Potenciar el papel

en el negocio
del director general
de tecnologías
de la información
Donald A. Marchand
Profesor de Ejecución Estratégica y Gestión
de la Información en el IMD de Lausanne.

74 HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

 POTENCIAR EL PAPEL EN EL NEGOCIO DEL DIRECTOR GENERAL DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

¿Qué es lo que define el puesto de director general de tecnologías de la información?

¿Cómo puede contribuir al éxito de la empresa? ¿Se le debe reconocer un papel
en el liderazgo estratégico de la empresa o su labor es puramente técnica y operativa?
¿Cuáles son los criterios del rendimiento que deben utilizar el consejero delegado
y los altos directivos para contratar o evaluar al director general de tecnologías
de la información?

L a función del director general de tecnologías de la

información no ha estado siempre clara. Durante
mucho tiempo se entendía que el no era otra cosa que
el responsable de los sistemas informáticos. Su traba-
jo consistía en garantizar que éstos funcionaran co-
rrectamente y gestionar lo más eficientemente posible
la organización de las tecnologías de la información,
las personas y las inversiones. Muchos de los que se
llamaban a sí mismos directores generales de tecnolo-
gías en sus tarjetas de visita eran en realidad conside-
rados en sus empresas como cargos medios, en lugar
de como cargos ejecutivos. Aunque el título de direc-
tor general de tecnologías de la información se lleva
utilizando desde hace más de veinte años, los altos di-
rectivos aún no tienen claro cuáles son las competen-
cias y los criterios de rendimiento asociados al puesto
y a quienes lo ocupan.
Lo interesante es que el puesto surgió, a finales de
los años setenta y principios de los ochenta, como res-
puesta a la toma de conciencia sobre el hecho de que la
información en una empresa ha de ser gestionada de
la misma forma que las personas, el capital o los mate-
riales. Esta mentalidad exigía un nuevo tipo de gestor
y una nueva función capaz de entender la gestión de la
información y de las tecnologías en el contexto de las
prioridades y operaciones de un negocio. Sin embargo,
dado que la informática y las tecnologías eran una no-
vedad en muchas empresas y muchos directivos no las
entendían ni sabían utilizarlas, la tarea del director ge-
neral de tecnologías de la información se centró prin-
cipalmente en introducirlas y gestionar las inversiones
en este campo como una “función” en desarrollo den-
tro del negocio.
Del control de costes a la creación
de valor para el negocio
A finales de los ochenta y principios de los noventa, el
papel del director general de tecnologías de la informa-
ción estaba claramente influido por la tendencia hacia
la reingeniería de procesos, con especial atención a los
recortes de plantilla y el control de costes. Ésta fue la pri-
mera vez que el trabajo del director general de tecnolo-
gías de la información iba unido a la gestión de proce-
sos. Según argumentaba un gurú de la reingeniería, las
empresas estaban automatizando los procesos existen-
tes en lugar de replantearse, eliminar y simplificar los
procesos de negocio antes de introducir nuevas aplica-
ciones informáticas y sistemas automatizados.
Durante esta época, sin embargo, la reingeniería y el
control de costes iban estrechamente unidos, ya que mu-
chas empresas hacían uso de ésta para llevar a cabo las
reducciones. En consecuencia, las tecnologías de la in-
El puesto surgió, a finales
de los años setenta
y principios de los ochenta,
como respuesta a la toma
de conciencia del hecho de que
la información en una
empresa ha de ser gestionada
de la misma forma que
las personas, el capital
o los materiales
formación se orientaron hacia la automatización de pro-
cesos repetitivos para mejorar la productividad, con es-
pecial atención al control de costes y la mejora de la efi-
ciencia. El papel del director general de tecnologías de
la información consistía en hacer posible el proceso de
reingeniería y reestructuración y, al mismo tiempo,
mantener bajo control el coste de las tecnologías. En

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PO TENCIAR EL PAPEL EN EL NEGOCIO DEL DIRECTOR GENERAL DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
muchas empresas, el director general de tecnologías de
la información se convirtió en un aliado del director fi-
nanciero, ante quien rendía cuentas y quien defendía la
racionalización y el uso de las tecnologías para contro-
lar los costes y estandarizar los procesos.
El control de costes y la racionalización de los recur-
sos por medio de la tecnología continuó siendo la tóni-
ca dominante durante los años noventa, así como la es-
tandarización de los sistemas a escala local, regional y
global. La labor del director general de tecnologías de la
información se centraba en ayudar a controlar los cos-
tes tecnológicos, cada vez mayores a medida que las em-
presas distribuían ordenadores de sobremesa, portátiles
e infraestructura de apoyo entre un número creciente
de empleados. Durante estos años, las empresas tam-
bién adoptaron las infraestructuras estándar para el co-
rreo electrónico y la transmisión de datos y utilizaron la
externalización y la deslocalización para consolidar sus
servicios.
El auge de Internet y del comercio electrónico a fina-
les de los años noventa, junto con el estallido de las bur-
bujas en diversos sectores en el año 2000, el temor an-
te los problemas informáticos que pudiera traer la lle-
gada del nuevo milenio, y el desarrollo y la popularidad
de los sistemas de planificación de recursos empresa-
riales (ERP) y de la gestión de las relaciones con los
clientes (CRM) en muchas grandes empresas a partir
del año 2000, siguieron impulsando la inversión en tec-
nologías y potenciaron el papel del director general de
tecnologías de la información en la gestión de costes y
El control de costes y la
racionalización de los recursos
por medio de la tecnología
continuó siendo la tónica
dominante durante
los años noventa
la estandarización de las plataformas tecnológicas en
muchas empresas.
A día de hoy, muchos altos directivos están empezan-
do a cuestionar muy en serio los beneficios de sus in-
versiones en tecnologías de la información. A los direc-
tores generales de tecnologías de la información se les
está pidiendo que aporten valor al negocio y, al mismo
tiempo, que controlen los costes. Muchos líderes empre-
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sariales son conscientes de que las tecnologías están dis-
ponibles para todas las empresas de su sector, lo que ha-
ce que a menudo las inversiones en ellas y su desplie-
gue sean vistas como “necesidades competitivas” en lu-
gar de como ventajas competitivas. Así pues, en los úl-
timos tiempos la pregunta que se hacen los altos direc-
tivos es: ¿son o no son importantes las TI?
Para los directores generales de tecnologías de la in-
formación, la respuesta a esta pregunta es fundamen-
tal: si las tecnologías no son relevantes, ¿deberían el
puesto y la función pasar a ser una mera actividad ope-
rativa y de apoyo? Por el contrario, si las TI sí importan,
¿son el puesto y la función elementos generadores de
valor para el negocio y son capaces de influir en el mo-
do en el que la estrategia de una empresa y su modelo
operativo crean valor?
El papel de liderazgo en el negocio que persigue el
director general de tecnologías de la información
abarca tres dimensiones principales, como muestra
el cuadro 1:
• ¿Qué puede hacer para gestionar de forma efectiva y
eficiente la organización y los recursos de TI de mo-
do que generen valor de negocio?
• ¿Cómo puede ayudar a que los directivos desplieguen
y utilicen las TI en sus unidades de negocio de la for-
ma más efectiva posible?
• ¿Cómo puede pasar a ser un miembro del equipo de
dirección y contribuir a definir la estrategia y las ca-
pacidades empresariales necesarias para mejorar el
rendimiento?
El director general de tecnologías
de la información como gestor
de recursos y operaciones de TI
La responsabilidad más básica del director general de
tecnologías de la información es gestionar de forma
efectiva los recursos de TI del negocio. Dados los conti-
nuos cambios tecnológicos, adecuar la función de las
tecnologías a la estructura y a los procesos de negocio
puede ser tarea complicada. Es necesario no perder de
vista siete puntos clave:
1. Gestión de la función de TI
Esta tarea exige actuar en dos frentes: en primer lugar,
es necesario organizar las funciones internas para servir
al negocio y, en segundo lugar, hay que implicar a los di-
rectivos y funciones en las decisiones relativas a las prio-
ridades, proyectos e inversiones relacionados con TI.
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CUADRO 1

La búsqueda de credibilidad, relevancia e impacto sobre el negocio

Gestor de recursos y Impulsor del cambio o utilización
operaciones de TI efectiva de la información y las TI
Construir credibilidad Conseguir relevancia en la empresa

Papel de liderazgo
del director general
de tecnologías de la información

Parte de la estrategia del negocio

Conseguir impacto

2. Funcionamiento de la infraestructura clave recursos internos o subcontratar determinados proce-

y de los servicios relacionados con ella
Estas actividades podrían entenderse como los servicios
de consumo de la organización de TI. Se tienen que ocu-
par de que cables y conexiones funcionen correctamen-
te, ya que la disponibilidad de la red y la respuesta de
los servicios son criterios fundamentales a la hora de
medir el rendimiento.
3. Gestión de la cartera de aplicaciones en las que
se apoyan los procesos de negocio
Las empresas utilizan un conjunto de aplicaciones en
diferentes versiones de software que es necesario modi-
ficar y actualizar cada cierto tiempo, ya sea porque se
quedan obsoletas, por nuevas exigencias de los usuarios
o, lo que suele ser más habitual, por la aparición de nue-
vas versiones del software que hacen que las anteriores
sean costosas de mantener.
4. Contratación y gestión de habilidades,
conocimiento y personal de TI
Para el director general de tecnologías de la informa-
ción, los recursos humanos relacionados con su área
son un aspecto clave, debido a que las habilidades cam-
bian a medida que lo hacen las tecnologías y en función
de las decisiones que se tomen sobre si hacer uso de los
sos y servicios.
5. Desarrollo y conservación de las habilidades para
gestionar satisfactoriamente proyectos de tecnología
de la información
Éste suele ser uno de los principales problemas del di-
rector general de tecnologías de la información. En la
mayoría de las empresas, el número de proyectos de TI
La responsabilidad
más básica del director
general de tecnologías
de la información es gestionar
de forma efectiva los recursos
de TI del negocio
que fracasan, se salen del presupuesto, no cumplen los
plazos o no dan los resultados previstos es mucho ma-
yor que el de los que satisfacen las necesidades de los
usuarios y los que se llevan a cabo dentro de plazo y con
arreglo al presupuesto.

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6. Gestión de los proveedores de servicios
y productos de TI
A medida que el sector de las TI crece en tamaño y es-
cala, también crece la influencia de los proveedores en
las decisiones sobre servicios, productos, proyectos e in-
versiones. Para muchos directores generales de tecno-
logías de la información, las decisiones sobre los pro-
veedores que elijan pueden ser determinantes para im-
pulsar o dar al traste con sus carreras profesionales.
7. Gestión y control de las inversiones de la empresa
en TI
¿Cómo gestiona la empresa los gastos en tecnologías de
la información? ¿Está haciendo buenas compras?
El director general de tecnologías de la
información como impulsor del cambio
Además de gestionar los recursos y operaciones de TI,
el director general de tecnologías de la información tam-
bién debe influir en los procesos y proyectos que se sir-
ven de las tecnologías. Esto exige trabajar mano a mano
con los directivos de la empresa y, fuera de ella, con los
clientes, socios y proveedores. También debe contribuir
a la utilización efectiva de la información y el conoci-
Para el director general de
tecnologías de la información,
los recursos humanos
relacionados con su área
son un aspecto clave, debido
a que las habilidades cambian
a medida que lo hacen
las tecnologías y a las
posibilidades de externalización
miento en las unidades de negocio mediante el desarro-
llo de las capacidades adecuadas en información, recur-
sos humanos y TI.
Para ello es necesario entender bien cómo influyen los
cambios en las tecnologías y en los procesos sobre el com-
portamiento de las personas y las prácticas de informa-
ción en las empresas. El director general de tecnologías
de la información también debe contribuir a los cambios
en procesos de negocio, información, personal y TI.
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Los directivos se enfrentan a frecuentes cambios en
sus condiciones de negocio y de mercado, las cuales exi-
gen la introducción de cambios en estas tres áreas:
• Diseño, rediseño y mejora continua de los procesos
de negocio.
• Utilización de la información para la gestión y la to-
ma de decisiones, sobre todo de los datos referentes
a los mercados externos y a los competidores.
• Expectativas respecto al uso que las personas hacen
de la información sobre los clientes, productos y ser-
vicios en toda la empresa para impulsar el crecimien-
to y la innovación.
Si el uso que hacen los miembros de la empresa de
la información y las TI es algo que preocupa tanto al di-
rector general de tecnologías de la información como a
los directores de las unidades de negocio, ¿cómo se de-
be abordar este asunto?
Aunque los directores generales de tecnologías de la
información controlan cómo se distribuyen las tecnolo-
gías, no controlan cómo se utilizan. Tienen que colabo-
rar con los directores de negocio para explotar el valor
de la información y del uso de las TI a lo largo del tiem-
po. En consecuencia, deben intentar conseguir el valor
que se encuentra localizado principalmente en el modo
en que la empresa utiliza la información y las tecnolo-
gías en los procesos de negocio y en la toma de decisio-
nes. Para conseguir el mayor impacto posible en un ne-
gocio, el director general de tecnologías de la informa-
ción y el área de TI deben demostrar la relevancia de su
pericia y conocimientos y lo deben hacer impulsando la
utilización de la información y las tecnologías por par-
te, primero, de los empleados de la empresa y, después,
de los clientes, socios y proveedores.
El director general de tecnologías de la
información como parte estratégica en el
negocio y miembro de la alta dirección
La tercera dimensión del liderazgo del director general
de tecnologías de la información es la menos tangible
pero la más importante. Ha de ser un miembro de ple-
no derecho del equipo de alta dirección, en lugar de ser
un mero observador funcional. Para ser aceptado por
los altos directivos, normalmente tiene que satisfacer
tres requisitos de alto nivel:
1. Debe ganar credibilidad con su gestión efectiva de los
recursos y operaciones de TI. Si no genera servicios
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y sistemas de forma efectiva, sus posibilidades de en-

trar a forma parte del equipo de dirección se verán
gravemente limitadas.
2. Su contribución debe ir más allá de la función de TI.
Debe demostrar también su relevancia para las acti-
vidades generales de la empresa. Debe hacer hinca-
pié en el valor de la información, las personas y las
TI como elementos esenciales del modelo operativo
de la empresa.
3. Debe ser capaz de influir en la mentalidad, las accio-
nes y los negocios de la empresa. Para ello es necesa-
rio que la información y las TI sean vistas por los de-
más miembros directivos como recursos que contri-
buyen al éxito del negocio.

El futuro del papel de liderazgo

del director general de tecnologías
de la información
En muchas empresas, los directores generales de tec-
nologías de la información han optado por la primera
dimensión de su papel (la de gestionar los recursos de
TI) pensando que es la más fácil de abordar y política-
mente la más segura. Su contribución a las otras dos
dimensiones (hacer posible la utilización efectiva de la
información y de las TI, e influir en la estrategia del ne-
gocio) ha sido, como mucho, marginal. ¿Qué es nece-
sario hacer?
• Desarrollar (o reconstruir) rápidamente la credibili-
dad del área de TI. La credibilidad en la ejecución del
papel del director general de tecnologías de la infor-
mación permite ganar tiempo, pero no es suficiente
en sí misma.
• Conseguir que las TI no sean consideradas como una
“necesidad competitiva”, sino como parte influyente
en las estrategias y el modelo operativo de la empre-
sa. Los directores generales de tecnologías de la in-
formación no deben imitar la actitud de muchos di-
rectivos que responden a la pregunta de si las TI im-
portan con un “no” rotundo. Por el contrario, deben
fomentar la mentalidad según la cual el valor para el
negocio de la información y las TI viene dado por su
uso y no por su instalación o disponibilidad.
• Influir en las percepciones de los demás miembros
del equipo de alta dirección. Los directores genera-
les de tecnologías de la información deben trabajar
para impulsar su credibilidad y relevancia, con el fin
de que el resto del equipo de dirección acepte y va-
lore sus contribuciones. ¿Puede hablar y actuar co-
mo un alto directivo, o da la sensación de ser alguien
que rinde cuentas ante ese equipo pero no forma
parte de él?
Está claro que en muchas empresas, hoy día, el futu-
ro del papel del director general de tecnologías de la in-
formación no sólo depende de las cualidades de quien
ocupe el puesto. También depende de que la dirección
tenga el convencimiento de que contar con uno como
colega dentro de la empresa es algo valioso que influye
positivamente en la unidad de negocio o la organiza-
ción. Si gana o no fuerza en el equipo de dirección de-
penderá de si trabajan codo con codo para convertir en
realidad los beneficios que pueden traer consigo el des-
pliegue y la utilización efectiva en sus negocios de la in-
formación, las TI y las personas. Para ello, la responsa-
bilidad conjunta será determinante.
«Potenciar el papel en el negocio del director general de tecnologías de la
información». © IMD International. Este artículo ha sido publicado ante-
riormente en Perspectives for Managers con el título “The Chief Information
Officer: Achieving Credibility, Relevance and Business Impact”. Referencia
n.O 3362.
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