Aspectos de la gestión de la cadena de suministro: progreso y potencial

Abstracto

En un artículo de 2000 en Gestión de Marketing Industrial, "Problemas en la Gestión de la Cadena de

Suministro", Lambert y Cooper presentaron un marco para la Gestión de la Cadena de Suministro (SCM), así
como cuestiones relacionadas con la forma en que debe ser implementado y las direcciones para la
investigación futura. El marco estaba compuesto de ocho procesos empresariales multifuncionales y
cruzados que podían utilizarse como una nueva forma de gestionar las relaciones con proveedores y
clientes. Se basó en una investigación llevada a cabo por un equipo de investigadores académicos que
trabajaban con un grupo de ejecutivos de empresas no competidoras que se reunían regularmente desde
1992 con el objetivo de mejorar la teoría y la práctica de SCM. La investigación ha continuado durante los
últimos 16 años y ahora cubre un total de 25 años. En este documento, revisamos los avances que se han
logrado en el desarrollo y la implementación del marco de trabajo del SCM propuesto desde el año 2000 e
identificamos oportunidades para futuras investigaciones. © 2016 Publicado por Elsevier Inc.

1. Introducción

En esta revista en 2000, se presentó un marco de gestión de la cadena de suministro (SCM) como un nuevo
modelo de negocio y una forma de crear ventaja competitiva mediante la gestión estratégica de relaciones
con clientes y proveedores clave (Lambert & Cooper, 2000). Se basó en la idea de que las organizaciones no
compiten como entidades únicamente autónomas, sino como miembros de una red de empresas (Anderson,
Hakansson y Johanson, 1994). De hecho, es común que las empresas compren a muchos de los mismos
proveedores y vendan a los mismos clientes, por lo que las organizaciones que ganan con más frecuencia
son las que mejor manejan estas relaciones. Con el fin de gestionar con éxito las relaciones clave a través de
una red de empresas, los autores propusieron un marco compuesto de ocho procesos cruzados y
transversales. La implementación de los procesos requiere la participación de todas las funciones del
negocio.

Dieciséis años han transcurrido desde el artículo 2000 del SCM en Gestión de Marketing Industrial y los
términos cadena de suministro y SCM se han vuelto comunes en el mundo corporativo y en la investigación
académica (Varoutsa & Scapens, 2015). Sin embargo, todavía no existe un consenso sobre lo que involucra
SCM o cómo debe implementarse (ValletBellmunt, Martínez-Fernández, & Capó-Vicedo, 2011). Dado el
número de programas universitarios dedicados a SCM (muchos con centros de investigación especializados
en el tema), es sorprendente que haya sólo dos marcos transversales, interprofesionales y basados en
procesos que puedan ser y hayan sido implementados en grandes El modelo de SCOR (Supply Chain
Operations Reference) desarrollado y aprobado por el Consejo de la Cadena de Suministro (ahora parte de la
Sociedad Americana de Control de la Producción e Inventarios), y el marco SCM descrito Por Lambert y
Cooper (2000).

Mientras que muchas áreas para la investigación todavía existen, el equipo de investigación conducido por
el primer autor del artículo 2000 ha tratado muchas de las preguntas de la investigación planteadas en ese
artículo. Los resultados de 16 años de investigación dedicados al desarrollo del marco han sido reportados
en un total de 30 publicaciones, incluyendo dos libros, uno en la cuarta edición.

2. Marco de gestión de la cadena de suministro en 2000

El artículo original (Lambert & Cooper, 2000) describió los resultados de la investigación empírica llevada a
cabo por un equipo de académicos y ejecutivos que se reunieron regularmente desde 1992 con el objetivo
de desarrollar un marco normativo SCM. Las contribuciones del artículo incluyeron:

1) una clarificación terminológica de las diferencias entre logística (función organizativa) y SCM (gestión de
una red de empresas);
2) una definición de SCM que se centró en la integración de ocho procesos de macro negocio entre las
empresas;
3) un requisito de que los ocho procesos de SCM sean administrados por equipos interfuncionales que
involucren todas las funciones clave del negocio;
4) un reconocimiento de la importancia de gestionar las relaciones comerciales dentro de una compleja red
de empresas;
5) una descripción de los métodos para mapear la estructura de la red de la cadena de suministro y para
identificar a los miembros de la cadena de suministro con los que deben vincularse los procesos clave de
negocio (es decir, segmentación de clientes y proveedores);
6) una descripción de los ocho procesos clave del SCM que necesitan ser implementados;
7) una explicación de nueve componentes de gestión para gestionar cada proceso;
8) una lista de recomendaciones para su implementación;
9) un resumen de las instrucciones para futuras investigaciones.

Las definiciones predominantes de SCM que existían en el momento en que el centro de investigación
comenzó en 1992 se parecían a la comprensión contemporánea de la gestión de la logística. La naturaleza
de la logística y SCM como silos funcionales dentro de las empresas permaneció sin cuestionar, lo que creó
confusión para los administradores y académicos. Para muchos,

Esta confusión sigue existiendo (Hingley, Lindgreen, & Grant, 2015). Además, la complejidad requerida para
administrar todos los proveedores hasta el punto de origen y todos los intermediarios hasta el punto de
consumo por una sola función hizo que las definiciones populares de SCM fueran poco realistas e
impracticables como mínimo. La siguiente definición de SCM, desarrollada con el aporte de los miembros
del centro de investigación, cambió el enfoque de una orientación funcional a una que enfatizó la gestión de
los procesos de negocio a través de las empresas para crear una ventaja competitiva.

"La gestión de la cadena de suministro es la integración de los principales procesos empresariales desde el
usuario final a través de proveedores originales que proporcionan productos, servicios e información que
agregan valor a los clientes y otras partes interesadas" (Lambert y Cooper, 2000, p.66).

La investigación llevada a cabo con las empresas miembros junto con los conceptos de la literatura de los
canales de comercialización llevó a un "marco conceptual de la gestión de la cadena de suministro" (Lambert
y Cooper, 2000, p.69) que describió tres pasos interrelacionados importantes que debían ser diseñados e
implementados Con el fin de gestionar con éxito una cadena de suministro. El primer paso consistió en
identificar a los miembros clave de la cadena de suministro con los que vincular los procesos.

El segundo paso consistió en determinar qué procesos debían implementarse con cada uno de los miembros
clave de la cadena de suministro. Con el fin de lograr la integración de procesos entre empresas, se
consideró necesario el desarrollo de procesos de cadena de suministro estándar debido a que los problemas
de comunicación pueden ocurrir cuando las firmas tienen diferente número de procesos, diferentes
definiciones de proceso o diferentes actividades incluidas dentro de cada proceso (Lambert y Cooper, 2000).
; Piercy, 2009). Los ocho procesos de SCM clave identificados por el equipo de investigación se muestran en
la Fig. 1, que proviene del artículo de 2000 y proporciona una representación simplificada de los ocho
procesos de SCM clave que atraviesan los silos funcionales e intercompañías.

Fig. 1. The supply chain management framework in 2000 (Source: Lambert & Cooper, 2000)

El tercer paso fue determinar el nivel adecuado de integración y gestión que se aplicaría a cada enlace de
proceso. El equipo de investigación identificó nueve componentes de gestión que deben ser considerados al
implementar los procesos. El nivel de integración de un enlace de proceso de cadena de suministro podría
ajustarse aumentando o disminuyendo el número e intensidad de los componentes implementados en ese
enlace. Lambert y Cooper (2000, p.65) declararon que: "Hasta el momento, ha habido poca orientación del
mundo académico, que en general ha estado siguiendo, en lugar de dirigir, la práctica empresarial." En un
esfuerzo por mantener el marco SCM relevante para La comunidad empresarial y los académicos, todos los
elementos descritos en esta sección han sido mejorados o ampliados desde su publicación en Industrial
Marketing Management en 2000.

Con el fin de reflejar estos cambios, se actualizó la definición de SCM, se desarrollaron en detalle los ocho
procesos de SCM (un artículo se dedicó a cada proceso) y se complementaron con pautas y herramientas de
implementación detalladas. Asimismo, se actualizaron los componentes de gestión. Estos cambios se
describen en las siguientes secciones de este documento.

Nuestro propósito en este artículo es resumir los progresos realizados, describir cómo los directivos pueden
beneficiarse del uso del marco e identificar oportunidades para futuras investigaciones. En la siguiente
sección, ofrecemos un resumen de las contribuciones a SCM hechas por Lambert y Cooper (2000). A esto le
sigue una descripción de las prioridades de investigación que los miembros ejecutivos identificaron desde
los primeros días del centro de investigación1 y una cronología de las publicaciones que resultaron de la
investigación. A continuación, se describen las metodologías utilizadas para refinar y ampliar el marco SCM
original desde 2000. A continuación, proporcionamos los hallazgos de la investigación incluyendo: una
definición actualizada de SCM; Una evaluación de la premisa de que la nueva base de la competencia es la
cadena de suministro frente a la cadena de suministro; Una explicación de por qué la gestión de la cadena
de suministro es sobre la gestión de relaciones; Una descripción de dos herramientas que se pueden utilizar
para estructurar las relaciones clave de la cadena de suministro; Una visión general de la cartografía de la
cadena de suministro; Y un resumen de los cambios en el marco original de la cadena de suministro
descritos en el artículo de 2000. A continuación sigue una sección sobre el marco del SCM en 2016, que
incluye: una descripción del estado actual del marco SCM; Descripciones y cifras de procesos revisadas;
Directrices para la aplicación de los procesos del MCS; Conclusiones sobre la cocreación de valores; Una
explicación de cómo afecta el rendimiento del proceso SCM a EVA; Una descripción de las herramientas de
evaluación de procesos; Y una lista actualizada de componentes de gestión. A continuación, se compara el
marco SCM con el modelo SCOR (Supply Chain Operating Reference). El trabajo termina con oportunidades
para futuras investigaciones y conclusiones.

3. Prioridades y publicaciones de investigación de la gestión de la cadena de suministro, 1992 a 2016

Los días 23 y 24 de abril de 1992, ejecutivos de seis empresas se reunieron con el autor principal para iniciar
un centro de investigación. Hubo varias cosas que hicieron este centro de investigación único en el
momento, pero los dos más significativos fueron que los miembros serían ejecutivos de empresas no
competitivas y los ejecutivos determinarían la agenda de investigación. Cada compañía aportaría $ 20,000
por año y dos personas de cada compañía podrían asistir a las reuniones. La misión era brindar la
oportunidad de dirigir a profesionales y académicos para perseguir los asuntos críticos relacionados con el
logro de la excelencia en SCM.

La membresía consistía en representantes de empresas reconocidas como líderes de la industria. Se

mantuvo el equilibrio tanto en cuanto a la naturaleza de las empresas como a la experiencia de sus
representantes, y la membresía se dirigió a 12 a 15 empresas para preservar la intimidad proporcionada por
el tamaño más pequeño. La Fig. 2 proporciona un cronograma de los temas tratados por el equipo de
investigación y las publicaciones que resultaron. El primer proyecto de investigación financiado por las
empresas fue sobre el tema de las asociaciones (véase la Fig.2 y Tabla 1). Los ejecutivos fueron unánimes en
su creencia de que este debería ser el primer proyecto de investigación porque el éxito a largo plazo de sus
organizaciones dependería de la capacidad de colaborar con clientes y proveedores clave, y sus empresas no
eran buenas en esto. Dieron ejemplos de relaciones que se llamaron sociedades y donde había mucha
emoción al principio, pero, como explicó un ejecutivo, "la mayoría de estas relaciones resultaron ser malos
matrimonios que terminaron en divorcio".
Fig. 2. Research streams that comprise the 2016 supply chain management framework. Note: encircled numbers refer to the citations shown in Table 1 and arrows show
how research areas are connected.

Los miembros identificaron 18 relaciones que se consideraban buenas asociaciones. Ellos creían que si
estudiáramos estas relaciones, aprenderíamos qué las hizo exitosas para poder construir más relaciones
como éstas y tener menos relaciones que no lograron satisfacer las expectativas. A diferencia de la
investigación anterior de la pareja que se basó en encuestas a un solo informante en un lado de la relación,
se utilizó un enfoque de estudio de casos múltiples para aumentar la robustez y el significado gerencial de
los hallazgos (Eisenhardt, 1989). Se utilizó una guía de entrevistas de 45 preguntas para estructurar
entrevistas con múltiples personas de cada lado de cada relación.

Se desarrolló un informe de caso sobre cada relación y se dio a los miembros involucrados una copia para
discutir dentro de sus organizaciones. Se decidió que algunas de estas relaciones no eran asociaciones, a
pesar de que eran relaciones de negocios ganar-ganar. También se reconoció que cuando las relaciones eran
asociaciones no eran todas iguales: había grados de asociación. En 1996, se publicó el Modelo de Asociación,
una herramienta que puede utilizarse para determinar cuándo es apropiada una asociación y estructurar
una relación para satisfacer las expectativas de ambas partes (Lambert, Emmelhainz y Gardner, 1996a,
1996b).

Desde 1996, el Modelo de Asociación se ha utilizado para estructurar, en una reunión de un día y medio,
más de 100 relaciones que incluyen relaciones complejas como la entre The Coca-Cola Company y Cargill y
otras menos complejas como Wendy's y Tyson Alimentos (Lambert y Knemeyer, 2004). Se publicó un
artículo en el que se describe una asociación entre Whirlpool Corporation y ERX, (Lambert, Emmelhainz, &
Gardner, 1999), y otro que describe 20 relaciones que se utilizaron para validar el modelo (Lambert,
Knemeyer, & Gardner, 2004).

En 1995, con la finalización de la investigación de la alianza, el esfuerzo se dirigió a identificar el próximo

proyecto de investigación y surgieron dos temas: medir y vender valor y SCM. Los directivos querían
centrarse en el desarrollo de un marco para ayudarles a coordinar las actividades en las funciones
corporativas y con otros miembros clave de la cadena de suministro. Consideraban que la SCM era una
forma de lograr una Ventaja mediante la implementación de procesos multifuncionales que lograrían la
coordinación necesaria. En 1995, se decidió que se debía desarrollar un seminario ejecutivo y materiales
didácticos y que el primer seminario se ofreció en el Marriott Sawgrass Resort en febrero de 1996. El
seminario se estructuró sobre la base del marco SCM que en ese momento incluía siete Procesos. En 1997 se
publicó un octavo proceso, la gestión de los retornos, antes del segundo seminario celebrado en abril de
1997. El marco y una definición de SCM se publicaron en 1997 (Cooper, Lambert & Pagh, 1997) basándose
en los contenidos de los seminarios e investigaciones Véase Fig. 2 y Tabla 1). El marco se desarrolló más a
medida que la investigación continuó y los artículos de seguimiento se publicaron en 1998 (Lambert,
Cooper, & Pagh, 1998) y 2000 (Lambert & Cooper, 2000). Asimismo, se publicó un artículo que resume la
investigación sobre la medición y venta de valor (Lambert & Burduroglu, 2000).

En 2000, un curso de MBA sobre SCM basado en el marco se ofreció por primera vez en la Ohio State
University. En 2001 se publicó un artículo sobre la investigación de las métricas de la cadena de suministro
(Lambert & Pohlen, 2001), en el que el desempeño del proceso estaba vinculado al EVA® (Economic Value
Added) y se concluyó que no había medidas financieras de extremo a extremo posibles Toda la cadena de
suministro. Por el contrario, SCM era realmente sobre la gestión de relaciones, y el proceso de gestión de la
relación con el cliente de la organización del vendedor y el proceso de gestión de relaciones con los
proveedores de la organización del cliente formaron los eslabones de la cadena. El desempeño en cada
enlace se mediría como el impacto de la relación en la rentabilidad incremental de cada organización.
También en 2001, se publicó un artículo que describía los subprocesos estratégicos y operacionales para
cada uno de los ocho procesos de SCM (Croxton, García-Dastugue, Lambert y Rogers, 2001).

Las publicaciones basadas en nuestra investigación continua proporcionaron detalles sobre cada proceso: el
proceso de gestión de los retornos (Rogers, Lambert, Croxton y García-Dastugue, 2002), el proceso de
gestión de la demanda (Croxton, Lambert, García-Dastugue y Rogers, 2002) El proceso de gestión del flujo
de producción (Goldsby & García-Dastugue, 2003), el proceso de desarrollo y comercialización de productos
(Rogers, 2003) Lambert y Knemeyer, 2004), el proceso de gestión de relaciones con los clientes (Lambert,
2004, 2010) y el proceso de gestión de relaciones con los proveedores (Lambert & amp; En 2004, se publicó
la primera edición de Supply Chain Management: Processes, Partnerships, Performance (Lambert, 2004).

4. Metodología de la investigación

En esta sección, describimos la metodología de investigación utilizada para ampliar y perfeccionar el marco
SCM desde 2000. La investigación incluyó:

Grupos focales con ejecutivos; Sesiones de discusión y debates durante las reuniones del centro de
investigación; Visitas al sitio para documentar las mejores prácticas de manejo; Análisis de los datos
recogidos; Preparación de manuscritos; Y, comentarios ejecutivos sobre los manuscritos. La triangulación de
los resultados obtenidos utilizando diferentes enfoques de investigación aumentó la robustez de los
hallazgos (Eisenhardt, 1989; Yin, 2009). A continuación describimos las metodologías utilizadas para:
1) Identificar los subprocesos de los ocho procesos de SCM y desarrollar los instrumentos de evaluación, y 2)
conducir la investigación de co-creación de valor.

Con el fin de identificar los subprocesos de los ocho procesos de SCM y las actividades específicas que
comprendían cada subproceso, los ejecutivos participaron en sesiones de grupos focales (Calder, 1977;
Krueger & Casey, 2000; Los ejecutivos eran de varias industrias incluyendo agricultura, bienes de consumo,
energía, moda, productos alimenticios, alta tecnología, bienes industriales, productos de papel y artículos
deportivos.

Las compañías ocuparon múltiples posiciones en la cadena de suministro, incluyendo minoristas,

distribuidores, fabricantes y proveedores. Los participantes representaron varias funciones y sus títulos
incluyeron director, director, vicepresidente, vicepresidente senior, vicepresidente de grupo y director de
operaciones.

Los ejecutivos participaron en un total de ocho reuniones de centros de investigación de dos días durante un
período de 28 meses, de julio de 2001 a octubre de 2003. En las tres primeras reuniones, los ejecutivos
proporcionaron al equipo de investigación información sobre los subprocesos que deberían comprender
cada uno De los ocho procesos de negocio. Luego, en las siguientes cinco reuniones, se realizaron sesiones
para cada proceso específico. Por ejemplo, las sesiones se dedicaron específicamente a identificar las
actividades detalladas y las cuestiones de implementación para el proceso de gestión de la relación con los
clientes (Lambert, 2010). En la reunión de julio de 2002, participaron 22 ejecutivos. La tarea consistía en
determinar las actividades específicas que comprendían cada uno de los subprocesos estratégicos y
operacionales. Durante la reunión de octubre de 2002, en la que participaron 18 ejecutivos, se presentaron
diapositivas que resumían los resultados de la sesión anterior y los aprendizajes de las visitas de la empresa.
Después de la presentación, los ejecutivos participaron en una discusión abierta con sugerencias de
aclaración. Sobre la base de los comentarios de los ejecutivos y visitas adicionales de la empresa a la práctica
de documentos, se produjo un manuscrito para la siguiente reunión. En la tercera, cuarta y quinta
reuniones, 16, 17 y 21 ejecutivos participaron en un debate abierto y después de cada sesión, el manuscrito
fue revisado.

Se hicieron revisiones adicionales al material a medida que se ganaba experiencia trabajando con las
empresas miembros en la implementación del proceso de gestión de relaciones con los clientes. Se utilizó
una metodología similar para desarrollar las herramientas de evaluación (Lambert, 2006) que pueden ser
utilizadas por los gerentes para identificar oportunidades de mejora de procesos (las herramientas de
evaluación se describen en la sección "El marco de gestión de la cadena de suministro en 2016" de este
manuscrito).

La investigación sobre co-creación de valor se llevó a cabo utilizando estudios de caso (Eisenhardt, 1989; Yin,
2009) y metodologías de investigación-acción (Näslund, Kale & Paulraj, 2010; El muestreo teórico se utilizó
para seleccionar dos pares de relaciones (un par estaba entre una empresa cliente y dos de sus proveedores
clave y el otro estaba entre una empresa proveedor y dos de sus clientes clave). Las relaciones dentro de
cada par eran comparables en términos de volumen e importancia de negocio, y el principal factor que los
diferenciaba era que una de las relaciones dentro de cada par se manejaba utilizando equipos
interfuncionales mientras que la otra se basaba en las interacciones tradicionales de vendedor e comprador.
El primer paso consistió en entrevistar a gerentes de diferentes contextos funcionales dentro de las seis
firmas para identificar y comparar sus percepciones sobre la relación en la que estaban involucrados. El
segundo paso consistió en identificar las iniciativas de colaboración llevadas a cabo dentro de cada relación
durante los dos años anteriores y calcular la contribución a la rentabilidad de la empresa focal. Encontramos
que las relaciones gestionadas mediante equipos multifuncionales condujeron a un valor financiero
considerablemente mayor que los gestionados mediante un solo contacto dentro de cada organización (Enz
& Lambert, 2012). En un tercer paso, hemos entrevistado a un subconjunto de gerentes en la muestra
original con el fin de explorar cómo las percepciones sobre las relaciones habían cambiado después de que
mostramos a los gerentes los resultados financieros asociados con cada relación. La evolución de un par de
relaciones fue supervisada durante los próximos seis años (Lambert & Enz, 2015a).

Para el próximo proyecto, se utilizó un enfoque de investigación-acción para explorar cómo el Marco de
Colaboración puede utilizarse para desarrollar Acuerdos de Servicio de Productos (PSA) y crear planes de
acción conjuntos para la cocreación de valores (Lambert & Enz, 2012). Los investigadores ayudaron a los
gerentes a desarrollar una estructura de gestión y métodos de medición para apoyar la implementación de
los planes de acción. Los resultados financieros de las iniciativas de co-creación de valor se midieron con el
tiempo.

5. Resultados de la investigación

Como resultado de la investigación realizada desde el año 2000, se han introducido una serie de cambios en
el marco del SCM y en nuestro pensamiento sobre el SCM. La definición de SCM desarrollada en 1995 y
reportada en Lambert y Cooper (2000) fue actualizada porque no mencionó: relaciones, red de
organizaciones o que los procesos fueron Interfuncional. En 2013, trabajamos con los miembros ejecutivos
del centro de investigación para elaborar la siguiente nueva definición:

"La gestión de la cadena de suministro es la gestión de las relaciones en la red de organizaciones, desde los
clientes finales a través de proveedores originales, utilizando procesos clave de negocios multifuncionales
para crear valor para los clientes y otras partes interesadas" (Lambert, 2014, p.2).

Era común decir que la competencia ya no existe entre las empresas, sino que es "cadena de suministro
versus cadena de suministro" (Lambert & Cooper, 2000, p.65). Hemos cambiado nuestras mentes sobre
esto. Mientras que la cadena de fuente contra la cadena de fuente tiene cierta súplica puesto que las
compañías existen en cadenas de fuente, no es técnicamente correcto. Para que la competencia sea cadena
de suministro versus cadena de suministro, tendría que haber un equipo "A" jugando un equipo "B".
¿Cuándo ocurre esto? La compañía Coca-Cola y PepsiCo Inc. compran edulcorantes de Cargill y envases de la
Graham Packaging Company, y en muchos casos, sus productos se venden a los mismos clientes minoristas.
Esta superposición de cadenas de suministro es la regla y no la excepción. La Fig. 3 ilustra cómo las cadenas
de suministro de los principales competidores pueden solaparse. Por ejemplo, los negocios de cuidado bucal
de Colgate-Palmolive, P & G y Unilever. Si las tres empresas compran a muchos de los mismos proveedores y
venden a los mismos minoristas, ¿cómo puede ser la cadena de suministro frente a la cadena de suministro?
¡No lo es! Si los ejecutivos de Colgate-Palmolive manejan relaciones con proveedores y clientes mejor que
los ejecutivos de P & G y Unilever, Colgate-Palmolive ganará más a menudo.

Por lo tanto, la gestión de la cadena de suministro es en realidad sobre la gestión de relaciones (Dyer &
Singh, 1998; Piercy, 2009). Se gestiona una cadena de suministro, enlace por enlace, relación por relación y
las organizaciones que gestionan mejor estas relaciones (Lambert & Pohlen, 2001).
Los enlaces en la cadena están formados por el proceso de gestión de relaciones con el cliente y el proceso
de gestión de relaciones con proveedores. Por esta razón, la administración necesita herramientas que
puedan ser utilizadas para estructurar las relaciones clave (Varoutsa & Scapens, 2015) que se identifican
durante la segmentación que se produce al implementar la gestión de relaciones con clientes y los procesos
de gestión de relaciones con proveedores. Como parte de nuestra investigación, hemos desarrollado dos
herramientas que se pueden utilizar para estructurar las relaciones comerciales clave: el modelo de
asociación y el marco de colaboración.

El modelo de asociación (Lambert et al., 1996a) se desarrolló antes del artículo de la Administración de
Marketing Industrial de 2000 y en ese momento no teníamos idea de que sería una herramienta clave para
implementar el marco de SCM. Ahora, nos damos cuenta de que SCM es realmente sobre la gestión de
relaciones y el modelo de asociación proporciona una estructura para el desarrollo de relaciones clave. El
Modelo de Asociación separa a los conductores, los facilitadores, los componentes y los resultados de la
asociación en cuatro áreas separadas para atención. Los conductores son las razones convincentes para
asociarse y deben ser evaluados independientemente por cada organización con el fin de llegar a una visión
común de los beneficios del negocio asociados con la construcción de más cercanía en la relación. Luego, los
gerentes de cada organización presentan a sus conductores a la otra organización con el fin de establecer las
expectativas. Los facilitadores son característicos de las dos firmas que ayudarán o dificultarán el proceso de
desarrollo de la alianza y serán evaluados por los dos grupos juntos. Los conductores y facilitadores
determinan el potencial de asociación: Tipo I, Tipo II o Tipo III (Lambert et al., 1996a). Los componentes son
los elementos manejables que deben ser implementados a un nivel prescrito dependiendo del tipo de
asociación. Los resultados miden hasta qué punto cada empresa alcanza sus impulsores.

El uso del modelo de asociación para adaptar una relación requiere una sesión de un día y medio. El equipo
correcto de cada empresa debe ser identificado y comprometido a un tiempo de reunión. Estos equipos
deben incluir altos gerentes, gerente intermedio, personal de operaciones y personal. Se requiere una
amplia mezcla, tanto en términos de nivel de gestión como de experiencia funcional, para asegurar que se
consideren todas las perspectivas. El proceso no es acerca de si tener una relación comercial; Se trata del
estilo de la relación.

El marco de colaboración se desarrolló en 2008 (publicado por primera vez en Lambert, Knemeyer y
Gardner, 2010) y es apropiado cuando se cumple una de las dos condiciones. En primer lugar, la relación es
nueva y las personas de las dos organizaciones no tienen suficiente información sobre las demás y / o sus
oportunidades comerciales conjuntas para puntuar a los conductores y facilitadores en una reunión de
asociación completa, pero existe un potencial significativo de colaboración. En segundo lugar, las dos
organizaciones tienen importantes negocios conjuntos en juego y los gerentes quieren desarrollar un plan
conjunto para los próximos 18 a 24 meses. El marco de colaboración proporciona una estructura para
desarrollar e implementar acuerdos de producto y servicio (PSA) con clientes clave y proveedores que
forman parte de la implementación de procesos de gestión de relaciones con clientes y de gestión de
relaciones con proveedores.

El marco de colaboración se compone de seis actividades: 1) evaluar los conductores de cada empresa; 2)
alinear las expectativas; 3) elaborar planes de acción; 4) desarrollar un acuerdo de producto y servicio; 5)
revisar el desempeño; Y, 6) reexaminar los conductores. Evaluar los conductores requiere que los
representantes de cada empresa identifiquen de manera independiente sus objetivos de negocio para la
relación. Alinear expectativas implica establecer metas mutuamente para la relación basada en las dos
organizaciones que presentan los conductores de su empresa entre sí y decidir lo que puede ser aceptado
como objetivos conjuntos. Desarrollar un plan de acción incluye priorizar iniciativas, asignar
responsabilidades, establecer líneas de tiempo y acordar las métricas apropiadas. El PSA es un resumen
escrito de las reglas de compromiso y el plan de acción. Es necesario revisar regularmente el desempeño
para asegurar que cada empresa ha logrado sus impulsores. Los equipos deben reexaminar los
controladores cada 18 a 24 meses.

La reunión de colaboración es una sesión de un día en la que se establecen expectativas, se desarrollan

planes de acción y se asignan responsabilidades. Las reuniones se ven reforzadas por la presencia de
personas de múltiples niveles dentro de las organizaciones que representan diversas habilidades
funcionales. La composición del grupo envía un mensaje a los de la otra empresa sobre la importancia de la
relación. Es importante involucrar a los ejecutivos de más alto nivel posible. Cuantos más niveles de gestión
por encima de las personas en la reunión, más difícil puede ser para lograr los compromisos asumidos. Si los
ejecutivos clave no están presentes y los compromisos significativos de recursos se están haciendo,
entonces estos ejecutivos deben ser informados lo más pronto posible y su compromiso obtenido (Lambert
& Enz, 2012).

Como parte de la investigación en curso, hemos desarrollado herramientas y metodologías para la

cartografía de la cadena de suministro (Lambert, 2014). A medida que las estructuras de la cadena de
suministro se vuelven más complejas y geográficamente dispersas, la dirección puede beneficiarse de
desarrollar un mapa basado en relaciones de la cadena de suministro de su empresa (Holmen, Aune y
Pedersen, 2013). La representación visual y el análisis de las complejidades en un

Las relaciones directas e indirectas de la cadena de suministro de la empresa sirven de punto de partida para
incrementar la comunicación interfuncional y entre empresas que es necesaria para la implementación de
los procesos SCM (Henneberg, Naudé y Mouzas, 2010). El esfuerzo de mapeo permite a la gerencia
identificar los vínculos críticos de relación que deben ser manejados estrechamente y oportunidades de
mejora interna y externa. Además, el mapa de la cadena de suministro puede utilizarse para apoyar las
metas de mitigación del riesgo y sostenibilidad. Una vez que se desarrolla un mapa basado en relaciones, se
puede utilizar una amplia variedad de técnicas de cartografía basadas en actividades para identificar y
realizar oportunidades de mejora a través de la red de empresas que constituyen la cadena de suministro
(Lambert, 2014).

También se han hecho algunos ajustes a la Fig. 1 del artículo de Lambert y Cooper (2000). En primer lugar,
las puntas de flecha fueron eliminadas del gráfico porque la gente interpretó esto como flechas disparando
a través de los silos corporativos cuando lo que queríamos decir era que los procesos se centraron en el
cliente (excepto los que indicaban un flujo inverso). La gestión de la demanda puede implicar a la empresa,
clientes clave y proveedores, los vínculos en la cadena están formados por el proceso de gestión de
relaciones con el cliente de la organización de vendedor y el proceso de gestión de relaciones con
proveedores de la organización compradora.

En segundo lugar, dos procesos fueron renombrados. El proceso de adquisición se cambió a la gestión de
relaciones con proveedores y se movió hacia arriba en la gestión de relaciones con clientes en la figura. Y, los
retornos que tienden a ser vistos como logística inversa fue renombrado gestión de devoluciones para
reflejar nuestra conceptualización más amplia del proceso.

En tercer lugar, el término "consumidor / cliente final" fue cambiado a "cliente final" para incorporar
aprendizajes de la lógica dominante de marketing (Vargo & Lusch, 2004, 2011), que afirma que el valor no se
consume sino co- Creado durante el uso del servicio de productor y el cliente es un co-creador de valor
(véase la figura 4). En la siguiente sección, describimos el marco SCM actualizado.

Fig. 4. The supply chain management framework in 2016 (Source: Lambert, 2014).
6. El marco de gestión de la cadena de suministro en 2016.

En nuestra investigación, los ejecutivos creían que la competitividad y la rentabilidad aumentarían si las
funciones empresariales internas de las empresas fueran coordinadas mediante procesos de negocio y
gestionadas a través de múltiples empresas. Así, "el éxito corporativo requiere un cambio de la gestión de
funciones individuales a la integración de las actividades en los procesos de gestión de la cadena de
suministro" (Blackstock, 2005). Varios autores (por ejemplo, Davenport, 1993; Hammer & Champy, 1993)
han sugerido implementar procesos empresariales en el contexto de SCM, pero aún no existe un "estándar
industrial" para lo que estos procesos deberían ser. El valor de tener procesos empresariales estándar es
que los gerentes de organizaciones a través de la cadena de suministro pueden usar un lenguaje común que
facilite la vinculación de los procesos de sus empresas y los sistemas de TI con los de otros miembros de la
cadena de suministro. Los procesos mostrados en la Fig. 4 fueron identificados por Lambert y Cooper (2000)
y cada uno ha sido descrito en detalle en un artículo Basado en la investigación realizada desde el año 2000.
Los ocho procesos de SCM son:

- Gestión de Relaciones con el Cliente

- Gestión de relaciones con proveedores (conocida como Procurement en Lambert & Cooper, 2000)
- Gestión del servicio al cliente
- Gestión de la demanda
- Cumplimiento de órdenes (conocido como Cumplimiento de órdenes de clientes en Lambert & Cooper,
2000)
- Gestión del flujo de fabricación
- Desarrollo y comercialización de productos
- Gestión de devoluciones (conocido como Devoluciones en Lambert & Cooper, 2000)

Una breve descripción de cada uno de los ocho procesos actualizados Nuestra investigación desde el año
2000 sigue.

6.1. Gestión de relaciones con clientes

Cada vez más, la Gestión de la Relación con el Cliente se está viendo como estratégica, orientada al proceso,
interfuncional y creadora de valor para el comprador y el vendedor, y un medio para lograr el desempeño
financiero (Ehret, 2004, Keramati, Mehrabi y Mojir, 2010, Payne & Frow, 2006, Zablah, Bellenger, &
Johnston, 2005). El proceso de gestión de la relación con el cliente proporciona la estructura de cómo se
desarrollarán y mantendrán las relaciones con los clientes (Lambert, 2004). La gerencia identifica los grupos
de clientes que deben ser seleccionados como parte de las estrategias corporativas y de marketing de la
empresa y determina la segmentación de los clientes dentro de cada grupo. Estas decisiones son tomadas
por el equipo de liderazgo de la empresa y el propietario del proceso estratégico debe ser el CEO.

El objetivo es segmentar a los clientes en función de su valor en el tiempo y aumentar la fidelidad de los
clientes objetivo proporcionando productos y servicios personalizados (Freytag & Højbjerg Clarke, 2001;
Seibold, 2001). Las asociaciones se desarrollan con un pequeño grupo de clientes clave. Los equipos de
clientes multifuncionales adaptan los Acuerdos de Producto y Servicio (PSA) para satisfacer las necesidades
de las cuentas claves mientras se alcanzan los objetivos de ganancias de la empresa. Para otros clientes, los
equipos desarrollan PSA que proporcionan valor a un segmento de clientes y cumplen con los objetivos de
ganancias de la empresa. En este caso, los PSA no son negociables y son entregados por un vendedor a un
comprador. Los PSA especifican los niveles de rendimiento. Los equipos trabajan con clientes clave para
mejorar los procesos y reducir las actividades sin valor añadido. Los informes de rendimiento están
diseñados para medir la rentabilidad de los clientes individuales, así como el impacto de la empresa en el
rendimiento financiero del cliente (Lambert & Pohlen, 2001).

6.2. Administración de RELACIONES de provisiones

El proceso de gestión de relaciones con los proveedores proporciona la estructura de cómo se desarrollarán
y mantendrán las relaciones con los proveedores (Lambert & amp; Schwieterman, 2012). Como su nombre
indica, este proceso es muy similar a la gestión de la relación con el cliente. Los proveedores se segmentan
en función de su importancia para el éxito a largo plazo de la empresa. Así como una empresa necesita
desarrollar relaciones estrechas con sus clientes clave, también necesita fomentar tales relaciones con sus
proveedores clave (Forkmann, Henneberg, Naudé, & Mitrega, 2016; Gadde y Snehota, 2000). Las relaciones
estrechas se desarrollan con un pequeño subconjunto de proveedores basado en el valor que proporcionan
a la organización con el tiempo, y se mantienen relaciones más tradicionales con las demás. Los equipos
interfuncionales negocian un PSA con cada proveedor clave que define los términos de la relación.

Para cada segmento de proveedores menos críticos, un PSA estándar es proporcionado al vendedor del
proveedor por un comprador y no es negociable. Las asociaciones se desarrollan con un pequeño grupo de
proveedores (Lambert & Knemeyer, 2004). El resultado deseado es una relación de ganar-ganar donde
ambas partes se benefician.

6.3. Gestión del servicio al cliente

La gestión del servicio al cliente es el proceso SCM que se ocupa de la administración de los PSA
desarrollados por equipos de clientes como parte del proceso de gestión de relaciones con los clientes
(Bolumole et al., 2003). Los gerentes de servicio al cliente monitorean los PSAs e intervienen proactivamente
en nombre del cliente si detectan un riesgo que puede interferir con el cumplimiento de las promesas
hechas. Esto requiere que los disparadores y señales sean operacionalizados para identificar y resolver
problemas antes de que afecten a un cliente. Los gerentes de servicio al cliente interactúan con otros
equipos de proceso, tales como la gestión de relaciones con proveedores, la gestión de flujo de fabricación y
el cumplimiento de pedidos para asegurar que las promesas hechas en los PSA se entreguen según lo
planeado.

6.4. Gestión de la demanda

La gestión de la demanda es el proceso de SCM que equilibra la demanda de los clientes con las capacidades
de la cadena de suministro (Croxton et al., 2002). Con el proceso correcto en el lugar, la gerencia puede
combinar la oferta con la demanda de manera proactiva y ejecutar el plan con interrupciones mínimas. El
proceso no se limita a la predicción. Incluye sincronizar la oferta y la demanda, reduciendo la variabilidad y
aumentando la flexibilidad. Por ejemplo, implica gestionar todas las prácticas de la organización que
aumentan la variabilidad de la demanda, como la carga de fin de trimestre y los términos de venta que
fomentan la compra de volumen. Debe desarrollarse la cantidad adecuada de flexibilidad de la cadena de
suministro para hacer frente con eficacia a las condiciones inesperadas de oferta o demanda. Los requisitos
de comercialización y los planes de producción deben coordinarse en toda la empresa.

6.5. Cumplimiento de la orden

El proceso de cumplimiento de pedidos incluye todas las actividades necesarias para diseñar una red y
permitir que una empresa cumpla con las solicitudes de los clientes al tiempo que maximiza su rentabilidad
(Croxton, 2003). En el caso de las empresas globales, es necesario, a nivel estratégico, determinar qué países
deben utilizarse para atender las necesidades de varios clientes mediante la evaluación de consideraciones
como las necesidades de servicios; Costos de mano de obra, materiales, transporte y servicios; Las tasas de
impuestos y donde los beneficios deben ser ganados para minimizar legalmente la responsabilidad fiscal; Y,
las regulaciones de importación y exportación. Mientras que gran parte del trabajo real a nivel operacional
será realizado por la función logística, en el nivel estratégico el proceso debe ser diseñado de forma
transversal y con la entrada de los principales proveedores y clientes. El objetivo es desarrollar un proceso
transparente desde los distintos segmentos de clientes hasta la organización y luego hacia sus proveedores.

6.6. Gestión del flujo de fabricación

La gestión del flujo de fabricación es el proceso de SCM que incluye todas las actividades necesarias para
obtener, implementar y gestionar la flexibilidad en la cadena de suministro y trasladar los productos hacia, a
través y fuera de las plantas (Goldsby & García-Dastugue, 2003). Un equipo multifuncional evalúa la
flexibilidad actual y deseada de recursos estratégicos, tales como plantas de fabricación, proveedores,
canales de distribución, TI y recursos humanos. La planificación y ejecución del flujo de fabricación debe
extenderse más allá de las cuatro paredes del fabricante a otros miembros de la cadena de suministro. Los
puntos de desacoplamiento más convenientes en la cadena de suministro se determinan considerando el
impacto en los niveles de servicio al cliente y los costos totales de la cadena de suministro. Dependiendo de
los requisitos de los distintos segmentos de clientes, puede ser necesario implementar más de una
configuración de la cadena de suministro. Por ejemplo, una configuración de cadena de suministro ajustada,
en la que el enfoque se centra en la eficiencia, la eliminación de residuos y la reducción de la variabilidad es
adecuada para productos con patrones de demanda estables (por ejemplo, productos fabricados en grandes
volúmenes o que están en la madurez de su ciclo de vida ). Una configuración ágil de la cadena de suministro
se centra en aumentar la capacidad de respuesta a la demanda incierta, reaccionar rápidamente a los
riesgos de la cadena de suministro e implementar técnicas de personalización masiva, SMED y posposición,
lo cual es deseable para productos con patrones de demanda volátiles. En las fases iniciales de sus ciclos de
vida y en el plano operacional se desarrollan y ejecutan los planes de producción.

6.7. Desarrollo y comercialización de productos

En muchas corporaciones importantes, la red de la cadena de suministro está siendo vista como un
facilitador de innovaciones y su comercialización (Aarikka-Stenroos, Sandberg, & Lehtimäki, 2014; Skippari,
Laukkanen & Salo, en prensa). El desarrollo y comercialización de productos es el proceso de SCM que
proporciona la estructura para desarrollar y llevar al mercado productos conjuntamente con clientes y
proveedores (Rogers et al., 2004). La implementación efectiva del proceso no sólo permite a la
administración coordinar el flujo eficiente de nuevos productos a lo largo de la cadena de suministro, sino
que ayuda a otros miembros de la cadena de suministro con el aumento de la fabricación, logística,
mercadeo y otras actividades necesarias para apoyar la comercialización de nuevos productos. El producto
(Ostendorf, Mouzas, & Chakrabarti, 2014). El equipo de proceso de desarrollo y comercialización de
productos debe coordinar con los equipos de procesos de gestión de relaciones con clientes para identificar
las necesidades articuladas y no articuladas de los clientes; Seleccionar materiales y proveedores en
conjunto con los equipos de proceso de gestión de relaciones de proveedores; Y trabajar con el equipo de
proceso de gestión de flujo de fabricación para desarrollar la tecnología de producción o capacidades para
fabricar e implementar el mejor flujo de producto para la combinación producto / mercado.
6.8. Gestión de devoluciones

La gestión de las devoluciones es el proceso de SCM mediante el cual las actividades asociadas con las
devoluciones, la logística inversa, el mantenimiento y la evitación se administran dentro de la empresa y
entre los miembros clave de la cadena de suministro (Rogers et al., 2002). La correcta implementación de
este proceso permite a la administración no sólo hacer que el flujo de producto inverso sea eficiente, sino
identificar oportunidades para reducir los retornos no deseados (evitación) y controlar los activos
reutilizables tales como contenedores. Si bien es posible lograr oportunidades significativas para reducir los
costos mediante una mejor administración de la logística inversa, es posible evitar mayores prácticas de
administración (por ejemplo, carga de clientes al final del trimestre, problemas de frescura del producto y
políticas de devolución que son Demasiado liberal) y fallas de rendimiento (por ejemplo, problemas de
calidad, errores de selección de pedidos y productos dañados durante el tránsito) que causan devoluciones.
Existen muchos tipos de devoluciones que necesitan ser administradas dentro de este proceso, incluyendo:
devoluciones de clientes, devoluciones de mercadeo, devoluciones de activos, devoluciones de productos,
devoluciones de daños, devoluciones de reclamaciones de materiales y devoluciones ambientales (para una
descripción de cada tipo de retorno ver Lambert, 2014 , Págs. 162-165).

La gestión de la cadena de suministro se trata de la gestión de relaciones y la cadena de suministro se

gestiona enlace por enlace. Los procesos CRM (Customer Relationship Management) y Supplier Relationship
Management (SRM) forman los eslabones de la cadena de suministro y los otros procesos se implementan a
través de esa vinculación CRM y SRM (ver Fig. 5).

Fig. 5. CRM and SRM form the links in the supply chain (Source: Lambert, 2014).

En los artículos individuales que describen cada uno de los ocho procesos, se proporcionan descripciones
detalladas de los subprocesos estratégicos y operacionales que pueden utilizarse para guiar a los
académicos en la investigación y los ejecutivos en la implementación. Como ejemplo, los subprocesos
estratégicos y operacionales del proceso CRM y las conexiones a otros procesos SCM se muestran en la
figura 6. Los subprocesos estratégicos proporcionan la estructura de cómo se implementará el proceso y los
subprocesos operativos Proporcionar las etapas específicas para la ejecución de las actividades cotidianas.
La Fig. 6 identifica las interfaces entre CRM y los otros siete procesos. Interfaces con cada una de las
funciones de negocio se logran por cada función que se representa en el equipo de negocio multifuncional.

Cada equipo de proceso está compuesto por gerentes de todas las funciones de negocios, incluyendo:
marketing, ventas, finanzas, producción, compras, logística e investigación y desarrollo. Las funciones
incluidas en la Fig. 4 no pretenden ser integrales, representan las funciones típicas del negocio. Si hay alguna
actividad con un vicepresidente a cargo, alguien de esa organización debería ser incluido en cada equipo.
Por ejemplo, en la industria química, puede haber un vicepresidente responsable de la salud y seguridad
ambiental. En Sainbury's, minorista del Reino Unido con más de 1300 ubicaciones, hay una persona con una
responsabilidad de director (es decir, vicepresidente) que dirige el "plan 20 por 20", un programa de
sostenibilidad corporativa. Tales funciones organizativas deben incluirse en cada equipo interfuncional para
asegurar que se consideren sus perspectivas y preocupaciones. Los equipos son responsables de desarrollar
los procedimientos a nivel estratégico y de administrar la implementación a nivel operacional.

La investigación sobre la co-creación de valor fue diseñada para evaluar la importancia de utilizar equipos
interfuncionales para gestionar las claves de la oferta y explorar cómo los gerentes cambian la forma en que
toman decisiones cuando se les proporcionan mediciones financieras del valor co-creado con un cliente O
un proveedor (Enz & Lambert, 2015). La co-creación de valor tiene lugar a través de interacciones
mutuamente beneficiosas entre actores dentro de las redes empresariales (Kohtamäki & Rajala, 2016).

Nuestros hallazgos indicaron que las iniciativas de colaboración llevadas a cabo dentro de las relaciones
interfuncionales condujeron a una mayor contribución a las ganancias que las relaciones gestionadas con un
enfoque tradicional de vendedor a comprador. En un ejemplo, con dos proveedores de los cuales se realizó
un volumen de compras similar, un cliente interactuó de forma cruzada con uno de los proveedores y el
beneficio fue una mejora de beneficios de $ 25.9 millones de sus iniciativas conjuntas. En la otra relación,
donde sólo el vendedor y el comprador interactuaron, la mejora del beneficio fue de $ 0.4 millones (Enz &
Lambert, 2012). Los hallazgos convencieron a la gerencia de la importancia de la implicación interfuncional,
valorar la cocreación y medir la rentabilidad de la relación de una manera holística. Las relaciones descritas
en el ejemplo fueron monitoreadas durante los próximos seis años y encontramos que las compras del
proveedor sin implicación interfuncional se habían reducido en más del 90% y el volumen se transfirió a
otros proveedores donde la administración tenía "la voluntad Y la capacidad de pensar en términos de co-
creación de valor y trabajar en equipos multifuncionales "(Enz y Lambert, 2012, página 506).

Con base en la experiencia descrita anteriormente, la dirección de la empresa cliente decidió emitir una
solicitud de propuesta (RFP) para su distribución a sus restaurantes e incluyó la posibilidad de co-crear valor
como criterio de decisión. Una vez finalizado el proceso de licitación, la gerencia seleccionó a cuatro
finalistas y cada uno de ellos ahorraría dinero en la red actual de multidistribuidores. Dos firmas eran más
baratas que la seleccionada, y la prima de costo sobre el distribuidor que cotizaba el precio más bajo era $
2.7 millones. La gerencia de la cadena de restaurantes creía que los $ 2.7 millones serían compensados
trabajando con el distribuidor para co-crear valor. Seis meses después de la adjudicación del contrato, poco
se estaba haciendo en términos de co-creación de valor. Por lo tanto, el Marco de Colaboración se utilizó
para identificar iniciativas conjuntas en las que colaborar. Durante el primer año completo después de la
reunión de colaboración de un día de duración, se desplegaron equipos interfuncionales e
interempresariales para trabajar en las iniciativas y el impacto combinado antes de impuestos fue de $
4,365,799, de los cuales la empresa de restaurantes recibió $ 3,334,390 y el distribuidor recibió $ 1,031,409 .
Los resultados de cocreación de valor se han seguido a lo largo de los años (Lambert & Enz, 2015b). Después
de cinco años, en 2016, las mejoras de ganancias antes de impuestos para las dos compañías superaron los $
40 millones.

Como resultado de nuestra investigación sobre las métricas de la cadena de suministro (Lambert & Pohlen,
2001), determinamos que el desempeño de cada proceso debe medirse en términos de impacto en EVA®.
"EVA es posiblemente la métrica más pura para determinar la efectividad de una compañía en convertir un
dólar de entrada (capital) en un dólar de producción (beneficios)" (Cendrowski, 2013). La Fig. 7 muestra
cómo el proceso de gestión de relaciones con clientes puede afectar el rendimiento financiero de la
empresa medido por EVA®. Ilustra cómo la gestión de relaciones con clientes puede afectar las ventas, el
costo de los bienes vendidos, los gastos totales, la inversión en inventarios, otros activos corrientes y la
inversión en activos fijos. Por ejemplo, la gestión de relaciones con los clientes puede conducir a un mayor
volumen de ventas como resultado del fortalecimiento de las relaciones con los clientes rentables, la venta
de productos de mayor margen, el aumento de la participación de la empresa en los gastos de los productos
/ servicios vendidos y / o la mejora de la mezcla. Es, alinear los servicios y los costos para servir (Keramati et
al., 2010). Una figura similar fue desarrollada para cada uno de los ocho procesos SCM para ilustrar cómo el
proceso afecta a EVA®.
La administración debe implementar procesos que aumenten la rentabilidad de la cadena de suministro, no
sólo la rentabilidad de una sola empresa. Los miembros clave de la cadena de suministro deben compartir
equitativamente los riesgos y las recompensas. Si el equipo directivo de una empresa toma una decisión que
afecta positivamente al EVA® de esa empresa a expensas del EVA® de clientes o proveedores, debe hacerse
todo lo posible para compartir los beneficios de una manera que mejore el rendimiento financiero de cada
empresa involucrada Y así dar a cada uno un incentivo para mejorar el rendimiento general de la cadena de
suministro.

Para cada uno de los ocho procesos de SCM, se desarrolló una herramienta de evaluación para ayudar a los
gerentes con la implementación (Lambert, 2006). La conclusión de una evaluación permite a la gerencia
lograr un consenso entre los gerentes de diferentes funciones sobre el desempeño y la importancia de las
actividades específicas, identificar oportunidades para mejorar el desempeño, priorizar las oportunidades de
mejora y desarrollar acciones correctivas. La evaluación requiere una amplia participación interfuncional, así
como participantes de diferentes niveles de la organización. La herramienta de evaluación, que comprende
preguntas relacionadas con cada actividad incluida en los subprocesos estratégicos y operativos, es
completada por cada participante individualmente (para más información sobre las herramientas de
evaluación y un capítulo dedicado a la realización de las evaluaciones, véase Lambert, 2014 ). Para cada uno
de los ítems de la herramienta de evaluación, los encuestados eligen una puntuación de 1 a 5 para la
descripción que mejor representa la situación actual de la empresa. Además, la importancia percibida de
cada ítem se evalúa en una escala de 1 a 3. La herramienta incluye una opción "No sé" en caso de que el
encuestado no esté familiarizado con el tema de la pregunta, y el espacio para escribir una breve
justificación Para la elección del demandado. Las evaluaciones individuales se resumen y se lleva a cabo una
reunión de consenso de cuatro horas para que el equipo esté de acuerdo en una puntuación para cada ítem
y su importancia. El principal beneficio es la discusión que se produce entre los participantes con diferentes
orígenes organizacionales. Una vez finalizada la reunión, las puntuaciones consensuadas, las puntuaciones
de importancia y las ideas relevantes discutidas durante la reunión se resumen con temas de acción y
prioridades.

Los componentes de gestión descritos por Lambert y Cooper (2000) se actualizaron a medida que el equipo
de investigación aprendió acerca de los factores que determinan la integración exitosa de los procesos de la
cadena de suministro dentro de una empresa y entre empresas. Los componentes de gestión física y técnica
se denominaron "componentes de gestión estructural" y los "componentes de gestión y gestión de
comportamiento" se denominaron "componentes de gestión de comportamiento". En componentes de
gestión estructural, los métodos de planificación y control se separaron en un componente de planificación
y un componente de planificación. Control para reflejar más adecuadamente la importancia de estas dos
categorías. La estructura de la facilidad de comunicación y flujo de información se dividió en dos categorías:
gestión del conocimiento y estructura de comunicación. Se decidió que la estructura de los flujos de
productos no era un componente de gestión, y se agregó confianza y compromiso como componente de
gestión conductual (Lambert, 2014). La Fig. 8 muestra la lista actualizada de componentes de gestión de la
cadena de suministro.

7. Comparación del marco de gestión de la cadena de suministro y el modelo de referencia de explotación

de la cadena de suministro (SCOR)

Como se señaló en la introducción de este artículo, sólo existen dos marcos de SCM multifuncionales, entre
empresas y basados en procesos: el marco SCM (Lambert & Cooper, 2000) y el modelo SCOR (Supply Chain
Operations Reference). En primer lugar, describiremos el modelo SCOR y luego lo compararemos con el
marco SCM.

7.1. El marco de referencia de las operaciones de la cadena de suministro (SCOR®) En 1996, el Consejo de la
Cadena de Suministros (SCC), una organización sin fines de lucro

En 1996, el Consejo de la Cadena de Suministros (SCC), una organización sin fines de lucro fundada por
Pittiglio, Rabin, Todd & McGrath (PRTM), una empresa de consultoría y AMR Research, comenzó a trabajar
en el modelo SCOR® (Supply-Chain Council, 1996) . Inicialmente, SCOR® incluía cuatro procesos de negocio:
plan, fuente, fabricación y entrega, que se implementarán dentro de la empresa y eventualmente
conectados entre las empresas de la cadena de suministro. El retorno, el quinto proceso, se añadió en 2001
(Consejo de la Cadena de Suministros, 2001). En 2012, se agregó un sexto proceso, habilitar, a SCOR®. El
marco SCOR® tiene cuatro componentes: procesos, métricas de rendimiento, prácticas y personas. Los seis
procesos SCOR® son (Bolstorff & Rosenbaum, 2007, Supply-Chain Council, 2012) (ver Fig. 9):

- Plan: incluye la recopilación de requisitos, la recopilación de información sobre los recursos disponibles, el
equilibrio de los requerimientos y recursos para determinar las capacidades planificadas y las brechas en la
demanda o los recursos, e identificar acciones para corregir estas brechas.
- Fuente: incluye la emisión de órdenes de compra, programar entregas, recibir, validar y almacenar
mercancías, y aceptar la factura del proveedor.
- Make: describe las actividades asociadas con la conversión de materiales o la creación del contenido para
servicios.
- Entrega: describe las actividades asociadas con la creación, mantenimiento y cumplimiento de órdenes de
clientes, incluyendo la recepción, validación y creación de órdenes de clientes, programación de entrega de
pedidos, recogida, envasado y facturación al cliente.
- Retorno: describe las actividades asociadas con el flujo inverso de mercancías, incluyendo la identificación
de la necesidad de devolución, la toma de decisiones de disposición, la programación de la devolución y el
envío y recepción de las mercancías devueltas.
- Habilitar: describe las actividades asociadas con la gestión de la cadena de suministro, incluyendo la
gestión de reglas de negocio, gestión de rendimiento, gestión de datos, gestión de recursos, gestión de
instalaciones, gestión de contratos, gestión de redes de suministro, administración.

Para cada uno de estos procesos de nivel 1, se definen tres o más categorizaciones de proceso diferenciadas
de nivel 2. Cada proceso de nivel 2 contiene elementos de proceso de nivel 3 que proporcionan detalles de
implementación.
7.2. Fortalezas y debilidades de los dos marcos

Cada marco tiene fortalezas y debilidades (Lambert et al., 2005). SCOR® se centra en la eficiencia
transaccional, mientras que el marco SCM descrito en este artículo se centra en la gestión de relaciones.
Mientras que los gerentes necesitan lograr la eficiencia transaccional, la falta de reconocimiento del valor de
una orientación de relación limitará la eficiencia de la cadena de suministro.

Cada uno de los procesos marco de SCM está fundamentado en la estrategia corporativa y en las estrategias
funcionales apropiadas, necesarias para asegurar la alineación y hacer que las actividades funcionales
respondan al mercado. Los procesos SCOR® se desarrollan en base a la estrategia de operaciones (Bolstorff
& Rosenbaum, 2007). Si bien la estrategia de operaciones debe desarrollarse en base a la estrategia
corporativa y alinearse con las otras estrategias funcionales, SCOR® no considera explícitamente esta
conexión. El marco SCM es amplio en su alcance, incluyendo actividades tales como desarrollo de productos,
generación de demanda, gestión de relaciones y evitación de devoluciones. Esta amplitud es la razón por la
cual la participación de todas las áreas funcionales es crítica en el marco SCM. Las actividades incluidas en
los ocho procesos tocarán todos los aspectos de la gestión del negocio. En cambio, el alcance del marco
SCOR® es limitado.

Como se indica en la literatura de SCOR®, "No intenta describir cada negocio Proceso o actividad. En
concreto, el modelo no se ocupa de las ventas y la comercialización (generación de demanda), desarrollo de
productos, investigación y desarrollo tecnológico y algunos elementos de apoyo al cliente después de la
entrega "(Supply-Chain Council, 2012). Las actividades que se incluyen son aquellas relacionadas con el
avance y retroceso de los productos, y la planificación requerida para manejar eficientemente estos flujos.

SCOR® y el marco SCM son similares en que ambos abogan por la implicación interfuncional y reconocen
que los procesos empresariales no reemplazarán las funciones corporativas. Sin embargo, el número de
funciones corporativas incluidas en cada marco es diferente y el tipo de participación interfuncional también
difiere. La Fig. 10 muestra ejemplos de cómo cada área funcional proporciona entrada a cada proceso de
negocio en el marco SCM.
En el caso de SCOR®, la implicación interfuncional se lleva a cabo principalmente en tres funciones: logística,
producción y compra. La Fig. 11 muestra la entrada que cada función proporciona a los procesos SCOR®
(Bolstorff & Rosenbaum, 2007, Consejo de la Cadena de Suministros, 2012). Si bien SCOR® incluye enable
como un proceso, las actividades incluidas se asemejan a los componentes de gestión del marco SCM.
Concentrarse en sólo tres funciones podría hacer que SCOR® sea más fácil de implementar, pero la
administración está tratando de administrar la cadena de suministro sin aportes críticos de marketing,
finanzas e investigación y desarrollo. El no incluir todas las funciones tiene un costo. Los excluidos tienen el
potencial de malicioso o inadvertidamente socavar las iniciativas. El uso del marco SCM aumenta la
probabilidad de éxito porque todas las funciones están involucradas en la planificación e implementación de
la iniciativa. Sin embargo, la alta dirección tiene que comprometerse con las actividades del equipo de visión
y recompensa para lograr con éxito la implicación interfuncional necesaria para el marco del SCM.
 Los procesos que forman los vínculos en la cadena de suministro son muy diferentes en el modelo SCOR® y
en el marco SCM. En el modelo SCOR®, los enlaces son el proceso de "entrega" del proveedor (actividades
relacionadas con la creación, mantenimiento y cumplimiento de órdenes de clientes, incluyendo la
recepción, validación y creación de pedidos de clientes, Envío y facturación al cliente) y el proceso de
"fuente" del comprador (incluye la emisión de órdenes de compra, programación de entregas, recepción,
validación y almacenamiento de mercancías y aceptación de la factura del proveedor). Es decir, el enlace
sólo implica la colocación de pedidos, la facturación y las actividades logísticas asociadas. Los criterios de
evaluación de proveedores deben incluir más que los indicadores de desempeño logístico y las decisiones de
aprovisionamiento deben abarcar mucho más que colocar y recibir órdenes tan importantes como estas
actividades pueden ser. En cambio, los vínculos en el marco SCM son el proceso de CRM del vendedor y el
proceso SRM del comprador que comprenden todas las actividades que permiten maximizar la rentabilidad
de las relaciones comprador-vendedor, incluyendo el desarrollo conjunto de nuevos productos, Y la
planificación coordinada de las actividades de la cadena de suministro que crecen el negocio.

Una fuerza percibida de SCOR® es un conjunto de herramientas de benchmarking. Hay dos tipos de
benchmarking: benchmarking de desempeño y procesos. El benchmarking de rendimiento se trata de
aprender cómo los competidores o empresas de sectores comparables están desempeñando en métricas
operativas clave, como cambios en el inventario o tasas de satisfacción, mientras que el benchmarking de
procesos o lo que SCOR® llama análisis de mejores prácticas

Con el aprendizaje y la duplicación de las mejores prácticas. SCOR® también ofrece un análisis de las mejores
prácticas que incluye herramientas destinadas principalmente a mejorar la eficiencia transaccional en la
cadena de suministro, tales como el cálculo de costos basados en actividades, notificación de envío
avanzado, Kanban y programas de certificación de proveedores.

Un inconveniente a la comparación de las mejores prácticas es la falta de creatividad y la posibilidad de

perder una oportunidad para diferenciar la empresa de la competencia. La fuerza del marco SCM es que
comienza con la estrategia corporativa y las estrategias funcionales relacionadas. Para realizar el
benchmarking de procesos utilizando el marco de SCM, la administración puede confiar en las herramientas
de evaluación que se han desarrollado para cada uno de los ocho procesos de SCM para encontrar
oportunidades de mejora intercambiando y aprovechando ideas entre individuos con una variedad de
antecedentes funcionales. Los procesos de SCM representan el conocimiento combinado de los ejecutivos y
académicos que participaron en las reuniones del Foro durante más de 25 años. En otras palabras, los
subprocesos y actividades son las mejores prácticas para administrar con éxito un negocio y desarrollar
ventajas competitivas sostenidas.

Por último, los dos marcos utilizan diferentes enfoques para medir cómo SCM crea valor. En el marco SCM,
las medidas operacionales están vinculadas al EVA® de la firma ya los informes de rentabilidad para clientes
y proveedores. El objetivo no es sólo medir la reducción de costos y aumentar la utilización de los activos,
sino también identificar las implicaciones en los ingresos de una estrecha relación con los principales
proveedores y clientes. Por ejemplo, incluir clientes y proveedores en el proceso de desarrollo y
comercialización de productos debería acortar el tiempo de comercialización y producir productos que
mejor satisfagan las necesidades de los clientes, generando más ganancias.

Debido a que el objetivo de SCOR® es la eficiencia operativa, los motores de la creación de valor se centran
en la reducción de costes y en la mejora de la utilización de los activos. Generalmente, es más fácil medir
cuánto será ahorrado por un programa en particular que estimar cómo un segmento de clientes responderá
a una mejora de servicio, un nuevo esfuerzo de marketing o un producto nuevo. El marco SCM tiene la
ventaja de considerar la generación de ingresos, así como la reducción de costos. Para el éxito financiero a
largo plazo, es necesario centrarse en la mejora de los ingresos porque las oportunidades de ahorro de
costos tienden a disminuir a medida que se realizan mejoras.

En resumen, si bien el marco SCM y el marco SCOR® se centran tanto en la implementación de procesos
interfuncionales en la cadena de suministro, el marco SCM es más inclusivo ya que todas las funciones
empresariales están involucradas y se incluye un conjunto más amplio de actividades. Además, el marco
SCM asegura la alineación entre las estrategias corporativas y funcionales y proporciona un mecanismo para
considerar la generación de ingresos, en lugar de centrarse únicamente en las reducciones de costos.
Creemos que este enfoque más holístico centrado en la gestión de relaciones tiene mucho más
oportunidades de crear valor y ventaja competitiva para las organizaciones que lo utilizan.

8. Oportunidades para futuras investigaciones

Lambert y Cooper (2000) sugirieron ocho áreas para futuras investigaciones y proporcionaron una lista de
preguntas específicas de investigación para cada una de estas áreas. En este artículo, resumimos los
resultados de la investigación realizada para abordar algunas de estas brechas, pero un subconjunto de las
preguntas originales de la investigación siguen sin respuesta: 1) cómo obtener buy-in de las áreas
funcionales con el fin de implementar un enfoque de proceso dentro de la firma; 2) cómo identificar a los
miembros del equipo apropiado que deben participar en cada proceso de cadena de suministro y asegurar
que los propietarios funcionales ven el valor de compartir sus recursos más valiosos para los equipos
interfuncionales; 3) cómo compensar a los empleados que trabajan tanto en un rol funcional como en uno o
más equipos de proceso de SCM para que no traten el trabajo en los equipos interfuncionales como una
actividad extracurricular; 4) cómo compartir los costos y los beneficios de las mejoras de los procesos de
SCM entre las diversas empresas que participan en el esfuerzo cuando los resultados no se consideran
equitativos; 5) cómo medir el valor creado para el cliente final de la cadena de suministro; Y 6) cómo tomar
un mapa de la cadena de suministro existente y modificarlo para obtener la mejor cadena de suministro
dada las salidas deseadas.
Los miembros del centro de investigación continúan centrándose en el objetivo original "de desarrollar un
modelo normativo que pueda guiar a los gerentes en sus esfuerzos por desarrollar y administrar sus cadenas
de suministro. Es mucho más fácil escribir una definición para SCM de lo que es implementar "(Lambert y
Cooper, 2000, pág. A partir del trabajo realizado a partir de 2016, los ejecutivos y académicos que participan
en el centro de investigación han identificado las siguientes oportunidades adicionales de investigación: 1)
cómo la implementación del marco SCM mitiga los riesgos en la cadena de suministro; 2) cómo se apoyan
los esfuerzos de sostenibilidad en el marco del SCM; 3) cómo medir los beneficios financieros de la
implementación de los procesos de SCM; 4) cómo el marco SCM apoya la gestión del ciclo de vida del
producto; 5) cómo la financiación de la cadena de suministro afecta a las relaciones clave en la cadena de
suministro; 6) cómo la función de mercadeo contribuye a la implementación exitosa del marco SCM; 7)
cómo identificar deficiencias en cada función así como en las redes de clientes y proveedores a fin de
desarrollar capacidades que apoyen la implementación y la gestión continua de los procesos; Y, 8) la
interacción entre SCM y la estrategia corporativa. A continuación se describen estas nuevas oportunidades
de investigación:

1) Cuando el marco SCM se implementa con éxito en las empresas, se desarrollan estrechas relaciones
interfuncionales dentro de la empresa y con miembros clave de la cadena de suministro. Como resultado,
los directivos de estas empresas deberían estar mejor preparados para identificar y mitigar los riesgos y
superar las perturbaciones inesperadas (Kaufmann, Carter y Rauer, 2016). La investigación es necesaria para
documentar cómo se pueden mitigar los riesgos de la cadena de suministro mediante la implementación del
marco SCM.

2) La sostenibilidad se ha convertido en una preocupación importante para muchos ejecutivos (Lacoste,

2016). En casos como Sainsbury's, minorista del Reino Unido que tiene una gran iniciativa de sostenibilidad
corporativa con un alto ejecutivo responsable, alguien de la organización de sostenibilidad debe ser incluido
en cada uno de los equipos multifuncionales. Se necesitan investigaciones para identificar los beneficios de
integrar a los individuos de la organización de sostenibilidad en cada proceso en comparación con los
esfuerzos de sostenibilidad centralizados en una sola función.

3) En nuestra investigación, hemos sido capaces de documentar en términos financieros el valor co-creado
en las relaciones de negocios multifuncionales. Sin embargo, existe la oportunidad de medir los costos y
beneficios en términos financieros de implementar uno o más de los procesos de SCM y sostener el proceso
a lo largo del tiempo.

4) La investigación sobre la gestión del ciclo de vida del producto debe identificar cómo las decisiones de la
cartera de productos afectan el equilibrio entre la innovación de una empresa y los costos de complejidad
de la empresa en las diferentes etapas del ciclo de vida de un producto (Gottfredson y Aspinall, 2005). Una
contribución en esta área sería explicar cómo las diversas funciones de la organización deben interactuar
con clientes y proveedores clave para tomar decisiones que maximicen la rentabilidad a largo plazo de la
empresa y los miembros clave de la cadena de suministro.

5) La investigación actual sobre las finanzas de la cadena de suministro es realmente mal llamada en el
sentido de que se trata de mejorar el desempeño financiero de la empresa focal (por ejemplo, ver Rogers,
Leuschner & Choi, 2016). La investigación futura debería abordar cómo mejorar las medidas financieras,
tales como el ciclo de efectivo a efectivo, afecta a métricas similares para clientes clave y proveedores. El
énfasis debe ser en las acciones que mejoran el desempeño a largo plazo de la firma focal y de sus
principales clientes y proveedores.
6) Lambert y Cooper (2000, p.29) declararon que "el SCM exitoso requiere un enfoque multifuncional y la
comercialización debe desempeñar un papel crítico." Los gerentes y académicos se beneficiarían de la
investigación que explica cómo los representantes de la función de marketing pueden contribuir a La
implementación exitosa de cada proceso de SCM, cómo las empresas se benefician de tener representantes
de marketing involucrados activamente en los equipos de procesos multifuncionales y los beneficios que se
obtendrán con la función de marketing como resultado de esta participación.

7) Las capacidades dinámicas son procesos organizativos estratégicos, como el desarrollo de productos, la
alianza y la toma de decisiones estratégicas que manipulan recursos en nuevas estrategias de creación de
valor (Eisenhardt y Martin, 2000; Storbacka, 2011). Si se implementan correctamente, los ocho procesos
SCM representan capacidades. Dado que los procesos de SCM se basan en los recursos que residen en las
funciones de negocio, los procesos pueden fortalecerse mediante el desarrollo de nuevas capacidades en
cada función empresarial. Las capacidades que residen en las organizaciones de proveedores y clientes
influirán en la implementación exitosa de SRM y CRM. Se requiere investigación para identificar deficiencias
en las capacidades de cada función así como en las redes de clientes y proveedores con el fin de desarrollar
capacidades que apoyen la implementación del marco SCM y la gestión continúa de la cadena de suministro.

8) En las descripciones detalladas de los ocho procesos de SCM, el primer subproceso en el nivel estratégico
trata de revisar y comprender la estrategia corporativa (por ejemplo, ver la figura 6). Sin embargo, las
capacidades representadas por los procesos de SCM también deben ser consideradas al desarrollar la
estrategia corporativa. La interacción entre los procesos de SCM y la estrategia corporativa representa una
oportunidad para la investigación.

9. Conclusiones

En 2000, se presentó un marco SCM multifuncional y transversal, como un nuevo modelo de negocio que
superaría la mentalidad de silo dentro de la empresa y conduciría a la integración de miembros claves de la
cadena de suministro (Lambert & Cooper, 2000). Se sugirió que el éxito final de una sola organización
dependería de la capacidad de la administración para ventilar silos funcionales y corporativos a través de
procesos multifuncionales y entre empresas. En 2016, el marco sigue siendo uno de dos frameworks de
procesos cruzados y transversales que pueden ser implementados con éxito en grandes corporaciones.

El otro modelo, SCOR, no incluye las funciones clave del negocio, tales como marketing, finanzas e I + D. En
este artículo, informamos sobre los 16 años de investigación continua para desarrollar aún más el marco
SCM. Describimos las prioridades de investigación que impulsaron la agenda del centro de investigación y
los artículos publicados sobre cada tema; Las metodologías utilizadas para llevar a cabo la investigación y
desarrollar las herramientas que los gestores necesitan para implementar con éxito el marco; Los principales
resultados de la investigación y cómo se ha perfeccionado y ampliado el marco del SCM; Las diferencias
entre el marco SCM y el modelo SCOR; Las oportunidades de investigación identificadas por Lambert y
Cooper (2000) que aún deben abordarse; Y nuevas prioridades de investigación que los ejecutivos nos han
ayudado a identificar.

El conjunto actualizado de directrices y herramientas que se describen en este artículo proporciona

orientación para los administradores que desean implementar el marco SCM. En particular, nuestra
investigación puede ayudar a los gerentes de marketing y ventas a mantener sus funciones relevantes
dentro de la organización. Utilizando sus conocimientos y capacidades únicas, pueden contribuir a que los
equipos interfuncionales implementen los ocho procesos de SCM que son la base para la competitividad a
largo plazo.
Los académicos pueden beneficiarse de la descripción de la evolución de 25 años de uno de los dos marcos
de SCM inter-funcionales, de firmas cruzadas, basados en procesos y los métodos de investigación utilizados
para desarrollarlo. Como la mayoría de las empresas, las escuelas de negocios están altamente
compartimentadas. Los académicos de los distintos departamentos tienen pocos incentivos para interactuar
entre sí porque son recompensados por publicaciones en revistas especializadas de su propio campo, por lo
que la investigación interdisciplinaria es poco frecuente (Lambert y Enz, 2015 y Podolny, 2009). La manera
en que el centro de investigación ha sido administrado desde su inicio puede ser replicado en otras
instituciones académicas para realizar investigaciones con contribuciones relevantes para la teoría y la
práctica. Los investigadores interesados en la gestión de la cadena de suministro pueden utilizar las
sugerencias para futuras investigaciones para centrar su trabajo en temas que los ejecutivos han
identificado como prioridades para sus negocios.

El marco SCM, resultado de 25 años de colaboración entre la industria y el mundo académico, proporciona
el conocimiento y las herramientas necesarias para administrar una compleja red de relaciones comerciales.
Mientras que la especialización funcional es todavía una necesidad y los procesos no reemplazarán las
funciones (Webster, Malter, & Ganesan, 2005), es necesario colaborar con otras funciones dentro de la
organización y con los miembros clave de la cadena de suministro para crear y entregar valor atractivo
Proposiciones

Reconocimiento

Los autores desean reconocer las contribuciones de los miembros del Foro Global de la Cadena de
Suministro (conocido anteriormente como el Centro Internacional para la Excelencia Competitiva) cuya
práctica, ideas, ideas y comentarios han contribuido significativamente a la investigación. En varias
ocasiones durante un período de 25 años, los directivos de las siguientes organizaciones han guiado la
investigación y el desarrollo del material resumido en este artículo: 3M; Aramark; Bob Evans Farms, LLC;
Callaway Golf Company; Campbell's Soup Company; Cardinal Health; Cargill; Cemex; La compañia de coca
Cola; Colgate-Palmolive Company; Agencia de Logística de Defensa; Dow Chemical Company; Desafío de
Fletcher; La empresa Goodyear Tire & Rubber Company; Gordon Servicio de Alimentos; HAVI Soluciones
Globales; Compañía Hewlett-Packard; International Paper; Johnson y Johnson; Marcas limitadas; Lucent
Technologies; Masterfoods USA; McDonald's; Moen Incorporated; S.C. Johnson and Sons, Inc .; Shell Global
Solutions International B.V .; TaylorMade-adidas Golf Company; Wendy's; Y, Whirlpool Corporation.