Marco de referencia de la cadena de suministro

En los últimos años el término Administración de la Cadena de Suministro se ha vuelto muy

popular en la praxis empresarial. En general, la empresa de transformación comúnmente busca la
integración con las unidades de negocios en su cadena de producción, dejando aquellas que
consideran menos importantes, entre ellas las empresas de servicios de transporte. En el ámbito
de la cadena de suministro está claro que no todas las empresas tienen el mismo peso
relativo. Sin embargo, el transporte, como actividad, no se puede negar que adquiere una gran
relevancia en la cadena de suministro. Es importante destacar que los primeros partidarios de la
colaboración empresarial desarrollaron el concepto de la tradicional cadena de suministro
transformándola en un conjunto de redes de valor.

Definición y diferenciación conceptual de cadena de suministro y la logística

Así, los diferentes participantes se han visualizado como eslabones de una cadena a la que se le
denomina «cadena de suministro». Estrictamente, la cadena de suministro no es una cadena de
negocios de persona a persona, ni de relaciones entre una empresa y otra, sino que es una red de
unidades de negocio con relaciones múltiples. La cadena de suministro ofrece la oportunidad de
capturar la sinergia de la integración administrativa intra e interempresarial. En ese sentido, la
cadena de suministro consiste en procesos de excelencia y representa una nueva manera de
manejar las transacciones comerciales y relaciones con otras unidades de negocio.

Según Lambert, la administración de la cadena de suministro, se introdujo originalmente por

consultores a principio de los ochentas y subsecuentemente ha ganado mucha atención. Desde
los inicios de los noventas, los académicos han intentado dar una estructura a la cadena de
suministro con tal de hacer una amplia revisión retrospectiva de la literatura e investigación
sobre la cadena de suministro. Sus mayores contribuciones y suposiciones se basan en los
principios de la cadena que desafían el futuro. En su artículo, Lambert hace una observación muy
atrevida cuando señala que la mayoría de los practicantes, consultores y académicos no han
logrado percibir la diferencia entre la cadena de suministro y la administración logística
contemporánea.
Muchos otros investigadores han abordado el tema y cada uno tiene una definición acerca de la
cadena de suministro. La cadena de suministro es la coordinación e integración de todas las
actividades asociadas al movimiento de bienes, desde la materia prima hasta el usuario final, para
crear una ventaja competitiva sustentable.

Definición y diferenciación conceptual de la cadena de suministro y la cadena de valor

Desde que la empresa Mckinsey & Co. Este investigador, descompuso cada función en las
actividades individuales que las constituían, como paso clave para distinguir entre los diferentes
tipos de actividades y sus relaciones de valor entre sí. Porter llamó a dicho análisis la «Cadena de
Valor». La cadena de valor en esencia, es una forma de análisis de la actividad empresarial
mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar
fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. En palabras de este
autor, «ventaja competitiva» se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su
cadena de valor en forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la
cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor
agregado y por los márgenes que éstas aportan. La cadena de valor se representa gráficamente
por una serie de eslabones, encajados entre sí horizontal y verticalmente, representando cada uno
de ellos un conjunto de actividades.

Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos
los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio
La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades al
que Porter denominó «Sistema Valor». En este contexto este autor señala que los proveedores
tienen cadenas de valor que crean y entregan insumos comprados por la empresa. El sistema
valor significa que los proveedores no sólo entregan producto sino que también puede influir en
el desempeño de la empresa de muy diversas maneras.
 Filosofía de la cadena de suministro

Las cadenas de suministro generan fuertes obligaciones entre los participantes de la estructura de
la cadena con el fin de lograr ventajas competitivas en algún diseño explícito. Contrario a la
filosofía de la cadena de suministro, la empresa de organización tradicional, generalmente busca
una integración vertical con sus proveedores y clientes. Marco de referencia de la cadena de
suministro compromisos duraderos. Más específicamente, la integración de las compañías
participantes en la cadena de suministro, no sólo involucra la coordinación del flujo de bienes y
servicios, también involucra un mayor compromiso de las partes la cual lleva a un cambio en la
cultura empresarial.

Finalmente, una cadena de suministro efectiva busca asegurar a la empresa disponibilidad de

producto dónde y cuándo sea necesario, al precio adecuado y con valor agregado para el
cliente, como resultado de una mejor comprensión de sus necesidades, reflejada en un aumento
en el servicio y satisfacción de éste. A partir de los objetivos antes señalados, se observa que la
cadena de suministro debe ser estructurada desde una perspectiva de integración empresarial con
el propósito de mejorar los niveles de servicio al cliente. Para la American Marketing Associaton
un canal de distribución, se encuentra estructurado por unidades de organización interna y
externa de agentes y comerciantes, mayoristas y minoristas para venderse mercancías, productos
o servicios.

Marco conceptual de la administración de la cadena de suministro

Aunque estrictamente no es una cadena, sino una red, la estructura de la cadena de suministro

son todas las empresas que participan en una cadena de producción y servicios desde las materias
primas hasta el consumidor final. Las dimensiones por considerar incluyen la longitud de la
cadena de suministro y el número de proveedores y clientes en cada nivel. Es curioso observar
que la cadena de suministro no parece como tal, sino que es más parecida a las ramificaciones de
un árbol, motivo por el cual, sería extraño encontrar que una empresa participará solamente en
una cadena. Gerentes y administradores, sugieren que no todos los eslabones a lo largo de la
cadena de suministro deben ser estrictamente coordinados e integrados a la gestión, pues el nivel
de relación entre los eslabones es muy diferente.
 Descripción del modelo SCOR

El Modelo proporciona un marco único que une los Procesos de Negocio, los Indicadores de
Gestión, las Mejores Prácticas y las Tecnologías en una estructura unificada para apoyar la
comunicación entre los Socios de la Cadena de Suministro y mejorar la eficacia de la Gestión de
la Cadena de Suministro y de las actividades de mejora de la Cadena de Suministro
relacionadas. El Modelo ha sido capaz proporcionar una base para la mejora de la CS en
proyectos globales así como en proyectos específicos locales. El modelo SCOR permite describir
las actividades de negocio necesarias para satisfacer la demanda de un cliente. El Modelo no
abarca pero presupone la existencia de las actividades de Recursos
Humanos, Capacitación, Sistemas, Administración y Aseguramiento de la Calidad entre otras. El
primer Modelo de SCOR ha sido modificado y presentado en diversas versiones en la medida
que iba siendo mejorado. Las revisiones del Modelo se hacen cuando los miembros de Consejo
determinan cambios para facilitar el empleo del Modelo en la práctica. del SCOR-
model, publicada en el año 2004, es la séptima revisión principal del Modelo. En los tres
niveles, SCOR aporta Indicadores Clave de Rendimiento.

En el nivel 4 las empresas incorporan las mejoras en sus Procesos y Sistemas, no siendo este
nivel parte del SCOR-model. En este nivel se suele empezar con uno o varios Proyectos
Piloto, luego evaluarlos y posteriormente extenderlos a toda la CS, adaptando su
Organización, Tecnología, Procesos y Personas para lograr Ventaja Competitiva. El modelo
SCOR está enfocado en los tres primeros niveles y no procura prescribir cómo cada organización
particular debería conducir sus negocios o diseñar sus Sistemas o flujos de Información. Cada
organización que implemente mejoras en su Cadena de Suministro usando el SCOR-model
necesitará extender el modelo, al menos al nivel 4, usando los Procesos, Sistemas y Prácticas
específicas de su organización
 Nivel Superior.

En este nivel se define el alcance y contenido del SCOR-model  se analizan las Bases de
Competición y se establecen los Objetivos de Rendimiento Competitivo. Los Indicadores son las
medidas de alto nivel que recorren múltiples Procesos de SCOR. Los Indicadores de Nivel 1 no
se relacionan necesariamente con todos los Procesos, Los tres primeros son puntos de vista
externos mientras Cost y Assets son puntos de vista internos. Posteriormente, los valores de los
Indicadores se comparan en una Tabla con los de otras empresas de su sector y de otros
sectores, y se califican de Iguales, con Ventaja o Superiores.

Nivel de Configuración

En este nivel, la CS debe representarse usando las 26 categorías de Procesos conforme a su

estado actual, tanto geográficamente como mediante Diagramas de Hilos, para después
establecer las Especificaciones de Diseño de su nueva CS y poder reconfigurarla al estado
deseado empleando nuevamente los dos tipos de gráficos mencionados. Las empresas pueden
implementar su Estrategia de Operaciones por medio de la configuración que ellas elijan para su
CS. La configuración de hilos es también denominada Mapa de Procesos de SCOR . La
configuración de hilos de una CS ilustra cómo son hechas las representaciones de SCOR. Los
hilos de la CS son desarrollados a partir del flujo físico-geográfico de los productos.

Nivel de Elementos de Procesos

En el tercer nivel se representan los distintos Procesos de la CS de manera más detallada

descomponiendo las Categorías en Elementos de Procesos. Además, en el nivel 3 se evalúa el
Rendimiento de cada Proceso y Elemento mediante Índices, de manera que se encuentren las
diferencias de rendimiento entre los procesos y elementos de la CS. En la Versión 6.1 del modelo
SCOR , se presentan los Atributos de Rendimiento y sus Índices, y las Mejores Prácticas y sus
Características, para todos los niveles de SCOR, más un Glosario de Términos de Procesos y
Mejores Prácticas.
 La gestión de la cadena de suministro

Por su parte, Christopher define a la cadena de suministro como una red de organizaciones

relacionadas a través de conexiones downstream y upstream en los diferentes procesos y
actividades que producen valor en la forma de productos y servicios finales ofrecidos al
consumidor final. Sin embargo, en una cadena de suministro los flujos pueden ser de doble
sentido. Lamming, Johnsen, Zheng, & Harland sostienen que el término cadena es una metáfora
imperfecta para tratar las cuestiones consideradas en el contexto de una cadena de suministro, ya
que raramente presentan un comportamiento lineal y unidireccional, mientras que el término
supply network describe mucho mejor las relaciones laterales, los bucles de realimentación, los
intercambios que se producen en las dos direcciones y posiciona la empresa focal como punto de
referencia.

Gestión de la cadena de suministro

En la cada vez más abundante literatura referida al tema, no existe aún un acuerdo sobre el
momento histórico del nacimiento del término Supply Chain Management. Algunos autores
proponen que el término fue introducido por consultores empresariales en los años 80 y que poco
a poco fue atrayendo la atención de otros profesionales y académicos. Independientemente del
momento en que se utilizó el término por primera vez, su empleo e interés de éste se ha
incrementado considerablemente a partir de mediados de los años 90. Autores como Lummus &
Vokurka justifican este aumento en el interés por el análisis de las cadenas de suministro debido
a tres razones principales: Para Ramdas & Sperkman , después de la «ola» de la Reingeniería de
procesos y de la Mejora continua, responsables de la mejora de los procesos internos, muchas
empresas empezaron a revisar sus relaciones con sus colaboradores en la cadena de
suministro. Desde su aparición, el término gestión de la cadena de suministro ha sido confundido
con el de logística, ya sea en la industria, en la consultoría o en la academia. Sin embargo, los
ejecutivos de corporaciones líderes en sus respectivos segmentos y que habían implementado el
estado del arte en cuanto a la gestión de sus cadenas de suministro, entienden que la supply chain
management abarca un ámbito de actuación mayor en cuanto a procesos y funciones que la
logística.

Los procesos de supply chain managementi

Supply Chain Management está siendo reconocido como la integración de los procesos clave de
negocio a través del supply chain. Por ejemplo Hammer argumenta que ahora esas compañías
que implementaban procesos dentro de ellas mismas, ahora tienen que integrar estos procesos
entre diferentes firmas. Modernizar los procesos a través de las diferentes compañías, es el gran
reto, para reducir los costos, incrementar la calidad y agilizar las operaciones. Las victoriosas
serán aquellas compañías que sean capaces de tener un nuevo acercamiento hacia los
negocios, trabajando de cerca con los socios para diseñar y administrar procesos que estén
extendidos a través de los límites tradicionales o fronteras corporativas. Estas compañías serán
las únicas que no dejaran escapar la oportunidad de superar su eficiencia. Monczka y Morgan
también se centran en la importancia de la integración de los procesos en el supply chain
management. Supply Chain Management. Practicantes y educadores necesitan una definición
común de Supply Chain Management, y un claro entendimiento de los procesos. Como dato, la
descripción publicada de estos procesos se limita a un párrafo resumido, que provee una pequeña
guía de cómo implementar el acercamiento a estos procesos. -procesos y actividades que
conforman los procesos en Supply Chain.

Supply chain management

El término «Procurement es motivo de confusión. Debido a que estas definiciones no son

adecuadas para representar la vista de los procesos en S. Los ocho procesos clave están presentes
a lo largo del S. Las actividades en estos procesos residen dentro de un silo funcional, pero los
procesos completos no están contenidos dentro de una función. Mientras la administración de
todas las firmas en cada S. debe considerar estos ocho procesos, la relativa importancia de cada
proceso y de sus actividades específicas, incluyen una posible variación. Los sub-procesos y
actividades que se describen están diseñados desde la perspectiva de una empresa manufacturera
situada cerca del medio del S. Cada proceso es descrito en su nivel estratégico y nivel
operacional. La parte estratégica consiste en el establecimiento, y la administración estratégica
de cada proceso, y provee una estructura de implementación. La descripción de cada proceso es
acompañada por una figura que ilustra los sub-procesos y las interfaces entre los procesos.

Administración del servicio al cliente proceso estratégico

Así como en los otros procesos, el ultimo sub-proceso de la Administración del Servicio al
cliente en su nivel estratégico es desarrollar la estructura de métricas. Las métricas deben proveer
a la administración con la información necesaria para identificar los problemas e implementar las
oportunidades en la administración de los productos y servicios acordados. Estas mediciones no
solo son utilizadas para la administración de los procesos, sino también para implementar su
eficiencia. Cliente para asegurar que las métricas desarrolladas son consistentes con los objetivos
de la firma.
Cliente en su nivel estratégico es desarrollar la infraestructura y coordinación necesarias para
implementar los productos y servicios acordados y proveer el punto clave de contacto con el
cliente. El Proceso Operacional En el nivel operacional, el proceso de la Administración del
servicio al Cliente es responsable de responder a los eventos, tanto interna como
externamente. Esto puede parecer trivial pero la meta de ser proactivo hace de esto una parte del
reto de la administración de los productos y servicios acordados. El equipo necesita tener un
entendimiento total de las operaciones de la firma, y tratar de prever los efectos de los eventos en
el cliente y en las operaciones internas de la firma.

Una vez el evento es reconocido, el equipo evalúa las alternativas para administrar el evento con
la menor interrupción posible para el cliente y para las operaciones internas. El equipo determina
un grupo de alternativas de acción trabajando en unión con especialistas de cada una de las
funciones afectadas por el evento ó la forma en que pueden contribuir para implementar una
solución. En este punto la responsabilidad actual del evento es ejecutada. Este Sub-proceso
incluye el registro del evento en una base de datos que puede ser utilizada como referencias
futuras, y monitorear la evolución del evento con el objeto de conocer el alcance que está
teniendo la respuesta implementada.

Parte del sub-proceso está recolectando información e informando al cliente sobre como el
evento está siendo resuelto.
 Administración de las relaciones con el proveedor

El equipo del proceso de administración de las relaciones con el proveedor deberá desarrollar las
pautas para implementar procesos de mejora que beneficien también a los proveedores. EL
PROCESO OPERACIONAL Una vez el equipo de proceso determina los criterios para
categorizar los proveedores y los niveles de customization en el nivel estratégico, el proceso
operacional de la administración de las relaciones con el proveedor desarrolla y maneja los
productos y servicios acordados. Primero el equipo implementa el proyecto de categorización
con el objeto de identificar los proveedores claves y proveedores por segmentos. Esto involucra
analizar como los proveedores impactan los rendimientos de la firma y medir cada proveedor con
el criterio adecuado.
Cada proveedor clave es asignado a un equipo de administración de la demanda. El equipo
examina cada uno de los otros procesos del supply chain, tanto de la firma como del
proveedor, mirando las oportunidades de como incrementar las ventas, reducir costos, y mejorar
el servicio. Después, cada equipo trabaja con el proveedor clave para negociar los productos y
servicios acordados.
Bibliografía
 Jiménez S., J.E, Hernández G., S. (2002). Marco Conceptual  De La Cadena De
Suministro: Un Nuevo Enfoque Logístico (p. 67 –85). México, D.F.: Secretaria De
Comunicaciones Y Transportes Instituto Mexicano Del
Transporte. http://imt.mx/archivos/Publicaciones/PublicacionTecnica/pt215.pdf
 Pinzón. B. (2005). Supply Chain Management. Conocimiento Útil I. (p. 4-15)
Suplemento Especial. http://hdl.handle.net/10596/5581
 Ocampo V., P.C. (2009) Gerencia Logística y Global. (p.114-
134) http://journal.ean.edu.co/index.php/Revista/article/view/477
 Calderón Lama, j.L. Cruz Lario. González, E. (2005). Análisis del modelo SCOR para la
Gestión de la Cadena de Suministro (p.1-
10). https://www.researchgate.net/publication/45192275_Analisis_del_modelo_SCOR_p
ara_la_gestion_de_la_cadena_de_suministro
 Manco, V.H. (2012). Supply chain risk management, modelo de gestión para crear
cadenas de suministro resilientes. (p.8-
15). https://pirhua.udep.edu.pe/bitstream/handle/123456789/1719/ING_518.pdf?
sequence=1&isAllowed=y
 Pinzón. B. (2005). Los Procesos en Supply Chain Management.Conocimiento Útil II. (p.
2-5, P.9-12, 24-28). Suplemento Especial. http://hdl.handle.net/10596/5653