La Parábola del Sadhu

Traducido del artículo The Parable of the Sadhu

Harvard Business Review
September – October, 1983

Bowen H. McCoy

La Parábola del Sadhu

Luego de encontrar a un peregrino moribundo en un ascenso en el Himalaya, un empresario reflexiona sobre

las diferencias entre la ética individual y corporativa.

El año pasado, por ser el primer participante del nuevo programa sabático de seis meses adoptado por Morgan
Stanley, tuve la oportunidad poco frecuente de reflexionar y viajar un poco. Pasé los tres primeros meses en
Nepal, donde recorrí 200 pueblos del Himalaya en un trayecto de 965 kilómetros (600 millas) y trepé un total
de alrededor de 36 500 metros (120 000 pies). Un antropólogo, mi único compa- ñero occidental durante el
viaje, me explicaba los patrones culturales de los pueblos que cruzábamos. Durante el recorrido por Nepal,
ocurrió algo que ha tenido un gran impacto en mi visión de la ética corporativa. Si bien se podría decir que
esa experiencia no tiene relación alguna con los negocios, fue una situación en la que un dilema ético básico
irrumpió de pronto en las vidas de un grupo de personas. La respuesta del grupo encierra una lección para
todas las organizaciones, más allá de su definición.

El sadhu
La estadía en Nepal resultó más rústica de lo que había previsto. La mayoría de los viajes comerciales duran
dos o tres semanas y abarcan un cuarto de la distancia que nosotros recorrimos. Mi amigo Stephen, el
antropólogo, y yo nos encontrábamos en la mitad de nuestro recorrido de 60 días por el Himalaya cuando
llegamos a un paso a casi 5500 metros (18000 pies) de altura que debíamos cruzar para llegar a Muklinath, un
antiguo sitio sagrado para peregrinos.

Seis años antes, yo había sufrido un edema pulmonar –la manifestación aguda del mal de las alturas– cerca
del campamento base del Everest, a 5 000 metros (16 500 pies) de altura, por lo que, con razón, nos
preocupaba qué ocurriría a 5 500 metros (18 000 pies). Además, se trataba de la primavera más húmeda del
Himalaya en los últimos 20 años; ya en una oportunidad casi nos habíamos desbarrancado debido a la nieve
en polvo hasta la cadera y el hielo. Si no lográbamos cruzar el paso, temía que se nos arruinara la última parte
de este viaje único en nuestras vidas.

Pasamos la noche antes de intentar cruzar el paso en una choza a 4 400 metros (14 500 pies) de altura. En las
fotos que tomamos allí, tengo el rostro pálido. El último pueblo que habíamos visitado se encontraba a dos
días de camino, cuesta abajo, y me sentía cansado. Cuando caía la tarde, cuatro mochileros neozelandeses se
unieron a nosotros y pasamos la mayor parte de la noche despiertos por la ansiedad del ascenso. Más abajo,
veíamos las fogatas de otros dos grupos, que resultaron ser dos parejas suizas y un grupo de montañeses de
Japón.

Para terminar la parte más empinada del ascenso antes de que el sol derritiera los pasos marcados en el hielo,
partimos a las 3:30 de la mañana. Los neozelandeses salieron primero, seguidos por Stephen y yo, nuestros
cargadores y sherpas, y, luego, los suizos. Los japoneses se quedaron en su campamento. No había nubes en
el cielo y confiábamos en que no surgiría una tormenta de primavera que cerrara el paso ese día.

A los 4725 metros (15500 pies) de altura, me pareció que Stephen arrastraba los pies y trastabillaba un poco –
ambos síntomas del mal de la montaña. (La etapa inicial del mal de altura causa jaqueca y náuseas. A medida
que empeora, se puede sentir dificultad para respirar, desorientación, afasia y parálisis). Me sentía fuerte
gracias al flujo de adrenalina, pero me inquietaba mucho la posibilidad de no lograr cruzar el paso. Un par de
nuestros cargadores también sufrían por la altura y Pasang, el sherpa sirdar (líder), estaba preocupado.

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Justo antes del amanecer, mientras descansábamos a una altura de 4 725 metros (15 500 pies), uno de los neo-
zelandeses, que se habían adelantado, regresó con dificultad ya que llevaba un cuerpo en los hombros.
Depositó el cuerpo casi desnudo y descalzo de un hombre sagrado hindú, un sadhu, a mis pies. Había
encontrado al peregrino acostado en el hielo, temblando y con hipotermia. Tomé la cabeza del sadhu en mis
brazos y lo recosté en las rocas. El neozelandés estaba enojado. Quería cruzar el paso antes de que el sol
derritiera la nieve. Dijo: “Miren, ya he hecho lo que he podido. Ustedes tienen cargadores y sherpas que los
guían. Cuídenlo. ¡Nosotros seguiremos adelante!” Se dio vuelta y regresó montaña arriba para reunirse con
sus amigos.

Le tomé el pulso en la carótida y descubrí que el sadhu estaba vivo todavía. Imaginamos que probablemente
había visitado los templos sagrados de Muklinath y se encontraba en el camino de regreso. No tenía sentido
preguntar por qué había elegido esta ruta tan elevada en lugar del camino seguro y muy transitado que
cruzaba la garganta de Kali Gandaki. Tampoco importaba por qué iba descalzo y casi desnudo o cuánto
tiempo había yacido en el paso. Las respuestas a estas preguntas no resolverían nuestro problema.

Stephen y los cuatro suizos comenzaron a quitarse algunas capas de ropa y a abrir sus mochilas. Pronto, el
sadhu estaba vestido de pies a cabeza. No podía caminar, pero estaba vivo. Miré hacia abajo en la ladera y
vislumbré a los japoneses, que ascendían con un caballo. Sin pensarlo demasiado, les dije a Stephen y Pasang
que me preocupaba poder soportar la altura y quería cruzar el paso. Partí detrás de varios de nuestros
cargadores que se habían adelantado.

En la parte escarpada del ascenso, donde, si el hielo se hubiera derretido, me habría deslizado alrededor de
900 metros (3 000 pies), sentí vértigo. Me detuve a recuperar el aire y los suizos me alcanzaron. Les pregunté
por el sadhu y Stephen. Me dijeron que el sadhu estaba bien y que Stephen venía detrás de ellos. Volví a
arrancar hacia la cima.

Stephen llegó a la cima una hora después que yo. Todavía animado por la victoria, corrí pendiente abajo a
felicitarlo. Stephen sufría de mal de altura, por lo que caminaba 15 pasos y se detenía antes de volver a
caminar otros 15 pasos y detenerse otra vez. Pasang lo acompañó todo el ascenso. Cuando llegué a ellos,
Stephen me clavó la mirada y me dijo: “¿Cómo te sientes luego de contribuir a la muerte de otro ser
humano?” No entendí bien lo que quería decir. “¿Murió el sadhu?”, pregunté. “No,” respondió Stephen, “pero
seguramente morirá pronto.”

Cuando partí, los suizos me siguieron al poco rato y Stephen se quedó con el sadhu. Cuando llegaron los
japoneses, Stephen les pidió si podía usar su caballo para llevar al sadhu de regreso a la choza. Los japoneses
se negaron. Luego, le pidió a Pasang que un grupo de cargadores llevara al sadhu. Pasang se resistió al
pedido, con el argumento de que los cargadores necesitarían toda su energía para cruzar el paso. Creía que no
podrían acarrear al hombre 300 metros (1 000 pies) cuesta abajo hasta la choza, volver a trepar la cuesta y
cruzar el paso antes de que la nieve se derritiera. Pasang había presionado a Stephen para que no siguiera
demorándose.

Los sherpas llevaron al sadhu a una roca al sol, a unos 4 570 metros (15 000 pies) de altura y le señalaron la
choza, que estaba a unos 150 metros (500 pies) cuesta abajo. Los japoneses le dieron comida y bebida.
Cuando lo vieron por última vez, el sadhu lánguidamente le arrojaba piedras al perro del grupo japonés, que
lo había asustado. No sabemos si el sadhu sobrevivió o murió allí.

Durante muchos de los días y veladas siguientes, Stephen y yo analizamos y discutimos sobre nuestro
comporta- miento con el sadhu. Stephen es cuáquero devoto y tiene una profunda visión moral. Dijo: “Me
parece que lo ocurrió con el sadhu ofrece un buen ejemplo de la división entre la ética individual y la ética
corporativa. Ninguna de las personas allí estaba dispuesta a asumir la responsabilidad de cuidar al sadhu.
Todos estábamos dispuestos a hacer nuestra parte, siempre y cuando no nos resultara demasiado
inconveniente. Cuando se convirtió en una molestia, todos le pasamos el problema a otro y partimos. Jesús
resultaba relevante en una etapa más individualista de la sociedad, pero ¿cómo interpretamos sus enseñanzas
hoy, en un mundo lleno de organizaciones y grupos grandes e impersonales?”

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La Parábola del Sadhu

Defendí al grupo mayor con el siguiente argumento: “Mira, todos nos ocupamos; todos lo ayudamos. Cada
uno hizo su parte. El neozelandés lo cargó cuesta abajo. Yo le tomé el pulso y sugerí que lo abrigáramos para
evitar la hipotermia. Tú y los suizos le dieron ropa y lo abrigaron. Los japoneses le dieron comida y agua. Los
sherpas lo bajaron hasta donde daba el sol y le señalaron un camino fácil hacia la choza. Cuando lo dejaron,
estaba lo suficientemente bien como para arrojar piedras al perro. ¿Qué más podíamos hacer?”

“Acabas de describir la respuesta típica de un occidental adinerado ante un problema: arrojarle dinero –en este
caso, comida y ropa– en lugar de resolver el problema de raíz”, retrucó Stephen.

“¿Qué te dejaría satisfecho?” le pregunté. “Ahí estábamos: un grupo de neozelandeses, suizos,

norteamericanos y japoneses que jamás nos habíamos visto antes y nos encontrábamos en el punto culmine de
una de las experiencias más impactantes de nuestras vidas. Hay años en los que el paso se encuentra en tan
malas condiciones que nadie puede cruzar. ¿Qué derecho tiene un peregrino semidesnudo que elige el camino
incorrecto para alterar nuestras vidas? Ni siquiera los sherpas tenían interés en interrumpir el viaje para
ayudarlo más allá de cierto punto.”

Stephen replicó con calma: “Me pregunto qué hubieran hecho los sherpas si el sadhu hubiera sido un nepalés
bien vestido, o qué hubieran hecho los japoneses si se hubiera tratado de un asiático bien vestido, o qué
hubieras hecho tú, Buzz, si el sadhu hubiera sido una mujer occidental bien vestida.”

“En tu opinión, ¿dónde radica el límite de nuestra responsabilidad en una situación así?” pregunté. “Teníamos
que preocuparnos por nuestro propio bienestar. Nuestros guías no estaban dispuestos a ponernos a nosotros o
a los cargadores en riesgo por el sadhu. Nadie más en la montaña estaba dispuesto a comprometerse más allá
de cierto límite autoimpuesto.”

Stephen señaló: “Como personas cristianas o con una tradición ética occidental, cumplimos con nuestras
obligaciones en una situación así solo si 1) el sadhu muere bajo nuestro cuidado, 2) el sadhu nos demuestra
que puede encarar la caminata de dos días hasta el pueblo, o 3) si cargamos al sadhu durante dos días hasta
llegar al pueblo y persuadimos a alguien para que lo cuide”.

“Dejar al sadhu al sol, con comida y ropa, y ver que tenía la coordinación física necesaria para arrojarle una
roca al perro se acerca al cumplimiento de los puntos uno y dos,” respondí. “Y no hubiera tenido sentido
llevarlo al pueblo, donde la gente parecía ser mucho menos considerada que los sherpas, por lo que el punto
tres resulta poco práctico. ¿Realmente crees que deberíamos haber cambiado nuestros planes, sin importar las
implicancias y de un momento al otro?”

La ética individual y la ética grupal

A pesar de mis argumentos, sentí y sigo sintiendo culpa por lo ocurrido con el sadhu. Literalmente, enfrenté
un dilema moral clásico sin pensar demasiado en las consecuencias. Mis excusas para mi comportamiento
incluyen el flujo de adrenalina, una meta extraordinaria y una oportunidad única en la vida –todos factores
comunes en situaciones corporativas, en especial aquellas que resultan estresantes.

Los dilemas morales reales son ambiguos y muchos de nosotros los hacemos a un lado sin siquiera notar su
existencia. Cuando –por lo general, después de los hechos– alguien hace un planteo al respecto, tendemos a
sentir resentimiento hacia esa persona por traer el tema a colación. A menudo, cuando nos damos cuenta de la
magnitud de lo que hemos hecho (o no hecho), nos encerramos en una posición defensiva de la que resulta
muy difícil salir. En raras ocasiones, es posible que contemplemos nuestros actos desde una celda en una
prisión.

Si los montañeses no hubiéramos tenido el estrés que nos causaba el esfuerzo y la altitud, tal vez hubiéramos
tratado al sadhu de otra manera. Sin embargo, ¿las situaciones de estrés no son acaso donde se ponen a prueba
realmente los valores personales y corporativos? Las decisiones que los ejecutivos toman en un instante y
bajo presión revelan gran parte del carácter personal y corporativo.

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La Parábola del Sadhu

Entre las varias preguntas que se me ocurren cuando reflexiono sobre mi experiencia con el sadhu, se
encuentran: ¿cuáles son los límites prácticos de la imaginación y la visión moral? ¿Existe una ética colectiva o
institucional que difiere de la ética personal? ¿Con qué nivel de esfuerzo o compromiso se puede cumplir con
las propias responsabilidades éticas?

No todos los dilemas éticos tienen una solución adecuada. La gente razonable suele no estar de acuerdo; de lo
contrario, no habría ningún dilema. En un contexto de negocios, no obstante, resulta esencial que los gerentes
acuerden un sistema para manejar los dilemas.

Nuestra experiencia con el sadhu ofrece un paralelismo interesante con las situaciones empresariales. Era
necesaria una respuesta inmediata. No hacer nada constituía una decisión concreta. En el medio de la
montaña, no podíamos renunciar y enviar nuestros currículums a un seleccionador de personal. A diferencia
de la filosofía, los negocios requieren acción e implementación: hacer cosas. Los ejecutivos deben encontrar
una respuesta en base a lo que ven y a los factores que permiten que influencien sus procesos de toma de
decisiones. En la montaña, ninguno de nosotros, excepto Stephen, se dio cuenta de la verdadera dimensión de
la situación que enfrentábamos.

Uno de nuestros problemas radicó en que, como grupo, no contábamos con un proceso para generar consenso.
No teníamos un propósito ni un plan. Las dificultades de manejar la situación con el sadhu resultaban tan
complejas que ninguna persona podía resolverlas por sí sola. Debido a que el grupo no tenía un conjunto de
precondiciones que guiara sus acciones para lograr una solución aceptable, reaccionamos en forma instintiva
como individuos. La diversidad cultural del grupo le agregó complejidad a la situación. No teníamos un líder
con quien todos nos identificáramos y en cuyo propósito creyéramos. Solo Stephen estaba dispuesto a hacerse
cargo, pero no logró conseguir el apoyo necesario del grupo para atender al sadhu.

Algunas organizaciones tienen valores que trascienden los valores personales de sus gerentes. Esos valores,
que van más allá de la rentabilidad, suelen manifestarse cuando la organización se encuentra bajo presión. Por
lo general, los integrantes de la organización aceptan sus valores, que, como no se presentan como una lista
rígida de mandamientos, pueden resultar algo ambiguos. Las historias que la gente cuenta –más que los
materiales impresos– transmiten la concepción de lo que la organización considera comportamiento
apropiado.

Durante 20 años, he estado en contacto con los niveles directivos de una variedad de corporaciones y
organizaciones. Resulta impresionante la velocidad con que una persona de afuera puede percibir el tono y el
estilo de una organización y, por ende, el grado de apertura y libertad que se permite para desafiar a la
gerencia.

Las organizaciones que no tienen un legado de valores aceptados y compartidos tienden a desarticularse
cuando se encuentran bajo presión y cada persona trata de salvarse a sí misma. En las grandes batallas de
adquisiciones hostiles de empresas que hemos presenciado en los últimos años, las compañías que contaban
con culturas fuertes se atrincheraron detrás de esos valores y resistieron los ataques, mientras que otras
empresas vieron cómo sus ejecutivos, protegidos por indemnizaciones cuantiosas, escapaban de las luchas.

Como las corporaciones y sus miembros tienen una relación de interdependencia, para que la corporación
resulte fuerte, sus integrantes tienen que compartir un preconcepto de lo que es el comportamiento correcto –
una “ética empresarial”– y verlo como una fuerza, no como una restricción.

Como especialista en banca de inversión, recibo advertencias constantes de parte de abogados, clientes y
colegas –todos bien intencionados– respecto de los conflictos de intereses. Sin embargo, si eludiera toda
situación difícil, no resultaría efectivo como especialista en banca de inversión. Tengo que manejar los
conflictos. Un gerente efectivo no puede escaparse del riesgo tampoco: tiene que enfrentarlo. Para sentirse
“seguros” al hacerlo, los ejecutivos necesitan las pautas de un proceso consensuado y un conjunto de valores
dentro de la organización.

Luego de mi estadía de tres meses en Nepal, pasé otros tres meses en Stanford Business School y en el Centro
de Ética y Política Social de la Graduate Theological Union y la University of California en Berkeley. Esos

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seis meses fuera de mi puesto de trabajo me dieron tiempo para asimilar 20 años de experiencia laboral. Me
encontré pensando a menudo en el significado del rol de liderazgo en las organizaciones grandes. Los
alumnos del seminario se consideraban anti-negocios, pero, cuando les pregunté, respondieron que
desconfiaban de todas las organizaciones grandes, incluso de la iglesia. Creían que todas las organizaciones
eran impersonales y se oponían a los valores y necesidades individuales. Sin embargo, todos conocemos
organizaciones que respetan los valores y las creencias de la gente y alientan la libre expresión de esos valores
y creencias. ¿Dónde radica la diferencia? ¿Se puede definir en qué consiste la diferencia y, así, aprender a
dirigir de una manera más efectiva?

La palabra ética aliena a muchos y confunde a otros. No obstante, los conceptos de valores compartidos y un
proceso consensuado para manejarse en la adversidad y el cambio –a lo que mucha gente se refiere cuando
habla de cultura corporativa– parecen radicar en el corazón mismo de la cuestión ética. La gente que tiene en
cuenta sus propios valores básicos y las creencias de otros y se apoya en ellos puede sentirse más cómoda
viviendo en el límite. En ocasiones, adoptar una postura firme o decisiva en una situación confusa y ambigua
resulta la única opción ética. Si un gerente encara un problema con indecisión y dedica tiempo a tratar de
dilucidar cuál es la conducta “adecuada”, puede perderse la empresa.

Entonces, la ética empresarial tiene que ver con la autenticidad e integridad de la empresa. Actuar en forma
ética implica seguir las metas del negocio y la cultura de la corporación, sus dueños, sus empleados y sus
clientes. Los que no pueden trabajar en pos de la visión corporativa no son empresarios auténticos y, por lo
tanto, no actúan en forma ética en el sentido empresarial.

En esta etapa de mi propia experiencia empresaria, me interesa mucho el comportamiento organizacional. Los
sociólogos estudian con empeño lo que ellos llaman historias, leyendas y héroes corporativos como
mecanismos que tienen las organizaciones de transmitir sus sistemas de valores. Ciertas corporaciones, como
Arco, incluso han contratado consultores para auditar su cultura corporativa. En una compañía, un líder es una
persona que comprende, interpreta y gestiona el sistema de valores corporativos. Los gerentes efectivos, por
lo tanto, son personas orientadas a la acción que resuelven conflictos, toleran la ambigüedad, la presión y el
cambio, y tienen un compromiso fuerte con sus metas y las de sus organizaciones.

Si es así, me pregunto qué ocurre con el gerente profesional que pasa de una compañía a otra. ¿Cómo hace
para absorber rápidamente los valores y la cultura de distintas organizaciones? ¿O será acaso que existe un
arte directivo que resulta totalmente transportable? Si aceptamos el supuesto de que existen gerentes
intercambiables, ¿les corresponde manipular los valores de los demás?

¿Qué habría ocurrido si Stephen y yo hubiéramos cargado al sadhu durante dos días para llevarlo al pueblo y
hubiéramos logrado que los lugareños se ocuparan de cuidarlo? En los cuatro viajes que he hecho a Nepal, la
experiencia más interesante que tuve ocurrió en 1975, cuando pasé cinco días en la casa de un sherpa en
Khumbu, mientras me recuperaba del mal de la altura. El hecho más emocionante en el viaje de Stephen fue
una invitación a participar en una ceremonia funeraria familiar en Manang. Ninguna de estas dos experiencias
tenía nada que ver con el ascenso a los pasos para cruzar el Himalaya. ¿Por qué nos resistimos tanto a probar
el camino más bajo, el sendero ambiguo? Tal vez haya sido porque no teníamos un líder que nos revelara el
propósito de nuestro viaje.

¿Por qué Stephen, con su visión moral, no optó por cuidar al sadhu él mismo? La respuesta es que Stephen ya
se encontraba bajo una fuerte presión física y, sin un sistema de apoyo que abarcara a toda nuestra comunidad
involuntaria y casual en la montaña, el cuidado del sadhu excedía su capacidad individual.

Considero al interés actual en la cultura corporativa y los sistemas de valores corporativos como una respuesta
positiva ante el pesimismo –como el de Stephen– con respecto a la disminución del rol del individuo en las
organizaciones grandes. Las personas que actúan en base a un conjunto meditado de valores personales
proveen los cimientos para el desarrollo de una cultura corporativa. Una tradición corporativa que alienta la
libertad de cuestionar apoya los valores personales y refuerza un sentido de dirección focalizado puede
satisfacer la necesidad de combinar la individualidad con la prosperidad y el éxito grupal. Sin ese apoyo
corporativo, la persona está perdida.

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La Parábola del Sadhu

Esa es la lección del sadhu. En una situación corporativa compleja, el individuo necesita y merece el apoyo
del grupo. Cuando la gente no encuentra ese respaldo en sus organizaciones, no sabe cómo actuar. Si recibe
apoyo, la persona tiene participación en el éxito del grupo y puede aportar mucho al proceso de desarrollo y
mantenimiento de una cultura corporativa. El desafío de la gerencia consiste en tener en cuenta las
necesidades individuales, moldearlas, dirigirlas y enfocarlas en pos del beneficio de todo el grupo.

El sadhu vive para cada uno de nosotros. ¿Deberíamos interrumpir lo que estamos haciendo y atenderlo o
deberíamos seguir trepando? ¿Debería detenerme para ayudar al mendigo que veo todas las noches cuando
paso por el Yale Club camino a la estación de tren? ¿Soy su hermano? ¿Cuál es la naturaleza de nuestra
responsabilidad si nos consideramos personas éticas? Tal vez se trate de cambiar los valores del grupo de
modo tal que, con todos sus recursos, el grupo pueda tomar el otro camino. 1

¿Cuándo debemos adoptar una postura firme?2

Escribí sobre mis experiencias con el propósito de presentar una situación ambigua. Jamás supe si el sadhu
sobrevivió o murió. Sin embargo, puedo atestiguar que el sadhu sigue con vida a través de su historia. Vive en
las clases de ética que doy todos los años en escuelas de negocios e iglesias. Vive en las aulas de numerosas
escuelas de negocios, donde los profesores han enseñado este caso a decenas de miles de alumnos. Vive en
varios libros de casos de ética y un video educativo. Y vive en organizaciones tales como la Cruz Roja
Norteamericana y AT&T, que utilizan esta historia en sus cursos de capacitación ética.

Cuando reflexiono sobre el sadhu ahora, 15 años después de los hechos, primero me pregunto: ¿qué pasó
realmente en esa montaña del Himalaya? Cuando escribí sobre ese episodio por primera vez, conté la
experiencia con todos los detalles que recordaba, pero adapté la narración a fin de que sirviera para un buen
debate en clase. Luego de años de leer mi historia, verla en video y escuchar a otras personas analizarla, no
estoy seguro de saber exactamente lo que ocurrió en la montaña ese día.

También he oído una amplia variedad de respuestas a la historia. Por ejemplo, es posible que el sadhu no haya
querido nuestra ayuda –tal vez deseaba causar intencionalmente su propia muerte para alcanzar la santidad.
¿Por qué había optado por el camino peligroso en lugar de la ruta transitada a través de la garganta? Algunos
empresarios hindúes me han dicho que, al tratar de auxiliar al sadhu, mostramos la típica ignorancia
occidental que trata de imponer sus valores culturales al mundo.

Me he enterado que, todos los años, en ese paso, algunos cargadores nepaleses mueren congelados afuera de
las carpas de los turistas descuidados que los contratan. Unos años atrás, un grupo de franceses abandonó a
una joven integrante de su grupo, quien murió allí. Ese paso difícil parece demostrar una versión perversa de
la ley monetaria de Gresham: las malas prácticas de los viajeros anteriores han desterrado los valores que los
viajeros nuevos podrían respetar si estuvieran en sus casas. Quizás eso explica por qué los cargadores se
comportaron como lo hicieron y por qué Stephen o cualquiera de los demás tuvimos tanta dificultad en tomar
una decisión diferente en ese momento.

El líder de nuestros sherpas, Pasang, se concentró en su responsabilidad de llevarnos sanos y salvos al paso.
(Su fuente de ingresos y su reputación en el grupo étnico de los sherpas dependían de nuestro regreso sin
problemas). Nosotros estábamos débiles; nuestro grupo estaba dividido; los cargadores ya se encontraban
camino a la cima con todos nuestros equipos y nuestra comida, y una tormenta nos hubiera separado
inevitablemente de nuestra base logística.

El hecho era que no teníamos un plan para manejar la contingencia del sadhu. No podíamos hacer nada para
unir a nuestro grupo multicultural en el poco tiempo que teníamos. Un dilema ético nos había atrapado por
sorpresa –un elemento dramático que tal vez explique por qué la historia del sadhu sigue atrayendo a los
alumnos.

1Bowen H. McCoy se retiró de Morgan Stanley en 1990, luego de 28 años de carrera. Ahora se dedica al asesoramiento inmobiliario y
empresario, la docencia y la filantropía

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La Parábola del Sadhu

Suelo recibir pedidos de ayuda para utilizar esta historia con fines pedagógicos. Por lo general, aconsejo
mantener la ambigüedad de los detalles. Un verdadero dilema ético requiere una elección entre dos decisiones
difíciles. En el caso del sadhu, tuvimos que decidir cuánto estábamos dispuestos a sacrificar nosotros para
cuidar a un extraño. Y, dadas las limitaciones de nuestro viaje, debimos tomar una decisión grupal, no
individual. Si la gran mayoría de los alumnos de una clase termina pensando que soy una mala persona por la
decisión que tomé en la montaña, es posible que el docente no haya explicado el caso como debería. Lo
mismo se aplica si la mayoría de la clase no tiene ningún problema con las decisiones que tomamos.

La respuesta de la clase depende de su contexto –si se trata de una escuela de negocios, una iglesia, o una
corporación. He observado que los alumnos más jóvenes tienden a analizar la cuestión en términos de blanco
y negro, mientras que los más grandes suelen ver más tonalidades de grises. Algunos han notado un conflicto
entre los distintos enfoques éticos de cada uno en ese momento. Stephen sintió que debía hacer todo lo posible
para salvar la vida del sadhu, de acuerdo con su ética cristiana de la compasión. Yo tuve una reacción
utilitaria: hacer lo mejor para la mayor cantidad de gente –darle una andanada de asistencia para minimizar el
riesgo que corría el sadhu y continuar con nuestra marcha.

La pregunta básica del caso es: ¿cuándo debemos adoptar una postura firme? ¿Cuándo dejamos que un
“sadhu” irrumpa en nuestras vidas diarias? Pocos de nosotros tenemos el tiempo o la energía para cuidar a
cada persona necesitada que encontramos. ¿Cuánto debemos dar de nosotros mismos? ¿Y cómo preparamos a
nuestras organizaciones e instituciones para que respondan en forma adecuada en una crisis? ¿Cómo las
influenciamos si no estamos de acuerdo con sus puntos de vista?

No podemos renunciar a nuestros trabajos cada vez que enfrentamos un dilema ético, pero, si ignoramos
nuestros valores continuamente, ¿en quién nos convertimos? Como preguntó un reportero en una conferencia
reciente sobre ética, “¿en qué fosa estamos dispuestos a morir?” La respuesta difiere para cada uno de
nosotros. La forma en la actuamos en respuesta a esa pregunta nos define mejor que cualquier otra cosa, de la
misma manera en que, en sentido colectivo, nuestros actos definen a nuestras instituciones. En efecto, el
sadhu está siempre presente, listo para recordarnos de la tensión que existe entre nuestras metas y los
reclamos de extraños.

Orientaciones para el estudio individual:

1. McCoy dice sentirse perseguido por la decisión que tomó en la montaña. ¿Debería sentirse así?
2. ¿Qué explica las decisiones tomadas?
3. ¿Qué hubiera hecho usted?
4. ¿Qué nos enseña esta historia sobre estrategia, ética y responsabilidad social?

2 Traducido de un artículo de HARVARD BUSINESS REVIEW de Mayo - Junio de 1997