Skinner y en Condicionamiento Operante

En 1938 BF Skinner, en un intento de medir y objetivar al máximo la respuesta instrumental y, al

mismo tiempo, de liberarla de términos mentalistas (como consecuencias satisfactorias o molestas)
empleados por Thorndike, reemprendió la ley del efecto y la reformuló como la ley del reforzamiento.
Según la ley del refuerzo, los organismos aprenden conductas nuevas que éstas van seguidas de un
refuerzo; y sabemos que han sido reforzadas porque aumenta la probabilidad de que vuelvan a
aparecer estas conductas en un futuro.
La caja de Skinner
Skinner materializó la demostración de la ley del reforzamiento instaurando el proceso de
condicionamiento operante con la jaula diseñada por él mismo y llamada caja de Skinner.
El término de condicionamiento operante hace referencia al proceso por el que la frecuencia de
presentación de una conducta queda modificada por sus consecuencias. Así, la probabilidad de
aparición de una conducta operante está determinada, principalmente, por los hechos que
sucedieron después de realizar esta conducta en el pasado. Skinner introdujo el término de conducta
operante para definir todas aquellas respuestas que tienen el mismo efecto sobre el ambiente. En
este sentido, la conducta operante de pulsar la palanca puede ser ejecutada por una rata realizando
diferentes respuestas, como por ejemplo, pulsar con una pata, con el morro o con la cola. Todas estas
respuestas constituyen el mismo operando.
Este aparato permitía que un animal como una rata (también utilizó palomas como sujetos
experimentales) aprendiera una conducta arbitraria como es pulsar una palanca, siempre que la
realización de esta conducta fuera seguida de la presentación inmediata de comida que reforzaría
esta conducta operante. La caja diseñada por Skinner se basa en los siguientes elementos:
Una palanca situada en el interior de la jaula que el animal ha de pulsar para obtener comida y que
está automáticamente conectada al mecanismo que dispensa la pequeña bolita de comida que caerá
dentro comedero situada junto a la palanca.
Un mecanismo de registro acumulativo que muestra gráficamente en qué momento y con qué
frecuencia responde al animal durante la sesión.
El proceso de Condicionamiento Operante
Un procedimiento típico de condicionamiento operante consiste en los siguientes pasos:
Privación
Se trata de privar de comer la rata que estará condicionada, hasta que se encuentre a un 80% de su
peso habitual, es decir, hasta alcanzar una reducción del 20% de su peso.
Adaptación a la jaula
Durante las sesiones de adaptación se sitúa al animal dentro de la jaula para habituar las respuestas
de exploración típicas de la rata y observar, asimismo, cuál es el nivel operando inicial del animal; es
decir, con qué frecuencia toca la palanca antes de comenzar con el acondicionamiento de esta
respuesta. Esta línea de base operando servirá de referencia para constatar el incremento posterior
de la tasa de respuesta provocado por la presencia del refuerzo.
Entrenamiento en el dispensador de comida
Esta fase tiene un doble objetivo: por un lado, que el animal sepa por donde le aparecerá la comida
y, por otro, que aprenda, por condicionamiento clásico, a asociar el ruido del mecanismo dispensador
de la comida (sonido que devendrá estímulo condicionado o señalizador de la presencia de comida)
con la disponibilidad de la comida en el pesebre.
Modelado por reforzamiento diferencial o aproximaciones sucesivas
En esta fase es cuando el animal aprende la conducta operante de pulsar la palanca; para lograrlo,
cada vez que el animal haga un movimiento que forme parte o que la aproxime a la conducta final
recibirá comida. Así, por ejemplo, se irá presentando el reforzamiento únicamente cuando aparezcan
las siguientes conductas: en primer lugar, se reforzará que la rata esté orientada hacia la palanca;
después, cuando se acerque; posteriormente, cuando levante las patas por encima de la palanca; y,
finalmente, cuando haga la presión adecuada sobre la palanca.
La técnica de modelado para reforzamiento diferencial se utiliza para incrementar la probabilidad de
aparición de una conducta que es prácticamente inexistente en el repertorio habitual del organismo,
pero que éste no presenta ninguna limitación física para poder ejecutar. Esta técnica requiere una
planificación y secuenciación, en orden creciente de dificultad, de los diferentes pasos que hay que
ir logrando para llegar a la conducta objetivo final, para administrar el refuerzo únicamente después
de cada una de estas conductas previas. Así, tanto puede ser utilizada para enseñar una rata a pulsar
una palanca, como para enseñar una paloma a tocar el piano o para adiestrar al perro guía de un
ciego. Sin embargo, el modelado es especialmente útil para enseñar conductas de cierta complejidad
a niños (que de manera natural sería difícil que se dieran) oa personas con discapacidad intelectual.
Esta técnica también se encuentra en la base de diferentes terapias conductuales, como por ejemplo,
de la llamada desensibilización sistemática utilizada para conseguir que la persona se acerque al
objeto o situación que inicialmente le provoca aversión.
Para evaluar la fuerza del condicionamiento operante, Skinner midió de manera continua la
frecuencia o tasa de la respuesta con la que la rata apretaba la palanca. Este método experimental
diseñado por Skinner llama operante libre, dado que los animales pueden repetir libremente, tantas
veces como quieran, la respuesta instrumental sin que haga falta la participación del investigador. El
método de operando libre se contrapone al método ensayo por ensayo, utilizado inicialmente por
Thorndike, dado que en este método es el mismo experimentador lo que marca el inicio de cada
ensayo; así, es necesaria la manipulación directa del animal para situarlo de nuevo en la cámara
experimental una vez realizada la conducta instrumental.
El procedimiento de condicionamiento operante iniciado y desarrollado por Skinner le permitió
predecir y controlar la conducta. Estos conocimientos han sido esenciales en diferentes ámbitos de
la psicología: así, han tenido repercusiones, principalmente, en el ámbito clínico o terapias de
conducta, en el ámbito de la enseñanza y en aspectos sociales.
 Teoría de las Expectativas de Vroom
La Teoría de las Expectativas fue formulada por Victor Vroom (Teoría de la Motivación). Su enfoque
se centra en la motivación en el entorno del trabajo. No se detiene, por tanto, en formulaciones
genéricas y de contenido sobre la motivación humana; como la Jerarquía de las
Necesidades (Maslow), o la Teoría de los Dos Factores, de Herzberg.
En síntesis, la lógica de la teoría de las expectativas puede formularse del siguiente modo:
 Las personas asumen que esforzarse en el trabajo mejorará su rendimiento.
 Gracias a ese rendimiento superior se alcanzarán resultados, y se conseguirá una recompensa.
 Y esa recompensa será deseable y, consiguientemente, valiosa.
Factores de la Teoría
En su teoría de las expectativas plantea que la motivación laboral es función de tres factores
relacionados.
 Las expectativas, o creencias, de que el esfuerzo dará lugar a un buen desempeño en el trabajo. Y
de que un buen desempeño conllevará buenos resultados. Estas expectativas dependerán de la
experiencia anterior con relación al trabajo, su expectativa de autoeficacia (grado en que la
persona cree que posee las capacidades para desarrollar un trabajo que obtenga buenos
resultados) y la dificultad percibida del objetivo a alcanzar. En esta percepción va a influir el que se
disponga de los medios, información y apoyo necesario para abordar el objetivo.
 La instrumentalidad, o expectativa Resultado – Recompensa. Esto es, el grado de probabilidad
estimado de que a buenos resultados corresponderán una recompensa. La instrumentalidad
puede adquirir valores desde +1 a -1, en función de la relación percibida entre los resultados que
alcanza y la obtención de la recompensa. Por ejemplo, si se percibe que no hay relación entre los
resultados y la recompensa relevante (por ejemplo, más remuneración), la instrumentalidad
adquiere el valor de cero. Si la relación percibida es completa, será de 1. También puede darse un
valor negativo cuando se percibe que los resultados pueden dar lugar a una consecuencia negativa.
 Valencia, o valor de la recompensa. Los objetivos que la persona desea alcanzar mediante su
trabajo. Estos pueden ser de distinto tipo: remuneración económica, promoción profesional,
tiempo libre, estabilidad en el puesto, desarrollo, reconocimiento, …

Los distintos objetivos tienen, para el individuo, distinta importancia como recompensa. Es el Valor
de Recompensa, o Valencia. De esta forma, a una valencia más alta, corresponderá más motivación
para alanzar el objetivo.
Evidentemente, el individuo no tiene por qué desear solo un tipo de recompensa. Puede estar
motivado por diferentes recompensas, aunque en grado distinto, con diferente prioridad. Puede
motivarle especialmente, por ejemplo, la remuneración, pero también estar interesado por el
desarrollo profesional, la promoción o el tiempo libre, aunque en distinto grado.
 –APRENDIZAJE:
o Si una persona no valora la recompensa, o estima como reducida la probabilidad de que su esfuerzo conduzca a objet
Consecuencias Prácticas de la Teoría de las Expectativas
La intensidad del esfuerzo laboral de una persona dependerá de la percepción de que dicho esfuerzo
tendrá como consecuencia una recompensa deseada.
Traduciendo esta idea a una ecuación de la motivación, se desprende que la fuerza de la motivación
laboral es el producto del valor de la expectativa de su logro, la expectativa de que sus resultados se
traduzca en una recompensa (instrumentalidad); y del valor que asigna a dicha recompensa.

De este modo,
si cualquier factor tiene un valor de cero, la persona no se motivaría. Por ejemplo, si la expectativa
de logro fuera considerada poco probable, se desconfiase de que los resultados alcanzados sean
realmente recompensados; o la recompensa resultase indiferente para la persona.
De otro lado, si la consecuencia por determinada acción fuera aversiva (apercibimiento, castigo…), se
huiría del comportamiento, orientándose hacia el contrario.

Teoría X y teoría Y de Douglas Mcgregor, sus fundamentos

La teoría X y la teoría Y de McGregor, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento
humano, adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad.
Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de
gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseñanzas, muy pragmáticas por cierto, tienen aun
hoy bastante aplicación a pesar de haber soportado el peso de cuatro décadas de teorías y modas
gerenciales.
McGregor en su obra “El lado humano de las organizaciones” describió dos formas de pensamiento
de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y. Los directivos de la primera consideran a
sus subordinados como animales de trabajo que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza,
mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita
trabajar.
Veamos con más detenimiento las premisas de las dos posturas:
Teoría X
Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad de las
masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que, como el negrito del
batey (la canción), el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ahí “trabajar es tan maluco
que hasta le pagan a uno“, lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la
supervisión y la motivación.
Las premisas de la teoría X son:
 Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitará a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la
segunda;
  En términos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no
trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para
que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa;
 El individuo típico evitará cualquier responsabilidad, tiene poca ambición y quiere seguridad
por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.
“Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien es una
consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión”
McGregor
Teoría Y
Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente
de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización,
siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos
resultados. Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:
 El desgaste físico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al
individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí;
 No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen
por conseguir los objetivos de la empresa.
 Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les
recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfacción del ego y puede ser
originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organización.
 En condiciones normales el ser humano medio aprenderá no solo a aceptar
responsabilidades sino a buscarlas.
 La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que
permitirá dar solución a los problemas de la organización

La teoría de Motivación-Higiene de Herzberg

Entre las diferentes teorías motivacionales que existen hoy en día, son varias las que debemos tener
en cuenta de cara a superar el examen de Certificación PMP, una de ellas es la teoría de motivación-
higiene de Herzberg.
Frederick Irving Herzberg (1923-2000) fue un renombrado psicólogo que se convirtió en uno de los
hombres más influyentes en la gestión administrativa de empresas.
Herzberg propuso la «Teoría de los dos factores», también conocida como la «Teoría de la
motivación e higiene». Según esta teoría, las personas están influenciadas por dos factores:
 La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de motivación (ver dibujo).
Estos factores ayudan a aumentar la satisfacción del individuo pero tienen poco efecto sobre la
insatisfacción.
 La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene (ver dibujo). Si estos
factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene muy poco
efecto en la satisfacción a largo plazo.
Según la investigación de Herzberg cuando los factores higiénicos son óptimos evita la insatisfacción
de los empleados, y cuando los factores higiénicos son pésimos provocan insatisfacción.

Estos factores higiénicos se refieren a las necesidades primarias de Maslow: necesidades fisiológicas
y necesidades de seguridad, aunque incluye algún tipo social. Mientras que los factores
motivacionales se refieren a necesidades secundarias: de estigma y autorrealización.
No todos están de acuerdo con esta teoría, algunos críticos comentan una serie de efectos
negativos o contraproducentes, como el aumento de ansiedad, aumento del conflicto entre las
expectativas personales y los resultados de su trabajo, sentimiento de explotación cuando la
empresa no acompaña las nuevas tareas con el aumento de la remuneración, posible reducción de
las relaciones interpersonales, etc. Como en el caso de la pirámide de Maslow que ya comentamos
en otro artículo, estos modelos son útiles como modelos de referencia, aunque hay que adaptarlos
a la situación y el contexto, de la persona, equipos y organizaciones.
 La Pirámide de Maslow

La Pirámide de Maslow, o jerarquía de las necesidades humanas, es una teoría psicológica propuesta
por Abraham Maslow en su obra: Una teoría sobre la motivación humana de 1943, que
posteriormente amplió. Maslow formula en su teoría una jerarquía de necesidades humanas y
defiende que conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide), los
seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior de la pirámide).

La escala de las necesidades de Maslow se describe a menudo como una pirámide que consta de
cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como «necesidades de déficit
(primordiales); al nivel superior lo denominó «autorrealización», «motivación de crecimiento», o
«necesidad de ser». “La diferencia estriba en que mientras las necesidades de déficit pueden ser
satisfechas, la necesidad de ser es una fuerza impelente continua”.
La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan nuestra atención sólo
cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirámide. Las fuerzas de crecimiento dan
lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las
necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía. Según la pirámide de Maslow dispondríamos
de:
Necesidades básicas
Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la homeostasis (referente a la salud); dentro de
estas, las más evidentes son:
 Necesidad de respirar, beber agua, y alimentarse.
 Necesidad de mantener el equilibrio del pH y la temperatura corporal.
 Necesidad de dormir, descansar y eliminar los desechos.
  Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales.
Necesidades de seguridad y protección
Estas surgen cuando las necesidades fisiológicas se mantienen compensadas. Son las necesidades de
sentirse seguro y protegido, incluso desarrollar ciertos límites en cuanto al orden. Dentro de ellas
encontramos:
 Seguridad física y de salud.
 Seguridad de empleo, de ingresos y recursos.
 Seguridad moral, familiar y de propiedad privada.
Necesidades de afiliación y afecto
Están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades de:
 Asociación
 Participación
 Aceptación
Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas,
culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte
de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre estas
se encuentran: la amistad, el compañerismo, el afecto y el amor. Estas se forman a partir del esquema
social.
Necesidades de estima
Maslow describió dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja.
 La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos tales
como confianza, competencia, maestría, logros, independencia y libertad.
 La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad de atención,
aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.
La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad.
El tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la valoración como individuo y
profesional, que tranquilamente puede escalonar y avanzar hacia la necesidad de la autorrealización.
La necesidad de autoestima, es la necesidad del equilibrio en el ser humano, dado que se constituye
en el pilar fundamental para que el individuo se convierta en el hombre de éxito que siempre ha
soñado, o en un hombre abocado hacia el fracaso, el cual no puede lograr nada por sus propios
medios.
Autorrealización o autoactualización
Este último nivel es algo diferente y Maslow utilizó varios términos para denominarlo: «motivación
de crecimiento», «necesidad de ser» y « autorrealización».
Es la necesidad psicológica más elevada del ser humano, se halla en la cima de las jerarquías, y es a
través de su satisfacción que se encuentra una justificación o un sentido válido a la vida mediante el
desarrollo potencial de una actividad. Se llega a ésta cuando todos los niveles anteriores han sido
alcanzados y completados, o al menos, hasta cierto punto.