del medio ambiente.
 Integración del negocio.
 Segmentación de procesos
 Adaptación a los diferentes mercados competitivos.
 Diseño, calidad, innovación: ofrece moda de temporada a precios competitivos.
 Capacidad para adaptarse al cliente.
 Política de precios bajos.
 Tiene una gran diversificación de sus productos lo reduce aún más la amenaza de
productos sustitutos.

DEBILIDADES:
 No es considerado como producto de lujo, baja calidad.
 Gasto enorme en alquileres, ya que está situado en los mejores lugares de todos los
países.
 Distribución centralizada en España.
 Inventarios que no cubren la totalidad de la demanda: Produce por debajo la demanda
estimada y en ocasiones los consumidores no encuentran aquello que estaban buscando.
 Saturación del mercado: En primer lugar al tener unos precios tan asequibles, consigue
que todo el mundo compre sus diseños y por lo tanto sean productos masificados. Es una
desventaja ya que parte del público objetivo prefiere no comprar prendas de Inditex por
saber que no le van a diferenciar del resto de los consumidores, es decir que no le otorgan
ningún estatus, requisito altamente valorado en el mundo de la moda.
  Canibalismo entre marcas: Por otro lado, al poseer Inditex varias cadenas con el mismo
tipo de productos y dirigidos a prácticamente los mismos sectores, es el caso de Zara,
Pull&Bear, Stradivarius y Bershka, se hacen la competencia entre ellos y se roban cuota de
mercado. Al tener vigente esta situación, se tiene que controlar que todas las marcas sean
rentables porque puede suceder que en su conjunto obtengan los mismos resultados pero
al dividirlos por enseñas, alguna de las mismas no tenga beneficios.
 Distribución centralizada: Ya hemos visto que Inditex tiene un sistema de producción y
distribución muy estudiado y complejo. Pero al convertirse en una gran empresa
internacional, este modelo es demasiado local y está muy centralizado en España. Este
hecho puede ser una desventaja ya que puede derivar en altos costes de transporte o en
periodos de entrega del producto a tienda más largos.
 Política de personal débil: Otra debilidad a tener en cuenta es la mala política de recursos
humanos que tiene el grupo Inditex. La empresa está formada por más de 70.000 personas
y muchas de ellas serán grandes profesionales (en algunos casos de los mejores en su
puesto, lo cual es una gran fortaleza), pero la mayoría es personal con bajo poder de
decisión. En estos cargos la compensación económica suele ser escasa, la motivación
laboral aún más y la posibilidad de escalar y obtener un puesto superior prácticamente
nula. Todo esto se refleja en el hecho de que la plantilla sea joven, con una media de 26
años porque es la edad en la cual la gente está dispuesta a tener este tipo de empleos,
poco motivadores, de gran ritmo de actividad, con un salario bajo y un contrato temporal.
Por el contrario en otras empresas, como por ejemplo el Corte Inglés, el 90% de la plantilla
tiene contratos indefinidos y la edad media ronda los 38 años.
 Además, aunque la organización pretende tener un ambiente dinámico y con una
comunicación abierta, se ve que no es así. El personal de tienda, es decir aquél que está
más en contacto con el cliente y en el momento más importante, el de la compra, no está
orientado para realizar mejor su trabajo ya que no recibe formación específica (a
excepción de lo básico para trabajar de dependiente, como manejar la caja, etc.), tampoco
tienen un sistema de comunicación establecido para comunicarse con los altos cargos, o
personas con poder de decisión y dar su opinión sobre aspectos relevantes y que atañen a
los clientes.

DEFINICION DEL PROBLEMA.

A mi criterio personal el problema de Zara radica en el crecimiento y sostenibilidad del modelo
empresarial en el tiempo para un entorno completamente globalizado como el actual.
  
SOLUCION.
Zara tiene que preocuparse de sí misma, pero mirando siempre a sus competidores, e
intentando estar siempre un paso por delante de ellos y tomar las decisiones correctas. La
posición de Zara en el sector textil es una situación privilegiada, pero no por ello debe confiarse
y dejar de estar alerta ante las posibles estrategias que puedan llevar a cabo las empresas. Por
tal motivo debe proyectar un plan de marketing para el futuro próximo, el cual genere la
aplicación de estrategias que permitan mitigar la incertidumbre en la evolución del negocio de
venta al por menor.

PLAN DE ACCION.
 ZARA debe mantener su línea de estrategia (Internacionalización, velocidad de respuesta y
moda de gran público para jóvenes), ajustando su modelo a los cambios del actual mundo
globalizado, para con ello dar sostenibilidad a su posicionamiento a lo largo del tiempo.
 Ajustar el actual modelo empresarial “FastFashion” de ZARA a las necesidades y
proyecciones para un entorno de competitividad y globalización.
 Fortalecer el sistema de logística que permita el diseño, la producción,  distribución y
puesta de nuevas tiendas, sujeto al crecimiento por su futura internacionalización. Es
necesario realizar inversiones considerables en el sistema de logística, y evitar la
centralización de la distribución, debido a que las distancias geográficas producen altos
costos de transportes y de producción.
 Dar continuidad y ajuste a la estrategia de “seguimiento de los gustos y necesidades de los
clientes”, observando y estudiando las tendencias en las pasarelas de moda, ferias del
sector, universidades y discotecas, etc.
 Seguir implementando la estrategia de crecimiento, recurriendo lo mínimo posible al
endeudamiento bancario, y buscando el máximo provecho de su activo circulante.
 Fortalecer el proceso de ventas mediante nuevas aplicaciones, a través de las tiendas online
y comercio electrónico de los productos de Zara.
 Ampliar su expansión hacia nuevos mercados, más alejados cultural y geográficamente,
como en el caso de Asia y América del Sur, aunque representan mercados más pequeños y
menos rentables. Para poder expandirse a estos nuevos mercados Zara debe reconsiderar
su estrategia de distribución y logística, creando nuevos centros de almacenamiento.
 Mejorar el sistema de selección del talento humano, enfocándolo a la contratación de
directivos locales que sean especializados en el mercado objetivo
 y contar con personal experimentado con las políticas de la compañía.
  Continuar desarrollando su expansión internacional, donde una gran oportunidad es el
mercado latinoamericano, puesto que se cuenta con una misma segmentación de los
clientes, una clase social media con ingresos medios, es decir una clientela joven, dinámica
y moderna.
 Fortalecer los procesos de desarrollo de las tecnologías de la información, lo que favorece la
difusión de la información y proporciona un mayor conocimiento sobre la marca.
 Evaluar y explorar la vinculación de Zara a otros sectores diferentes a los de confección y
calzado, aprovechando su experiencia y tecnología.

1. FACTORES PASTEL:
 Factores políticos:
 Consideró la libertad de competencia, incentivos para la inversión, políticas
públicas estables, una economía de mercado sólida, factores todos que
aparecen como fuertes incentivos para la inversión.

 Del mismo modo, la globalización y las condiciones impositivas para invertir en

el país, sumado a las políticas de comercio exterior y los procesos regulatorios
para empresas de retail, aparecen como bastante atractivos para cualquier
expansión.

 De ahí se puede afirmar que las políticas gubernamentales propician estas

inversiones que no interfieren en asuntos ecológicos, ofrecen trabajos estables
y pagan impuesto por los productos y servicios.

 Factores sociales:
 La empresa Zara basa su magnetismo en las características de los clientes, pues
ellos determinan la moda o tendencia de fabricación de las prendas de vestir. El
 consumidor se impresiona por lo hermoso e innovador que son los escaparates
(vitrinas) y el hecho que dos veces a la semana se cambian las prendas o
productos que ofrecen por otras novedades. Crean la necesidad en el cliente y
luego la escasez. Si la persona no compra inmediatamente lo que le gustó, no
lo encontrará cuando vuelva.
 La imagen de la marca se vende a través de la gente que la frecuenta (nivel AB),
dado que la empresa no hace publicidad. (En Chile no la conoce la gente del
segmento social C-1, por ejemplo). Su éxito estriba en la opinión del
consumidor y en el cambio de productos en forma sistemática y, lo que es
fundamental, la reestructuración una vez al año de los locales de venta.

 Dichos lugares se ubican en sectores privilegiados económicamente (Sector de

Av. Kennedy en Santiago), ofreciendo productos de diferentes tendencias o
modas (retro, net, generación X, Z).

 Factores tecnológicos:
 Hay un desarrollo en esta materia que se puede catalogar de eficiente,
efectivo, eficaz y relevante. No necesitan anticipar sus productos con 3 meses
de anticipación (como lo hace Falabella, París, Ripley), a la temporada. Lo
resuelven 10 días antes por si cambia la moda o tendencia. Esto se ve
favorecido por la red de distribución del nivel central que efectúa los
despachos en forma rápida y expedita.

 Hay todo un potencial de innovación en los diseños (tanto de productos como

de infraestructura), como una capacidad madura de la manufactura y los
mecanismos tecnológicos, tanto el diseño del producto, como en la distribución
y compra de insumos a los distribuidores.
  Se ha logrado combinar la tecnología y el medio ambiente que culminó con la
creación del modelo de tienda eco eficiente. Esto significa la búsqueda
de nuevos equipos de iluminación de bajo consumo y sistemas altamente
eficientes de acuerdo con este modelo.

 Su sistema de logística se basa en un software diseñado por los equipos de la

empresa. Esto significa que el tiempo entre la recepción del pedido en el centro
de distribución hasta la entrega de la mercancía en la tienda es un promedio
de 24 horas para las tiendas de Europa y un máximo de 48 horas para las
tiendas en América o Asia.

 La compañía ha creado sitios web separados para cada una de sus marcas. En

cada web se puede ver los catálogos virtuales de los diferentes productos que
ofrecen (ropa, accesorios, zapatos.).También se puede comprar en línea,
que ha sido una innovación reciente.

 Factor económico:
 Teniendo en cuenta la tendencia de la economía de nuestro país, la estabilidad
financiera le permite a Zara tener precios en sus productos de forma razonable
y accesible, considerando la calidad del producto. Los motivadores de clientes
siguen abarcando el cohorte de 19 a 34 años (adultos jóvenes), aunque no
menosprecia el segmento de adultos entre los 40 a 50 años. Cabe si mencionar
que en este factor opera el principio comercial que dirige sus esfuerzos a las
personas que tienen hábitos de compra y buscan estar a la moda, como
asimismo, gente que le da importancia a los precios accesibles.
 Factor Legal:
 La disposición de este código de conducta constituye sólo normas
mínimas. Nacional, multinacional, o cualquier otra ley aplicable o de cualquier
otro compromiso debe llevarse a cabo en particular los acuerdos de
negociación colectiva.

 Cualquier relación que el Grupo Inditex con los gobiernos, autoridades,

instituciones y partidos políticos se basa en los principios de legalidad y
neutralidad.

 Su política de empleo se basa en la ausencia de toda discriminación por razón

de su raza, discapacidad física, religión, edad.

 Reconocer el derecho de asociación de sus empleados y crear un ambiente de

trabajo basado en la comunicación y la seguridad personal.
 2. MATRIZ EFE:

MATRIZ EFE - ZARA

FACTORES EXTERNOS CLAVES PUNTUACIÓ

PONDERACIÓ CLASIFICACIÓ N
N N PONDERAD
OPORTUNIDADES A

Incremento de la clase media en Asia 0.1 3 0.3

oportunidades a los centros de

distribución construidas en los países
en desarrollo a un costo más bajo 0.05 1 0.05

Nuevos diseñadores para nuevos

diseños 0.1 3 0.3

Aumento de cuestiones ambientales 0.05 4 0.2

Reconocimiento internacional 0.2 5 1

AMENAZAS

Alta competencia 0.2 4 0.8

Demanda relacionada con los talleres

clandestinos 0.05 2 0.1

Posible imitación de los bienes 0.05 2 0.1

Dilución del valor de la marca 0.2 4 0.8

TOTAL 1 3.65

Oportunidades:
a. El aumento de la clase media en Asia pesa 0,10 con una calificación de 3; que se
clasifica como neutral, ya que es un factor importante. No sólo porque Asia es un
continente en pleno auge en el que hay países muy poblados con crecimiento del
PIB, sino también porque la gente en los países asiáticos tienen el sabor que Zara
ofrece por su ropa. Por otra parte, la gente en los países asiáticos, especialmente
los adolescentes y los adultos jóvenes son generalmente occidental orientada. Esto
quiere decir que les gusta seguir las tendencias que la cultura occidental tiene
actualmente y adaptar esas tendencias en su país. Una de esas tendencias es
definitivamente ropa. Puntuación de Zara para este factor es 3, lo que indica que la
respuesta está por encima de la media porque Zara está expandiendo
agresivamente en estos mercados emergentes de Asia (India, China e Indonesia).
También son el primer motor en estos países. Por lo tanto, llegamos a la
conclusión de que tienen una mayor tasa de respuesta.
b. Oportunidad para construir centros de distribución en los países en desarrollo a
costos más bajos sólo pesa 0,05 porque a pesar de que suena interesante con el fin
de reducir los costos de distribución de los productos terminados, pero hay
problemas que se pueden presentar, como problemas de infraestructura en los
países en desarrollo que podrían en realidad obstaculizar la oferta y la cadena de
valor muy eficiente de la empresa. Esa es también la razón por la que ponemos la
respuesta de Zara como 1 o pobres, porque ellos no están interesados en esta
opción.
c. Nueva Diseñadores para un mejor diseño pesa 0,10 con una calificación de 3; esto
es muy importante ya que se basan en la moda rápida que necesitan cambiar
productos cada 2 semanas. Por lo tanto, un excelente equipo de diseñadores es
crucial en este negocio. Desde Zara acaba cooperó con un montón de nuevos
diseñadores, en consecuencia, su respuesta se clasifica como superior a la media.
d. Incremento de Cuestiones ambientales pesa 0,05 con una calificación de 4 o
atractiva; ellos están dispuestos a tener una buena reputación de ser una empresa
respetuosa del medio ambiente, incluso establecen su misión con respecto a este
 tema, pero es una lástima que a veces los consumidores no se preocupan por el
tema ecológico, especialmente los consumidores en los mercados asiáticos
emergentes como India, Indonesia y China. Ellos simplemente quieren ropa
exclusiva y de moda.
e. Reconocimiento Internacional pesa 0,20 con una calificación de 5 o respuesta
superior; sin duda, este factor es el más importante para las oportunidades de
Zara, ya que es la clave para la exitosa expansión. En el caso de Zara, es
ampliamente conocido en todo el mundo con buena reputación en la mayoría de
los países. Por lo tanto, es un punto ganador para Zara tener tales imágenes de
marca a los ojos de los consumidores globales.

Amenazas:

a. La competencia feroz pesa 0,20 con una calificación de 4; una de las mayores
amenazas a causa de productos nuevos y asequibles de diferentes tiendas como H
& M, Forever 21, y Uniqlo pudiera lesionar Zara en términos de lealtad de los
consumidores. El análisis de las cinco fuerzas también nos da algunos detalles
sobre cómo esta feroz competencia puede afecta a Zara. Sin embargo, de alguna
manera, sin importar el monto de la inversión publicitaria Zara hecho, esta marca
puede seguir disfrutando de un crecimiento notable en todo el mundo. Al parecer,
es la cadena de suministro que hace que sea el ganador. Por lo tanto, se concluye
que la tasa de respuesta es superior.
b. Demanda relacionados con la Explotación pesa 0,05 con una calificación de 2; esta
amenaza no es una gran amenaza porque los casos no fueron muy publicitados, y
también porque la compañía ha creado un compromiso para detener la práctica de
talleres en cada fábrica; en todos los países donde se producen sus productos.
c. Posible imitación de bienes pesa 0,05 con una calificación de 2; existe el riesgo de
los productos de Zara están copiando, ya sea por su competidor (los modelos) o
por personas irresponsables que practican la falsificación. Sin embargo, desde Zara
se dirige a la clase media alta, por lo tanto, no es mucho de preocupación. Por otra
 parte, los consumidores de Zara son popularmente conocidos como los
consumidores leales a la marca.
d. La dilución del valor de la marca pesa 0,2 con una calificación de 4; esto también es
una amenaza importante, ya que puede disminuir en su valor de marca en los ojos
de los clientes. Por lo tanto, Zara está implementando sus mejores estrategias para
aumentar el valor de la marca. Probablemente más significativamente a sus
consumidores europeos a través de la campaña de empresa ecológica que es
altamente la atención y preferencia por los consumidores europeos.
e. Con base en el resultado matriz EFE, vemos que Zara tiene un récord de 3,65 lo
que indica una fuerte respuesta de Zara hacia las oportunidades y la anticipación
de las amenazas.

3. ATRACTIVIDAD DEL MERCADO:

ANÁLISIS DE LAS FUERZAS DE PORTER

PODER DE LOS PROVEEDORES

PODER DE LOS PROVEEDORES
Bajo coste de cambio de proveedor.
Bajo coste de cambio de proveedor.
Poco poder de negociación debido al gran número
Poco poder de negociación debido al gran número
existente.
existente.
Integración vertical hacia atrás.
Integración vertical hacia atrás.

BARRERAS ENTRADA
BARRERAS ENTRADA
Pocas barreras de entrada,
Pocas barreras de entrada,
pero muy importantes.
pero muy importantes.
RIVALIDAD ENTRE
RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES
COMPETIDORES ANEMAZA DE PRODUCTOS
Números de competidores alto ANEMAZA DE PRODUCTOS
Números de competidores alto SUSTITUTOS
(locales, nacionales, SUSTITUTOS
(locales, nacionales, No hay sustituto perfecto
internacionales). No hay sustituto perfecto
para la ropa.
internacionales). para la ropa.
Crecimiento lento del sector.
Crecimiento lento del sector.
Barreras de salida altas en la
Barreras de salida altas en la
producción, bajas en la
producción, bajas en la
distribución.
distribución.
 No tienen costes de cambio.
Su volumen de compra es pequeño.
Su volumen de compra es pequeño.
Consumidores poco fieles en el mercado textil.
Consumidores poco fieles en el mercado textil.
Imposibilidad de integrarse hacia atrás y no están
Imposibilidad de integrarse hacia atrás y no están
organizados.
organizados.

En cuanto al modelo de PORTER, podemos decir que las 5 fuerzas de análisis influyen
enormemente para determinar el grado de atractivo de esta empresa de ropa retail.

La rivalidad de los competidores, como uno de los componentes centrales del modelo de
Porter, es el principal determinante de la competitividad de la industria. Para Zara, que
comercializa ropa minorista retail de calidad, la competencia entre rivales es muy alta por
las empresas que también se dedican a estos productos (Falabella, París, Ripley y otras
casas exclusivas). Presentan liquidaciones de productos con precios bajos, publicidad
agresiva (abarca todos los medios), ofrecen calidad, diseño, tecnología, innovación,
crédito al alcance de todos y una producción sustentadas por contratistas que igualan la
distribución de Zara.

Rivalidad entre competidores

Muy poco atractiva

Poco atractiva

Muy atractiva
Atractiva
Neutral

     

Número de
competidores Pequeñ
iguales. Grande         5 o

Crecimiento relativo
de la industria. Lento         5 Rápido
 Costos fijos. Alta   2       Baja

Sobrecapacidad. Alta       4   Baja

Diferenciación del
producto. Baja         5 Alta

Diversidad de
competidores. Alta         5 Baja

Compromisos
estratégicos. Alta         5 Baja

Rentabilidad de los
competidores. Baja         5 Alta

PROMEDIO 4.5  

El poder de negociación de los proveedores de materias primas, como de producción, es

bajo en Zara, pues es una de las tiendas que efectúa sus compras a través de economías
de escala en donde existe poco poder de negociación. Sus proveedores están ya
vinculados con las decisiones de compra de la empresa y como está este proceso
integrado verticalmente, gran parte del proceso de producción se realiza en las fábricas
pertenecientes al grupo. Y los que se producen afuera, van a la central a control de calidad
antes de ser despachados a los locales comerciales de los diferentes países.

Poder Negociación de los Proveedores

Muy poco atractiva

Poco atractiva

Muy atractiva
Atractiva
Neutral

     

Numero de proveedores
importantes. Baja 1         Alta
 Disponibilidad de sustitutos
para los productos del
proveedor. Baja     3     Alta

Costos de cambio. Alta   2       Baja

Amenaza de los proveedores

de integrarse hacia adelante Alta 1         Baja

Amenaza de la industria de
integrarse hacia atrás. Baja       4   Alta

Contribución de los
proveedores a la calidad o
servicio. Alta   2       Baja

Contribución a los costos por

parte de los proveedores. Baja   2       Alta

Importancia de la industria a
la rentabilidad de los
proveedores. Baja       4   Alta

PROMEDIO 2.375  

En cuanto al poder de negociación de los compradores, creemos que estos pueden tener
cierto poder de negociación cuando son muchos, están en grupos asociados o compran
volúmenes importantes, pero esto no ocurre en nuestro país. Las compras son de manera
individual y no hay ligas de consumidores. Además existe una tendencia poco fiel del
cliente hacia Zara, sabe que puede cambiar cuando lo estime conveniente y esto
constituye un problema para la empresa que no puede integrar hacia atrás en la escala.

Poder de Negociación de los compradores

 Muy poco atractiva

Poco atractiva

Muy atractiva
Atractiva
Neutral
     

Número de clientes
importantes. Baja   2       Alta

Disponibilidad de sustitutos. Mucha 1         Poca

Costos de cambio. Baja   2       Alta

Amenaza del cliente de

integrarse hacia atrás. Alta 1         Baja

Amenaza de la industria de
integrarse hacia adelante. Baja       4   Alta

Contribución a la calidad o
el servicio de los productos
del cliente. Pequeña   2       Grande

Contribución a los costos Alta Pequeña

totales de los clientes. Porción     3     porción

Rentabilidad de los clientes. Baja       4   Alta

Sensibilidad al precio. Alta       4   Baja

Lealtad a la marca. Baja 1         Alta

PROMEDIO 2.4  

La amenaza de ingreso de productos sustitutos pareciere afectarle a Zara, pues los

principales productos con mayor grado de sustitución son los que Zara vende, que son
productos con vida corta (obedecen a una moda), productos con márgenes altos o
aquellos que tienen una mejora en las relación precio/ calidad. Los productos de Zara
tienen estas características debido a la externalización de la producción en países donde el
trabajo a costo es muy bajo y las marcas compiten fuertemente en mejorar la calidad –
precio, ofreciendo a los compradores muchas posibilidades a la hora de comprar.

Se puede deducir que la amenaza de sustitución es alta y es factor que no puede ser
monitoreado.

Amenaza productos sustitutos

Muy poco atractiva

Poco atractiva

Muy atractiva
Atractiva
Neutral

     

Disponibilidad de
sustitutos cercanos. Alta       4   Baja

Costos de cambio. Baja     3     Alta

Agresividad y
rentabilidad del
productor de
sustitutos. Alta       4   Baja

Valor / Precio del

sustituto. Alta       4   Baja

Propensión a probar
sustitutos. Alta       4   Baja

PROMEDIO 3.8  
Frente a la amenaza de nuevos entrantes no se vislumbra algún problema para la
empresa Zara, dado que los distribuidores locales ya tienen un contrato de exclusividad
con la empresa, sus precios son adecuados para el segmento que atienden, su marca ya
está posicionada en el mercado peruano y bajo el principio de venta de calidad rápida,
pareciere que no tienen competencia.

Como ya se expuso anteriormente, no tendría problemas en su cadena de distribución,

mantiene la atracción en el mercado, se está actualizando constantemente en los avances
tecnológicos y la marca ya adquirió su valor.

Barreras de Entrada
Muy poco atractiva

Poco atractiva

Muy atractiva
Atractiva
Neutral

     

Requerimientos de
capital. Baja 1         Alta

Economías a
escala. Baja       4   Alta

Regularizaciones
para entrar a la
industria. Baja     3     Alta

Diferenciación del
producto Baja         5 Alta

Identificación de
las marcas. Baja         5 Alta

Costos de cambio. Baja         5 Alta

 Acceso a canales Ampli Restringid
de distribución. o       4   o

Acceso a
tecnologías de Ampli Restringid
punta. o       4   o

Producción
gubernamental. No 1         Alta

Efecto de la
experiencia. Baja         5 Alta

PROMEDIO 3.7  

Barreras de Salida
Muy poco atractiva

Poco atractiva

Muy atractiva
Atractiva
Neutral

     

Especialización de los
activos. Alta         5 Baja

Costos únicos de la
salida. Alta     3     Baja

Relaciones estratégicas. Alta         5 Baja

Barreras emocionales. Alta         5 Baja

Restricciones
gubernamentales y
sociales. Alta     3     Baja

PROMEDIO 4.2  

Por lo tanto tenemos que de las fuerzas de Porter nos resulta:

 Grado de Atractividad de la Industria

Muy poco atractiva

Poco atractiva

Muy atractiva
Atractiva
Neutral
     

Poder de los proveedores. Alta   2       Baja

Barreras de entrada. Baja       4   Alta

Barreras de salida. Alta       4   Baja

Poder de los compradores. Alta   2       Baja

Amenaza de productos
sustitutos. Alta       4   Baja

Rivalidad entre
competidores. Alta         5 Baja

EVALUACIÓN GLOBAL 3.5  

En conclusión podemos ver que Inditex a través de Zara supo crear un modelo de negocio
único en el mundo que se caracteriza por su rapidez, innovación y flexibilidad.

Zara se coloco frente al modelo tradicional de dos colecciones, con sus rebajas Zara
introduce el concepto de colecciones vivas, fabricadas, distribuidas y vendidas
prácticamente con la misma rapidez con que los clientes modifican sus gustos, de esta
manera Zara transmite un clima de escasez y de oportunidad para el cliente ya que dichas
prendas son cambiadas cada semana.

Ya los clientes saben que la próxima semana pueden no encontrar lo que les gusto o les
llamo la atención ese día. Y muchos menos que otra persona vista la misma prenda de
ellos. ZARA va más allá y lo que hace es adelantarse a sus tiempos para crear el futuro. Esa
visión es sin duda la clave de su estrategia empresarial.
 FORMULACIÓN ESTRATEGÍAS – CASO ZARA

A. MATRIZ FODA

FUERZAS - F DEBILIDADES - D
Efectividad de servicios. Falta de comunicación.
Ubicación estratégica. Dificultad de proveedores.
MATRIZ ESTRATEGÍAS Experiencia en el mercado. Precios altos.
Productos fiables. Incapacidad de entrada.
Satisfacción a los clientes. La actitud y la cultura de la gente.
Capacitación de empleados. Escepticismo a la tecnología.
OPORTUNIDADES - O ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
La actitud y la cultura de la gente
La satisfacción de los clientes se
Unificación sus fuerzas. anticipan a la empresa las
anticipa a las necesidades de los
Penetrar nuevos mercados con necesidades de sus clientes (D5,
mismos (F5, O7).
nuevos desarrollo tecnológicos. O7).
La ubicación estratégica hace El escepticismo a la tecnología no
Líderes en tecnología.
Rotación del personal para darles penetrar nuevos mercados (F2, permite nuevos desarrollos

mayor destreza y personalidad. O2). tecnológicos (D6, O2).

Innovación de productos en base
a las necesidades de los clientes. Los productos fiables innovan La dificultad de proveedores
productos para los clientes (F4, cambian los sistemas internos
Cambian sus sistemas internos.
Se anticipan a las necesidades de O5). (D2, O6).

los clientes y fabrican.

AMENAZAS - A ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
Tiene como principales
competidores retail extranjeros. Una alta experiencia en el Los precios altos provocan mayor
mercado, esto conlleva a una falta riesgo de inversión la empresa
Mayor inversión de riesgo.
Falta de un mercado de valores de valores competitivos (F3, A3). (D3, A2).
competitivo.
Alta dependencia de los negocios Efectividad de servicios,
La falta de comunicación por
con extranjeros. demasiada obediencia y pocos
parte de la empresa hacia sus
trabajadores de alta ingeniería
empleados trae consecuencias,
Reacia a los precios. (F1, A6).
como la falta evolución en su
Demasiada obediencia y pocos La ubicación estratégica tiene
desempeño y carencia de
trabajadores de alta ingeniería. como principales clientes (F2, A1).
 innovación (D1, A7, A8).
La incapacidad de entrada genera
Falta de evolución. una falta de mercado y
negociación con extranjeros (D4,
Carencia de Innovación. A4).

B. MATRIZ IE (EFI, EFE)

Los valores que arrojo tanto para EFE y EFI fueron los siguientes:

 EFE: 3.65
 EFI: 3.47

Ubicamos estos valores en la Matriz IE:

EFI
4 3 2

I II III
3
EFE

IV V VI
2

VII VIII IX
1

El resultado de la intersección de las coordenadas EFI y EFE nos da que ZARA se encuentra en el
cuadrante I que es de CONSTRUIR, es decir, que se encuentra en una excelente posición
estratégica.
Según esta ubicación las estrategias adecuadas para Zara son:

 Concentración Ininterrumpida en los Mercados:

 Penetración de mercado
 Desarrollo de Mercado
 Productos Actuales:
 Desarrollo de Producto.

Y no es aconsejable que la organización realice cambios notables en sus ventajas competitivas ya

consolidados.

ESTRATEGIAS CONSTRUIR

I. DESARROLLO DE PRODUCTO
 Estrategia Líder En Costos:
 Ventajas: 
 Controlar todo el proceso de fabricación, desde la creación hasta la venta; evitando así quedar
sometido a la imaginación de los diseñadores, los intereses de los distribuidores o la habilidad de
los vendedores finales. 
 La información se procesa en las oficinas centrales del polígono de Sabón (La Coruña) y las
decisiones comerciales son tomadas en todo caso por el mismísimo presidente de la firma.
 Se fijan los precios de las prendas para cada mercado, pero no estableciéndose los precios en
función de los costos, sino al revés, ajustando el proceso de producción al precio de venta y al
beneficio que se pretende conseguir. 
 Adquisición de las materias primas en el exterior para poner en marcha el proceso de
producción. El 90% son importadas desde Alemania, Corea, China, Italia, India, Marruecos y
Turquía. Hay delegaciones de compra en el Reino Unido, China y Holanda. Todas las compras
realizadas en Asia son coordinadas desde Pekín. 
 Las fábricas (las 19 españolas) funcionan con tres turnos diarios de ocho horas, con ciclos de
producción quincenales. Por lo que el nivel de inventarios es casi cero. La empresa mantiene
planes de producción quincenales para poder dar respuesta inmediata a las tendencias de la
moda. El sistema de justo a tiempo exige un compromiso personal y emocional de todos los
empleados que intervienen a lo largo del proceso Utilización de colaboradores que tienen como
cometido el coser las piezas; agrupándose en pequeñas empresas entorno a los 40/50 empleados
de promedio. En ZARA se ve con buenos ojos que las personas implicadas en los procesos
productivos mantengan entre sí vínculos familiares. Esto puede aumentar la productividad y
disminuir los costes.
 Desventajas: 
  Cambio tecnológico que nulifique la experiencia o el aprendizaje pasado. 
 Aprendizaje relativamente fácil y rápido de los recién llegados al sector industrial o de algunos
de los seguidores, que tienen capacidad para invertir en instalaciones adecuadas al estado del
arte. 
 Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercialización por tener la
atención fija en el coste y descuidar la comercialización. 
 La inflación en el costo que estrecha la capacidad de la empresa para mantener un diferencial de
precios que sea suficiente para compensar la imagen de marca de los competidores u otros
métodos para la diferenciación.

II. DESARROLLO DE MERCADO

 Diferenciación:
 Nuevos productos constantemente
 Diseños orientados generalmente a acercar la moda de los grandes diseñadores a sus tiendas
siempre con precios asequibles, podría corresponder también a una estrategia de diferenciación,
desde el punto de vista de la exclusividad percibida por el cliente. 

 Distribución:
 La fabricación y los tiempos de distribución de las prendas son los pilares del liderazgo en
costes, mientras que el diseño, la imitación y la constante renovación de prendas es lo que le
aporta diferenciación al Grupo. 
 La rentabilidad comercial viene dada por el margen y la rotación. 
 Aumentar la rotación y reducir los costes de almacenaje, es la de refrescar la oferta
continuamente. De esta manera, se genera un estímulo en el cliente que le hace visitar la tienda
con cierta regularidad, y la posibilidad de encontrar nuevas colecciones cada dos semanas. Para
poder refrescar la oferta continuamente, es imprescindible contar con una fabricación eficiente e
integrada verticalmente que implique la distribución en tiempo record, como es el caso de
ZARA.

Como la organización se encuentra ubicada en el cuadrante I y tiene un exceso de recursos, las

estrategias efectivas también son la Integración hacia Atrás, la Integración hacia Adelante y la
Integración Horizontal.

III. ESTRATEGIA DE INTEGRACION VERTICAL

 Ventajas: 
  Aumenta el poder de la empresa y permite crear barreras de entrada a nuevos competidores. 
 Asegura el aprovisionamiento de materias primas, (integración vertical hacia atrás) 
 Asegura el acceso a canales de distribución (integración vertical hacia adelante) 
 Asegura los costes de transacción, asociados a la búsqueda de información, de negociación, o de
acuerdos con proveedores o canales de distribución. 
 Permite controlar los activos tangibles, que la empresa considera valiosos para su
funcionamiento. 
 Da acceso a nuevos activos intangibles: ejemplo conocimiento, relaciones, etc. 
 Da acceso a nuevos negocios, que pueden mejorar la rentabilidad global de la empresa. 
 Da acceso a nuevas tecnologías, siempre que la empresa comprada las posea. 
 Asegura la protección de tecnologías, propias al no tener que compartirlas con otros. 
 Simplifica la gestión de compras (integración vertical hacia atrás). 
 Simplifica la gestión de la red de ventas (integración vertical hacia adelante). 
 Desaparece el margen de la empresa comprada. 
 Riesgos:
 Reduce la flexibilidad de la empresa. 
 Aumenta los costes fijos (por aumento de la estructura) 
 Aumenta los costes de coordinación y gestión, ya que la empresa se vuelve más compleja
internamente. 
 Aumenta el riesgo de la empresa, ya que se invierten muchos recursos en productos, que con el
tiempo pueden no tener mercado. 
 Aumenta el cambio de coste, la innovación puede no ser una prioridad.

1. VENTAJA COMPETITIVA

Ventaja Competitiva de Zara

 Genera economías de escala.

Integración
 Permite centralización de servicios comunes.
vertical
 Disminución de costes.

Conocimiento de  Adaptación a los cambios de moda

 las preferencias  Diseño en función de los gustos

Introducción
 Producción flexible
procedimiento JIT

 Genera un rápido flujo de información

Centro logístico
 Adaptación rápida de la producción a la demanda

2. SEGENTACIÓN

3. POSICIONAMIENTO
4. DIFERENCIACIÓN

5. CICLO DE TEMPORADA

C. MATRIZ PEYEA

Evaluamos cada uno de los factores de la Matriz para poder diagnosticar el negocio y así poder
determinar cuál es la mejor estrategia que debe de asumirse para generar el mejor retorno. La Matriz
PEYEA ofrece 4 posicionamientos claros que se definen a partir de las 2 dimensiones externas (FI y
EN) y las 2 Fuerzas Internas (FF y VC)

FUERZA FINANCIERA CALIFICACIONES

Cero deudas a externos 5
Liquidez es favorable para la empresa 6
 Capital propio 6
Dinero de contingencia 5
TOTAL 22
FUERZA DE LA INDUSTRIA CALIFICACIONES
Potencia del mercado en crecimiento 6
Aumenta la competencia en la Industria 3
Rotación constante de productos 4
Potencial de utilidades 5
TOTAL 18
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE CALIFICACIONES
Demanda creciente -5
Precio competitivo -6
Tasa de inflación -3
TOTAL -14
VENTAJA COMPETITIVA CALIFICACIONES
Participación en el mercado -6
Calidad de los productos -6
La empresa cubre y satisface la demanda de sus
exigentes clientes -5
TOTAL -17

En conclusión:

 El promedio para la Fuerza Financiera (FF) = 22/4 = 5.50

 El promedio para la Fuerza de la Industria (FI) = 18/4 = 4.50
 El promedio para la Estabilidad del Ambiente (EA) = -14/3 = -4.67
 El promedio para la Ventaja Competitiva (VC) = -17/3 = -5.67

Tenemos que:

Ejes Y : FF + EA = 5.50 – 4.67 = 0.83

Ejes X : FI + VC = 4.50 – 5.67 = 1.17

MATRIZ PEYEA - ZARA

Como podemos apreciar el resultado de evaluar los factores determinantes para la posición
estratégica de la organización recae en el cuadrante de ESTRATEGÍA COMPETITIVA, es decir, que
dichas estrategias deberían estar orientadas a lo siguiente:

 Integración Vertical hacia delante o hacia atrás.

 Integración Horizontal.
 Penetración y Desarrollo del Mercado.
 Desarrollo de Nuevos Productos.
 D. MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIÓN ESTRUCTURADA.

Adquisición
Innovación de
nuevos
FACTORES CLAVES POND diseños constante
proveedores
PA CA PA CA
OPORTUNIDAD          
Incremento de la clase media en Asia. 0.10 3.00 0.30 - -
Oportunidades a los centros de
distribución construidas en los países en
desarrollo a un costo más bajo. 0.05 - - 1.00 0.05

Nuevos diseñadores para nuevos diseños. 0.10 4.00 0.40 - -

Aumento de cuestiones ambientales. 0.05 - - 2.00 0.10
Reconocimiento internacional. 0.20 - - - -
AMENAZA
Alta competencia. 0.20 3.00 0.60 1.00 0.20
Demanda relacionada con los talleres
clandestinos 0.05 - - 3.00 0.15
Posible imitación de bienes. 0.05 4.00 0.20 - -
Dilución del valor de la marca. 0.20 3.00 0.60 - -
SUBTOTAL 1.00 1.80 0.50
FORTALEZAS
Rapidez en el servicio 0.10 - - - -
Amplias tiendas, ordenadas y limpias 0.05 4.00 0.20 - -
Reconocimiento a través de la
experiencia, no de la publicidad
masiva. 0.10 - - - -
Fuerte sistema financiero. 0.20 1.00 0.20 4.00 0.80
Publicidad no convencional. 0.10 - - - -
Uso de las tecnologías Tics. 0.04 - - - -
Adaptación a los diferentes mercados
competitivos. 0.02 1.00 0.02 1.00 0.02
Capacidad para adaptarse al cliente. 0.03 3.00 0.09 - -
Política de precios bajos. 0.04 3.00 0.12 - -
DEBILIDADES
Saturación del mercado. 0.05 - - 1.00 0.05
Canibalismo entre marcas. 0.02 3.00 0.06 - -
Política del personal débil. 0.05 - - - -
Distribución centralizada. 0.20 - - 2.00 0.40
SUBTOTAL 1.00 0.69 1.27
TOTAL 2.00 2.49 1.77
Conclusión:

Vemos que la estrategia de Innovación Constante de los Diseños (Estrategia de Desarrollo de

Producto) es la que tiene mayor ponderación, es decir, es la estrategia más adecuada y que le va a
permitir tener una mayor rentabilidad y crecimiento sostenido. Permitiendo con ello retener,
captar y fidelizar a sus clientes en los distintos países donde se encuentran sus operaciones.

 Estrategia Corporativa: Integración Horizontal

 Estrategias Funcionales de Marketing: Penetración de Mercado, Desarrollo de Mercado y
Desarrollo de Producto.
 Estrategias Funcionales de Operaciones: Eficiencia y Desarrollo de Nuevos Productos.

Estrategias Funcionales de Recursos Humanos: Motivación y Desarrollo de canales de

comunicación p