Universidad Autónoma de Santo Domingo

PRIMADA DE AMERICA
Fundada el 28 de octubre del 1538
Facultad de Humanidades

Escuela de Psicología

Curso optativo equivalente a tesis de grado para optar por el Título de

Licenciado(a) en Psicología

Titulo

Clima organizacional en los empleados del departamento de Tías/os de

Escuela Nuestros Pequeños Hermanos noviembre 2019-Enero 2020

Sustentantes

Juana María Reyes Medina DE-0216

Katerina I. De Oleo Cabrera 100106003

Karolan Castillo Jiménez 100114914

Asesor
Darwin Ovalle

Santo Domingo de Guzmán, Distrito Nacional, Republica Dominicana

2020
 TITULO

Clima organizacional en los empleados del departamento de Tías/os de

Escuela Nuestros Pequeños Hermanos, San Pedro de Macorís, en el
periodo noviembre 2019-Enero 2020
 Dedicatoria

A Dios por otorgarnos el privilegio de hoy ser profesionales y poder así brindarle
un servicio de calidad a nuestra sociedad.

A la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD) ser una alta casa de

estudio que abrió sus puertas a estudiantes y nos brinda la oportunidad de crecer de
manera profesional.

A la Escuela Hogar Nuestros Pequeños Hermanos por permitirnos realizar esta

investigación en sus instalaciones y por la colaboración de cada uno de los participantes,
muchas gracias por su colaboración, sin su ayuda esto no habría sido posible.

A nuestro asesor y coordinador Darwin Ovalle por guiarnos con éxitos y

perseverancia hasta el final, por su ardua labor y paciencia para con nosotras.

Juana María Reyes Medina

Katerina I. De Oleo Cabrera
Karolan Castillo Jiménez

iii
 Agradecimientos

Le agradezco a Dios por haberme a acompañado y guiado a lo largo de mi carrera,

por ser mi fortaleza en los momentos de mi debilidad y por brindarme una vida llena de
aprendizaje, experiencias y sobre todo felicidad.

Gracias a mi universidad por permitirme convertirme en un ser profesional,

gracias a cada maestro que fue parte de este proceso y mi formación, que deja como
producto terminado de este grupo de graduados.

Le agradezco y le doy gracias a mis padres: Genoveva Medina, hoy no está

presente en mi vida, pero sé que desde el cielo me cuidas y guías mis pasos para
mostrarme el camino correcto para trazar mis metas. Francisco Rives y Jesús M. Reyes,
por apoyarme en todo momento, por los valores que me han inculcado, por darme la
oportunidad de tener una excelente educación en el transcurso de mi vida.

A mis hermanos Genorvin, Weste y Mariela por ser parte importante de mi vida,
a quienes quiero y respeto, gracias por comprenderme y apoyarme en los buenos y malos
momentos.

Nandys, Carolina, Andris y Fran. Gracias por brindarme su apoyo incondicional

cuando más lo necesite, gracias por su comprensión.

Gailor gracias por haberme apoyado en lograr esta meta importante de mi vida.

Mis compañeras de monográfico Karolan Castillo Jimenez y Katerina I. De

Oleo Cabrera por haber tenido la paciencia y por motivarme a seguir a delante en los
momentos de desesperación.

A mis amigos: Geno, Angiolios, Yuli, Rossi, Hailer, Luciano, Ita, Rube,
Yrlena, David, Oli, entre otros. Por todos y cada uno de los que me acompañaron durante
el trayecto de mi vida y mi carrera, por estar presentes y por brindarme su apoyo cada vez
que lo necesite. Por alentarme a seguir adelante y compartir conmigo en los momentos
más importantes.

Juana María Reyes Medina

iv
 Agradecimientos

A Dios por permitirme alcanzar esta meta, porque me ha fortalecido durante todo
el trayecto y nunca me ha fallado.

A mi mamá Filkie E. Cabrera Ortiz por ser una madre ejemplar, valiente y estar
siempre a mi lado motivándome, alentándome y animándome en todo momento.

A mi papá Andrés Pérez Pendol por tu gran sacrificio para ser ese padre ejemplar
que ha luchado por sacar a su familia adelante y llevarnos por el camino correcto.

A mi esposo Joseymi Puello Prisma por darme ánimo cada vez que pensaba en
darme por vencida, gracias por ser mi compañero en este trayecto.

A mis compañeras Juana María Reyes Medina y Karolan Castillo Jiménez

porque hemos tenido la oportunidad formar un equipo de trabajo maravillo, gracias por
la oportunidad de trabajar a su lado.

Katerina I. De Oleo Cabrera

v
 Agradecimiento

Agradezco a Dios de una manera especial por concederme valentía y

responsabilidad para continuar en este proyecto.

A mi hijo Michael Matías Méndez Castillo, quien desde su nacimiento ha sido mi

razón para culminar este proceso. Así también, por su paciencia y espera en cada
momento.

A mis padres Isidro Castillo y Ramona Jiménez por apoyarme siempre e insistir
en que culminara esta meta exitosamente.

A mi esposo Domingo Méndez, quien siempre ha estado presente apoyándome e

impulsándome a continuar y ha sido parte fundamental en todo este proceso.

A mis hermanos, por su apoyo y respaldo incondicional en todo momento.

A esos Maestros de nuestra Universidad Autónoma de Santo Domino que siempre

fueron fuente de motivación a los estudiantes.

Karolan Castillo Jiménez

vi
 Resumen

Se investigó el clima organizacional en los empleados del departamento de tías/os

en Escuela Hogar Nuestros Pequeños Hermanos con una muestra de 49 empleados en el
periodo Noviembre 2019- Enero 2020. El objetivo de esta investigación se orienta a
determinar el clima laboral de los empleados del departamento de dicha organización.
Esta investigación se identificó a través del puesto de trabajo, el nivel de satisfacción, la
percepción de la comunicación, la percepción respecto al liderazgo, la valoración del
trabajo en equipo y la percepción sobre el sistema de recompensas y reconocimientos de
los empleados. Estos resultados podrán ayudar a conocer como es el clima laboral de los
empleados del departamento ya antes mencionado. También puede ayudar a la estabilidad
de la satisfacción en los empleados y al buen funcionamiento de este dentro de la empresa
para lograr así un mejor desempeño por parte de los empleados. Se utilizó un diseño de
estudio descriptivo, para el registro del clima organizacional expresados por los
empleados a través de la aplicación de un cuestionario en escala Likert. Se encontró que
el clima organización de Escuela Hogar Nuestros Pequeños Hermanos tiene muchos
desafíos que vencer, pues existe disconformidad y descontento en los empelados en base
al sistema de recompensa y reconocimiento y la falta de empatía de algunos supervisores
hacia ellos.

Palabras claves: Clima laboral, satisfacción, trabajo en equipo, comunicación,

recompensas, reconocimiento, motivación, liderazgo, antecedentes, organización.

vii
 Tabla de contenido
Dedicatoria ...................................................................................................................................iii
Agradecimientos ..........................................................................................................................iv
Agradecimientos ...........................................................................................................................v
Resumen ...................................................................................................................................... vii
Introducción............................................................................................................................. 1
CAPÍTULO I. ASPECTOS GENERALES ................................................................................
1.1. Planteamiento del problema ....................................................................................... 2
1.1.1. Sistematización del Problema............................................................................. 3
1.1.1. Preguntas de investigación ..................................................................................... 3
1.2. Objetivos de la investigación ...................................................................................... 3
1.2.1. Objetivo general ...................................................................................................... 3
1.2.2. Objetivos específicos ............................................................................................... 4
1.3. Justificación ................................................................................................................. 5
1.4. Antecedentes ................................................................................................................ 6
1.4.1. Antecedentes nacionales ......................................................................................... 6
1.4.2. Antecedentes internacionales ................................................................................. 7
CAPITULO II. MARCO TEÓRICO ..........................................................................................
2.1. Concepto de clima organizacional ............................................................................. 9
2.2. Comunicación ............................................................................................................ 10
2.3. El discurso en las organizaciones ............................................................................. 10
2.4. Comunicación estratégica e identidad organizacional ........................................... 12
2.5. Líderes y equipos en las organizaciones .................................................................. 14
2.6. Clima Organizacional ............................................................................................... 16
2.7. La organización ......................................................................................................... 18
2.8. Competencia personal ............................................................................................... 19
2.9. Motivación y satisfacción .......................................................................................... 19
2.10. Teorías de la motivación ....................................................................................... 21
2.11. Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow ........................................ 24
2.12. Teoría de la Equidad ............................................................................................. 25
2.13. Equilibrio o desequilibrio de recompensas ......................................................... 25
2.14. Teoría de la satisfacción ........................................................................................ 26
2.15. EL Desempeño Laboral ........................................................................................ 27
2.16. Trabajo en equipo ................................................................................................. 27
2.16.1. Equipos efectivos ............................................................................................... 28
 2.17. Factores que determinan el Clima Laboral ........................................................ 29
2.18. Elementos Claves del Clima Organizacional ...................................................... 29
2.18.1.1. Compensación ................................................................................................ 29
2.18.1.2. Comunicación ................................................................................................ 29
2.18.1.3. Involucramiento Laboral .............................................................................. 30
2.18.1.4. Realización Personal o Autorrealización .................................................... 30
2.18.1.5. Comunicación en la Organización ............................................................... 31
2.18.1.6. Tipos de comunicación .................................................................................. 31
2.19. Toma de Decisiones ............................................................................................... 32
2.20. Procesos que intervienen en el Clima Laboral ................................................... 33
2.21. Historia ................................................................................................................... 34
2.21.1. Descripción............................................................................................................. 34
2.21.2. Misión ..................................................................................................................... 36
2.21.3. Visión ...................................................................................................................... 36
2.21.4. Valores .................................................................................................................... 36
CAPITULO III. MARCO METODOLÓGICO .........................................................................
3.1. Operacionalización de variables .............................................................................. 37
3.2. Diseño de investigación ............................................................................................. 38
3.2.1. Tipo de investigación ............................................................................................. 38
3.3. Población de estudio .................................................................................................. 38
3.4. Tipo de muestra ......................................................................................................... 39
3.5. Criterio de inclusión .................................................................................................. 39
3.6. Métodos ...................................................................................................................... 39
3.7. Fuentes de datos ........................................................................................................ 39
3.8. Instrumento de medición .......................................................................................... 40
3.9. Tratamiento de la información ................................................................................ 40
CAPITULO IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS................................................
4.1. Resultados de la Investigación ................................................................................. 42
CAPÍTULO V. INTERPRETACION DE RESULTADOS .......................................................
CONCLUSION.......................................................................................................................... 53
Recomendaciones ...................................................................................................................... viii
Referencias Bibliográficas .......................................................................................................... ix
ANEXOS .......................................................................................................................................x
 Introducción

El clima organizacional comprende las relaciones que se llevan a cabo entre los
distintos actores de la empresa, constituyendo un ambiente donde los empleados
desarrollan sus actividades. Este puede ser un vínculo positivo dentro de la organización
o un obstáculo en su desempeño.

El desempeño eficiente de una profesión y la satisfacción que esta lleva consigo,

es la finalidad de toda formación, pero estas dependen de la correspondencia que exista
entre los intereses, las aptitudes, las características personales y las oportunidades del
entorno, entre otros factores.

Por lo cual es importante el poder brindar un clima laboral estable, que brinde a
los empleados una sensación de seguridad y bienestar, un lugar donde exista una
comunicación eficaz y fluida, con un uso y manejo de la información adecuado. Una
empresa u organización que da la oportunidad a sus empleados de sentirse estimulados es
una empresa con un clima laboral favorable, porque motivaría a sus empleados al buen
desempeño laboral.

Hay que recordar que la satisfacción va de la mano con las necesidades del
empleado, si los empleados están alegres o felices ayudara de forma productiva y positiva
al desarrollo y crecimiento de la organización.

Esta investigación dará respuesta a las preguntas de investigación y a los objetivos

generales, lo que nos dará la oportunidad de conocer el clima organización en la
institución.

1
CAPÍTULO I. ASPECTOS GENERALES
1.1. Planteamiento del problema

En Escuela Hogar nuestro Pequeño Hermanos, Republica Dominicana, en el

periodo Noviembre 2019- Enero 2020, se ha visto la necesidad de estudiar el clima
organizacional en los empleados del departamento de tíos/as, ya que, en los resultados
obtenidos mediante una evaluación de desempeño, los comentarios anexos por parte de
los colaboradores eran dirigidos o estaban relacionas con los factores que comprende el
clima organizacional. Algunos de los comentarios hacían referencia a la supervisión por
parte de aquellos que lideran este departamento.

Otra problemática que se presenta en el departamento de tíos/as es que algunas

personas son cambiadas de casas sin previo aviso, por lo tanto, no reciben una orientación
sobre su nuevo domicilio, generando en el empleado un estado de insatisfacción en
referencia a la comunicación. también se han quejado sobre la falta de comunicación entre
los supervisores, ya que las informaciones nunca llegan a tiempo y los colaboradores son
los últimos en enterarse de todo, o se enteran a través de comentarios que luego provocan
mayor confusión y malestares.

También mencionaron su insatisfacción con el trabajo en equipo puesto que en

ocasiones algunos de los colaboradores tienen que trabajar solos cuando las tareas o
funciones a realizar son para dos personas.

Otra situación desagradable que se presenta es que estos supervisores suelen

dirigirse a sus subalternos en un tono desagradable u poco amistoso, lo que genera un
clima de irrespeto e insatisfacción, dando como resultado que muchos colaboradores
abandones sus puestos de trabajo y no regresen más, sin ningún tipo de aviso.

Según el levantamiento y entrevistas realizadas en la institución se presenta de

forma continua es la falta de una supervisión responsable y respetuosa lo que provoca
grandes conflictos en el área laboral; bajo rendimiento por parte de empelado, comentario
negativos y confusiones en el departamento.

2
 1.1.1. Sistematización del Problema

A raíz de lo planteado anteriormente surgen situaciones que deben ser analizadas

lo que da como resultados que nos planteemos la interrogativa siguiente:

¿Cómo es el clima laboral en los empleados del departamento de Tías/os en la

organización Escuela Hogar Nuestros Pequeños Hermanos San Pedro de Macorís, en el
período Noviembre 2019- Enero 2020?

1.1.1. Preguntas de investigación

1. ¿Cuál es el nivel de satisfacción que sienten los empleados con el programa de

entrenamiento y con el desarrollo de la empresa?
2. ¿Cómo perciben la comunicación los empleados del departamento de tías/os?
3. ¿Cuál es la percepción respecto al liderazgo de la organización, por parte de los
empleados del departamento?
4. ¿Cómo es valorado el trabajo en equipo entre los trabajadores del departamento
de tías/os?
5. ¿Cuál es la percepción sobre el sistema de recompensa y reconocimiento los
empleados del departamento de tías/os?

1.2. Objetivos de la investigación

1.2.1. Objetivo general

Determinar en qué situación se desarrolla el clima laboral en los empleados del --

departamento de Tías, en la organización Nuestros Pequeños Hermanos, San Pedro de
Macorís, en el período Noviembre 2019- Enero 2020.

3
1.2.2. Objetivos específicos

1. Verificar el nivel de satisfacción que presentan los empleados con el programa

de entrenamiento con el desarrollo de la empresa.

2. Comprender como perciben la comunicación los trabajadores del

departamento de tías/os.

3. Indicar cuál es la percepción respecto a al liderazgo por parte de los empleados

del departamento.

4. Determinar cómo es valorado el trabajo en equipo entre los empleados del

departamento de tías/os.

5. Identificar la percepción sobre el sistema de recompensa y reconocimiento los

empleados del departamento de tías/os

4
1.3. Justificación

A través de esta investigación se buscar determinar, indicar, comprender, analizar

verificar e identificar el clima organizacional en los empleados del departamento de
Tías/os de la Escuela Hogar Nuestros Pequeños Hermanos.

Cabe destacar que por mucho tiempo se ha creído que los empleados son un
recurso más dentro de la organización, pero estos son seres humanos que requieren de
cuidados y de un clima organizacional estable y en óptimas condiciones, ya que esto
aumentaría la productividad, la calidad o mejoría en los servicios brindados por los
empleados.

El interés por este estudio es que se generen resultados que a futuro puedan ser
utilizados de manera positiva, haciendo una intervención organizacional a manera de
análisis. Esto es, intervenir en las problemáticas que se están generando, para así aumentar
el desempeño laboral.

Por otro lado, conseguir que los empleados estén satisfechos en sus puestos de
trabajo y lograr que tengan actitudes positivas respecto a los cambios que puedan
generarse y hacia sus superiores, para así mejorar las condiciones de trabajo, tanto en la
estructura física como en lo emocional y mental.

El no prestar atención a estos factores de manera responsable y no considerarlos

como un plan de vida, puede llevar a que los empleados se sientan frustrados,
insatisfechos e infelices en sus áreas de trabajo, por lo que afectaría de manera directa a
la empresa u organización.

Algunas de las consecuencias que pueden presentarse a causa de un mal clima

organizacional, están: una calidad ineficiente en el aprovechamiento del tiempo,
ausencias físicas o absentismo laboral por falta de interesen el trabajo, aumentos en los
conflictos laborales, mala comunicación, etc.

Por su parte un buen clima de laboral aumentaría la productividad, disminuiría el

estrés, mejoraría la puntualidad, potenciaría la innovación, habría mayor satisfacción
personal y laboral.
5
1.4. Antecedentes

1.4.1. Antecedentes nacionales

Genao, Mejía y Feliz (2013) Personal de la empresa del departamento de

producción. Clima organizacional Nesplas C. X A. Santo Domingo. Encuesta buscó
determinar la empresa Nesplas C. x A., clima organizacional personal de Santo Domingo,
departamento de producción. Encuesta es un tipo descriptivo. Con una población de 47
empleados, trabajamos en una muestra de 40, basada en la coordinación de la monografía.
Para recopilar datos, usamos un instrumento llamado Escala de Clima Organizacional
(EDCO). Se puede concluir a través de los datos obtenidos: sectores productivos
organización ambiental global refleja una puntuación normal. Los empleados creen que
una comunicación fluida, por lo que los empleados sienten la identidad de la empresa, y
por lo tanto prestar más atención a su productividad, y asume la gestión de las necesidades
de gestión empresarial como sensibles de los empleados.

Chávez (2014) Satisfacción laboral y factores organizacionales, en una institución

del estado, tesis de la Universidad Autónoma de Santo Domingo. El objetivo de
esta investigación era determinar el nivel de satisfacción laboral que tienen los empleados
del departamento de recursos humanos con la organización. , el instrumento que se utilizó
para este estudio fue una encuesta creada por los sustentantes de la investigación según
sus objetivos de estudio, según el universo del departamento según el sexo el 67% de la
población eran femenino y el 33% masculino, al igual que el estado civil arrojando que
el 52% de la población eran solteros el 42% son casados y el 3% divorciados y el 3%
restante unión libre. Conclusión, de acuerdo con la investigación realizada la mayoría de
los empleados se sintieron satisfechos, destacándose aquellos que tenían mayor
antigüedad en la empresa, ya que estos presentaban mejores niveles de satisfacción
laboral y son más propensos a identificarse con los objetivos de la empresa ya que tienen
bien claro cuáles son sus funciones y metas para seguir.

Pérez, Reyes y Beltré (2014) El clima organizacional encontrado en los empleados

de la división de Zona Franca. El estudio fue determinar la Personal Ambiente
organizacional. Basado en factores tales como liderazgo, comunicación, reconocimiento
y satisfacción, años de servicio y otros factores que afectan la vida laboral de los
empleados en la organización. Se trata de un estudio de campo descriptivo, no
6
experimental, con un total de75 empleados. Se seleccionó una muestra de 50 participantes
entre hombres y mujeres por muestreo de conveniencia no probabilístico. El instrumento
de la encuestase utiliza para la encuesta de opinión de empleados. Con respecto a la
comunicación, los empleados de esta organización tienen una opinión negativa de la
empresa y sus procesos, lo que indica que tienen poca información para trabajar. Al
evaluar el cuestionario de los empleados, dijeron que la evaluación del liderazgo de los
empleados no era satisfactoria. Por lo tanto, podemos concluir que el impacto de la
empresa se refleja en el personal desinteresado no reconocido en la organización del
trabajo y en la mala comunicación.

1.4.2. Antecedentes internacionales

(Arias Gallegos y Arias Cáceres, 2014) proporcionaron un estudio con una

muestra de 45 carpintería y una combinación organizativa de una pequeña empresa
privada, que fijó el clima organizacional y la satisfacción laboral, e implementó el trabajo
de manera equilibrada. Y, obviamente, hay una clara diferencia entre el clima resultante
y no existe una relación entre la difusión de la fuerza y la confesión entre el resto del
mundo. Existe una conexión difícil con la satisfacción del trabajo. Además, han
descubierto que más que las mujeres han reconocido, mejor que las otras, lo cual es una
motivación extrínseca de las personas.

(Hernández Miguel, 2015) Clima organizacional en diferentes departamentos de

actividades económicas. Maestría en Administración de Empresas. Ensayo del Estado de
la Universidad Autónoma de México. El objetivo es evaluar el entorno organizacional en
diferentes sectores económicos. En este estudio, se realizó un análisis factorial
exploratorio de la adaptabilidad de la escala multidimensional del clima organizacional
debido a su población de 45 empleados. El resultado muestra que el mejor factor de
evaluación es el factor correspondiente a la recompensa. Por otro lado, la peor evaluación
es el trabajo en equipo. En concreto, dado el desequilibrio entre la inversión en el tiempo
de implementación y el esfuerzo y los resultados obtenidos, este último factor ha sido
considerada como una fuente de frustración de los trabajadores; las condiciones anteriores
pueden ocasionar que una persona experimente el síndrome de burnout.

7
 Del mismo modo, María Walunxiya (María Valencia) (2013años) Aragua
Bicentenario. La conferencia realizó un estudio sobre la medición de la organización del
clima en el departamento de fabricación de pintura de China Central, Solicite una maestría
en administración. Los investigadores usan un enfoque descriptivo cuantitativo para el
tipo de evaluación. La población consistió en empleados de diferentes compañías que
conforman la industria de fabricación de pinturas en el centro de China. Las muestras se
seleccionaron por muestreo intencional y consistieron en 157 colaboradores. En resumen,
el clima organizacional es uno de los factores decisivos en los procesos organizacionales,
la gestión, el cambio y la innovación. Afecta directamente la calidad y el desarrollo del
sistema en sí y afecta directamente el proceso y los resultados del sistema en sí. Los
resultados mostraron que los diferentes líderes mostraron que una gran parte de la gente
no está de acuerdo con la forma en que la compañía maneja el personal.

8
CAPITULO II. MARCO TEÓRICO
 2.1. Concepto de clima organizacional

Chiavenato (2002), citado por (Lorenzo, Martinez , & Florentino , 2017) se refiere
al clima organizacional con las siguientes palabras: “la calidad del entorno de la
organización que es percibida o experimentada por los miembros de la organización y
que ostensiblemente afecta el comportamiento de la organización. La atmósfera
organizativa implica una descripción amplia y flexible del impacto del medio ambiente
en la motivación. Para satisfacer las necesidades individuales de los participantes,
mejorar sus emociones es beneficioso. Puede ser perjudicial cuando no cumple con estas
necesidades.”

(Ivancevich, 2006), señala que el clima organizacional es el estudio de los

comportamientos, actitudes y desempeño humano en un entorno organizacional; implica
basarse en teorías, métodos y principios extraídos de disciplinas como la psicología,
sociología y antropología cultural para aprender sobre percepciones, valores, capacidades
de aprendizaje y acciones individuales mientras se trabaja en grupos y dentro de la
organización en su conjunto, así como analizar el efecto del ambiente externo en la
organización en sus recursos humanos, misiones, objetivos y estrategia.

(Sánchez, 2014), afirma que las personas son producto de los entornos y además
producen los entornos, coincidiendo sin mencionarlo con el fenómeno de la
retroalimentación descrito en otras definiciones. Indica que el clima se deriva de la cultura
organizacional: El clima organizacional es el conjunto de factores cotidianos que definen
el ambiente de trabajo y que derivan de la cultura. Por lo tanto, el clima no puede
entenderse sin la cultura. Los valores son el núcleo de la cultura. El clima corresponde a
la situación y la cultura corresponde al sistema.

Según (Chiavenato, 2001), lo define como al ambiente interno existente entre los
miembros de una empresa, y está estrechamente relacionado con su grado de motivación.
El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional percibida
o experimentada por los miembros de la empresa, y que influye en su comportamiento.
Se refiere a las propiedades de la motivación en el ambiente organizacional, es decir, a
los aspectos internos de la empresa que conducen a despertar diferentes clases de
motivación en los miembros. Si el ambiente organizacional permite satisfacer las

9
necesidades individuales de los miembros, el clima organizacional tiende a mostrarse
favorable y positivo; si el ambiente organizacional frustra la satisfacción de las
necesidades de los miembros, el clima organizacional tiende a mostrarse desfavorable y
negativo.

2.2. Comunicación

(Franklin & Krieger, 2011) Afirma que: “la comunicación es un proceso de

interacción social por medio de símbolos, enunciaciones y renunciaciones. Puede ser
interindividual, intergrupal, intra-organizacional o interorganizacional.” (p.230). Por lo
que esto busca influir las visiones, opiniones, fundamentos y comportamientos de otro
individuo u otras personas utilizando el lenguaje (incluido el lenguaje emotivo y
expresivo) como canal de interrelación.

2.3. El discurso en las organizaciones

(Franklin & Krieger, 2011) Nos dice que: “Sin acción comunicativa no habría
sociedad, vida social, grupos ni organizaciones; tampoco existiría la historia o la cultura”
(p.230). La sociedad, la historia, la cultura, los grupos y las organizaciones están
conformados por personas que se relacionan mediante el lenguaje, el discurso y el relato,
entre otros mecanismos

Estos mismos autores nos presentan una muy interesante teoría en la cual nos
indican que en dicho proceso participan los siguientes factores:

1. El emisor: que es el punto de donde surge la información; esto puede ser una
persona, un grupo o una organización que necesitan transmitir información a otra persona,
grupo u organización:

2. La Codificación: Es la actividad previa a la emisión y cuya función es traducir el

mensaje en una serie de símbolos las cuales el receptor pueda ser capaz de interpretar.
Eso significa que el emisor enviar la información de forma compatible con la percepción
del receptor.

10
 3. El mensaje: Es la forma “visible” que adopta la información para ser captada por
el receptor: oral, escrita, gestual, etc. Esta forma debe definirse en función de la
personalidad y las condiciones del receptor.

4. El canal: Es el medio que se utiliza para enviar el mensaje. La selección del canal
se realizará en base a los mensajes que sean de transmitir y de las disponibilidades del
receptor.

5. El receptor: Es la persona que recibe el mensaje, y lo traduce en la información

que genera una acción en respuesta. De no llegar el mensaje al receptor, el proceso de la
comunicación no se completa; lo mismo ocurre si llega, pero se interpreta de modo
diferente a como se pretendía originalmente, lo que causa que no se cumpla la acción de
respuesta en el sentido concebido por el emisor.

6. La decodificación: Es el proceso que utiliza el receptor para interpretar el mensaje

a partir de su propio marco de referencia. Así, la decodificación del mensaje se ve influida
por las experiencias, los conocimientos y los sentimientos del receptor, todo lo cual afecta
la manera en que “traduce” la información que lo llevará a hacer o no la acción esperada.
Cuanto más se ajusta la decodificación al sentido que el emisor pretendió dar al mensaje,
más eficaz será la comunicación.

7. El ruido: Esto es cualquier interferencia que sea capaz de afectar la calidad del
proceso de comunicación. Puede ser semántico, psicológico o sociológico, y presentarse
en cualquier etapa del proceso de comunicación. El ruido alterar la comunicación.

8. La retroalimentación: Es el proceso complementario de la comunicación original;

a través de la retroalimentación se comprobar el resultado real de la transmisión original.
Esto permite conocer si la información ha sido interpretada y aplicada de la forma
correcta.

11
 2.4. Comunicación estratégica e identidad organizacional

(Lozano, Melquiades (2006)), realizó una investigación para elaborar una

propuesta de un programa de comunicación para mejorar el clima organizacional de una
empresa que presta servicios de consultoría, en esta investigación se concluyó que la
comunicación se encuentra desfavorable ya que en su mayor parte no se les informa a los
colaboradores de los acontecimientos y logros de la institución, siendo esto un aspecto
relevante para los colaboradores, aun así existe la confianza de comunicar sugerencias
con el jefe inmediato, lo que permitiría en un futuro próximo de mejora, si se toma como
estrategia de trabajo el realizar acciones que viabilicen la mejora de esta situación un tanto
adversa.

(Balcarcel, Lobrano (2011) en tal sentido, desarrolló un estudio cuyo objetivo fue
analizar el Clima Organizacional y su incidencia en las relaciones laborales del recurso
humano, afirmando que: “es importante que la empresa siempre realice estudios y análisis
periódicos del mismo, para poder detectar algún posible cambio del mismo, ya que dentro
de la dinámica humana siempre existen cambios en las percepciones de las diferentes
personas y de su entorno tanto interno de la empresa como externo”. Por su parte en esta
investigación se concluyó que las relaciones interpersonales entre compañeros de la
misma unidad son agradables, existe armonía y apoyo entre ellos, no siendo así con
colaboradores de otras áreas. Se afirma que para seguir con las adecuadas relaciones
interpersonales se deben realizar talleres, capacitaciones para propiciar nutrición afectiva
en las relaciones interpersonales y así evitar conflictos, lo cual fortalecería el desempeño
colectivo, incidiendo al interno del hospital.

(Ortiz, Miguel. (2013) de igual forma formuló un estudio con el objetivo de

determinar los factores críticos del Clima Organizacional en el departamento de Archivo
de la Nación, con el que concluyó que “no existen asensos y reconocimientos que
permitan el desarrollo profesional y motivación en los colaboradores”. Mientras que en
esta investigación se estableció que los colaboradores están conscientes del aporte que
brindan a la institución, así mismo existe en alguna falta de oportunidad en el desarrollo
profesional y laboral. Por lo que se recomendó implementar programas de promoción que

12
enriquezcan el desarrollo personal y profesional, para propiciar las oportunidades de
estudio y/o capacitaciones fuera de la institución.

(Palomino, 2001) por su parte, publicó un artículo en la revista web argentina “Ser
Humano y Trabajo” en donde menciona entre sus conclusiones que: “se debe hacer sentir
al empleado como parte del éxito de la compañía; si el empleado considera su trabajo una
contribución para el éxito de la organización, el entorno laboral será de un mejor nivel”.
De la misma manera en este proceso investigativo determinó que: “los colaboradores se
conciben como parte del hospital, con la libertad de expresarse y hacer sugerencias para
cambios o mejoras y con ello sintiéndose integrados y orgullosos de trabajar en la
institución, mejorando su desempeño, así como en las tareas que cotidianamente realizan,
lo cual evidencia una identidad/pertenencia institucional”.

(Santes, Preciado, Colunga, Vásquez, de Ángel, y Lavoignet, 2010)

adicionalmente realizaron un estudio en México, cuyo objetivo era determinar la relación
entre la aplicación de los principios bioéticos, el clima organizacional y estresores
laborales en el personal. Dieron a conocer en su resultado que, y expusieron que “hay una
relación significativa entre la aplicación del principio bioético de antonimia y de justicia
con la incertidumbre en el tratamiento, así como la falta de innovación de trabajo en
equipo con los compañeros y supervisores del clima organizacional respectivamente”. A
diferencia, en esta investigación se dio a conocer dentro de los resultados que los
colaboradores no se sienten bien remunerados, en consonancia con los sueldos que
perciben, así también en comparación con los sueldos devengados en otras instituciones.

(López, Cervantes, 2009) no obstante en su estudio Influencia del clima laboral

en el desempeño de los colaboradores del área operativa en una empresa dedicada a la
comercialización, donde su objetivo principal era destacar la importancia que tiene el
clima organizacional en el desempeño laboral de los colaboradores de nivel operativo de
una empresa guatemalteca dedicada a la comercialización. Al finalizar concluyó que: “sí
existe una correlación negativa moderada entre el clima organizacional y el desempeño
de los colaboradores”. A lo cual recomendó: “establecer un sistema formal de evaluación
de clima organizacional anual, y uno de evaluación del desempeño que debe ser aplicado
semestralmente, con el fin de conocer de forma objetiva los aspectos y áreas que necesitan
13
mejorar”. Por su parte esta investigación estableció que la estabilidad laboral es
significativa ya que los colaboradores sienten seguridad de contar con un trabajo, así
también se develó que el área administrativa, cuenta con sistemas y procedimientos que
facilitan la práctica de la calidad en los procesos administrativos.

(Davis y Newstrom, 1993) nos indican que: “los elementos claves que
contribuyen a crear un clima favorable son la calidad de liderazgo; grado de confianza;
comunicación ascendente y descendente, mientras que en esta investigación se concluyó
que los elementos valiosos y que armonizan el liderazgo dentro del clima laboral, son el
respeto y la amabilidad, elementos que en alguna medida se constituyen en sinónimos de
bienestar”. Al finalizar este proceso investigativo vinculado a los hallazgos que son
significativos por el conocimiento obtenido, se convierten de igual forma en la
perspectiva que tienen los colaboradores, sobre los factores que influyen y determinan el
clima laboral en el área administrativa de la institución; ya que, en los resultados se refleja
que los mismos manifiestan que, la comunicación con su mismo grupo de trabajo es
efectiva, no siendo así la remuneración de acuerdo a su puesto de trabajo como también
el liderazgo.

(Martínez, Paulo, 2008), expresa que para él, “el clima organizacional es un
fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las
tendencias motivacionales, que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organización, así mismo que es necesario resaltar elementos
como: factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria,
participativa, entre otros)”, lo cual valida de forma importante el haber aplicado el
instrumento y la relación compartida con autores

2.5. Líderes y equipos en las organizaciones

(Hellriegel & Slocum, 2009, p. 262). “Liderazgo es el proceso de desarrollar ideas

y una visión, de vivir conforme a los valores que apoyan esas ideas y esa visión, de influir
en terceros para que los adopten en su propio comportamiento y de tomar decisiones
difíciles sobre los recursos humanos y otros”

14
 “Líder es una persona que exhibe los atributos clave del liderazgo: ideas, visión,
valores, capacidad para influir en otros y para tomar decisiones difíciles (Hellriegel &
Slocum, 2009, p. 262).

Para Ivancevich, Konopaske, & Matteson, (2006) quienes consideran y define el

Liderazgo como “el proceso de influir en los demás para facilitar el logro de metas
relevantes en sentido Organizacional”. Existen “tres variables importantes presente en
todas las situaciones de liderazgo son las personas, la tarea y el ambiente”. Para poder
desarrollar el liderazgo es necesario que interactúen tres elementos importantes como son
las personas, pero además que le sean asignadas funciones o tareas y poder proyectarse
objetivos y metas, pero además que estas puedan desarrollarse en un ambiente.

En este sentido para Robbins P. & Judge, (2009) consideran el Liderazgo como la
aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visión o el establecimiento de metas,
para poder medir ese liderazgo en necesario el planteamiento de metas y objetivos y poder
valorar la capacidad de dirección la influencia en el equipo la lograr el cumplimiento de
las funciones.

En esto coincide Sikula, quien afirma que, “el liderazgo es la cualidad o capacidad
de influir y dirigir para lograr objetivos, se hace necesario, para la supervivencia de
cualquier institución u organización. Pues, cualquier empresa puede tener una planeación,
organización y control adecuados, y no sobrevivir debido a una falta de liderazgo
adecuado. Muchas empresas que utilizan técnicas de planeación, organización y control
ineficaces han sobrevivido debido a una dirección dinámica”, (Sikula, 1991).

Es por ello por lo que Robbins & Judge, consideran que “cuando los líderes se
sienten emocionados, entusiastas y activos, es más probable que energicen a sus
subordinados y transmitan las sensaciones de eficacia, competencia, optimismo y
alegría”. Robbins & Judge, (2009.p.79-81).

Chiavenato, va más allá cuando en la introducción a la teoría general de la

administración considera “el liderazgo, como algo fundamental, básico, es necesario en
todos los tipos de organización humana, ya sea en las empresas o en cada uno de sus
departamentos. También es esencial en las funciones de la administración porque el

15
administrador necesita conocer la motivación humana y saber conducir a las personas,
esto es, ser líder. (Chiavenato, 2006.p.68).

A criterio de (Ruiz, 2010, pág. 128) el liderazgo dentro de las organizaciones

supone “autoimponerse la responsabilidad de guiarlas a caminos de competitividad.
Parece obvio, pero conviene recordar que, en el mercado empresarial, no todos los que se
creen líderes actúan de tal forma, lo que a largo plazo crea confusión, deterioro en las
relaciones humanas dentro de la empresa y situaciones de riesgo laboral”. Lo más
importante para las empresas es manejarse en el éxito, y nadie mejor que los líderes para
conducirlas en ese trayecto.

(Lorenzo, Martinez , & Florentino , 2017). Nos indican que, en la necesidad de

todos los tipos de tejidos humanos, principalmente en el área comercial y cada uno de sus
sectores. Su presencia es fundamental para el análisis de clima organizacional, ya que
ayuda a promover la confianza y el respeto, el trabajo en equipo, la atmósfera reducción
de conflictos para mejorar la vida relación entre la productividad y los iones de paso a
través de energía mayores y satisfacción.

2.6. Clima Organizacional

Actualmente en las organizaciones es de gran importancia generar ambientes

agradables dentro de la organización, con lo cual se obtendrán mejores resultados en cada
una de las actividades dentro de la misma.

Chiavenato (2001: 314), se refiere al clima organizacional como “al ambiente

interno existente entre los miembros de una empresa, y está estrechamente relacionado
con su grado de motivación”. Es decir, a los aspectos internos de la empresa que
conducen a despertar diferentes clases de motivación en los miembros.

Así mismo agrega el autor, que el clima organizacional “puede percibirse dentro
de una amplia gama de características cualitativas: saludable, malsano, cálido, frio,
incentivador, desmotivador, desafiante, neutro, animador, amenazador, etc., de acuerdo
con la manera en que cada participante realiza sus transacciones con el ambiente
organizacional, y pasa a percibirlo en función de éstas”. (pág. 314).

16
 Filion, Cisneros y Mejía-Morelos (2011:91) establecen que “cada organización
incluye un sistema inmunitario. Es importante que el dirigente dé el ejemplo y comunique
la buena nueva: ¡las innovaciones son bien recibidas aquí y son deseables!”. En otras
palabras, es necesario que el gerente tome la iniciativa para crear un ambiente agradable
y confiable a cada uno de sus trabajadores, brindándoles la confianza para opinar sin
miedo a equivocarse, por medio de una comunicación efectiva.

Tuban (2000: 2) define el clima organizacional como “un fenómeno interviniente

que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales
que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización
(productividad, satisfacción, rotación, etc.)”.

Para Méndez (2006), citado por García (2009:46) el clima organizacional “ocupa
un lugar destacado en la gestión de las personas y en los últimos años ha tomado un rol
protagónico como objeto de estudio en las organizaciones de diferentes sectores y
tamaños”. Por lo tanto, el autor hace mención que el clima organizacional, es el que
proporciona en las organizaciones la satisfacción o insatisfacción en cada uno de sus
trabajadores dependiendo del ambiente en el que se desarrollen.

Según Fernández (2006) cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo
diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se merece, y
qué es capaz de realizar, hacia a dónde debe marchar la empresa, éstos preconceptos
reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano; las
coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria, con respecto a las ideas
preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo laborado, van a conformar
el clima de la organización.

(Brunet, 2011), afirma que para evaluar el clima de una organización es

indispensable asegurar que el instrumento de medición comprenda por lo menos cuatro
dimensiones:

1. Autonomía Individual. Esta dimensión incluye la responsabilidad, la

independencia de los individuos y la rigidez de las leyes de la organización. El aspecto

17
primordial de esta dimensión es la posibilidad del individuo de ser su propio patrón y de
conservar para él mismo un cierto grado de decisión.

2. Grado de estructura que impone el puesto. Esta dimensión mide el grado al que
los individuos y los métodos de trabajo se establecen y se comunican a los empleados por
parte de los superiores.

3. Tipo de recompensa. Se basa en los aspectos monetarios y las posibilidades de

promoción.

4. Consideración, agradecimiento y apoyo. Estos términos se refieren al estímulo y

al apoyo que un empleado recibe de su superior.

2.7. La organización

Para poder trabajar con efectividad, los empleados deben entender con claridad
sus puestos y el diseño organizacional. Se identificarán los factores que influyen en el
diseño organizacional y se presentarán algunos diseños típicos que facilitan la efectividad
de la organización. Las personas ingresan en las organizaciones para trabajar, ganar
dinero y perseguir las metas de sus carreras. Se explicará cómo los empleados aprenden
lo que se espera de ellos.

Básicamente lo hacen mediante exposición a la cultura organizacional, es decir al

conjunto de supuestos y entendidos compartidos respecto a la forma en que en realidad
funcionan las cosas (es decir, las políticas, las prácticas y las normas) que son importantes
para apoyar la efectividad de los individuos, de los equipos o de la organización o que tal
vez la disminuyan (Hellrieger & Slocum, 2009, p. 6).

“La administración del cambio implica adaptar a la organización a las demandas

del entorno y modificar las conductas reales de los empleados. Exploraremos la dinámica
del cambio organizacional y se presentarán varias estrategias básicas para realizar un
cambio que mejore la efectividad de la organización” (Slocum, 2009, p. 7).

18
 2.8. Competencia personal

Henríquez y Salazar (2008: 16), citando a Drucker (1999), refiriéndose a la

competitividad global, reflexiona sobre la necesidad que tienen todas las instituciones de
estar a la altura de los parámetros internacionales, fijados por los líderes en su campo,
para poder tener éxito o por lo menos sobrevivir en el siglo XXI.

En este orden de ideas, Danvila y Sastre (2005: 24), establece que, “la formación
del personal es, en el caso de las empresas de servicios, una pieza esencial a la hora de
implantar estrategias dado que, en muchas situaciones, estas personas son la empresa para
los clientes”.

En este sentido Alles (2010: 51) expone, “la gestión por competencias permite
alinear a las personas que integran una organización (directivos y demás niveles
organizacionales) en post de los objetivos estratégicos”. También Spencer y Spencer
(1993), citado por Alles (2006: 59) expone que las competencias “son características
subyacentes en el individuo que están casualmente relacionadas con un estándar de
efectividad y/o con una performance superior en un trabajo o situación”.

2.9. Motivación y satisfacción

Para entender esta relación, la diferencia entre la motivación y la satisfacción son

bases muy importantes, que Koontz y Weihrich Río (1990) (2010) la motivación está
relacionada con el impulso y la energía para satisfacer las aspiraciones o metas, y se
refiere a la satisfacción de los resultados experimentados cuando el deseo cumplido.
Poder, Rodríguez (2003 diferencia entre los dos años) identificó - la gente dimensiones:
su capacidad, es decir, lo que se hace; y su motivo, es decir, ¿tiene algún deseo de hacerlo
(Lorenzo, Martinez , & Florentino , 2017).

De acuerdo con (Chiang, M. y et al, 2010) citan a varios autores, los cuales definen
a la satisfacción laboral como un estado emocional.

19
 Para Crites (1969) es un estado afectivo, en el sentido de gusto o disgusto general,
que la persona muestra hacia su trabajo. Smith, Kendall y Hulling (1969) afirman que son
sentimientos o respuestas afectivas referidas, en este caso, a facetas específicas de la
situación laboral.

Por otro lado, Salinas y Colbs (1994), indican que la satisfacción laboral “guarda
una estrecha relación con determinados aspectos del desempeño, y se reconoce una
vinculación causa-efecto positiva entre el clima organizacional y las actitudes favorables
y desfavorables del trabajador”.

En este sentido para, Sayazo (2004) expresa que cuando “el directivo empresarial
se asume cómo un líder comprometido con el logro de sus intereses a través del
establecimiento de un clima laboral sano, inserta en sus colaboradores un sentimiento de
satisfacción e igual compromiso ya que colectivamente dirigen su accionar en la misma
dirección”.

Locke (1976) sentencia que es un estado emocional positivo o placentero

resultante de la percepción subjetiva de las experiencias laborales de la persona.

Según (Robbins, S; Judge, T., 2013), afirman que la satisfacción laboral alude a
un sentimiento positivo. Que este sentimiento se relaciona con la evaluación que hace la
persona de su puesto de trabajo considerando que a un alto nivel de satisfacción
corresponde sentimientos positivos mientras que, si hay insatisfacción, la persona tendrá
sentimientos negativos. Sin embargo, la definición no se queda con la referencia a un
estado sentimental, sino que lo relacionan con la ciudadanía organizacional y el
desempeño laboral.

(Newstrom, 2011) También incorpora el concepto de sentimientos favorables o

desfavorables hacia el trabajo, agregando el aspecto emocional y la actitud afectiva,

20
indicando que es una sensación de gusto o disgusto y devela la naturaleza tridimensional
de las actitudes (sentimientos, pensamientos e intenciones de conducta).

(Locke, 1976) plantea que la satisfacción laboral es producto de la discrepancia

entre lo que el trabajador quiere de su trabajo y lo que obtiene realmente, mediada por la
importancia que para el tengan estas consecuencias. Lo anterior se traduciría en que a
menor discrepancia entre lo que quiere y lo que obtiene, mayor sería la satisfacción.

2.10. Teorías de la motivación

Teorías de la motivación refrendado son: Teoría David · Maikelilan teoría de

Maslow, teoría Heciboge y teoría X y la Y. La relación entre el clima y la energía,
Chiavenato (2006) hizo hincapié en que la organización tiene su propia cultura y
características de clima organizacional, y estas variables debe ser observada y analizada
de forma continua, lo que lleva al entusiasmo y la prima de productividad (Lorenzo,
Martinez , & Florentino , 2017).

Otros puntos de interés que creen que el concepto de clima organizacional

relacionada con factores estructurales, tales como el tipo de organización, uso de la
tecnología, la política de la empresa, los objetivos del negocio, los reglamentos internos
y las líneas sociales para tener en cuenta las actitudes sociales son animados o aprobado.
Además, agregó que, relacionados con el clima ético de la organización, para satisfacer
las necesidades de los participantes, y se puede caracterizar como saludables o no
saludables, caliente o fría, negativa o positiva, la satisfacción o insatisfacción,
dependiendo de cómo los participantes sintieron que organización (Lorenzo, Martinez ,
& Florentino , 2017).

Robbins, et al. (2009:502) definen la motivación como “el proceso por el cual
alguna razón –o motivo- incentiva, estimula y energiza el comportamiento humano”. Así
mismo, los autores clasifican estos motivos como:

1. Motivos internos: se refiere a las necesidades, aptitudes, intereses, valores y

habilidades de las personas.
21
 2. Motivos externos: son estímulos o incentivos que la empresa ofrece, los cuales
pueden satisfacer necesidades, despertar sentimientos de interés o representar
recompensas deseadas.

Para Koontz, Weihrich y Cannice (2008: 415) la motivación es “un término

general que aplica a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas
similares”. Es decir que los gerentes motivan a sus subordinados es decir que hacen las
cosas que esperan satisfará esos impulsos y deseos e inducirán a los subordinados a actuar
de la manera deseada.

Hellriegel, Jackson y Slocum (2009) expresan que motivación es “un estado

psicológico que se presenta siempre que las fuerzas internas y/o externas estimulan,
dirigen o mantienen los comportamientos”. (pág. 458).

De acuerdo con Jones y George (2006: 457) la motivación es “fuerzas psicológicas

que determinan la dirección del comportamiento de una persona en una organización”.
En otras palabras, esto quiere decir que de la motivación depende el comportamiento de
las personas dentro de sus puestos de trabajo. La motivación, según los autores puede
provenir de fuentes: intrínsecas o extrínsecas.

Comportamiento de motivación intrínseca: Es un comportamiento que se realiza

por el valor que tiene en sí; la fuente de la motivación es realizar el comportamiento
mismo, y la motivación proviene de efectuar el trabajo en sí. Muchos administradores
están intrínsecamente motivados: derivan un sentido de realización y logro al ayudar a la
organización a alcanzar sus metas y obtener una ventaja competitiva.

Comportamiento de motivación extrínseca: Es aquel en el que se incurre para

adquirir premios materiales o sociales, o bien para evitar un castigo; la fuente de la
motivación es la consecuencia del comportamiento, no el comportamiento en sí. Algunos
ejemplos que mencionan los autores sobre los comportamientos motivados
extrínsecamente son, un vendedor de autos motivado por recibir una comisión por todos
los autos que venda, un abogado que está motivado por un sueldo y el estatus que conlleva
el puesto, y un obrero que está motivado por la oportunidad de obtener un ingreso seguro.

22
 En estos casos la motivación proviene de las consecuencias que reciben como
resultado de su comportamiento. La gente puede estar motivada intrínseca o extrínseca o
ambas. a. Un modelo de comportamiento temprano:

1. Los seres humanos promedio sienten un inherente desagrado por el trabajo y

lo evitaran si pueden.

2. Debido a esta característica humana de desagrado por el trabajo, la mayoría

de las personas serán obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para
hacerlas realizar un esfuerzo adecuado hacia el logro de los objetivos organizacionales.

3. Los seres humanos promedio prefieren ser dirigidos, desean evitar la

responsabilidad, tienen relativamente poca ambición y quieren seguridad, ante todo.

McGregor ve las suposiciones bajo la teoría Y como sigue:

3. El gasto del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o
descansar.

4. El control externo y la amenaza de un castigo no son los únicos medios para

producir esfuerzo hacia los objetivos organizacionales. Las personas ejercerán
autodirección y autocontrol en el servicio de los objetivos con los que están
comprometidos.

5. El grado de compromiso con los objetivos está en proporción con el tamaño

de las recompensas asociadas con su logro.

6. Los seres humanos promedio aprenden, en las condiciones apropiadas, no solo

a aceptar la responsabilidad, sino a buscarla.

7. La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación,

ingenuidad y creatividad en la solución de problemas organizacionales está distribuida
ampliamente, no estrechamente, en la población.

23
 8. Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades
intelectuales del ser humano promedio solo son utilizadas de manera parcial.

2.11. Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow

Koontz, Weihrich y Cannice (2008) expresan que Maslow veía las necesidades
humanas en la forma de una jerarquía, ascendiendo desde las más bajas a las más altas; y
concluyó que cuando una serie de necesidades es satisfecha, cesa de ser un motivador.

Las necesidades humanas básicas colocadas por Maslow en orden de importancia

ascendente son las siguientes:

1. Necesidades fisiológicas: se trata de las necesidades básicas para sostener la

vida humana misma, como alimento, agua, calor, abrigo y sueño. Según Maslow, cuando
estas necesidades queden satisfechas al grado necesario para mantener la vida, otras
necesidades no motivarán a las personas.

2. Necesidades de Seguridad: las personas quieren estar libres de peligros físicos

y del temor de perder el trabajo, propiedades, alimentos o abrigo.

3. Necesidades de afiliación o aceptación: ya que las personas son entes sociales,

necesitan pertenecer, ser aceptadas por otros.

4. Necesidades de estima: según el autor, una vez que las personas empiezan a
satisfacer su necesidad de pertenecer, tienden a querer ser tenidas en alta estima, tanto
por sí mismas, como por otros. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como
poder, prestigio, estatus y confianza en sí mismo.

5. Necesidades de autoactualización: el autor considera esta, como la necesidad

más alta en su jerarquía. Es el deseo de convertirse en lo que uno es capaz de convertirse,
maximizar nuestro potencial y lograr algo.

24
 2.12. Teoría de la Equidad

Jones y George (2006:469) indican que la teoría de la equidad es “una teoría de la

motivación centrada en las percepciones de la gente sobre la equidad de los resultados en
relación con su aportación al trabajo, o en proporción con ellos”.

Koontz, Weihrich y Cannice (2008) resaltan que, “un factor importante en la

motivación es si los individuos perciben la estructura de recompensas como justas”. Así
también señala que la mejor forma de realizar este análisis es mediante el uso de la teoría
de la Equidad, que es “el juicio subjetivo de un individuo acerca de lo justo de la
recompensa que recibe, en relación con los insumos (que incluye muchos factores como
esfuerzo, experiencia y educación) en comparación con la recompensa de otros”.

Para los autores, es necesario que exista equidad entre resultados/insumos, ya que
esto hará que las personas se sientan satisfechas y motivadas a realizar su trabajo, ya que
se estará evidenciando la equidad que existe entre resultados/insumos. Por otro lado, si
no existe una equidad, las personas estarán insatisfechas con su trabajo lo cual repercutirá
en la eficiencia de sus tareas.

2.13. Equilibrio o desequilibrio de recompensas

Los autores agregan varios tipos de recompensas, las cuales incluyen:

1. Recompensa Inequitativa: insatisfacción, menor producción, abandono de la

organización.

2. Recompensa Equitativa: conservación del mismo nivel de producción.

3. Recompensa más que equitativa: trabajo más intenso, desestimación de la

recompensa.

25
 2.14. Teoría de la satisfacción

Según Hackman Y Oldham (1980), Jiménez (2003) se centra más en el individuo

ya que este último centra la satisfacción laboral en el trabajo directamente a como el
individuo se siente en el lugar en que labora y como el trabajador puede hacer que este
último puede verse como un individuo con deseos de seguir adelante aprovechando todos
los recursos que tiene para alcanzar edad una de las cosas que se propongan en la empresa.
Este tema se discute en el comportamiento empresarial y organizacional en todas las
áreas.

Robert Hoppock (1935). Dos razones parecen explicar el gran interés de los
investigadores: Es uno de los logros más importantes del trabajo humano. Se ha asociado
de forma explícita o implícitamente con el rendimiento, lo que es de esperar, los
trabajadores más satisfechos es el más eficaz (Méndez , Gómez , & Rodriguez , 2017).

(Gibson, Ivancevich, Donnelly, Konopaske, 2011) “Motivación: Fuerzas que

actúan sobre un empleado, que inician y dirigen su conducta” (p. 126). Exponen que “La
motivación es un concepto explicativo que utilizamos para dar sentido a las conductas
que observamos; en otras palabras, se infiere; en lugar de medirla directamente señalamos
qué condiciones existen y usamos esta información como base para entender la
motivación subyacente”

Los expertos tal vez no concuerdan en cuanto que cosas motivan a los empleados
o a cuáles son los efectos que las condiciones de trabajo tienen en sus carreras, pero todos
coinciden en que una organización debe:

1.Motivar e incentivar a que los empleados de la organización permanezcan en ella.

2.Acceder a que los empleados desempeñen las tareas para las cuales han sido
contratados.

3.Estimular a las personas para que vayan más allá de un desempeño rutinario y se
vuelvan creativas e innovadoras en su trabajo. Por lo tanto, para que una organización sea
efectiva debe atender los retos relacionados con la motivación que implica despertar en

26
las personas el deseo de ser miembros productivos de la organización (Hellrieger &
Slocum, 2009).

2.15. EL Desempeño Laboral

El Desempeño Laboral se puede definir, según Bohórquez, como “el nivel de

ejecución alcanzado por el trabajador en el logro de las metas dentro de la organización
en un tiempo determinado” (citado en Araujo y Guerra, 2007). Además, otra definición
interesante es la que usa Chiavenato, ya que expone que “el desempeño es eficacia del
personal que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para la
organización, funcionando el individuo con una gran labor y satisfacción laboral” (citado
en Araujo y Guerra, 2007).

En este mismo sentido se refiere Chiavenato (2000) cuando define el desempeño,

“cómo las acciones o comportamientos observados en los empleados que son relevantes
para el logro de los objetivos de la organización. Afirma que un buen desempeño laboral
es la fortaleza más relevante con la que cuenta una organización”.

De igual manera Robbins y Judge (2013) explican que, en las organizaciones,

únicamente valoran la manera en que los trabajadores ejecutan sus tareas y actividades y
estas incluyen una descripción del puesto de trabajo, sin embargo, las compañías actuales,
menos jerárquicas y más orientadas al servicio, requieren de más información hoy en día
se reconocen tres tipos principales de conductas que constituyen el desempeño laboral.

2.16. Trabajo en equipo

“Un equipo es un número reducido de empleados con competencias

complementarias comprometidos a metas de desempeño comunes y relaciones de trabajo
de las que son mutuamente responsables”

Robbins, et al. (2009:480) indican que “un equipo de trabajo genera sinergia
positiva a través de un esfuerzo coordinado. Así, los esfuerzos individuales resultan en
un nivel de desempeño que es mayor a la suma de esas contribuciones”.

27
 El autor (García G., 2007, pág. 170) define que “el liderazgo tiene un proceso de
involucramiento, de influencia, teniendo la capacidad de intervenir en el grupo para el
logro de las metas por lo que se debe tener en cuenta: las relaciones de trabajo, coherencia,
orientación y comunicación”.

(Hellrieger & Slocum, p. 321). El centro de cualquier equipo es un objetivo

compartido por sus integrantes en lograr un desempeño en conjunto. Las metas de un
equipo pueden ser tan básicas como contestar todas las llamadas de los clientes en 24
horas o tan complicados como reducir el 20% los defectos durante los próximos 6 meses.
El punto es que no es posible lograr esas metas sin la cooperación y comunicación de los
integrantes del equipo. Cuando se forma un equipo, sus miembros deben poseer la
combinación correcta de competencias para lograr las metas del grupo. Asimismo, sus
miembros deben ser capaces de influir en la forma de trabajar juntos para lograr sus metas.

2.16.1. Equipos efectivos

Según (Hellriegel & Slocum, Jr., 2009) “Para aumentar la efectividad de los
equipos, un gerente debe ser capaz de reconocer a los equipos efectivos y a los que no lo
son” (p. 321). En otras palabras, un equipo efectivo tiene las siguientes características
centrales. Sus miembros:

1. Conocen la razón de ser del equipo y comparten sus metas

2. Manejan el conflicto de forma abierta y constructiva

3. Diagnostican los procesos individuales y los grupales, y mejoran su

funcionamiento personal y el del grupo”

4. “La medida en que un equipo carezca de una o más de estas características

determinará si, y hasta qué grado, es inefectivo. Estas características básicas se aplican a
todos los equipos.

28
 2.17. Factores que determinan el Clima Laboral

Para Werther y Davis (1995) Existen algunas aportaciones recurrentes que han
dado como resultado propuestas de dimensiones del clima laboral que permiten fijar las
principales variables de los modelos que perfilan la determinación y medición de su
comportamiento en las organizaciones, existen cuatro factores fundamentales:

1. Contexto, tecnología y estructura.

2. Posición jerárquica del individuo y remuneración.

3. Factores personales: Personalidad, actitudes y nivel de satisfacción.

4. Percepción que tienen sobre el clima organizacional los subordinados, los colegas
y los superiores.

2.18. Elementos Claves del Clima Organizacional

2.18.1.1. Compensación

Hellriegel, Jackson y Slocum (2009:447) expresan que “en la mayoría de las

empresas, la compensación total que reciben los empleados por el trabajo que
desempeñan es una mezcla de compensación monetaria y extramonetaria” Estos autores
también agregan que la compensación extramonetaria “incluye muchas formas de
premios sociales y psicológicos, así como el reconocimiento y el respeto de otros y las
oportunidades de desarrollo personal”. Y por otro lado la compensación monetaria
incluye los pagos directos, como sueldos, salarios y bonos, así como las prestaciones,
como el pago de primas de planes de seguros. (pag. 447). 23).

2.18.1.2. Comunicación

Hellriegel, Jackson y Slocum (2009) indican que comunicación es “la

comprensión, transmisión e intercambio de información de una persona a otra, por medio
de símbolos que tienen un significado” (pág. 531). Para Robbins, et al. (2009:520) la

29
comunicación “tiene lugar cuando hay claridad de comprensión entre sujetos que
intervienen en el proceso, aun cuando no exista acuerdo”.

2.18.1.3. Involucramiento Laboral

El autor (Zepeda R., 2010), define el involucramiento como “el grado en que una
persona quiere tomar parte en las actividades de la organización para la cual trabajan”. Se
puede concluir este concepto de involucramiento laboral al factor personal, quiere decir,
el interés por participar en actividades de la organización y la importancia de la
satisfacción por hacerlo.

Según (Walsh M., y Milner E., 2002, págs. 90-132), el involucramiento del
personal implica una transferencia del compromiso de las tareas hacia una persona o
grupo de personas que están dispuestas a aceptarlas y realizarlas. A su vez (Owusu, A.,
1999, págs. 20-39), define el involucramiento como “la participación de la mano de obra
para mejorar el entorno de trabajo, calidad del producto, productividad del equipo y
competitividad de la compañía”.

De acuerdo con (Ramsey R., Lassk G. y Marshall W., 1995, págs. 65-75), el
involucramiento laboral se establece como “el grado en que una persona percibe su
trabajo, su identidad con el mismo y las oportunidades de satisfacer sus necesidades”.
Mientras que (Mueller C., Wallace J., y Price J., 1992, págs. 211-236) consideran que el
involucramiento es “una respuesta efectiva en la identificación de una organización
basada en un sentimiento de pertenencia y responsabilidad”.

2.18.1.4. Realización Personal o Autorrealización

De acuerdo con (Díaz M., 2013, págs. 24-30), “la realización personal es todo
aquello que haces para cumplir tus metas, es una forma de alcanzar tus objetivos. Es un
proceso de autodescubrimiento personal con el cual podrás alcanzar el desarrollo de tu
potencial siendo la motivación el factor fundamental de la realización personal”.

El psicólogo humanista (Maslow A., 1943) define la realización personal o

autorrealización, como “una necesidad básica de los seres humanos, la cual motiva el

30
comportamiento de cada uno de nosotros, y una vez que se ha realizado, podemos
experimentar bienestar, armonía y felicidad, incrementando así nuestra autoestima”. La
Pirámide de Maslow es una teoría psicológica que formula una jerarquía de las
necesidades humanas y defiende que, conforme se satisfacen las necesidades más básicas,
los seres humanos desarrollamos necesidades y deseos más elevados. Se representa como
una pirámide, que consta de cinco niveles (necesidades fisiológicas, seguridad,
necesidades sociales, reconocimiento y autorrealización), cuya idea principal es que las
necesidades más altas ocupan nuestra atención sólo cuando se han satisfecho nuestras
necesidades inferiores.

2.18.1.5. Comunicación en la Organización

Para Koontz, Weihrich y Cannice (2008) en una organización efectiva, la

comunicación “fluye en varias direcciones, hacia abajo, hacia arriba y cruzada”. De la
misma manera se argumenta que la comunicación efectiva tiene que empezar en el
subordinado, lo cual significa una comunicación ascendente. Es importante que en las
organizaciones exista una comunicación efectiva, que fluya rápidamente en todos los
niveles de esta, por si existiese un problema buscarle la solución rápida.

Según Ucros (2011:98): “hoy día se conoce como Sentido de Pertenencia y es el

orgullo de pertenecer a la empresa, ser miembro activo de ella y tener la sensación de
estar aportando sus esfuerzos por lograr los objetivos de la organización”.

2.18.1.6. Tipos de comunicación

Según Koontz, Weihrich y Cannice (2008) entre los tipos de comunicación se

incluyen:

1. Comunicación descendente: “Fluye de personas de los más altos niveles a los

inferiores en la jerarquía organizacional”. En otras palabras, esta comunicación es la que
se utiliza en las organizaciones autoritarias, ya que las decisiones se toman de los niveles
altos y es información que debe brindársele a la persona o grupo que la requiere.

31
 2. Comunicación Ascendente: es la “Comunicación que viaja de los subordinados
a los superiores y sube por la jerarquía organizacional”. Cabe decir que, este tipo de
comunicación es interrumpida en el momento de la trasmisión, sobre todo si las noticias
son desfavorables para los jefes, principalmente este tipo de organización es participativa
y democrática.

3. Comunicación Cruzada: la que “Combina el flujo horizontal de la información,

entre personas al mismo nivel organizacional o a uno similar, y el flujo diagonal, entre
personas de diferentes niveles que no tienen relaciones de reporte directas entre ellas”.
En otras palabras, este tipo de comunicación sirve para acelerar la información en todos
los niveles de la organización con lo cual aunar fuerzas para el logro de los objetivos de
una manera compleja y dinámica.

2.19. Toma de Decisiones

Robbins, et al. (2009:48) indican que, la toma de decisiones “Se considera

habitualmente como una elección entre alternativas”. Que el proceso de toma de
decisiones “es una serie de ocho etapas que comienza por identificar un problema y los
criterios de decisión y por ponderarlos; enseguida se pasa a trazar, analizar y elegir una
alternativa para resolver el problema y para concluir se evalúa la eficacia de la decisión”.

Por su parte Jones y George (2006: 225) indican que, es “el proceso por el que los
administradores responden a las oportunidades y amenazas que enfrentan cuando analizan
las opciones y toman determinaciones, sobre las metas y cursos de acción de la
organización”.

A lo que agregan Hellriegel, Jackson y Slocum (2009:254) expresan que toma de

decisiones es “la que aborda la definición de problemas, la recolección de información,
la generación de alternativas y la elección de un curso de acción”.

Para Koontz, Weihrich y Cannice (2008) la toma de decisiones se define como la

selección de un proyecto de acción de entre varias alternativas; se encuentra en el centro
de la planeación.

32
 2.20. Procesos que intervienen en el Clima Laboral

Brunet (1999) todas las audiencias tienen un papel que jugar y, entre éstas, no
pueden faltar los agentes externos, cada vez más relevantes en un entorno en el que la
información fluye con mayor rapidez y la vinculación profesional está, hoy por hoy, muy
relacionada con la oferta media del mercado. Los dos tipos de agentes son:

1. Agentes Internos: debe establecerse una relación de confianza entre los

representantes de la empresa, que tienen la responsabilidad de establecer el marco de
actuación de entre las necesidades empleados y los requerimientos del negocio expresado
por la empresa; y los propios empleados, que son usuarios de las políticas y debemos
implicarlos en los procesos de gestión.

2. Agentes Externos: se debe conocer con profundidad la influencia de las

audiencias proscriptoras familia, amigos, etc., quienes ejercen una influencia inestimable
en el empleado; y el cliente, quien marca el ritmo de la actividad del negocio y ofrece
feedback del resultado final de la gestión. Por último, no debemos obviar a las empresas
del mercado con igualdad de condiciones, quienes constituyen referencias que hay que
conocer y examinar.

33
 2.21. Historia

La organización Nuestros Pequeños Hermanos, se fundó en agosto de 1954, en

Cuarnavaca, Morelos, México, luego de incidente en el cual un niño de la calle fue
encarcelado por robar las ofrendas de la Iglesia en donde el Padre William B. Wasson
desarrollaba su labor de párroco. Padre Wasson fue a visitar al pequeño a la penitenciaria
y conmocionado por la dura vida del joven, decidió llevarlo a su casa para cuidarlo y
ayudarlo.

El juez no solamente estuvo de acuerdo en entregar al niño, sino que, además, le

envió otros ocho niños, que se encontraban en la misma situación. A pesar de las
dificultades económicas, el Padre Wasson logro mantener a los nueve niños unidos como
una familia. En la actualidad, este gran hogar está en los siguientes países: México,
Honduras, Haití, Nicaragua, Guatemala, El Salvador, República Dominicana, Perú y
Bolivia. (NPH-RD, 2019)

2.21.1. Descripción

Nuestros Pequeños Hermanos República Dominicana (NPH-RD) es una familia

de más de 180 niños y niñas huérfanos y/o abandonados que viven en el hogar “Casa
Santa Ana”, anteriormente sobrepasaba los 200, que está ubicado en la carretera Ramón
Santana, frente al Batey Nuevo, provincia San Pedro de Macorís. (Nuestros Pequeños
Hermanos, 2019)

NPH-RD se fundó el 6 de enero de 2003 con siete niños en una casa alquilada en
San Pedro de Macorís. NPH-RD comenzó a construir sus propias casas en el 2005.
Actualmente tiene 16 viviendas, dos escuelas (básica y secundaria), una cocina, una
clínica, salón multiuso, un almacén, una oficina de administración, área de ganadería y
agrícola, dos parques, una purificadora de agua, salones para cursos técnicos y
actualmente se hace la construcción de un Centro Diagnostico. Cabe destacar, que la
Institución tiene su propio transporte, tanto para los niños del hogar como para los
empleados. El proyecto está planeado para 500 niños. (NPH-RD, 2019)

(NPH-RD, 2019) La edad de los niños al ingresar es de recién nacidos hasta 13

años. En nuestra casa los niños reciben un hogar permanente, alimento, atención médica,
34
vestido, estudios, incluso estudios universitarios si ellos lo desean y si tienen la capacidad.
Los niños reciben amor incondicional preparándolos para que más adelante, lleven una
vida digna y autosuficiente.

La Oficina Administrativa está compuesta por la Dirección Administrativa, Sub-

Dirección, Departamento de Recursos Humanos, Dirección de Casas, Departamento
Legal, Contabilidad, Relaciones Publicas y Recaudación de Fondos, Coordinación de
Proyectos, Trabajo Social, Coordinación Académica, Departamento de Comunicaciones,
Dpto. de Transporte, Dpto. de Padrinos y Recepción. La misma es considerada como una
ONG, y recibe beneficios de otras ONG, empresas privadas y/o públicas. (NPH-RD,
2019)

Actualmente la Institución cuenta con 154 empleados, estos se dividen en las

diferentes áreas y puestos de trabajo, haciendo hincapié, que la mayoría son tías
(cuidadoras de niños). Cabe destacar que las personas ubicadas en los puestos de trabajos
en el área administrativa tienen los conocimientos y estudios necesarios para tales
departamentos.

La persona encargada del departamento de Recursos Humanos es graduada en

Derecho, y ha tenido varias capacitaciones y talleres para esta área, con motivo de
alimentar sus conocimientos en el área de RRHH. Este departamento tiene solo un
empleado, y es la persona a cargo, compartiendo algunas responsabilidades del área con
los siguientes departamentos: Dpto. Legal y Dpto. Contabilidad; recibe apoyo adicional
de la Recepción. (NPH-RD, 2019)

Las condiciones ambientales no son las más adecuadas, debido a que los espacios
considerados oficinas, no tienen buena ventilación, y no todas tienen abanicos; los
equipos técnicos de trabajo están adecuados a las áreas y poseen programas actualizados.
De igual manera hay mobiliarios suficientes y adecuados para los espacios. (NPH-RD,
2019)

35
 2.21.2. Misión

Trabajar en equipo, en un ambiente de respeto, comunicación, sin prejuicios para

poder brindar servicios eficientes y eficaces a la casa, a NPH Internacional, y al público
en general en servicios administrativos. (NPH-RD, 2019)

2.21.3. Visión

|Ser un centro de apoyo en donde el personal de NPH pueda encontrar los recursos
necesarios para seguir colaborando como institución, que provee un hogar para niños
huérfanos y/o abandonados. (NPH-RD, 2019)

2.21.4. Valores

1. Comunicación

2. Colaboración

3. Responsabilidad

4. Convivencia

5. Respeto

6. Sinceridad

7. Apoyo

8. Comunidad

36
CAPITULO III. MARCO METODOLÓGICO
 3.1.Operacionalización de variables

Objetivos Descripción conceptual de la variable Indicador de variable

Verificar cuántos empleados se La satisfacción en el trabajo «es una En la escala de Likert los ítems
sienten satisfechos con
el resultante afectiva del trabajador a la vista del 14 al 19 indican la
programa de entrenamiento y de de los papeles de trabajo que este detenta, descripción del factor
desarrollo de la empresa resultante final de la interacción dinámica
entrenamiento y desarrollo.
de dos conjuntos de coordenadas llamadas
necesidades humanas e incitaciones del
empleado» (Sikula, 1992 en Morillo,
2006:47).
Comprender cómo es la La comunicación es un proceso de En la escala de Likert los ítems
comunicación entre
los interacción social por medio de símbolos, del 20 al 30 indican la
empleados del departamento de enunciaciones y renunciaciones. (Franklin descripción del factor
tías/os y los supervisores & Krieger, 2011)
comunicación.

Indicar cuántos empleados se La satisfacción es un sentimiento o bienestar En la escala de Likert los ítems
sienten satisfechos con la o de placer que se tiene cuando se ha del 36 al 40 indican la
organización cubierto una necesidad. Dessler (2006). descripción del factor identidad
y satisfacción con la empresa.
Determinar cómo es el trabajo Un equipo es un número reducido de En la escala de Likert los ítems
en equipo entre los trabajadores empleados con competencias del 31 al 35 indican la
del departamento de tías/os complementarias comprometidos a metas de descripción del factor trabajo en
desempeño comunes y relaciones de trabajo
equipo.
de las que son mutuamente responsables”
(Hellrieger & Slocum, p. 321)
Examinar la percepción de los la Percepción laboral como “el sentimiento En la escala de Likert los ítems
empleados sobre el sistema de de agrado o positivo que experimenta un del 8 al 13 indican la
recompensa y reconocimiento sujeto por el hecho de realizar un trabajo que descripción del factor
los empleados del departamento le interesa, en un ambiente que le permite
recompensa y reconocimiento.
de tías/os estar a gusto, dentro del ámbito de una
empresa u organización que le resulta
atractiva y por el que percibe una serie de
compensaciones psico-socio-económicas
acordes con sus expectativas”. Muñoz
Adánez, (1990: 76)

37
 3.2.Diseño de investigación

El diseño de la investigación es descriptivo porque se está deduciendo una

circunstancia, haciendo énfasis en las dimensiones del clima laboral de la Escuela Hogar
Nuestros Pequeños Hermanos, centrándonos en recolectar datos que describan la
situación. Para Fernández y Baptista (2014). Este tipo de investigación se efectúa cuando
el objetivo es examinar un tema o problema de investigación descomponiendo los
distintos elementos que lo integran.

3.2.1. Tipo de investigación

La investigación es cuantitativa, porque los datos se estarán analizando mediante

frecuencia y porcentajes para presentar los resultados de forma detallada. Según Gómez
(2008) en estos estudios se dedica a recoger, procesar y analizar datos cuantitativos o
numéricos sobre variables previamente determinadas.

De corte trasversal, porque es una investigación observacional donde se analizan

datos de las variables en un periodo de tiempo de aproximadamente dos meses y medio
sobre la muestra. Hernández, Fernández y Baptista (2006) en estos estudios se conoce el
tiempo que durara la investigación, además de no darles continuidad a los estudios.

3.3.Población de estudio

“Población o universo Conjunto de todos los casos que concuerdan con

determinadas especificaciones” (Hernández Sampieri, 2014, p.174).

La población del estudio está compuesta por la población total de los empleados
de la institución, misma que cuenta con un total de 161 empleados.

38
 3.4.Tipo de muestra

La muestra está compuesta por la cantidad total de los empleados del

departamento de tías/os de dicha institución, la misma consta con una cantidad de 49
personas en total, divididos a su vez en 4 hombres y 45 mujeres.

3.5.Criterio de inclusión

Los criterios que determinaron la inclusión de participantes son:

1. Ser empleados de la institución

2. Ser parte del departamento de tías/os
3. Participar de manera voluntaria

3.6.Métodos

Inductivo: este según Stracuzzi y Martins (2012) es un método que se basa en la

observación, el estudio y la experimentación de diversos sucesos reales para poder llegar
a una conclusión que involucre a todos esos casos. En este caso se va a investigar la
satisfacción laboral de los empleados en la empresa y los resultados de este estudio se
pueden generalizar en lugares que cuenten con características similares.

Síntesis: García (2012) consideró que en este método se observan los elementos
o ideas más sencillos y gradualmente subir a los de mayor complejidad. La síntesis es un
resumen concreto, pero completo, de lo que antes se analizó y ahora se reagrupa
armónicamente para integrar un todo unitario que se conoce como tal y se comprende
mejor. En el caso del estudio se procederá a evaluar cada uno de los factores que integran
la satisfacción laboral y de esta manera se conocerán los que necesitan mejorar.

3.7.Fuentes de datos

Los datos obtenidos en la presente investigación se incluyeron dientes fuentes

consultadas tales como:

39
 Fuentes primaria: Se realizaron consultas a empleados y profesionales del área
de psicología organizacional.

Fuente secundaria de información: Libros, tesis, monografías, páginas web y

artículos de revista.

3.8.Instrumento de medición

Cuestionario en escala Likert: El mismo consta de 50 preguntas cerradas y una

pregunta abierta, este instrumento mide los aspectos de la satisfacción laboral relativos a
los siguientes factores: Liderazgo, Recompensa y Reconocimiento, Entrenamiento y
Desarrollo, Comunicación, Trabajo en Equipo, Identidad y Satisfacción, Procesos y
Procedimientos, Condiciones, Ambiente y Seguridad.

Para la corrección se le otorgó a cada una de las respuestas un valor, que oscilan
entre 1-5 puntos, el cual busca catalogarlo entre favorable o desfavorable, dependiendo
del promedio del valor obtenido.

La encuesta se les aplicó a los empleados del departamento de tías/os de Escuela

Hogar Nuestros Pequeños Hermanos.

3.9.Tratamiento de la información

Para la recolección de datos, se visitó el Hogar Nuestros Pequeños Hermanos, para

conocer más de cerca la población de estudio y las circunstancias en las que será aplicado
el instrumento de evaluación.

El recibimiento fue positivo, ya que, las personas encargadas de la institución y

del departamento mostraron disponibilidad total para la inducción, y para la introducción
del proceso para con los empleados.

A partir de esa visita, se determinó que la prueba será aplicada de manera

individual, en la casa donde trabajan cada empleado, después que los niños se marchen a

40
la escuela, en horario matutino y vespertino; esto es, por la disponibilidad que tendrá el
personal para participar.

Las evaluaciones serán llevadas a cabo durante cuatro días, ya que, estos
empleados están divididos en dos turnos y días diferentes a la semana. Los turnos son:
entrando los domingos para irse a su casa el miércoles, mientras que el segundo turno
inicia a trabajar los miércoles cuando se retira el primer grupo. Los días de aplicación
serán martes y jueves.

41
CAPITULO IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS
 4.1. Resultados de la Investigación

Los resultados a continuación se presentan en tablas de frecuencias descriptivas

de las variables estudiadas en términos de porcentajes, tomando en cuenta el objetivo

general y los objetivos específicos.

Tabla 1

Liderazgo

Nivel de Satisfacción Sujetos Porcentaje

0% - 20% 0.00 0%

21% - 40% 2.00 4%

41% - 60% 3.00 6%

61% - 80% 29.00 59%

81% - 100% 15.00 31%

49.00 100%

Fuente: Cuestionario en escala Likert

N=49

En la Tabla 1 se muestran los datos sobre el factor liderazgo, recolectados según

la Escala de Likert. Se puede observar que 2.00 (4%) de los participantes manifestaron
estar en desacuerdo con el liderazgo. Un 3.00 (6%) de los participantes indicaron que no
están ni de acuerdo ni en desacuerdo respecto al liderazgo, mientras que el 29.00 (59%)
señalaron estar de acuerdo con el liderazgo y, por su parte el 15.00 (31%) de los
colaboradores dicen estar totalmente de acuerdo con el dicho factor.

42
Tabla 2

Recompensa y Reconocimiento

Nivel de Satisfacción Sujetos Porcentaje

0% - 20% 1.00 2%

21% - 40% 4.00 8%

41% - 60% 18.00 37%

61% - 80% 26.00 53%

81% - 100% 0.00 0%

49.00 100%

Fuente: Cuestionario en escala Likert

N=49

La tabla 2 Indica los resultados sobre el factor recompensa y reconocimiento

según la prueba aplicada en NPH. Se puede identificar que el 1.00 (2%) percibe estar
totalmente en desacuerdo con el sistema de recompensa y reconocimiento el este factor,
por su parte un 4.00 (8%) están en desacuerdo con el sistema de recompensa y
reconocimiento de la organización, mientras que el 18.00 (37%) manifiestan no estar ni
de acuerdo ni en desacuerdo con dicho sistema por otro lado el 26.00 (53%) indicaron
estar de acuerdo con el sistema de recompensa y reconocimiento de la institución.

43
 Tabla 3

Entrenamiento y Desarrollo

Nivel de Satisfacción Sujetos Porcentaje

0% - 20% 0.00 0%

21% - 40% 0.00 0%

41% - 60% 5.00 10%

61% - 80% 18.00 37%

81% - 100% 26.00 53%

49.00
100%

Fuente: Cuestionario en escala Likert

N=49

La Tabla 3 según los resultados obtenidos mediante la prueba aplicada se pudo

determinar que el 5.00 (10%) de los empleados afirman estar ni de acuerdo ni en
desacuerdo con el programa de entrenamiento y desarrollo de la organización. Por su
parte el 18.00 (37%) indicaron estar de acuerdo con los programas de entrenamiento y
desarrolla de la organización. Mientras que un 26.00 (53%) dice estar totalmente de
acuerdo con dichos programas. Por otro lado, un 5.00 (10%) de los participantes
manifestaron estar totalmente de acuerdo con la comunicación entre los trabajadores del
departamento de tías/tíos.

44
Tabla 4
Comunicación

Nivel de Satisfacción Sujetos Porcentaje

0% - 20% 0.00 0%

21% - 40% 3.00 6%

41% - 60% 15.00 31%

61% - 80% 26.00 53%

81% - 100% 5.00 10%

49.00 100%

Fuente: Cuestionario en escala Likert

N=49

En la tabla 4 se muestran los resultados obtenido mediante la aplicación del

cuestionario Likert. Se encontró que el 3.00 (6%) de los participantes están en desacuerdo
respecto a la manera en que percepción la comunicación en el departamento. Por otro
lado, un 15.00 (31%) de los colaboradores manifiestan no estar ni de acuerdo ni en
desacuerdo con la forma en que se da la comunicación. Mientras que el 26.00 (53%) de
los empleados indican estar de acuerdo forma en que perciben la comunicación.

45
Tabla 5

Trabajo en equipo

Nivel de Satisfacción Sujetos Porcentaje

0% - 20% 0.00 0%

21% - 40% 2.00 4%

41% - 60% 4.00 8%

61% - 80% 35.00 71%

81% - 100% 8.00 16%

49.00 100%

Fuente: Cuestionario en escala Likert

N=49

En la tabla 5 según los resultados obtenidos determino que en la prueba aplicada

que el 2.00 (4%) de los participantes están en desacuerdo con la valoración del trabajo en
equipo, por su parte el 4.00 (8%) de los colaboradores manifiestan que no están ni de
acuerdo ni en desacuerdo con la forma en que es valorado el trabajo en equipo, mientras
que el 35.00 (71%) de los empleados están de acuerdo con la valoración del trabajo en
equipo en el departamento, por otro lado, un 8.00 (16%) dicen estar totalmente de acuerdo
con la valoración del trabajo en equipo.

46
Tabla 6

Identidad y satisfacción

Nivel de Satisfacción Sujetos Porcentaje

0% - 20% 0.00 0%

21% - 40% 0.00 0%

41% - 60% 6.00 12%

61% - 80% 37.00 76%

81% - 100% 6.00 12%

49.00
100%

Fuente: Cuestionario en escala Likert

N=49

En la tabla 6 Se describen los resultados obtenidos mediante el cuestionario en

escala Likert en el NPH que el 6.00 (12%) empleados indicaron estar totalmente ni de
acuerdo ni en desacuerdo con factor identidad y satisfacción de la organización, mientras
que 37.00 (76%) los colaboradores dicen estar de acuerdo con el factor identidad y
satisfacción, por su parte un 6.00 (12%) de los participantes manifiestan estar totalmente
de acuerdo con el factor identidad y satisfacción.

47
Tabla 7

Procesos y procedimientos

Nivel de Satisfacción Sujetos Porcentaje

0% - 20% 0.00 0%

21% - 40% 1.00 2%

41% - 60% 6.00 12%

61% - 80% 34.00 69%

81% - 100% 8.00 16%

49.00 100%

Fuente: Cuestionario en escala Likert

N=49

En la tabla 7 Según los resultados obtenidos se determinó que un 1.00 (2%) de

los participantes manifiestan estar en desacuerdo con los procesos y procedimientos de la
organización, por otro lado, un 6.00 (12%) de los colaboradores dicen no estar ni de
acuerdo ni en desacuerdo con los procesos y procedimientos, mientras que el 34.00 (69%)
de los empleados están de acuerdo con los procesos y procedimientos, por su parte, el
8.00 (16%) participantes dicen estar totalmente en de acuerdo con el factor procesos y
procedimientos.

48
Tabla 8

Condiciones, ambiente y seguridad

Nivel de Satisfacción Sujetos Porcentaje

0% - 20% 0.00 0%

21% - 40% 1.00 2%

41% - 60% 3.00 6%

61% - 80% 17.00 35%

81% - 100% 28.00 57%

49.00 100%

Fuente: Cuestionario en escala Likert

N=49

En la tabla 8 Según los datos obtenido mediante la aplicación del cuestionario en

escala Likert se determinó que el 1.00 (2%) de los participantes dicen estar en desacuerdo
con las condiciones, ambiente y seguridad en la organización, por su parte, un 3.00 (6%)
de los colaboradores manifestaron no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo con las
condiciones, ambiente y seguridad, mientras que el 17.00 (35%) de los empleados dicen
estar de acuerdo con las condiciones, ambiente y seguridad, por otro lado, un 28.00 (57%)
de los participantes manifestaron estar totalmente de acuerdo con las condiciones,
ambiente y seguridad.

49
Tabla de factores generales

Factores Nivel de Satisfacción

Liderazgo (7) 83%
Recompensa y reconocimiento (6) 66%
Entrenamiento y desarrollo (6) 86%
Comunicación (11) 74%
Trabajo en equipo (5) 78%
Identidad y satisfacción con la empresa (5) 80%
Proceso y procedimientos (4) 79%
Condiciones, ambiente y seguridad (5) 84%

Promedio general 79%

Según los datos de la prueba aplica en Escuela Hogar Nuestros Pequeños Hermanos
determinamos en términos generales que el 79% de los empleados tienen un adecuado
nivel de satisfacción.

50
CAPÍTULO V. INTERPRETACION DE RESULTADOS
 En este capítulo presentaremos el análisis de los resultados obtenidos mediante la
aplicación del instrumento antes indicado, con el fin de dar a conocer el Clima
organizacional en los empleados del departamento de Tías/os de Escuela Nuestros
Pequeños Hermanos Noviembre 2019-Enero 2020.

En una primera fase se encuentran los hallazgos arrojados mediante la aplicación

del instrumento de recolección de datos, además de las entrevistas realizadas en el lugar
objeto de investigación.

Los resultados obtenidos pueden ser comparados con los consultados en los
antecedentes nacionales e internacionales, donde se muestran las situaciones que algunas
empresas han logrado sobrepasar en lo referente al clima organizacional y las dificultades
que enfrentaron para lograr tener un ambiente laboral estable.

En cuanto al primer objetivo específico “Verificar el nivel de satisfacción que

presentan los empleados con el programa de entrenamiento con el desarrollo de la
empresa” podemos notar que el nivel de satisfacción está por encima de la media que
sería un 50%, se encuentran satisfecho con el entrenamiento y desarrollo lo que se
contradice con los hallazgos que nos expresa María Walunxiya (2013) en la conclusión
de su estudio realizado.

Con relación al segundo objetivo específico “Comprender como perciben la

comunicación los trabajadores del departamento de tías/os” se puede notar que ésta se
caracteriza porque al igual que el primero objetivo específico queda por encima del 50%
demostrando que la comunicación eficaz entre los diferentes directivos es deficiente, lo
que se relaciona con los hallazgos de Genao, Mejía y Feliz (2013).

En lo referente al tercer objetivo específico “Indicar cuál es la percepción respecto

que tienen sobre el liderazgo en la institución por parte de los empleados del
departamento” se puede precisar que la forma en que los empleados perciben el liderazgo
esta ligeramente por encima de la media, lo que demuestra un liderazgo satisfactorio,
estos hallazgos se contradicen con las conclusiones de Pérez, Reyes y Beltré (2014) en
cuanto al liderazgo.

51
 En el cuarto objetivo específico “Determinar cómo es valorado el trabajo en
equipo entre los empleados del departamento de tías/os” se puede apreciar que el nivel de
satisfacción con el trabajo en equipo es valorado por parte de los empleados está por
encima de la media con un 79%, lo que no concuerda con los resultados de Hernández
Miguel, (2015).

En lo concerniente al quinto objetivo específico “Identificar la percepción sobre

el sistema de recompensa y reconocimiento los empleados del departamento de tías/os”,
muestran una clara satisfacción de la percepción sobre el sistema de recompensa por
méritos en la empresa, ya que un poco más de la media 50% están de acuerdo con el
sistema de recompensa y reconocimiento; destacando así, que mediante el levantamiento
se obtuvieron resultados positivos sobre este factor. Relacionando entre si la teoría de la
equidad con este sistema, la cual indica que, si los individuos perciben las recompensas
de manera positiva, entonces la motivación en estos se ve reforzada de manera positiva.
De igual manera se hace hincapié en que, el antecedente internacional citado
anteriormente, en este estudio se realizó un análisis factorial exploratorio de la
adaptabilidad de la escala multidimensional del clima organizacional, con una población
de 45 empleados, el cual muestra que los resultados más positivos fueron los
concernientes al factor de recompensa, como lo expresa muy objetivamente Palomino,
(2001).

52
 CONCLUSION

En conclusión, de lo analizado con esta investigación podemos deducir que el

clima de satisfacción laboral que se presenta en la institución es desfavorable, por lo que
esto podría en un futuro influir en su desarrollo y crecimiento.

Se pudo verificar que la mayoría de los empleados dicen estar totalmente de

acuerdo con el programa de entrenamiento y desarrollo de la organización, ya que hay
oportunidad de crecimiento y de programas de capacitaciones de acuerdo con los puestos
de trabajo.

Según los resultados obtenidos se pudo determinar que más de la mitad percibe
que la comunicación entre los empleados y los supervisores es eficiente.

Se pudo determinar de acuerdo con los resultados obtenidos que los empleados
creen que el liderazgo en la institución es ligeramente satisfactorio.

Se pudo concluir que la mayoría de los empleados opinan el trabajo en equipo es

valorado por parte de sus compañeros y supervisores.

Así mismo hemos detectado que un factor que influyen en la inconformidad de

los empleados es el sistema de recompensa y reconocimiento, ya que los participantes
perciben que pocas veces la gerencia promueve e incentiva a los trabajadores, lo que ha
provocado el aumento en el descontento entre ellos. De igual mente han expresado
necesitar un aumento salarial.

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 Recomendaciones

En lo referente al nivel de satisfacción de los empleados y tomando en cuenta los

resultados arrojados por nuestra investigación, recomendamos a los encargados del
departamento de recursos humanos a seguir reforzando y motivando a los empleados y
supervisores a continuar practicando la buena comunicación y el buen liderazgo.

Animamos a los supervisores del departamento a continuar fomentando el trabajo

en equipo.

Es recomendable que se realicen talleres dinámicos con todos los empleados

donde estos puedan expresarse y luego tomar medidas para eliminar las situaciones que
están provocando ciertas inconformidades.

Le sugerimos a la institución verificar sus políticas salariales, ya que la mayoría

de los empleados sugirieron que debe realizarse un aumento salarial.

Realizar programas para reconocer los logros de los empleados.

Utilizar las bonificaciones para incentivar a los empleados por las metas
alcanzadas.

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ANEXOS

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