ESTRATEGIAS

GERENCIALES
Javier Castañeda Torres

EJE 1
Conceptualicemos

Fuente: Shutterstock/92230069
 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Introducción a las estrategias gerenciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Orígenes y necesidad de la estrategia gerencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Concepto de estrategia, componentes y fases: niveles de estrategia . . . . 6

Componentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Fases de la implementación de una estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Niveles de estrategia (jerarquía) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Formulación de la estrategia empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Formular una estrategia requiere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Tipos de estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Estrategias de integración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Estrategias intensivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Estrategias de diversificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Estrategias defensivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Estrategias genéricas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Los sistemas de planificación y dirección de la gerencia estratégica . . . . . . . 21

Entorno general y específico desde el punto de vista económico . . . . . . . . 23

Factores del entorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

ÍNDICE

Globalización de la economía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Desafíos de la globalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Concepto de sector empresarial y la tipología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

A manera de cierre del referente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
 Introducción

Los propósitos y alcances del presente referente de pensamiento están centrados

en trabajar la conceptualización en torno a las estrategias gerenciales, entrando en
detalle en aquellas concepciones que las organizaciones han acuñado a lo largo de
muchos años de experiencia. La apuesta académica está estructurada para hacer
un desarrollo de lo general a lo particular, haciendo una introducción al tema y
trabajando la taxonomía de las estrategias.

La pregunta que se plantea para el presente referente de pensamiento es: ¿qué

son las estrategias gerenciales, su conceptualización y el entorno en el que su apli-
INTRODUCCIÓN

cación es efectiva? Ello con el fin de situar el desarrollo del documento y orientar al
estudiante en el objetivo del mismo, haciendo un recorrido de la estructura de las
estrategias hasta su aplicación.

El documento incluye varios aspectos que facilitan la interiorización por parte

del estudiante, tiene un componente de glosario, además se insertan vínculos de
lecturas complementarias a la temática, también se anexan recursos de apren-
dizaje, entendidos como aquellas actividades que fortalecen la aprehensión del
conocimiento de manera didáctica, y hay actividades de refuerzo frente a aquellos
temas que pueden ser considerados de cierta complejidad.

La estructura del referente de pensamiento está pensada para que se pueda

abordar el conocimiento en las estrategias gerenciales desde los mismos orígenes,
la evolución, los niveles, la formulación y tipología, siendo una conceptualización
básica. Posteriormente, los contextos endógenos y exógenos de la organización,
desde una mirada gerencial e integral, que permitan entender las dinámicas y las
tendencias del sector de operaciones.
 Introducción a las
estrategias gerenciales
 En el mundo de los negocios la necesidad de mantenerse vigente en el tiempo ha
obligado, a quienes tienen la responsabilidad de sostenibilidad de las organizaciones, a
desarrollar iniciativas que garanticen la salud y permanencia de las mismas en escenarios
cada vez más inciertos y hostiles.

Orígenes y necesidad de la estrategia gerencial

En el campo organizacional la supervivencia está dada por la posibilidad de alcanzar

los objetivos propuestos entorno a los intereses y las necesidades de la organización, de
allí que el esfuerzo se concentre en la obtención de resultados en los diferentes escenarios
donde se tiene injerencia. Aspectos como el ingreso y la permanencia en los mercados,
la obtención de los recursos, la fidelidad de los clientes, el posicionamiento de marca,
posicionamiento corporativo y la reputación, son factores de atención permanente para
quien dirige los destinos de la organización.

Atender y entender las dinámicas y la tendencia que Proactiva

se determinan en el sector de actividades, con el fin de
formular estrategias innovadoras y creativas que logren
mantener una postura proactiva y prospectiva frente a la
evolución de los mercados, el avance tecnológico, los giros
políticos, los negocios y el comportamiento ambiental al
que se enfrenta la humanidad, buscando un desempeño
sobresaliente, que permita garantizar la sostenibilidad de
la organización, son aspectos que dinamizan a las orga-
nizaciones, como se puede ver en la figura.
Que tiene iniciativa y capacidad para anti-
ciparse a problemas o necesidades futuras
(oxforddictionaries, s.f.).
Prospectiva
Ciencia que se dedica al estudio de las
causas técnicas, científicas, económicas
y sociales que aceleran la evolución del
mundo moderno, y la previsión de las si-
tuaciones que podrían derivarse de sus
influencias conjugadas. Es adelantarse de
manera proactiva a establecer escenarios
futuribles posibles y/o deseables (oxford-
dictionaries, s.f.).

Figura 1. La dinámica de las organizaciones frente a la

consecución de los objetivos
Fuente: propia.

Estrategias gerenciales - eje 1 conceptualicemos 5

 Hablar de los orígenes de la estrategia
es remontarse a la misma existencia del ser
humano, las actividades básicas como la
caza o la pesca en las épocas primitivas del
hombre le generaron la necesidad de estruc-
turar una estrategia para ser más efectivo.
En esencia la estrategia guarda una
correlación directa con la competitividad,
este planteamiento se entiende a partir del
análisis y el estudio de las dimensiones de
la misma, en términos de lograr o sobresalir
frente a algo.
El entorno se modifica por la propia diná-
mica de mantenerse actual para responder
a los retos y a las necesidades de la huma-
nidad, de allí que las organizaciones tengan
como exigencia estar atentas a estos cam-
bios que normalmente son repentinos, siem-
pre buscando adaptarse de manera rápida y
natural, actualizándose, para poder respon-
der competitivamente a los nuevos entor-
nos. Así, lo recomendado es buscar antici-
parse de manera proactiva y prospectiva a
los cambios, sin embargo, el escenario ideal
es que sea la misma organización quien los
geste a partir de la propia iniciativa.

Concepto de estrategia, componentes y fases: niveles de estrategia

Para entender qué es estrategia es necesario conocer etimológicamente de dónde

nace el vocablo. Estrategia proviene de manera indirecta de la

””
Palabra griega strategos, que significa general de ejército. Sin embargo, deri-
vaciones más adecuadas al término podrían provenir del griego stratagemata,
referida al uso de strategema (trampas de guerra), o de los términos también
griegos strategike episteme (visión del general) o strategon sophia (la sabiduría
del general) (De la Fuente, 2005, p. 34).

Componentes

En el campo de la estrategia se pueden determinar varios componentes o elementos

básicos de una estrategia pero, en general, las siguientes cuatro consideraciones integran
los aspectos en los cuales una empresa se puede centrar para sacar adelante el proyecto
productivo. Estos son: el ámbito de la acción o actividad, la ventaja competitiva, las
capacidades distintivas y el efecto sinérgico (Caballero, 2010, p. 56).

El componente del ámbito de la acción o actividad determina la interrelación entre el

objeto social de la organización y el entorno socioeconómico en términos de producto y
el mercado objeto. Allí se establecen los escenarios actuales y los deseados desde las tres
dimensiones que definen una actividad o negocio, como son el mercado, la tecnología
y las necesidades.

Estrategias gerenciales - eje 1 conceptualicemos 6

 La ventaja competitiva es definida como todos aquellos
atributos y características que una organización puede
y debe desarrollar para potenciar la posición de ventaja
sobre la competencia. Para ello es necesario, per se, que
el desempeño sea mejor que los demás que están y com-
piten en el mismo sector comercial. Normalmente esta
posición se da por los privilegios alcanzados por la orga-
nización como la tecnología de punta, las patentes y los
modelos de invención, las materias primas exclusivas, el
talento humano especializado, la cultura organizacional
altamente motivada, la gerencia y el liderazgo de talla
internacional, entre otros.

En cuanto a las capacidades distintivas, estas se relacionan con la estructura de la

organización y los recursos actuales o potenciales, como las características del talento
humano, los modelos de gestión, el factor tecnológico y la gestión de la información, así
como la cultura organizacional y los valores corporativos, los cuales pueden contribuir a
una ventaja competitiva.

Finalmente la sinergia está orientada a realizar una integración total de la organi-

zación, con el fin de crear mayor valor que el que se puede obtener de la actuación,
por separado, de cada una de las estructuras de la organización. En suma, el objetivo
es combinar, de manera holística, el ámbito de acción, las ventajas comparativas y las
capacidades distintivas, de manera que se complemente la actividad para lograr una
mayor efectividad del producto con la eficacia y eficiencia en cada una, y con significancia
en las demás.

Fases de la implementación de una estrategia

En el campo de la estrategia existen cuatro fases, desde la dirección estratégica, que

permiten consolidar una acción conjunta, armónica y secuencial que dé respuesta a los
propósitos trazados por la organización. Estos son el análisis estratégico, la formulación
estratégica, la implantación estratégica y el control, como se ilustra en la figura.

Estrategias gerenciales - eje 1 conceptualicemos 7

 Figura 2. Fases de la implementación de una estrategia
La primera fase, que es el análisis estra-
tégico, tiene como propósito establecer el
contexto de la organización desde la posi-
ción estratégica, con base en los objetivos
corporativos. La principal finalidad es la
planeación estratégica, teniendo como
base el entorno, los recursos disponibles
y los grupos de interés que orbitan en la
organización, que son todos aquellos afines
a la empresa, a excepción de los propieta-
rios o accionistas.
La formulación estratégica, considerada
la segunda fase, se desarrolla a partir de
la necesidad de generar, de manera labo-
riosa, opciones frente a las necesidades y
los objetivos de la organización, está inte-
grada por tres momentos o subfases:
• Generar opciones estratégicas.
Fuente: propia.
• Evaluación de opciones estratégicas.
• Selección de estrategias.
En cuanto a la implantación estratégica,
en la tercera fase, tiene como finalidad
concretar lo planeado, determinando de
manera puntual las acciones que se deben
desarrollar en tiempo y espacio para cum-
plir con el objetivo de permear, con las
estrategias planteadas, a toda la organiza-
ción, desde el empleado más humilde hasta
el gerente general.
Por último, la fase de control, es uno
de los elementos más importantes en la
implantación de estrategias, ya que se
busca hacer seguimiento en caliente del
proceso. Es una acción presente y cons-
tante, su esencia es el flujo de información
y el monitoreo para emprender acciones
preventivas y no correctivas.
Estrategias gerenciales - eje 1 conceptualicemos 8

Instrucción
Recurso de aprendizaje: para revisar de
manera gráfica y simplificada el esquema en
la implementación de una estrategia, lo invito
a consultar el recurso organizador gráfico
mapa conceptual.
Figura 3. Modelo integral del proceso de administración estrategia para la implementación de estrategias
A continuación, se describe, de manera sistemática, el
modelo integral del proceso de administración estratégica
para la implementación de acciones, propuesto por Fred
David (2013, p.173) el cual fue modificado para establecer
una primera fase diferenciada en el análisis estratégico
como la base en el proceso para la toma de decisiones. Esta
primera fase está dada por el estudio, análisis y la síntesis
de aquellos factores endógenos y exógenos que afectan la
organización de manera positiva y también negativa.
Fuente: propia.
Estrategias gerenciales - eje 1 conceptualicemos 9
Niveles de estrategia (jerarquía)

En el campo de la estrategia, la jerarquía juega un papel importante, teniendo en

cuenta que normalmente el ente superior es quien determina la estrategia, la noción de
nivel se entiende como la gradación que tiene la organización
en función de las responsabilidades y el mando en la misma.
Integralidad
De allí que la estrategia se ajuste y se modifique para ser apli- Cualidad de integral, que com-
cada en cada nivel, dependiendo de los alcances proyectados prende todos los elementos o as-
por la alta dirección, dejando claro que es la interpretación de pectos de algo (rae, s.f.).
la estrategia, desde distintos aspectos, pero manteniendo la Interacción
Acción que se ejerce recíproca-
esencia frente al problema estratégico que atiende. Por ello el mente entre dos o más objetos,
desarrollo conserva el concepto de integralidad e interacción personas, agentes, fuerzas, fun-
ciones, etc. (rae, s.f.).
entre los diferentes niveles, con el fin de alcanzar el éxito.

Una herramienta importante es el empleo de la comunicación y el monitoreo cons-

tante en la implementación y el desarrollo, a fin de corregir y ajustar las desviaciones
de manera oportuna. En el campo de la administración se han definido tres niveles de
estrategia: el corporativo, empresarial o global; el de negocios, divisional o competitivo;
y el funcional u operativo, identificando con ellos una forma de jerarquía de estrategias,
como se muestra en la siguiente figura.

El nivel de estrategia
corporativa o empresarial
Jerarquía de
las estrategias

El nivel de estrategia de
negocios, divisional o
competitiva

El nivel de estrategias
funcionales u operativas

Figura 4. Jerarquía de las estrategias

Fuente: propia.

Estrategias gerenciales - eje 1 conceptualicemos 10

 El nivel de estrategia corporativo, empresarial o global, se
entiende como todas aquellas actividades que se estructuran
para definir, en conjunto, el futuro de la organización. Del
correcto diseño, la estructura, implementación y evaluación
dependerá el éxito. Normalmente son acciones para obtener
una ventaja comparativa y, con ello, una ventaja competi-
tiva en el sector comercial donde ejerce el objeto social. Se
orientan a aspectos de injerencia geográfica, diversificación
de productos, implementación de unidades estratégicas, de
negocio, entre otras.
El nivel de estrategia de negocios, divisional o competi-
tiva, está orientado a las unidades estratégicas de negocios
y busca desarrollar una postura competitiva en ámbitos de
mercado determinados, a partir de las fortalezas internas de
la organización.
Ventaja comparativa
Son todos aquellos atributos internos,
desarrollados de manera inherente a
la actividad que adelanta la organiza-
ción, son propios de la misma (Casta-
ñeda, 2017).
Ventaja competitiva
Es cualquier característica que tenga
una empresa para diferenciarse de
otras, en una posición superior para
competir. Es difícil de mantener en el
tiempo (3ciencias, 2013).
Unidades estratégicas de
negocios
Es la parte de la organización para la
cual existe un mercado diferenciado
(3ciencias, 2013).

El nivel de estrategias funcionales u operativas, son aquellas en la base de la organi-

zación que, de la correcta implementación y ejecución, depende la consolidación en los
niveles superiores. Aquí se fijan los criterios para el desempeño de las áreas funcionales,
potenciando la productividad y, con ello, la competitividad. De esto se deriva la conse-
cución de los objetivos corporativos.

Las estrategias funcionales se pueden simplificar en cinco aspectos del mercadeo:

la producción, la financiación, investigación, innovación, el desarrollo, y finalmente el
talento humano.

Instrucción

Para profundizar en los niveles de estrate-

gia tenga en cuenta la siguiente lectura:

Los tres niveles de la estrategia

Jerko Juretic

Después de realizar esta lectura le invitamos a

realizar el recurso de aprendizaje: memonota
sobre los niveles de estrategia.

Estrategias gerenciales - eje 1 conceptualicemos 11

 En el libro Dirección de empresas a los noventa, Álvaro Cuervo (1995) establece la rela-
ción entre los tres niveles de estrategia, articulando directamente la fase dos (2), formu-
lación estratégica, con el esquema propuesto en la figura; interrelacionándolas con la fase
uno (1), análisis estratégico, establecimiento de objetivos; y la fase tres (3) implantación
de estrategias, todo dentro del ámbito de control, como se muestra en la figura.

Figura 5. Los niveles de la estrategia y la interacción

Fuente: propia.

Estrategias gerenciales - eje 1 conceptualicemos 12

Formulación de
la estrategia
empresarial
 La formulación de una estrategia empresarial implica definir, claramente, un derrotero
desde una posición actual hacia una posición futura y cómo lograrlo. La estrategia es
“la búsqueda deliberada por un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva
de un negocio, y la multiplique” (Henderson, 2008, p. 86). Asimismo, manifiesta que,
para poder formular la estrategia dentro de una organización, como mínimo se deben
observar tres pasos:

Primero se debe determinar dónde se encuentra la empresa, es decir, se debe estable-

cer el contexto interno y externo empleando herramientas de diagnóstico.

En segunda instancia es necesario determinar a dónde se quiere llegar, para ello la

organización debe definir la visión, la misión, los valores y los objetivos corporativos.

Y como tercer paso se debe determinar cómo llegar hasta allí, para ello se debe trazar
un plan que considere:

• Tipos de productos.
• Tipos de servicios.
• Determinación de la demanda.
• Identificación del mercado objetivo.
• La segmentación del mercado.
• El empleo de la tecnología.
• Métodos de mercadeo y ventas.
• Logística de aprovisionamiento, producción y distribución.

• Sector geográfico de operaciones, etc.

Formular una estrategia requiere

El proceso de formular estrategias empresariales es una

tarea que demanda profundos procesos evaluativos y ajustes Zona de confort
organizacionales, es una actividad dinámica, con un grado de Es un estado mental donde hay co-
modidad con el estado actual de la
complejidad alto, de largo aliento y bajo un esquema integral. organización, con las pretensiones
cubiertas y sin presiones, este es-
tado no permite el crecimiento ni
Teniendo en cuenta que la zona de confort es un estado el desarrollo de nuevo aprendizaje
mental que nos lleva a pensar que se tienen todas la como- para alcanzar nuevos escenarios
de éxito (Castañeda, 2017).
didades necesarias, las organizaciones tienden a centrar los

Estrategias gerenciales - eje 1 conceptualicemos 14

esfuerzos en mantenerse allí, dejando de lado trabajar en nuevas estrategias. Siendo
esto una acción negativa, ya que las zonas de confort son pasajeras y se debe estar inno-
vando para mantener estados de comodidad permanentes a partir de los cambios que
se producen por efecto de la evolución natural de los escenarios de negocios y comercio.

Con base a lo expuesto por Kaplan (citado por Eslava, s.f.), se ha llegado a inferir
que, de diez planes estratégicos que se formulan, tan solo uno puede llegar a ser imple-
mentado de manera exitosa, ello debido a la falta de gestión en los niveles estratégicos
de la organización. Esto indica que solo la voluntad de la alta gerencia puede generar
verdaderos resultados a partir de la ejecución e implementación del plan estratégico.

Para entender y profundizar la conceptualización sobre la zona de confort se invita a

ingresar al link, a continuación relacionado, sobre la zona de confort de una organización
dedicada a la producción de equipos telefónicos móviles:

Video

Atrevete a soñar. https://www.youtube.com/

watch?v=8LwvuQkAGcA

Tipos de estrategias

En el ámbito empresarial existen distin- en su libro Estrategia competitiva: Técni-

tas tipologías de estrategias las cuales se
agrupan dependiendo la postura del autor.
En el caso del presente documento se ten-
drá en cuenta la clasificación realizada por
Fred David (2013) donde determina cuatro
tipos de estrategias, así:
cas para el análisis de los sectores indus-
triales y de la competencia las define como
genéricas, en respuesta a la necesidad de
enfrentar las cinco fuerzas competitivas,
tema que se ampliará en el referente de
pensamiento 3.

• Estrategias de integración. Las estrategias genéricas son:

• Estrategias intensivas. • Liderazgo general en costos.

• Estrategias de diversificación. • Diferenciación.

• Estrategias defensivas. • Enfoque o alta segmentación.

Otro autor que también establece su

propia tipología es Michael Porter (1994),

Estrategias gerenciales - eje 1 conceptualicemos 15

Estrategias de integración

Las estrategias de integración, también llamadas de integración vertical, están dadas

por la capacidad que una organización tiene para influir sobre otras que, por la actividad
o el tamaño, desarrollan actividades como proveedores, distribuidores o competidores.
Estas se resumen en tres posibilidades: integración hacia a delante, integración hacia
atrás e integración horizontal.

La integración hacia adelante tiene como finalidad tomar el control de la distribución

o venta al detalle, también se puede interpretar como la ampliación del control sobre
ellas. Un ejemplo es Starbucks, en acuerdo con Green Mountain Coffee Roaster, vendía
cápsulas de té y café marca Tazo, propiedad de Starbucks.

La integración hacia atrás es la maniobra que adelanta una organización para buscar
adquirir para sí los proveedores de otra, o incrementar de manera significativa el control
sobre ellos. Un ejemplo es la compra que el Grupo Nutresa realizó en 2016, a través de
su filial Alimentos Cárnicos, por un valor de 25.000 millones de pesos, del Frigorífico del
Fondo Ganadero de Santander, denominado Fogasa y ubicado en Aguachica (Cesar).

La integración horizontal hace referencia a la estrategia que se traza una organización

para adquirir unidades estratégicas de negocio de la competencia o la totalidad de la
misma, a fin de controlar el factor competitivo. También se puede ejercer a través del
incremento del control sobre la misma. Un ejemplo fue la compra que hizo la empresa
cervecera AB Inbev, quien ostenta la posición de ser la más grande del mundo, a través
de la multinacional brasileña AmBev, la belga Interbrew y la estadounidense Anheuser
Busch, de la cervecera Bogotá Beer Company, el valor estimado de la transacción fue de
aproximadamente cincuenta millones de dólares.

Estrategias intensivas

Estas maniobras se centran en la penetración de mercados, el desarrollo de mercados

y de productos. El nombre se deriva de las actividades y los considerables esfuerzos que
deben hacer las organizaciones en la inversión de recursos para ostentar una mayor y
una mejor posición frente a la competencia, con base a la oferta de bienes y servicios.

La estrategia de penetración del mercado tiene como objetivo incrementar la parti-

cipación de la empresa en el mercado objeto, realizando fuertes campañas publicitarias
y de mercadeo. Un ejemplo de ello ha sido Comcel, hoy Claro, esta marca, propiedad de
la multinacional mexicana América Móvil, que, junto a Telmex, Telcel y Telesites, integran
el Grupo Carso, del cual es accionista mayoritario el empresario Carlos Slim. La acción
publicitaria y mercadológica ha logrado generar un reconocimiento de marca en, prác-
ticamente, todo el territorio colombiano.

Estrategias gerenciales - eje 1 conceptualicemos 16


En el desarrollo del mercado esta estra-
tegia tiene como objetivo la introducción
de productos y servicios en áreas o mer-
cados geográficamente nuevos, uno de
los ejemplos más gráficos es el proceso
de internacionalización de organizacio-
nes como Hamburguesas El Corral, que
ha logrado ingresar a mercados en países
como Panamá en el año 2004, su primer
destino internacional, luego ingresó a Esta-
dos Unidos, Ecuador y Chile.
Para la estrategia de desarrollo, produc-
tos y servicios, la esencia es mejorar los que
ya se tienen en el portafolio de la organi-
Figura 6.
Fuente: Shutterstock/112938178
zación o crear nuevos. Un ejemplo son las
barras de cereal que sacó al mercado la
Fábrica Nacional de Chocolates.
Estrategias de diversificación
Las estrategias de diversificación se
constituyen como las opciones que las
organizaciones abren para manejar dife-
rentes actividades de negocio, esta diver-
sificación puede ser relacionada o no rela-
cionada, como lo menciona Fred David. En
general, toda empresa favorece al desarro-
llo de la diversificación por los beneficios,
como se menciona a continuación:
Estrategias gerenciales - eje 1 conceptualicemos 17
 • Transfiriendo habilidades, conoci-
mientos tecnológicos prácticos u
otras capacidades competitivamen-
te valiosas de una empresa a otra.
• Combinando las actividades relacio-
nadas de cada empresa en una sola
operación para disminuir costos.
• Explotando el uso común de un nom-
bre de marca conocido.
• Colaborando con las empresas para
crear fortalezas y capacidades com-
petitivamente valiosas en relación
con los recursos (2013, p. 143).
Esta estrategia se vuelve menos atrac-
tiva en la medida en que se da un manejo
más complejo de la diversificación, se hace
cuando las empresas no quieren depender de
una sola opción de negocio, pero en la actua-
lidad esta tendencia ha entrado en desuso y
se ha centrado en el núcleo del negocio.
La diversificación relacionada se refiere
a las relaciones competitivamente valio-
sas entre las actividades de las cadenas
de valor de una organización. En esencia
se busca desarrollar e implementar los pro-
ductos y servicios nuevos pero relacionados
con los que ya cuenta la organización. Un
ejemplo fue la compra que hizo el Grupo
Nutresa de Hamburguesas El Corral, ello
debido a que cuenta con frigorífico para el
abastecimiento de la carne y el suministro
de productos panificados.
La diversificación no relacionada se
refiere cuando las cadenas de valor son
tan opuestas y diferentes que no existen de
manera tangible a las relaciones competiti-
vamente valiosas entre las actividades. Esta
estrategia tiene un enfoque a desarrollar e
implementar productos y servicios nuevos,
pero no relacionados con los que cuenta la
organización. Un ejemplo es la compra que
hizo en su momento Philips Morris, indus-
tria dedicada al tabaco considerada la más
grande del mundo, que compró Kraft Food,
productora de alimentos y luego a Nabisco,
fabricante de galletería.
Estrategias defensivas
Son todas aquellas labores que las orga-
nizaciones emprenden para protegerse de
la acción competitiva, adoptando estrate-
gias como el recorte de gastos, la desinver-
sión y liquidación.
La estrategia de reorganización, a través
de recorte de gastos, consiste en la reduc-
ción de los costos y el manejo de activos,
con el fin de frenar las pérdidas por des-
censo en las ventas y, por ende, la baja en
las utilidades. Orientación de ello son las
drásticas acciones que emprendió Levis
Strauss (Revista Dinero, 2017), a fin de recu-
perar una caída en las ventas.
Lectura recomendada
Las “drásticas” medidas para resca-
tar a la icónica marca Levi Strauss
Revista Dinero
La desinversión, como estrategia, es
toda aquella acción emprendida para
vender una parte de la empresa, sea una
unidad de negocio o división. Un referente
son las acciones que adoptó British Petro-
leum Company en el desastre en el Golfo
de México, cuando vendió activos por 7.000
Estrategias gerenciales - eje 1 conceptualicemos 18
millones de dólares a la estadounidense Apache, con el fin de reunir el capital para sufra-
gar los gastos del derrame de petróleo.

En la estrategia de liquidación se busca vender los activos de la empresa en totalidad a

precios de comprador, con el fin de pagar los pasivos y recuperar al máximo algún capital
sobrante. En Colombia han sido liquidadas varias empresas, en 2016, cuyos pasivos eran
superiores a los pasivos, la Superintendencia de Sociedades anunció que las principales
empresas afectadas están en el sector minero-energético, producto de varios factores
como la fluctuación del dólar frente al peso colombiano, el superávit en producción de
hidrocarburos y la constante competitividad.

Estrategias genéricas

El liderazgo general en costos es aquel en el cual la estrategia es una agresiva produc-

ción a escala de manera eficiente, combinada con la reducción de costos, basada en la
curva de la experiencia adquirida por la organización, con rígidas medidas en los costos
y gastos indirectos, evitando cuentas secundarias y minimizando al máximo los gastos
en los servicios, la promoción y publicidad, en la investigación y el desarrollo.

La diferenciación consiste en buscar, en los productos o servicios ofertados, un sello

distintivo que los haga diferentes al resto de los disponibles en el mercado, que sea
único. Los métodos pueden tener varias formas, en la siguiente figura se ilustran las más
comunes que se manejan en el mercado.

Figura 7. Métodos para la diferenciación

Fuente: propia.

Estrategias gerenciales - eje 1 conceptualicemos 19

 Enfoque o alta segmentación: esta estrategia genérica tiene como objetivo enfocarse
en un segmento del mercado en particular, en un segmento de la línea de producto o
en un mercado geográfico, la esencia es la de focalizar el esfuerzo para ser más efectivo
que la competencia que puede estar orientada al mercado o a los clientes sin ninguna
particularidad.

Las anteriores estrategias serán tratadas de manera detallada en el eje 3.

Instrucción

Actividad de aprendizaje: con el fin de aplicar

sus conocimientos sobre tipos de estrategia,
lo invito a desarrollar el control de lectura.

Las estrategias de Éxito para ser el rey del

retail en Sudamérica

Revista Dinero

Estrategias gerenciales - eje 1 conceptualicemos 20

 Los sistemas de
planificación y dirección
de la gerencia estratégica
 Los sistemas de planificación y dirección de la gerencia estratégica son modelos de
gestión organizacional que permiten, de manera ordenada, desarrollar la gerencia estra-
tégica a partir de una secuencia lógica que inicia en la situación de la organización y
finaliza con el seguimiento y control de lo proyectado contrastado con lo alcanzado.
Tomando como base las fases para implementar una estrategia un sistema puede tener
las siguientes etapas, las cuales se expresan en la siguiente figura.

Figura 8. Etapas de un sistema de planificación y dirección de la gerencia estratégica

Fuente: propia.

El diagnóstico estratégico está definido por el análisis de la organización en el contexto

interno y externo, a fin de establecer la situación de la misma.

El direccionamiento estratégico es toda aquella norma y política emanadas del o los

fundadores de la organización y que materializan el norte de la organización.

La formulación estratégica está determinada por todas aquellas decisiones tomadas y

estructuradas para alcanzar los propósitos y objetivos que la organización se ha trazado
en su derrotero comercial y empresarial.

La ejecución estratégica está dada por la puesta en marcha de la formulación estra-

tégica, a través de planes de acción con responsables, plazos y presupuesto para su
materialización.

Estrategias gerenciales - eje 1 conceptualicemos 22

 Finalmente, el control estratégico es el
seguimiento y monitoreo de lo planeado,
contrastado con lo ejecutado, a fin de
corregir las posibles desviaciones o los cam-
bios en lo previsto.
En el referente de pensamiento tres se
ampliarán los sistemas de planificación.
Entorno general y específico
desde el punto de vista
económico
Las organizaciones son consideradas y
se comportan como un sistema abierto,
es decir, que constantemente interactúan
con el ecosistema, interrelacionándose e
intercambiando recursos e información,
situación que es vital para su supervivencia.
Para ello, toda organización, desde el
concepto de gerencia, debe conocer y
entender su entorno, con el fin de poder
interactuar de manera efectiva y lograr sus
propósitos. El entorno se entiende como
todo aquello que rodea a la organización,
es todo lo material y abstracto que está
fuera de los límites de la misma, constitu-
yéndose en elementos que, por su nivel de
importancia, determinan la operación de
la empresa.
Se pueden considerar, por su extensión,
dos clases de entornos, el general que es
aquel que afecta a todas las organizaciones
de una ubicación geográfica sin distingo
de su objeto social. Se refiere a los factores
de tipo económico, político, social, tecno-
lógico, entre otros, los cuales determinan
el ambiente en el cual las organizaciones
van a efectuar la operación. Mientras que el
entorno específico afecta, de manera con-
creta, a una organización en especial por
Ecosistema
Se denomina ecosistema al conjunto de organismos vivos (bio-
cenosis) que se relacionan entre sí en función del medio físico
en el que se desarrollan (biotopo). Las características de cada
ecosistema condicionan el tipo de vida que se desarrolla en
cada entorno (significados, s.f.).
sus particularidades y su núcleo de negocio
al que se dedica. Son factores del medio
que, de forma singular, afectan a empresas
que se dedican a un mismo sector comer-
cial o tienen características similares.
Una característica de los entornos es
que son cambiantes, situación que, depen-
diendo de los giros que dé, puede capitali-
zarse como oportunidades o se puede con-
vertir en amenazas. Todo ello depende de la
visión del gerente estratega, quien siempre
está vigilante de los cambios y pensando
en cómo aprovechar cualquier oportunidad
para beneficiar a la empresa y a los grupos
de interés.
Para conocer la naturaleza del entorno
se deben tener en cuenta algunas variables
que lo determinan, como son la complejidad
del mismo, entendiéndolo como la cantidad
de factores y elementos que lo conforman y
que afectan a la organización. Si son pocos
y similares se podría pensar en un entorno
simple, mientras que si son muchos y diver-
sos este sería complejo. Otra variable es el
dinamismo del entorno, el cual se da por
la intensidad en los cambios de los facto-
res y elementos del mismo. Si no cambian
o son lentos se puede determinar como un
entorno estático, mientras que si son rápi-
dos, continuos y repentinos el entorno será
dinámico. Como una tercera variable está
la incertidumbre, la cual se determina a
partir de las dos primeras. Si un entorno es
complejo y dinámico las fluctuaciones serán
constantes, generando un clima de insegu-
ridad en la toma de decisiones que deberá
Estrategias gerenciales - eje 1 conceptualicemos 23
ser trabajado a través de las herramientas
de planeación para reducir esos niveles de
desconocimiento ante el entorno.
De allí que los entornos se puedan tipificar
por su grado de evolución en tres escenarios:
El entorno estable, donde hay un nivel
de seguridad importante en el compor-
tamiento de los elementos y factores que
afectan la organización, es simple, estático
y con un bajo nivel de incertidumbre.
El entorno intermedio, el cual se con-
figura entre los dos extremos, donde la
variable de dinamismo lo marca. Teniendo
en cuenta un nivel de incertidumbre media
puede ser un entorno simple, dinámico, y
de un nivel de incertidumbre medio o com-
plejo, estático y de un nivel de incertidum-
bre medio. Finalmente, un entorno turbu-
lento donde impera el cambio intempestivo
y permanente, allí el entorno se configura
como complejo, dinámico y con un alto
nivel de incertidumbre.
Factores del entorno
En el campo empresarial el entorno está
determinado por aquellos factores del
macroentorno que integran el medio en la
sociedad, estos factores agrupan lo político,
lo económico, lo social y lo tecnológico, y
sobre ellos las organizaciones tienen poco
y normalmente ningún control.
Los factores políticos y legales son la
principal consideración en un estudio del
entorno, conocer las tendencias políticas y
los aspectos legales aseguran la orientación
en el modelo económico que tiene o va a
adoptar el escenario de estudio, si la tenden-
cia es a la economía de mercado o a la eco-
nomía planificada y los apoyo y las garantías
para la empresa y sus inversionistas.
Los factores económicos son determi-
nados por la política de un país, la tran-
quilidad de un sistema político estable y
democrático. Determina la inversión y el
desarrollo empresarial a partir de la con-
fianza de los inversores, como lo menciona
Luis Ayala: “el comportamiento, la con-
fianza del consumidor y su poder adquisi-
tivo estarán relacionados con la etapa de
auge, recesión, estancamiento o recupera-
ción por la que atraviese una economía”
(s.f., párr.10). De ahí que estudiar el factor
económico es un determinante de éxito
para una organización.
Los factores sociales, demográficos
y culturales, son todos aquellos elemen-
tos que actúan dentro de una sociedad
determinando sus costumbres, intereses,
actitudes, tendencias y opiniones en sus
gustos y preferencias a la hora de adqui-
rir bienes y/o servicios; aspectos como
la religión, las creencias y el idioma, son
condiciones que favorecen o afectan una
operación comercial.
El estudio y análisis de los factores tec-
nológicos y de infraestructura permiten
establecer el estadio de la organización
con la competencia, entendiendo que la
tecnología es un componente que impulsa
los negocios, la calidad, reduce costos y
permite mejores procesos productivos y
de distribución.
Los factores ambientales son importan-
tes en países desarrollados. El componente
ambiental se puede apreciar desde diferen-
tes orillas, desde el suministro de materias
primas, desde la legislación del país anfi-
trión, las posibilidades de áreas de trabajo
sanas, etc. Estudiar el factor ambiental
es obligatorio para una organización que
quiera sostenerse en el tiempo.
Estrategias gerenciales - eje 1 conceptualicemos 24
 Globalización de la economía

Existen varias definiciones de globalización, sin embargo, para

resumirlas en tres palabras, su acción es la de integrar el mundo,
este proceso tiene alcances en lo económico, lo político, lo social,
lo cultural y lo tecnológico, abarcando en mayor o menor medida a
todos los países de manera acelerada y dinámica en un escenario de
integración, interdependencia e intercambio de mercado, sociedad y
cultura a escala planetaria.

Este proceso, gestado por las sociedades
del mundo, enmarca una apertura de fron-
teras físicas y mentales al mundo, donde
el rol de la informática y las telecomunica-
ciones ha logrado acortar, de manera ini-
maginable las distancias, lográndose movi-
mientos políticos liberales y democráticos
que permean lo jurídico y lo económico,
llevando las relaciones de los pueblos a lo
internacional, lo que se ha venido llamando
los ciudadanos del mundo y la aldea global.
En el escenario actual y reciente la glo-
balización, teniendo como antecedente las
anteriores consideraciones, tiene una trans-
formación de magnitudes inimaginables,
el proceso adquiere unos tintes diferentes.
Aspectos como el desarrollo tecnológico,
la conectividad y el empleo masivo de la
informática y las telecomunicaciones cata-
pultan las actividades y relaciones comer-
ciales, la deslocalización de las empresas,
la mano de obra barata, los acuerdos y tra-
tados comerciales, las relaciones intercul-
turales, los medios de transporte cada vez
con mayores capacidades de movimiento
de carga, entre otros, son los principales
detonantes de un proceso actual que tiene
un avance fuerte, ello sin desconocer que
los nuevos giros políticos a estados ante-
riores de proteccionismo se vienen dando
y afectan de manera importante la inte-
gración total. Basta con mirar el Brexit de
Reino Unido, las políticas de Trump en la
Alianza Pacífico, el North American Free
Trade Agreement (Nafta) y el cambio cli-
mático, entre otros, son acciones contra la
globalización que pueden afectar su desa-
rrollo pleno.
La integración económica tiene, como
objetivo, lo propuesto desde 1993 en el mer-
cado único, denominado las “cuatro liber-
tades”, el cual consiste en el libre tránsito de
mercancías, servicios, personas y capitales.
Con el ánimo de entender, de una manera
más gráfica la globalización, le invitamos a
revisar el siguiente video.
Video
¿Qué es la globalización?
https://www.youtube.com/
watch?v=2-9wuGlZdq8&t=25s

Estrategias gerenciales - eje 1 conceptualicemos 25

 Desafíos de la globalización

Existen muchas expectativas del mundo frente a los procesos de globalización y, con
ello, muchos retos que demandan la participación de los pueblos y los organismos interna-
cionales, a fin de lograr verdaderos procesos de integración, a continuación, se enuncian
algunos de los muchos retos que demanda el mundo ante la globalización.

• Diversidad cultural: la posibilidad de pueblos en temas de orden econó-

promover el intercambio de posturas y
posiciones, de tradiciones y creencias,
fortalecer el vínculo de la diferencia
frente al conocimiento y el crecimien-
to intelectual.
• Tolerancia: globalizar el mundo implica
la capacidad de aceptar la diferencia y
al extranjero pues, como se mencionó
anteriormente, una de las cuatro liber-
tades es la libre movilidad de personas
de un Estado a otro, el migrante con su
cultura y sus creencias.
• Estados nacionales: trabajar por el
establecimiento de políticas estanda-
rizadas y de cumplimiento por todos
mico y de mercado.
• Instituciones multilaterales: el obje-
tivo de los organismos de carácter
mundial es velar por el bienestar de
todos los pueblos sin ninguna distin-
ción, tarea difícil por la dicotomía de
posturas, pero que al final es la esen-
cia de estas organizaciones.
• Modelos globales: deben ser adop-
tados de manera natural por los
pueblos y no pueden estar dirigidos
en cabeza de los países desarrolla-
dos, sino que debe existir una verda-
dera participación democrática en
las decisiones.

Instrucción

Actividad de aprendizaje: profundizar en la política

internacional es una de las consignas de un gerente
competitivo, por favor desarrolle el caso simulado La
globalización y la política de Donald Trump.

Recurso para el aprendizaje: para ampliar el conoci-

miento de la globalización sobre sus alcances y con-
diciones, lo invito a desarrollar el recurso infografía.

Estrategias gerenciales - eje 1 conceptualicemos 26

 Concepto de sector empresarial y la tipología

El sector empresarial es el ente que agrupa a todas las empresas de una región o
ubicación geográfica, está integrado por variadas clases de personerías jurídicas que
han ideado inversores y empresarios, con el fin de generar modelos productivos que le
aporten rendimientos y utilidades para sí mismos, y que también aporten a la sociedad
en la solución de sus necesidades, a partir de la oferta de bienes y servicios.

La generación de rendimientos y utilidades se da a partir del capital económico, los recur-

sos y el talento humano para alcanzar los propósitos de la organización en el cubrimiento
de los mercados y sus exigencias.

A manera de cierre del referente

Para finalizar, en el presente referente de pensamiento se le han indicado al estudiante

aspectos relacionados a la conceptualización de las estrategias gerenciales, iniciando
con los orígenes y las necesidades de la estrategia gerencial, identificando los diferentes
componentes, las fases y los niveles. A partir de esto se describió la formulación de la
estrategia empresarial.

Se desarrolló, en buena parte del eje, los requerimientos de una estrategia, (investi-
gación, intensivas, diversificación y defensivas) y se describe cada una con ejemplo de
apoyo, con el fin de fortalecer, de manera epistemológica, los sistemas de planificación
de la gerencia estratégica y las correspondientes etapas, desde el diagnóstico hasta el
control estratégico, pasando por el direccionamiento, la formulación y ejecución.

Así, se pude afirmar que las organizaciones son un sistema abierto con diferentes
factores que inciden en la operación, como lo son lo político, económico, legal, social,
tecnológico y ambiental. Además, enfrentan desafíos constantes que surgen de fenóme-
nos como la globalización y los mercados cambiantes, propiciando así unas dinámicas
de movilización y permanente reflexión en torno a las actividades.

Instrucción
Para concluir este referente le invita-
mos a realizar la actividad de carácter
individual tarea.

Estrategias gerenciales - eje 1 conceptualicemos 27

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