INFORME INTERMEDIO DE ANÁLISIS DEL CASO

BUCKMAN LABORATORIES

Presentado a:

Jairo Ivan Sanchez Martinez

Presentado por:

Jacob Jmail May Bernard

Jaime Alberto Molina Suárez

Juan Carlos Mendoza

Universidad Externado de Colombia

Maestría Gerencia Estratégica de Tecnologías de Información – P11

Fundamentos de Sistemas de Información

Febrero 2020
 INTRODUCCIÓN
Laboratorios Buckman, es una empresa fabricante, comercializadora y vendedora de
productos químicos especializados para sistemas industriales hidráulicos; fundada en 1945
por Stanley Buckman con sede en Memphis Estados Unidos; compuesta por 20 compañías
asociadas, las cuales tienen oficinas en 80 países del mundo y 8 fábricas, que fabrican más
de 1000 tipos de productos químicos.
Durante la década de los cincuenta, la cantidad de clientes creció notablemente; en la
década de los sesenta continuo su expansión a nivel mundial construyendo nuevas
compañías de fabricación y ventas en México y Bélgica; en los años 70 se construyeron
nuevas compañías en Sudáfrica, Brasil y Australia y se introdujeron nuevos productos para
el tratamiento de agua.
En 1978 muere Stanley Buckman y es reemplazado como presidente de la compañía por su
hijo Bod Buckman, quien introduce principalmente los siguientes cambios:
 Pasa de ser una empresa multinacional a una empresa global
 Pasa de centrarse en el producto a centrarse en el cliente
 Amplia el personal de ventas hasta llegar al 30% del total de empleados.
 Teniendo en cuenta que es una empresa global, multicultural y multilenguaje,
definen, implementan y socializan el Código de Ética de la Empresa, que es una
declaración de los valores para definir como relacionarse tanto interna como
externamente.
En el presente documento se muestra como ha sido la evolución de la implementación y la
apropiación de la gestión de conocimiento en laboratorios Buckman, los impedimentos,
limitaciones, las estrategias de asimilación y los logros de una estrategia y herramienta que
genera valor tanto a la empresa como a sus clientes.

ANALISIS DEL CASO

Intercambio de información y conocimiento:
Para Bod Buckman, la Gestión del conocimiento en la empresa era un tema central que
debería ser puesto al beneficio de sus clientes y convertirse en una ventaja competitiva con
respecto a otras empresas del mercado.
Durante muchos años el conocimiento y las mejores prácticas en todo el mundo eran
recibidas por los doctores, quienes después y en colaboración de mensajeros viajaban a
todas las empresas a transferir ese conocimiento a los empleados. Esta estrategia resultaba
muy costosa, lenta y no tenía la cobertura esperada, porque no llegaba a la mayoría de
empleados.
En 1986, se crea una base de datos, en donde se conectan todos los directores a través de la
red de IBM; sin embargo, esta estrategia tampoco fue exitosa debido a que era un sistema

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improvisado, lento y los directivos no compartían información y nuevamente la
información no llegaba a los que verdaderamente la necesitaba que eran los comerciales;
para dar solución a este último problema, la Base de Datos se abrió a los comerciales, sin
embargo, los mandos medios no estuvieron de acuerdo porque creían que les estaban
quitando el trabajo.
En 1987 se implementa el primer sistema formal de recogida e intercambio de información
y conocimiento utilizando un archivo electrónico. Este conocimiento servía para solucionar
problemas de un cliente, además se estimulaba monetariamente (bonificación de 100
dólares) a los empleados para generaran nuevo conocimiento. El procedimiento de ajuste,
depuración, revisión, aprobación por parte del gurú y la publicación de este nuevo
conocimiento en la base de datos de conocimiento era demasiado engorroso, lento.
Red de conocimiento K’NETIX
En marzo de 1992, se creó el departamento de Creación de Conocimiento-KTD, quienes
dentro de sus primeras actividades conectaron todos los empleados a la red pública
Compuserver, además, hicieron entrega de un computador portátil a todos los comerciales,
para que se pudieran conectar desde cualquier parte del mundo.
Sobre esta infraestructura de comunicaciones, se crea e implementa la red de K’Netix
basado en foros o puntos de encuentro abiertos con el objeto de que cualquier empleado
pudiera, enviar mensajes y solicitar ayuda. Todos los mensajes de un tema en particular se
dejaban en una bandeja de entrada, se agrupaban y se almacenan en estructuras
denominadas bibliotecas. El foro más importante es el foro técnico que estaba dividido en
secciones, cada una dedicada a un área de negocio (Pasta, papel, cuero, agua, etc.).
Se nombraron administradores del sistema y por lo menos 2 expertos del sector o jefes de
sección, para cada uno de los foros, con el objeto de supervisar los debates en los foros,
realizar seguimiento a peticiones y sus respectivas respuestas en máximo 24 horas, teniendo
en cuenta las diferencias culturales, de idioma y personales. Cuando se terminaba un
debate sobre un tema determinado, los jefes de sección y administradores del sistema
definían que debates deberían integrarse permanentemente en la base de datos de
conocimiento.
La red de conocimiento K’netix tiene las siguientes características que son parte
fundamental para el funcionamiento de la empresa:

 El sistema y las bases de datos de conocimiento están disponibles para todos los
empleados 7X24X365, y se actualizan en línea.
 Todos los colaboradores de la parte comercial de la empresa tienen disponible un
computador con conexión a internet para hacer sus interacciones.


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 Permite la interacción con mayor número de personas de manera fácil, ágil y eficiente,
eliminando limitaciones de tiempo, distancia y lugar;
 Los empleados que interactúan directamente con los clientes cuentan con información
actualizada en línea, tales como fichas técnicas, documentación y base de datos de
conocimiento de cualquier tema en particular.
 Acceso desde cualquier punto ofreciendo la posbilidad de trabajar desde casa.
 Permite que todos los empleados introduzcan y consulten conocimientos en el sistema.
 Permite transmitir mensajes e información en cualquier idioma.
 El envió de información al sistema debe estar enmarcado en el cumplimiento del
código de ética de la empresa.
 La base de datos para la gestion del conocimiento tiene un disponibilidad de 24 horas
en todos los dias de la semana permitiendo una flexibilidad a la hora de consultas.
 Con esta nueva estrategia, la organización aprende y utiliza el conocimiento como una
herramienta estratégica y como factor diferencial con respecto a sus competidores
Estímulos para impulsar el uso del sistema
Durante el tiempo que ha estado en funcionamiento la red de conocimiento K’netix se han
implementado varias estrategias para motivar a los empleados en el uso del sistema entre
los que se encuentran los siguientes:
 Reconocimiento monetario de 100 y hasta 200 dólares.
 Algunos directivos promovían el uso del sistema incluyendo como factor de evaluación
anual de su personal a cargo,
 Se dio acceso al sistema, a las familias de los empleados
 En 1994 se realizó un encuentro turístico en Arizona para los 150 empleados más
destacados en compartir información y conocimiento en el sistema durante el último
año.
 Se crearon foros para noticias de la empresa y para encuentros informales con el fin de
que los empleados pudieran charlar de cualquier asunto.
 En 1995, se redujeron las diferencias de gratificaciones entre la Alta Dirección y los
demás empleados.
Resistencia al cambio
Una parte de empleados, incluyendo directivos y mandos medios generaron resistencia al
cambio, negándose a compartir información y conocimiento; algunos que habían
conseguido conocimiento no les interesaba compartirlo o solo lo compartían con personas
cercanas; Otros, querían seguir atesorando conocimiento y no estaban dispuestos a
compartirlo porque lo consideraban pérdida de poder e importancia personal y otros,
pensaban que al estar el conocimiento y la información disponible para todos los empleados
tenían la amenaza de perder su puesto.

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Limitaciones culturales y de idioma
Una limitante importante para el uso del sistema y para compartir conocimiento
especialmente de empleados fuera de Estados Unidos, era el idioma, pues como la empresa
estaba en diferentes países del mundo, los empleados hablaban en más de 15 idiomas
diferentes y por ende también culturas diferentes, por lo que las políticas, lineamientos y
demás información organizacional debía ser ajustada dependiendo del país o área al cual
era enviada, de tal forma que todos los empleados tuvieran un mismo o por lo menos
similar entendimiento de esta información.
Para el uso del sistema se decidió que los empleados podían enviar mensajes al centro
general de llamadas en el idioma que quisieren y se contrataron 3 traductores para que los
administradores del sistema definieran cuales mensajes se traducían al idioma ingles y una
vez se tuvieran las respuestas en inglés, estas se traducían al idioma original en que fue
enviado el mensaje. El plazo para las traducciones era de 48 horas.
En 1994 se creó el foro latino para los que hablaban en español y se planeó preparar un foro
para Europa y otro para Asia, África y Australia.
Logros
En 1994, Bod Buckman realizo un análisis de resultados referente a la implementación de
la red de conocimiento K’netix, mostrando lo siguiente:
 Las ventas ascendieron a 246 millones de dólares
 El Gasto anual del departamento de KTD era de 8,4 % de dólares (3,4% del total de
ventas)
 El 65% de los empleados vendían más que antes, frente al 16% en 1979
 El 33% de las ventas eran de productos con menos de 5 años de antigüedad frente a
un 22% antes de poner en marcha la red K’netix.
 El 72% de los empleados tenían título universitario frente a 39% en 1979.
En 1998, Buckman estableció su propio sistema de comunicaciones con un costo de acceso
a la red por 90.000 dólares mensuales para sus 1300 empleados. Este cambio origino un
descenso del 30% en la participación de los foros.
En 1999, las ventas superaban los 300 millones de dólares y la red K’Netix era muy
valorada por terceros, recibiendo un premio otorgado por Arthur Andersen y otro premio
otorgado por Computerworld por el intercambio de conocimiento.
Cambio de entorno
Desde el año 1996, el sector se iba reduciendo básicamente por fusiones de empresas y
porque los clientes querían reducir su lista de proveedores y bajo ese panorama a
Laboratorios Buckman le tocaría competir con empresas mucho más grandes.

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Buckman, después de un análisis detallado del nuevo entorno decide que la nueva estrategia
se debe enfocar en crear relaciones más estrechas y personalizadas con los clientes, de
forma tal que se pudieran anticipar a sus necesidades.
Ante la reducción presentada en la participación de los foros en la red de conocimiento
K’netix, la empresa debería adelantar las siguientes acciones:

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 Anexo 1.

Cifras e indicadores de Laboratorios Buckman

 Tasa de crecimiento de beneficios netos entre el 3 y el 6%

 Tasa de crecimiento del beneficio bruto entre el 52 y 53%
 Gasto anual del departamento de KTD 8,4 millones de dólares (3,4 % de las ventas)
 3En 1994, el 3% de las ventas procedía de productos con menos de 5 años de
antigüedad frente a un 22% antes de 1992.
 En 1994, el 72% de los empleados tenían título profesional frente a un 39% en
1979.

VENTAS
Año Dólares Americanos
1978 29 millones
1994 246 millones
1999 300 millones

EMPLEADOS
Año Cantidad
1945 5
1978 493
1999 1300
 DECLARACIÓN
Declaro que este documento fue escrito por mí en mis propias palabras, excepto aquellas
citaciones directas de fuentes publicadas, las cuales son claramente indicadas en el texto.
También indico las fuentes de fotos, gráficos o cualquier otra ilustración o material que no
sea de mi propia autoría.
Confirmo también que no copié el trabajo, publicado o no, de nadie más, y que este mismo
trabajo no lo he entregado para ser evaluado en ninguna otra materia o institución.
Soy consciente de que incorporar textualmente material de otros trabajos o parafrasear y
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Nombre: Jacob Jmail May Nombre: Jaime Alberto Nombre: Juan Carlos
Bernard Molina Suárez Mendoza

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