ANALISIS POR PROPIEDADES DE SISTEMAS

INTRODUCCIÓN.

Una de las metodologías de análisis más simples y más efectivas para diagnosticar una
organización es partir de la base de que cualquier organización es un sistema y que no importa la
manera en que esté estructurada, los componentes básicos de cualquier sistema de actividad
humana deben estar presentes de una manera operativa.

Esta metodología tiene la característica de que pasa de propiedades de sistemas a factores

operativos relevantes que tienen una nomenclatura conocida e identificable por las personas que
trabajan en esa organización.

Dado que la composición funcional de cada organización es diferente, es necesario desglosar cada
propiedad del sistema en las variables relevantes en esa organización particular.

Los pasos de esta metodología son muy sencillos:

I. DESGLOSAR LA ORGANIZACIÓN EN SUS PARTES O FUNCIONES ORGANIZACIONALES.

II. PARA CADA UNA DE LAS FUNCIONES ORGANIZACIONALES, DEFINIR LOS FACTORES
RELEVANTES.
III. PARA CADA FACTOR, DETERMINAR SI SE ESTÁ REALIZANDO CORRECTAMENTE O SI PRESENTA
DIFICIENCIAS.
IV. HACER UN ESTUDIO DE IMPACTO PARA DETERMINAR LOS PROBLEMAS MÁS IMPORTANTES.
I. FUNCIONES ORGANIZACIONALES

Cada propiedad de sistema tiene una correlación con una función organizacional ya que la
organización es un sistema con todas sus propiedades.

II. FACTORES RELEVANTES.

Cada función organizacional puede desglosarse en sus factores más importantes. Es importante
recordar que aunque las funciones organizacionales son iguales en todas las organizaciones los
factores relevantes pueden tener cierta variación por las características individuales de cada
organización.

III. EVALUCIÓN

Cada factor puede ahora ser evaluado utilizando un método de lista de verificación (check list)
para averiguar si está siendo llevada a cabo ya sea correctamente, con fallas o incorrectamente.

Debe notarse que si se revisan alrededor de 200 factores relevantes se está haciendo una revisión
bastante exhaustiva de la organización.

IV. ESTUDIOS DE IMPACTO

Es posible, además, evaluar el impacto que una función incorrecta tiene sobre las demás. Esto nos
permitirá cuantificar la importancia de los diferentes aspectos de una problemática. Así vemos que
si en la función 5.- Toma de decisiones, hubiera fallas en 5.3.- Delegación de responsabilidades,
esto influiría en 2.- Transformación, en 5.- Toma de decisiones y en 6.- Asignación de recursos. De
la misma manera podemos evaluar el impacto de las diferencias en 5.2.- Organización adecuada y
de 5.9.- Incentivos.

El asignar un valor al impacto negativo que las deficiencias en un factor tienen sobre las otras
funciones implica creación de un modelo que trate de ser lo más objetivo posible. Una alternativa
es tratar de cuantificar el impacto en pesos, pero no siempre es posible, aunque quizá se pueda
pensar en rangos.

Otra alternativa es utilizar una escala de cero a diez, donde cero sea “sin impacto” y diez sea algo
que pone en “peligro inmediato la existencia de la organización” definiendo entonces
descripciones para los valores intermedios, por ejemplo:

0 No hay impacto.
2 Produce problemas localizados.
4 Ciertos aspectos de la función son deficientes.
6 La función es muy deficiente en su totalidad.
8 La función no se puede ejercer.
10 Organización en peligro inmediato.
Dándole a cada impacto un valor de acuerdo a un modelo propuesto, el impacto conjunto de
todos los factores de la función 5 sobre el resto es de 40.

Existe una matriz para cada función de una manera tal que al final se puede cuantificar cuál de
ellas tiene el mayor impacto negativo sobre la organización.

También es posible averiguar el impacto que tienen los problemas de todas las funciones sobre
una de ellas en particular, sumando la contribución de todas las columnas de la misma función; de
esa manera, se determinan las funciones que son más impactadas y por consiguiente, dónde
probablemente se presentarán más problemas (síntomas).