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WHAT EVERYONE NEEDS TO KNOW ABOUT SCM - LO QUE TODOS NECESITAN SABER SOBRE SCM

RESUMEN
Para crear una cadena de suministro de talla mundial, todos en la organización deben comprender y respaldar
el concepto - not just aquellos directamente involucrados en las operaciones de cadena de suministro. Este
artículo presenta la dirección de cadena de suministro a directores de cadena non- suministro en una manera
que lo hará comprensible. Como parte de esa discusión, revisa las opiniones opuestas de la dirección de
cadena de suministro y aclara algunos conceptos fundamentales y definiciones. When hacer esto, es
provechoso presentar la dirección de cadena de suministro en relación con sus objetivos amplios y en conjunto
y not just en relación con las actividades específicas o las estrategias. El artículo concluye highlight qué
directores de cadena non- suministro deber estar al tanto de los enablers de la excelencia de cadena de
suministro. Lo que separa compañías que consiguen beneficios legítimos de ésos que no lo hacen es un
compromiso para los cuatro pilares de la excelencia de cadena de suministro:1. recursos humanos capaces,2.
el diseño organizativo correcto,3. el tiempo real y la tecnología de la información compartida y4. medidas
correctas y sistemas de medición. Estos pilares permiten el desarrollo de las estrategias de cadena de
suministro progresistas y los enfoques.

HEADNOTE

Dirección de cadena de suministro (SCM) no es sólo para directores de cadena de suministro. Las personas en
otras partes de la organización también tienen que comprender SCM porque influyen en el éxito o el fracaso
de iniciativas de cadena de suministro directamente. He aquí un libro de lectura elemental de ilustrar a sus
colegas sobre la dirección de cadena de suministro mientras ayudar ellos ver el papel importante que tienen in
conseguir la excelencia de cadena de suministro más evidentemente.

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Imagine un concepto que that-if completamente comprendía y aplicó al otro lado del aumento de
organizations-could el rendimiento operativo y financiero, provea nuevos orígenes de la ventaja competitiva, y
resulte en una mejor empresa dirigida. Imagine más lejos que mientras casi todos han oído hablar de este
concepto, muchos no comprenden su significado. Y aquellos que lo comprenden tienen interpretaciones
extensamente diferentes sobre su alcance y aplicación. No hay necesidad de imagine: ese concepto es
dirección de cadena de suministro (SCM).

La mayoría de los expertos aceptarán incluso la definición, de una cadena de suministro sobre los
componentes básicos, y quizás probablemente. La experiencia nos dice que muchos directores de cadena non-
suministro no comprenden el lo que la dirección de cadena de suministro realmente implica completamente o
aprecian las ventajas de una cadena de suministro well- dirigir, sin embargo. Además, estos directores no
pueden saber cómo colaboran en las iniciativas de cadena de suministro del éxito o el fracaso de su compañía.

Para crear una cadena de suministro de talla mundial, todos en la organización deben comprender y respaldar
el - de concepto no justo que ésos directamente involucraban en las operaciones de cadena de suministro.
Este artículo presenta la dirección de cadena de suministro a directores de cadena non- suministro en una
manera que lo hará comprensible.

Como parte de esa discusión, revisaremos las opiniones opuestas de la dirección de cadena de suministro y
aclararemos algunos conceptos fundamentales y definiciones. When hacer esto, es provechoso presentar la
dirección de cadena de suministro en relación con sus objetivos amplios y en conjunto y not just en relación
con las actividades específicas o strategics. El artículo concluye highlight qué directores de cadena non-
suministro deber estar al tanto de los cuatro pilares, o lo enablers, de la excelencia de cadena de suministro.
Necesitado: un acuerdo más claro

Parte de la razón por qué es tan difficult comprender la dirección de cadena de suministro es la multitud de
perspectivas y definiciones surrounding el período. De acuerdo con educador y escritor Robert M Monczka de
Michigan State University, estas perspectivas múltiples pueden ser encontrado incluso dentro de la misma
organización a menudo. The following ejemplo demuestra las consecuencias negativas potenciales de este
type of situación.

Ejecutivos en una compañía de productos del consumidor de East Coast de los EE.UU. llegaron a la conclusión
de que el equipo que reunieron para perseguir las mejoras de cadena de suministro había dejado de conseguir
algo de la trascendencia recientemente. Una evaluación externa llegó a la conclusión de que los miembros de
equipo no comprendían el concepto o los objetivos de la dirección de cadena de suministro completamente.
No podían agarrar qué estaba tratando de conseguir in tomar una visualización integrada de la empresa su
compañía o qué un cambio de una vertical (funcional) a una organización (cruz - funcional) horizontal
realmente implicar. Algunos miembros admitieron que tuvieron problemas ver los asuntos más allá de su
perspectiva funcional limitada. Cuando el equipo perseguir oportunidades de mejora que cruzaron límites
departamentales o funcionales, tropezaron con la resistencia ruidosa a menudo de directores funcionales.

Este ejemplo muestra que el conocimiento de cadena de suministro debe cruzar límites organizativos.
Directores y miembros de equipo en otras áreas funcionales tienen que comprender el concepto porque
tienen un papel esencial en las actividades de cadena de suministro secundarias y los procesos a menudo. (1
de exposición resume algunas de las maneras que los directores de cadena non- suministro afectan iniciativas
de dirección de cadena de suministro.)

Por ejemplo, es difícil imaginar dirigir una evaluación del proveedor exhaustiva sin tasar las capacidad técnicas
de un proveedor. La valoración de Ibis, sin embargo, requiere el soporte activo de la comunidad de ingeniería.
Cuando los ingenieros participan en las actividades, como evalution del proveedor, que extienden la mano más
allá de sus áreas de la pericia técnica cada vez más, su conocimiento de la dirección de cadena de suministro
debe aumentar en consecuencia. Pruebas objetivas, sin embargo, indican que muchos ingenieros no
comprenden la dirección de cadena de suministro completamente. Una evaluación exhaustiva de
conocimientos y áreas de capacidad por la sociedad de ingenieros de fabricación descubrió que la dirección de
cadena de suministro era el segundo déficit de conocimientos más alto -rated para ingenieros.1 lo mismo es
probablemente verdadero de las otras áreas funcionales indicadas en la exposición.

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Uno más extendido comprendiendo de la dirección de cadena de suministro puede resultar en algunos
beneficios importantes y resultados. Primero, debe ayudar directores de cadena non- suministro se dar cuenta
de que iniciativas de cadena de suministro no son proyectos angostas but bastante componentes de punto
principal de objetivos organizativos. Éste es un punto importante para la mayoría de las compañías comunicar.
Una encuesta reciente por la consulta de Deloitte reveló que 91 por ciento de fabricantes norteamericanos
clasificaron la dirección de cadena de suministro como muy importante o crítico al éxito de la compañía en
conjunto (aunque solamente 2 por ciento dijo que sus cadenas de suministro eran actualmente de talla
mundial). Segundo, las iniciativas de cadena de suministro son more likely recibir el soporte necesitado cuando
los otros enfrente la organización comprenden la importancia de la dirección de cadena de suministro.
Definitivamente, la naturaleza cruz - funcional de la dirección de cadena de suministro requiere el soporte
funcional antes de que las compañías puedan crear una cadena de suministro de talla mundial.

View Image - EXHIBIT 1Examples of Supply Chain Support from Non-Supply Groups Agrande esta imagen.
1Examples de exposición del soporte de cadena de suministro de grupos non- suministro
Los riesgos involucrados en no crear este arco de conocimiento más amplio tan gran como el potencial
beneficia. Investigación reciente por Bain & Company y the U.S. Ministerio de Comercio reveló que la
oportunidad para el rendimiento de cadena de suministro mejorado era en gran parte unrealized.2 uno podía
argumentar que esta brecha de oportunidad es impulsada por una falta del conocimiento claro parcialmente
entre directores de cadena non- suministro.

Disipar la confusión

Para promover uno ms profundo comprendiendo de SCM entre directores de cadena non- suministro, es
mejor empezar con los fundamentos. Primero, una definición: una cadena de suministro es un juego de tres o
más organizaciones vinculado directamente por uno o más de los flujos río arriba o río abajo de productos,
servicios, finanzas, y la información de una fuente a un cliente. La dirección de cadena de suministro,
entonces/luego, involucra proactively dirigir el movimiento dos -way y coordinación (es decir los flujos) de
artículos, servicios, la información, y las reservas de materia prima a través de usuario final. Una compañía con
un "Orientación de cadena de suministro" es uno que reconoce el valor estratégico de dirigir las actividades de
operacioneses y los flujos enfrente una cadena de suministro.

Los directores de cadena non- suministro tienen que reconocer que SCM requiere la coordinación de a wide
range of las actividades y los flujos que se extienden al otro lado de límites funcionales y organizativos. Éstos
que las actividades incluyen comprar y transporte material soltar y entrante y hacia afuera, recibir, manejo de
materiales, encerrando y la distribución, el control de existencias y la dirección, la planificación de demanda y
suministro, el procesamiento de orden, la planificación de producción y la planificación, el envío, el
procesamiento, y el servicio al cliente.

View Image - EXHIBIT 2The Supply Chain is Part of the Value Chain Agrande esta imagen.
La cadena de suministro de 2The de exposición es parte de la cadena de valor

Las compañías han estado llevando a cabo estas actividades por años. Pero el lo que no han estado haciendo
hasta hace poco los está viendo como interrelacionar las actividades que tienen que siendo alineadas,
coordinado, y la esencia de synchronixed-the de la dirección de cadena de suministro eficaz. Por lo tanto los
directores de cadena non- suministro deben ser animados a ver la cadena de suministro como un juego de
procesos interrelacionados en vez de a series of actividades discontinuas y no alineadas. Estos procesos son
diseñados conseguir un objetivo específico o resultado, como el nuevo desarrollo de producto, la satisfacción
de orden del cliente, o las evaluación del proveedor y selección.

Ver cadenas de suministro como un juego de procesos sistemáticos tiene el sentido para varias razones. Casi
por definición, los procesos se mueven al otro lado de límites funcionales generalmente. Una visualización de
proceso, therefore, se alinea bien con una orientación de cadena de suministro. También una citación bien
definida y well- comunicar suministra a todo el mundo con un workflow normalizado y elimina la necesidad de
reinvent procedimientos cada vez que la compañía desarrolla un producto, cumple una orden, o valora a un
proveedor. Además, tener un proceso sistemático lo hace más fácil incluir best practices y conocimientos, que
aumenta la probabilidad del éxito. Quizás aún más importante si una organización tiene procesos formales y
definidos, puede documentar y medir ellos, que facilita las mejoras de cadena de suministro. Definitivamente,
ver las actividades de cadena de suministro dentro del contexto de procesos mundialmente alineados lo hace
posible implementar la regularidad al otro lado de unidades geográficas.

Los directores de cadena non- suministro también tienen que comprender cómo la cadena de suministro de
período se relaciona con los otros términos con los que pueden ser familiares, como la dirección de suministro
la distribución física, y la cadena de valor. 2 de exposición constituye la cadena de suministro dentro del
contexto de estos otros términos. La prueba show, por ejemplo, cómo la dirección de cadena de suministro
abarca tanto reparto físico como la dirección de suministro. Suministro o actividades de dirección materiales
se concentran en la parte río arriba de la cadena de suministro y están principalmente preocupado por los
proveedores logística entrante. Las actividades de distribución físicas involucran esa parte de la cadena de
suministro donde ocupación - proceso se hace productos terminados y se dirige hacia clientes. Comprender las
relaciones entre los términos es importante a estar capaz conceptualizar una cadena de suministro holística.

Adicionalmente los directores de cadena non- suministro preguntan por la diferencia entre una cadena de
valor y una cadena de suministro a menudo. La confusión surrounding estos términos no está surprise cuando
algunas fuentes usan lo dos indistintamente. De acuerdo con Michael Porter, que articuló el concepto primero
en the 1980s, la cadena de valor es comprimible en tanto la elección primaria como las actividades de soporte
mostradas en la prueba2. bajo nuestra definición, la cadena de suministro consta solamente de las actividades
principales o la participación de operaciones de la cadena de valor. La cadena de suministro, therefore, puede
ser think of como un subconjunto de la cadena de valor. En otras palabras mientras todos en los mismos vvoixs
de la organización en la cadena de valor, no todos dentro de la organización trabajan en la cadena de
suministro.

A diferencia de una cadena de suministro, que era por definición ambos interiormente y enfocó
exteriormente, el modelo de valor - cadena original de Porter se concentró en participantes internos
principalmente. La idea actual, sin embargo, ha ampliado ese modelo original para incluir a proveedores y
clientes que residen río arriba y río abajo de la organización focal. Asumiendo esta vista de la empresa
prolongada, las compañías reconocen que la competición no está más entre compañías pero bastante entre
cadenas de suministro coordinadas o redes de companics explícitamente. Las firmas progresistas comprenden
que dirigir el coste, la calidad, y la entrega requiere que este ofreciera algunas gradas del productor a la
atención a proveedores y clientes que residen.

Una nueva manera de ver SCM

Muchos artículos en los asuntos previos de la evaluación de dirección de cadena de suministro describen arco
por el que las organizaciones progresistas han luchado por crear una ventaja sostenible implementando unas
amplias array of las estrategias de cadena de suministro y los enfoques. Cuerda de tripa en lugar de pensar
que en estos términos directores de cadena non- suministro podrían encontrarlo provechoso caminar hacia
atrás y considerar qué objetivos amplios puede ser logrado a través de iniciativas de cadena de suministro.
Estos objetivos incluyen la dirección eficaz del riesgo, las relaciones, y tradeoffs. En cuanto comprenden estos
objetivos amplios los directores de cadena non- suministro pueden empezar a comprender por qué están
ejerciendo las estrategias de cadena de suministro seguras y los enfoques sus compañías. También empezarán
a comprender que el trabajo del profesional de cadena de suministro de hoy es cada vez más uno del riesgo, la
relación, y dirección de tradeoff mejor. Estas tres actividades de dirección de tecla son habladas de abajo.

Dirección eficaz del riesgo

El riesgo involucra la posibilidad de que un evento no deseado o el movimiento ocurrirán que afecta empresa
o operaciones de cadena de suministro. Representa la variabilidad o la incertidumbre que se desvían de un
estado deseado. La prevención eficaz y la dirección del riesgo son de manera lógica un objetivo de cadena de
suministro muy importante.

Variabilidad de cadena de suministro o incertidumbre pueden resultar de muchos guiones (como el


discontinuation de un componente de currículo o tela, un railcar descarrilar, o un inexacto pronóstico) que, si
se dar cuenta de, tienen diferentes grados de impacto. Los expertos han clasificado el riesgo de cadena de
suministro en estas categorías: el diseño, la calidad, el coste, la disponibilidad, la manufacturabilidad, el
suministro, financiera, legal, y ambiental, la salud, y la inocuidad.3

Mientras cierto amount of riesgo está siempre presente, los profesionales de cadena de suministro deben
desarrollar las maneras redituables de prevenir el riesgo y, si un riesgo se materializa, minimizar su efecto. Las
prácticas como la calidad que la certificación, el desarrollo del proveedor, la compartición de información,
mejoró pronosticar, y la contratación eficaz poder hacer/ser él impiden el riesgo de existir en primer lugar en
realidad. Sin embargo, si una compañía puede comprometer que a recursos limitados corran el riesgo de la
prevención solamente, podría tener que concentrarse en proteger las incertidumbres de los efectos de la
cadena de suministro en vez. En este caso, los profesionales de cadena de suministro llevan rather than
prevenir el riesgo. Los ejemplos de las técnica de prevención de siniestros incluyen aliviar las incertidumbres
usando orígenes de suministro múltiples o sujetar la acción de seguridad.

La mayoría de las organizaciones dependen de una combinación de la prevención de riesgo y las técnica de
prevención de siniestros de abordar las incertidumbres. Los directores de cadena de suministro añaden el
valor a sus organizaciones conceptualizando el riesgo y establecer los procedimientos, las prácticas, y los
planes de contingencia de llevar esos riesgos.

En total la probabilidad, estos planes de contingencia, los procedimientos, y las prácticas afectarán a personas
no directamente involucrado en la dirección de cadena de suministro. Para esta razón, directores y empleados
en otras partes del organzation tienen que comprender los objetivos de prevención de siniestros de la
dirección de cadena de suministro. Por ejemplo personal de cadena non- suministro podría ser más
comrortable con los cambios en políticas de existencias si comprenden que esos cambios están estando hecho
para mitigar los riesgos causados por lo variable pronosticar en Asia.

Dirección eficaz de las relaciones de cadena de suministro

Si los directores funcionales aceptan que el éxito competitivo es cada vez más un tema de una cadena de
suministro destacándoos sobre otro, verán la importancia de crear y mantener las relaciones de cadena de
suministro eficaces indudablemente. Esto no quiere decir, sin embargo, que todas relaciones de cadena de
suministro tienen que ser vistas como especial o único. En vez, las relaciones diferentes requieren diferente
levels of atención, la compartición de información, y la colaboración. Los profesionales de cadena de
suministro añaden el valor importante determinando la relación apropiada para una pareja especial y
seleccionar el enfoque de cadena de suministro más apropiado. La prueba que 3 entrega a una matriz de 2x2
que muestra ¡qué diferente gasta artículos requerir diferente clases de relaciones del proveedor y diferente
clases de prácticas de cadena de suministro. (Un enfoque conceptualmente similar puede ser aplicado aguas
abajo con clientes.)

View Image - EXHIBIT 3Segmenting Supply Chain Relationships and Approaches Agrande esta imagen.
Relaciones de cadena de suministro de 3Segmenting de exposición y enfoques

Los bienes y servicios en el cuadrante de transacción, por ejemplo, tienen un valor total inferior con un
mercado de suministro limitado. Los profesionales de cadena de suministro crean el valor aquí reduciendo el
coste de transacción de la compra. Incluso cuando un artículo tiene muchos proveedores potenciales, el coste
de buscar y comparar orígenes supera el valor que resulta de este efiort. En realidad, las relaciones no son una
incumbencia en este cuadrante.
El cuadrante del mercado incluye ceño - para - medio artículos de valor totales estándar o los servicios que son
caracterizados por muchos proveedores y bajo proveedor - cambiar cuestan. Los profesionales de suministro
dependen de la licitación pública la contratación más breve - término, invierten las subastas de Internet, y
cubren órdenes de compra when obtienen artículos del mercado. Las relaciones con los proveedores de estos
artículos son típicamente competitivas y precio focused. Por lo tanto,, perseguir una relación de más alto nivel
aquí would ser improductivo porque el coste de la relación superaría el beneficio dar como resultado
probablemente.

Los bienes y servicios de características de cuadrante de apalancamiento que sacan provecho de consolidar
volúmenes con menos proporcionan a miembros de cadena. Los contratos a mayor plazo para volúmenes más
grandes son usados típicamente en este cuadrante. El contrato que las negociaciones deben el punto en
adelante descompone en factores eso si la emoción pueda proporcionar el rendimiento de cadena como el
coste, la calidad, la entrega, el embalaje, la logística, la dirección de existencias, y el servicio. Dependiendo del
artículo, una costo total en vez del punto de precio empieza a aparecer aquí. Las relaciones con proveedores
que proveen artículos apalancados deben serlo, al un mínimo, cooperativo.

El cuadrante estratégico incluye bienes y servicios que consumen una gran parte de dólares de compra totales,
son esencial para la función de un producto, o ayudan diferenciar el producto en una manera valorada por el
cliente de final. Estos bienes y servicios involucran la personalización a menudo en vez de la normalización. Por
consiguiente, este cuadrante tiene como protagonista a fewer proveedores que pueden satisfacer los
requisitos de un comprador. Aunque los artículos estratégicos representan pequeña parte de las transacciones
totales y los números de parte, tienen un efecto desproporcionado sobre coste de producto o rendimiento a
menudo. Las oportunidades existen generalmente para crear el valor a través de los esfuerzos de
colaboración.

Lo siguiente ilustra cómo puede ayudar directores de cadena non- suministro comprender las prácticas de
cadena de suministro y las relaciones aplicar las ideas en Exhibit 3. Hace los varios años, General Motors
anunció un contrato cuatro -year con Hethlehem Steel (grupo de acero internacional ahora parte de) para
cumplir uno importante portion of los requisitos de acero norteamericanos de la compañía. GM también
anunció un contrato 10-year con Alcan para proveer las cantidades cuantiosas de aluminio. El contrato de
Alcan incluyó las fórmulas de estabilizar la volatilidad de precio de aluminio, el intercambio de personal
técnicos, y los esfuerzos conjuntos de incrementar el uso de aluminio en los automóviles y camiones de GM.

Mientras acero y aluminio son tanto importantes para GM, piden una diferente type of relación each. El
mercado de acero tiene muchos proveedores titulados. Además, el acero es una tela madura y ni siquiera
descender en automóviles y camiones. Un enfoque lógico es considerarlo un artículo de apalancamiento y
perseguir las relaciones cooperativas. Aluminio, por otro lado, está incrementando a arco solamente dos
productores norteamericanos muy importantes que pueden cubrir los requisitos de GM en la importancia, y
allí. Esta situación del mercado hace aluminio un artículo estratégico que se beneficiaría de una relación de
colaboración. De una perspectiva de suministro tiene el sentido para GM perseguir los enfoques diferentes y
las relaciones que corresponden a las características del acero y los mercados de aluminio.

Los directores de cadena de suministro deben tener la habilidad de valorar requisitos de cadena de suministro
y identificar la relación que satisface un requisito especial mejor. Perseguir una relación cooperativa o de
colaboración cuando una relación competitiva es más apropiada probablemente no crea nuevo valor. A la
inversa, perseguir una relación competitiva cuando una relación cooperativa o de colaboración tiene el sentido
dejará un poco de valor unrealized probablemente.

Dirección eficaz de tradeoffs


Cuando las organizaciones hacen las elecciones de aceptar la cosa less de uno para recibir mayor cantidad de
ostra cosa, tradeoffs dan como resultado. Aunque tradeoffs no son único en la dirección de cadena de
suministro, el alcance de actividades que tienen lugar bajo el paraguas de cadena de suministro hace tradeoffs
comines en este espacio. Ilustrar, David Simchi - Levi de MIT ha identificado tradeoffs comines vivos que están
presente en la mayoría de las cadenas de suministro, resumido en la prueba4.4 estos tradeoffs representan
una fuente del conflicto a menudo entre grupos funcionales, particularmente cuando los sistemas de medición
apoyan el comportamiento estrecho o falto de coordinación. Los ejecutivos de cadena de suministro, si dar la
autoridad, están en un puesto único para ver los equipos diferentes de uno tradeoff y "Arbitrar" un resultado
que respalda objetivos organizativos rather than funcional.

El Laura Ashley, el productor de las modas de mujeres y los cómplices de familia, ejemplifican una compañía
que está llevando tradeoffs eficazmente. Por años funcionó con cinco depósitos muy importantes, ocho
canastas de logística, y diez sistemas de información aisladas. Tardando la vista cadena -wide a un suministro,
Laura Ashley trabajó con un tercer proveedor de logística y decidió servir a clientes globales de un centro de
distribución solo. Planificadores podían juntar la demanda aleatoria, permitiendo que pinchos en una área
compensen la demanda menos de lo esperado en otro ahora. Mientras el sistema de centro solo resultó en
costes de transporte más altos, Laura Ashley se ha dado cuenta de que el coste en conjunto se beneficia de la
mejor planificación de transporte, less cruz - enviar de tela enfrente depósitos, y mejor dirección de
existencias. Usar la pericia de un tercer proveedor de logística y comerciar de existencias y gastos de
transporte ayudó rejuvenecer una marca sufriendo.

View Image - EXHIBIT 4Supply Chain Trade-OffsEXHIBIT 5Four Pillars of Supply Chain Excellence Agrande esta
imagen.
Pilares de 5Four de comercio - OffsEXHIBIT de cadena de 4Supply de exposición de la excelencia de cadena de
suministro

A veces la lógica para una decisión de cadena de suministro especial (como decidir servir a clientes de un
centro de distribución) es solamente discernable de una vista de alto nivel de la organización. Esto es
particularmente la facilidad para directores de cadena non- suministro que no están directamente involucrado
en las decisiones de cadena de suministro. Explicar SCM en relación con tradeoffs podría hacer las razones
para estas decisiones más comprensibles.

Los cuatro pilares de la excelencia

En cuanto los directores tienen una mejor perspectiva de la dirección de cadena de suministro, tienen que
reconocer que la excelencia de cadena de suministro no ocurre sólo porque una compañía anuncia su
compromiso para el concepto. Lo que separa compañías que consiguen beneficios legítimos de ésos que no lo
hacen es un compromiso para los cuatro pilares de la excelencia de cadena de suministro. Estos pilares
permiten el desarrollo de las estrategias de cadena de suministro progresistas y los enfoques.

5 de exposición constituye los cuatro pilares. Este modelo sostiene que las firmas tienen filosofías guiando
seguras y los requisitos de la empresa se relacionar con áreas como la globalización, la capacidad de respuesta
del cliente, o la integración de cadena de suministro. Los cuatro pilares de la excelencia de cadena de
suministro, por turno, respaldan el desarrollo de las estrategias y los enfoques que ascienden a la dirección
eficaz del riesgo, las relaciones, y tradeoffs.

Personal de cadena non- suministro debe estar familiarizado con los cuatro pilares debido a la probabilidad
creciente de que serán pedidos que participar en una iniciativa de cadena de suministro. Por ejemplo, muchas
innovaciones de cadena de suministro están estando permitido por la nueva tecnología ahora. El
departamento de IT estará involucrado en implementar e integrar esta tecnología naturalmente, therefore.
Recursos humanos estarán involucrados también, se asegurar de que la organización tenga acceso para
proporcionar a personal de cadena que tienen los conocimientos correctos y las destreza. Además personal de
cadena non- suministro puede ser afectado por los cambios que las compañías hacen para poner estos pilares
in place. Los cambios en el diseño organizativo, por ejemplo, tienen efectos lejano - reaehing a menudo al otro
lado de una compañía.

Pilar1: recursos humanos capaces

Tener las personas correctas con las destreza correctas es el primer paso hacia la excelencia de cadena de
suministro. Presente 5 listas que el lo que las compañías conductoras han identificado como los conocimientos
y las destreza exigió del profesional de cadena de suministro de hoy. ¿Por qué es importante para los
directores de cadena non- suministro un conocimiento de estas destreza? La realidad es que pocos, si el
ninguno, las organizaciones tienen un ol de departamento proporcionan la dirección de cadena. Recursos de
apoyar iniciativas de cadena de suministro generalmente vienen desde muchas partes de la compañía,
incluyendo ésos fuera del dominio de cadena de suministro tradicional. Cada vez más, las iniciativas de cadena
de suministro son equipo basado en usando miembros de medio tiempo desde el otro lado de una
organización.

Los miembros de equipo más valiosos serán aquellos que pueden tomar una vista amplia de las actividades de
la empresa mientras asumir una opinión de proceso de las tareas y las actividades. La mayoría de las
compañías han creado las operaciones regionales o descentralizadas que son muy competente para dirigir las
transacciones y los flujos materiales tácticamente dentro de una red falta de coordinación. Sin embargo, la
dirección de cadena de suministro eficaz requiere la colaboración cerca y la coordinación con ingeniería, la
adquisición, la logística, los proveedores, los clientes, y la mercadotecnia coordinar las actividades y los flujos
materiales. Desafortunadamente, un nivel de la desconfianza caracteriza la relación entre estos grupos a
veces. Para ser eficaz, un director de cadena de suministro tiene que poder llenar esas brechas y se comunicar
con estos grupos.

Las personas individuales con las destreza de dirección de coste también se están poniendo críticos para
proporcionar la dirección de cadena. Cuando las compañías son reluctant levantar precios a clientes, la
dirección de coste se pone esencial para el éxito a mayor plazo. Los especialistas de cadena de suministro en
una compañía química de los EE.UU. muy importante, por ejemplo, son exigidos valorar las decisiones de
cadena de suministro muy importantes usando modelos de coste totales con los datos proveídos por
proveedores y otras fuentes. Otra compañía requiere que el desarrollo de una" suministro de "Mejor
apariencia" hipotético que la cadena costaba con ahorros potenciales identificara en tres áreas - materiales
salvamentos, salvamentos de moneda, y los salvamentos que resultan de abrir una tela requisitos para la
competición. Una tercera organización requiere la identificación de palos de golf de coste río arriba más allá de
proveedores inmediatos, que entonces/luego elige para la mejora.

Adquirir el acceso para las destreza correctas requerirá una estrategia de recursos humanos de sonido que
incluye desarrollar a personas individuales alto - potencial desde adentro la operación de cadena de
suministro, reclutar la capacidad de otros grupos funcionales o compañías, y contratar a graduados de
universidad prometedores. Valoraciones detalladas y regulares de empleado conocimientos y la destreza con
la que los sets también deben tener lugar que el entrenamiento apropiado desarrolló en la respuesta. Estos
esfuerzos deben luchar por satisfacer un objetivo central: asegure que los participantes titulados pueden
respaldar requisitos de cadena de suministro.
Pilar2: el diseño organizativo correcto

Aunque pasar por alto a menudo el diseño organizativo tiene un papel de tecla in promover o impedir el logro
de los objetivos de cadena de suministro. El diseño organizativo se refiere al proceso de tasar y escoger la
estructura y la sistema formal de la comunicación, a la división del trabajo, a la coordinación, el control, la
autoridad, y la responsabilidad required conseguir compañía - y suministro objetivos cadena -wide y
objetivos.5 Exhibit 5 highlight algunas de las características que serán parte de el diseño organizativo en la
mayoría de las compañías cada vez más. (Compañías más pequeñas podrían descubrir, sin embargo, que
tendrán características de diseño de cadena de suministro less de una necesidad de implementar algunos de
éstos porque no tengan el alcance, la complejidad, y recursos de compañías más grandes.) En particular los
equipos cruz - funcionales continuarán tener un papel muy importante in coordinar y llevar las actividades de
cadena de suministro. Los directores de cadena non- suministro tienen que ser conscientes de esta tendencia
porque pueden ser pedidos que suministrar que personas individuales sobre las que intentar convencer
proporcionan equipos cadena -related. También deben ser aware que el uso de equipos de trabajo
organizativos no garantiza el éxito de cadena de suministro más grande. Estudios de banco han establecido
una conexión clara de que entre unir y rendimiento - y más alto aún menos ha tasado el impacto de unir sobre
el rendimiento corporativo cuantitativamente. Debido a los costos elevados relacionados con equipos, las
compañías deben ser selectivas con respecto a constituirlos.

Pilar3: el tiempo real y la tecnología de la información compartida

La excelencia de IT respalda la excelencia de cadena de suministro permitiendo el movimiento perfecto de la


información, que resulta en las decisiones de cadena de suministro más bien fundadas. Sin considerar el tipo
de plataforma de tecnología de información o software usado, los sistemas de cadena de suministro deben
capturar y compartir la información al otro lado de grupos funcionales y límites organizativos en el tiempo real
o al borde del tiempo real. Esto puede suponer transmitir la ubicación de vehículos de transporte vía sistemas
de emplazamiento globales requerimientos importantes transmitiendo con EDI Web basada en (cruce de datos
electrónico) que sistemas, o captar la demanda y datos usar de relleno prohíben tecnología de clave de -. La
radio - frecuencia que identificación (RFID) etiqueta también arco que empieza a capturar los datos de tiempo
real sobre el material y movimiento de producto.

Los directores de cadena non- suministro deben comprender el papel importante que esto compartió, los
datos de tiempo real suministran a la cadena de suministro porque son los ones proveer eses datos a menudo.
En muchos casos, el personal de cadena de suministro, los sistemas, y el proceso dependen de los datos - such
como la información de calidad, inlormation de orden del cliente, o punto - de - liquidación la información -
eso está estando coleccionado o generado por personal de cadena non- suministro.

Ejemplos que indican la relación entre tecnología de la información y la excelencia de cadena de suministro
son abundantees. Durante lo pasado diez años, ChevronTexaco ha demostrado el impacto fuerte de una
cadena de suministro información -enabled. Usando sistemas de información de punta que proveen los datos
de tiempo real, la compañía ha cambiado de un modelo de la empresa suministro -driven a uno demanda -
driven.6 mercadotecnia, logística, proporciona a planificadores de cadena, y las operaciones refinando están
usando datos de demanda capturados en gasolineras y datos de punto de venta de clientes industriales
grandes all. Estes datos son use planificar cargas de refinería, determinar las compras de spotmarket, y
programar las entregas de repuesto. El compartimiento de los datos enfrente la compañía ha mejorado
decisión tomar en casi cada punto en la cadena de suministro cliente - mirar.

Pilar4: medidas correctas y sistemas de medición


Las medidas correctas y los sistemas de medición representan el cuarto pilar soportando la excelencia de
cadena de suministro. Desafortunadamente, muy pocas organizaciones han reconocido la relación importante
entre la medición y la excelencia de cadena de suministro. Esto lo es demostrar que junto a how few las
compañías han implementado sistemas de medición para su cadena de suministro de punta con punta. Una
encuesta por revista de Purchasing reveló ese 51 por ciento de responder que las compañías carecían de un
sistema para medir el rendimiento del proveedor, un componente de tecla de la eficacia de cadena de
suministro. Además, solamente uno en diez encuestados afirmó estar satisfecho con el estado actual de su
sistema de medición. Un estudio patrocinado por los concejos de la dirección de logística reveló que mientras
una mayoría de compañías midió un poco de aspecto del rendimiento de cadena de suministro, mayoría se
concentró en las actividades de cadena de suministro internas en vez de los procesos de cadena de suministro
de punta con punta.?

Los directores de cadena non- suministro pueden preguntar, ¿por qué es importante la medición lo
suficientemente ser considerada un pilar de la excelencia de cadena de suministro? Primero la medición
objetiva respalda decisión tomar hecho basado en, que es unos criterios importantes de la dirección de calidad
total. Segundo, la medición es una manera ideal comunicar requisitos a otros miembros de su cadena de
suministro y promover la mejora ininterrumpida y cambiar. La encuesta de Purchasing citada de arriba reveló
que 70 por ciento de encuestados creyeron que su sistema de medición del proveedor mejoró el rendimiento
de proveedores mesurados perceptiblemente. Además, 90 por ciento de encuestados indicaron que
proveedores eran medianamente o muy receptivos a los informes del rendimiento malo como revelar por
sistemas de medición. En tercer lugar, la medición transporta lo que es importante a los empleados vinculando
las medidas críticas con los resultados de la empresa deseados. Definitivamente, el proceso de medición ayuda
compañías identificar si las nuevas iniciativas están causando los resultados deseados. La medición puede él la
herramienta solo - mejor apariencia de controlar un juego diverso de las actividades de cadena de suministro y
los procesos.

No hay ninguna juego definitivo o preceptivo de las medida de cadena de suministro ni ser allí una mejor
manera de medir el rendimiento de cadena de suministro. Pero sabemos que las medidas eficaces y los
sistemas de medición satisfacen los criterios seguros. Estos criterios, que 5 de exposición resume, proveen un
juego de los principios para tasar las medidas de cadena de suministro potenciales y los sistemas de medición.

Juntos estos cuatro pilares respaldan el desarrollo de los enfoques progresistas y las estrategias que empiezan
a definir la excelencia de cadena de suministro. Si organizaciones no construyen y refuerzan estos pilares
continuamente, quedarán atrás ésos que hacen cada vez más. La conclusión: tantos directores de cadena de
suministro como directores de cadena non- suministro tienen que coincidir en la importancia de éstos
permitiendo las capacidad y trabajar para ponerlos in place.

Se dar cuenta de la promesa de SCM

Perspectivas diferentes, brechas de capacidad, y déficit de rendimiento relacionados con la dirección de


cadena de suministro subrayan la necesidad para uno ms profundo y más ancho comprendiendo de este - de
concepto particularmente entre aquellos que trabajan en el espacio de cadena de suministro directamente no.
Compañías que hacen caso omiso de esta necesidad se preguntarán por qué dejan de corresponder a la
realidad sus expectativas de la dirección de cadena de suministro para siempre.

Ensanchar nuestro conocimiento de la dirección de cadena de suministro requerirá unas mezclas de los
esfuerzos formales e informales. Oficialmente, los directores de cadena de suministro tendrán que educar y
entrenar a personal de cadena nonsupplys, invitar a directores funcionales a que proporcionen las sesiones de
planificación de cadena, y trabajar con directores de cadena non- suministro para identificar a personas alto -
potencial para apoyar iniciativas de cadena de suministro formales. Informalmente, los directores de cadena
de suministro deben tomar cada oportunidad de convencer a otros de la lógica de perseguir las actividades de
cadena de suministro integradas. Porque al final del día, si la dirección de cadena de suministro deja de
proveer las ventajas prometieron por sus defensores, será puesto en una casa grande con las otras modas
pasajeras de la empresa que prometían so much pero repartieron tan poca.

Noticia en recuadro
Para crear una cadena de suministro de talla mundial, todos en la organización deben comprender y respaldar
el - de concepto no justo que ésos directamente involucraban en las operaciones de cadena de suministro.

Noticia en recuadro
El trabajo del profesional de cadena de suministro de hoy se ha hecho uno de un riesgo, la dirección de
parentesco, y tradeoff cada vez más.

Nota al pie de página

1 sociedad de ingenieros de fabricación. "III de fase de plan de educación de fabricación: 2001-2002 brechas
de capacidad críticas", Dearborn, Mich., p..4.

2 Cook, Miles y Rob Tyndall. "Las lecciones de los jefes", proporcione la evaluación de dirección de cadena,
noviembre / diciembre 2001, p..23.

3 Zsidisin, George; Alex Panelli; y Rebecca Upton. "Comprar la participación de la organización en valoraciones
de riesgo, los planes de contingencia, y la prevención de siniestros: un estudio exploratorio", proporcionar a
dirección de cadena: un Internationa / revista, vol.5, no. 4, 2000, p..189.

4 Simchi - Levi, David; Philip Kaminsky; y Edith Simchi - Levi. Diseñar y dirigir la cadena de suministro, los
conceptos, las estrategias, y los estudios de casos, la Boston: McGraw - Hill Irwin, 2003 pp.102-107.

5 Hamel, G. y C..K. Pralahad, compitiendo para el futuro, Harvard Business School presiona: Cambridge, Mass.,
1994, tan informado sobre en Don Hellriegel, John W Slocum, y Richard W Woodman. Comportamiento,
Cincinnati organizativo: la industria editorial de la universidad suroeste, 2001, p..474.

6 Worthe, Ben. "La cadena de suministro dirección - perforar para cada salto valioso", CIO que Magazine, 1 de
June de 2002, obtuvo de www.cio.com/archive

7 Keebler, James S; David A Durtsche; y D Michael Ledyard, el puntaje de mantener: medir el valor de la
empresa de logística en la cadena de suministro, la Oak Brook, Ill.: concejos de la dirección de logística,1999.

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