Caso práctico evaluación del 

desempeño
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Esta entrada es obra de Angel Zurita y de una de sus alumnas, Laura Arana.

QUIERO VUESTRAS OPINIONES!!!!

En la Junta de una Comunidad Autónoma, el Director General plantea, a instancias de

trabajadores y representación sindical, la necesidad de implantar un sistema de evaluación
del desempeño conforme preceptúa el EBEP. Al no existir ejemplos en otras
Administraciones, el Director General se encuentra ante una serie de incógnitas y decide
recabar el apoyo de personal experto. Tiene serias dudas sobre si el sistema ha de estar
vinculado a las funciones de los puestos y si, por tanto, tendría que llevar a cabo un análisis
y una descripción de los mismos que actualmente no existen. Su propuesta es la siguiente:

1. Prescindir del análisis de puestos.

2.  Aprobar un banco de 5 Competencias (Liderazgo, Trabajo en Equipo,
Comunicación, Proactividad y Gestión del Estrés) para todos los puestos de trabajo
estableciendo una escala de puntuación de1 a10, considerando tres bandas (1 a4, 5
y6 a10) calificadas como nivel Bajo, Medio y Alto. Medirá los resultados mediante
la valoración que cada Jefe haga del personal a su cargo.
3.  En función del resultado obtenido, el actual complemento específico que perciben
los empleados podrá bajar, conforme los niveles establecidos, un 5 %, quedarse
como está o incrementarse un 5 %.
4. Quienes durante más de dos años consecutivos hayan tenido una puntuación igual o
superior a 5 puntos tendrán derecho automáticamente a aumentar un grado en el
Complemento de Destino que, además, se consolidará.
5. Quienes durante más de dos años consecutivos hayan tenido una puntuación inferior
a 5 puntos, serán removidos de su puesto quedándose en uno base, con merma de
las retribuciones.

Analice esta propuesta y, conforme a la regulación funcional y jurídica actual, indique

cuáles son sus puntos fuertes y débiles, de tal modo que, tras sus conclusiones, el sistema
de evaluación sea viable.

Solución del caso práctico dada por Laura Arana:

INFORME RELATIVO ALA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMADE EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO.

Tal y como se nos informa, en la Junta dela Comunidad Autónoma“Y” se está valorando la
implantación de un sistema de evaluación del desempeño compuesto por una serie de
medidas cuyo análisis constituye el objeto del presente informe.

La evaluación del desempeño es un concepto novedoso en nuestro ordenamiento jurídico

que viene recogido por primera vez en la Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico
del Empleado Público (en adelante, EBEP), en concreto, en su artículo 20º.

En primer lugar, antes de adentrarnos a valorar la legalidad de las medidas propuestas,

resulta conveniente partir de la definición de la evaluación del desempeño así como de los
mecanismos idóneos para materializarla y de los efectos que ésta pudiera tener en otros
ámbitos que componen la materia de función pública.

En cuanto al concepto, el artículo 20.1º del EBEP dispone literalmente que “la evaluación
del desempeño es el procedimiento mediante el cual se mide y valora la conducta
profesional y el rendimiento o el logro de resultados”. No obstante, al margen de la
definición que aporta la normativa, en la doctrina, son varios los autores que han tratado de
delimitar la evaluación del desempeño. Así, podemos destacar otras definiciones como, por
ejemplo, la siguiente: “El procedimiento habitual establecido en una organización para
reconocer y evaluar la contribución que cada empelado hace a los objetivos de la
organización en su puesto de trabajo” (SANTIAGO QUIJANO, 2006). Sin embargo, esta
definición debe ir acompañada de un conjunto de precisiones a efectos de acotar lo máximo
posible el significado y el alcance de la figura objeto de examen.

Como primera precisión, destacar que la evaluación del desempeño, como sistema que
permite determinar la actuación de cada una de las personas que se evalúen en la
organización, requiere la previa determinación de los objetivos a lograr por cada una de las
personas evaluadas así como la previa fijación del conjunto de indicadores que nos
permitan medir el grado de consecución de dichos objetivos.

Como segunda precisión, cabe hacer hincapié en el hecho de que las cuestiones objeto de
evaluación deben ser relevantes de cara a que el sistema implantado sea susceptible de
proporcionar la información necesaria a fin de adoptar las medidas que procedan y, por
ende, a fin de contar con un auténtico sistema de evaluación caracterizado por un alto grado
de eficacia.

Como tercera precisión, afirmar que todo aquello que se evalúe debe estar bajo el control de
cada empleado ya que, de lo contrario, será imposible obtener una información que refleje,
de la forma más fiel posible, su verdadero rendimiento.

 En definitiva, sin perjuicio de lo dispuesto en el citado precepto, la evaluación del

desempeño puede ser identificada, tal y como señala CORTES CARRERES, con aquel
proceso que permite determinar la actuación de cada una de las personas que se evalúen en
la organización en relación a una serie de factores u objetivos e indicadores establecidos de
antemano, que se encuentren bajo control del propio trabajador, con el fin de lograr la
consecución de metas individuales, departamentales y del conjunto de la organización.

Una vez que se ha determinado el concepto, el artículo 20.2º del EBEP fija los principios en
los que se debe inspirar al afirmar que “los sistemas de evaluación del desempeño se
adecuarán, en todo caso, a criterios de transparencia, objetividad, imparcialidad y no
discriminación y se aplicarán sin menoscabo de los derechos de los empleados públicos”.
En cuanto a la transparencia, ésta se puede proyectar sobre varios ámbitos como, por
ejemplo, en la actuación de todos aquellos sujetos encargados de gestionar el sistema, en
los contenidos, en el propio proceso de evaluación, en los resultados que se obtengan así
como en los efectos que deriven de los mismos. Por su parte, la objetividad se concibe no
sólo como un parámetro esencial para evitar conductas arbitrarias o discrecionales sino que
también se debe reflejar en los propios instrumentos de evaluación a fin de que sean
capaces de proporcionar una información veraz y, por ende, fiable. Por último, también se
hace alusión a la imparcialidad y a la no discriminación como elementos esenciales de uno
de los principios fundamentales de la función pública siendo este el principio de igualdad.

Así, sobre la base de tales criterios se deberá diseñar el sistema de evaluación del
desempeño donde, con carácter general, podemos distinguir las siguientes fases: la
identificación, la medición y la gestión.

La identificación debe ir dirigida a concretar todos aquellos aspectos que se deben tener en
cuenta a fin de conocer el rendimiento de cada empleado, es decir, la fijación de los
objetivos que serán exigibles a cada persona lo que, a su vez, conlleva a que sea en esta
misma fase donde se determinen los indicadores necesarios para ello, siendo el objetivo de
la medición la atribución de un valor concreto a cada uno de ellos de cara a poder
cuantificar dicho rendimiento. Una vez definidas ambas fases pasamos a la gestión, otro de
los puntos claves, que tiene por objetivo el tratamiento de los resultados obtenidos una vez
que se realice la evaluación y, como no podría ser de otra manera, la determinación de los
efectos que se deduzcan de los mismos.

Cada una de las fases descritas resulta esencial en el diseño del sistema de evaluación y
deberán ser definidas de tal forma que el mecanismo que se implante sea susceptible de
lograr todos aquellos objetivos que se pretenden alcanzar con su establecimiento pudiendo
citar la mejora de la calidad de los servicios que se prestan desde las Administraciones, el
poder hacer un uso más eficiente de los recursos humanos de los que se encuentran dotadas
y el estímulo de los mismos en el desempeño de sus cometidos, entre otros muchos.

Todo lo dicho hasta el momento pone en evidencia que de cara a implantar un buen sistema
que sea capaz de lograr todos los fines para los cuales ha sido creado requiere que, en
primer lugar, se deban conocer las funciones que corresponden a cada puesto a efectos de
poder asignar a los empleados que los ocupen un conjunto de objetivos que, como se ha
dicho anteriormente, queden dentro de su esfera de control. En consecuencia, difícilmente
se podrá evaluar el desempeño en los términos del EBEP si se desconocen las funciones
exigibles a cada persona y lo que se puede pedir y esperar de cada uno de ellas con la
consiguiente falta de rigor y realismo en la fijación de los objetivos que nos permitan
conocer, de la forma más precisa posible, el grado de desempeño. En otras palabras, no
resulta viable prescindir del análisis de cada puesto sino todo lo contrario, este debería ser
el punto de partida sobre el que se construya el sistema.

La segunda cuestión que se nos plantea consiste en la fijación de cinco competencias a

aplicar a la totalidad de los puestos con los que cuentela Administración.
Talesindicadores son los siguientes: liderazgo, trabajo en equipo, comunicación,
proactividad y gestión del estrés. La procedencia o no de esta medida se encuentra
íntimamente ligada con lo que se ha expuesto acerca de la necesidad de estudiar cada
puesto de trabajo como tarea previa al diseño y posterior implantación del sistema. En este
sentido, debemos tener en cuenta que de dicho análisis se extraerá, con total seguridad, la
conclusión de que no todos los puestos pueden ser valorados con arreglo a los mismos
indicadores debido precisamente a la diversidad de las funciones que se les asignan o a las
diversas características y necesidades de los departamentos a los cuales puedan estar
adscritos. Así, en función no sólo de lo ya indicado sino también de la propia formación y
demás requisitos que se puedan haber requerido para la cobertura de cada puesto de trabajo,
no todos demandarán que el mismo sea ocupado por una persona que deba ejercer un cierto
grado de liderazgo, por ejemplo.

Esto nos lleva a destacar uno de los rasgos que deben caracterizar a todo procedimiento de
evaluación del desempeño y es que, si bien es cierto que éste deberá ser universal, es decir,
de aplicación a la totalidad de los trabajadores, no debería ser universalizado, esto es, que
no se aplique de forma indistinta sin tomar en consideración los diversos elementos a los
que nos venimos refiriendo a lo largo del informe. En caso contrario, nos encontraremos
ante un sistema completamente desvirtuado incapaz de servir a la consecución de los
objetivos más elementales y a la vez más importantes que justifican su existencia.

En conclusión, lo adecuado pasaría por llevar a cabo las siguientes actuaciones:

– Estudio y análisis minucioso de cada puesto de trabajo.

– Determinación de los objetivos que, con base en las funciones asignadas a los mismos y a
los requisitos, habilidades y capacidades exigibles a cada persona, procedan.

– Fijación de los indicadores necesarios que nos permitan valorar si se han logrado o no las
finalidades asignadas. En consonancia con la argumentación que se viene realizando, estos
indicadores, al igual que los objetivos, no tendrán por qué ser los mismos en relación con la
totalidad de los puestos sino que deberán ser seleccionados cuidadosamente tras la
elaboración del análisis al que se refiere el primero de los puntos.

– Atribución de una valoración a cada uno de los indicadores que nos permita conocer hasta
qué punto se han realizado los objetivos, lo que finalmente nos proporcionará un resultado
concreto y nos servirá de base para adoptar todas aquellas medidas que resulten necesarias
en todos aquellos ámbitos en los que la evaluación del desempeño produce efectos directos.

En otro orden de cuestiones también se nos informa acerca de la posibilidad de que sea el
Jefe de cada Departamento la persona encargada de llevar a cabo la valoración del personal
que se encuentra a su cargo. El EBEP guarda un absoluto silencio sobre un extremo de vital
importancia para la efectiva puesta en práctica del sistema dado que el cumplimiento de los
principios a los que nos hemos referido anteriormente depende, en gran medida, de las
personas a las que se encomiende esta tarea.

No obstante, a pesar de que exista un vacío legal con respecto a este punto, la propia
doctrina nos ofrece ciertos criterios que permiten resolver, o cuanto menos, obtener una
orientación a la hora de decidir quién asumirá la posición de evaluador. En este sentido, se
pone de manifiesto cómo no existe una única vía para identificar a los evaluadores sino que
esta condición puede recaer bien sobre los propios superiores jerárquicos bien sobre los
propios trabajadores a través de la autoevaluación o incluso en la creación de un órgano
colegiado.

En cualquier caso, independientemente de que ante una laguna de este tipo no exista nada
que impida que sean los propios superiores quienes evalúen al personal dependiente, tal y
como se propone, resulta esencial que se trate de personas que cumplan las condiciones que
se van a señalar a continuación en  garantía de un mayor nivel de objetividad y de
imparcialidad. Dichos requisitos son los siguientes:

– Que conozcan el puesto de trabajo, los desempeños y los resultados esperados del mismo.
– Que conozcan bien a los evaluados.
– Que estén capacitados para emitir juicios fiables y por lo tanto válidos.

En conclusión, cualquier persona o grupo de personas en quienes concurran estas

características podrán ser consideradas aptas para proceder ala evaluación. Enconcreto,
podríamos decir que los superiores jerárquicos son las personas que mejor deberían conocer
cada uno de los puestos objeto de examen, las personas que los ocupan, las tareas y las
funciones asignadas a los mismos así como los objetivos finales que se les marquen, lo que
hace, al amparo de lo expuesto, que esta medida resulte viable, sin perjuicio de que existan
otras fórmulas igualmente eficaces.

Centrándonos en la cuarta medida que se propone, se hace alusión a los criterios a aplicar
en función de los resultados que deriven de la aplicación del sistema de la evaluación del
desempeño. Dichas medidas son las siguientes:

– Que en función del resultado obtenido, el actual complemento específico que perciben los
empleados pueda bajar, conforme los niveles establecidos, un 5 %, quedarse como está o
incrementarse un 5 %.
– Quienes durante más de dos años consecutivos hayan tenido una puntuación igual o
superior a 5 puntos tendrán derecho automáticamente a aumentar un grado en el
Complemento de Destino que, además, se consolidará.
– Quienes durante más de dos años consecutivos hayan tenido una puntuación inferior a 5
puntos, serán removidos de su puesto quedándose en uno base, con merma de las
retribuciones

La evaluación del desempeño y, en particular, la gestión de los resultados que ofrece, posee
una clara incidencia en múltiples aspectos de la función pública como son, por ejemplo, la
carrera profesional horizontal, la formación, la provisión de puestos de trabajo al igual que
la continuidad en aquellos que se hayan obtenido en virtud de un concurso y, por último, en
las retribuciones complementarias, como se desprende del artículo 20.3º del EBEP a cuyo
tenor literal “las Administraciones Públicas determinarán los efectos de la evaluación en la
carrera profesional horizontal, la formación, la provisión de puestos de trabajo y en la
percepción de las retribuciones complementarias previstas en el artículo 24 del presente
Estatuto”.

Las medidas que se proponen tienen una gran influencia en las retribuciones
complementarias por lo que de cara a determinar la legalidad de las mismas resulta
imprescindible analizar la regulación existente al efecto, compuesta, esencialmente por los
siguientes preceptos:
– Artículo 21.1º del EBEP a cuyo tenor literal “las cuantías de las retribuciones básicas y el
incremento de las cuantías globales de las retribuciones complementarias de los
funcionarios, así como el incremento de la masa salarial del personal laboral, deberán
reflejarse para cada ejercicio presupuestario enla correspondiente Ley de Presupuesto.

– Artículo 21.2º del EBEP que dispone que “no podrán acordarse incrementos retributivos
que globalmente supongan un incremento de la masa salarial superior a los límites fijados
anualmente en la Ley de Presupuestos Generales del Estado para el personal”.

– Artículo 23º del EBEP que afirma que “las retribuciones básicas, que se fijan en la Ley de
Presupuestos Generales del Estado (…)”.

– Artículo 24º del EBEP que señala literalmente que “la cuantía y estructura de las
retribuciones complementarias de los funcionarios se establecerán por las correspondientes
Leyes de cada Administración Pública”.
A la vista de estos artículos, podemos afirmar, con respecto a la primera medida, que la
competencia para establecer las retribuciones básicas corresponde en exclusiva al Estado
mientras que la determinación de las complementarias se remite a las leyes de cada
Administración Pública, en nuestro casola Comunidad Autónoma “Y”. No obstante, el
mismo EBEP, limita las posibilidades de incremento de las retribuciones complementarias
en su conjunto cuando indica que dicho aumento no podrá exceder de lo que a tal efecto
disponga la correspondiente ley presupuestaria. Por lo tanto, si bien se puede entender que
no existe inconveniente alguno en que los resultados del sistema de evaluación del
desempeño tengan por consecuencia el incremento de las retribuciones complementarias,
bajo ningún concepto se podrán sobrepasar los límites a los que se refierela normativa. En
el caso de que la evaluación no muestre ningún tipo de progreso o de retroceso por parte del
empleado en la consecución de sus objetivos o en la actitud hacía sus funciones, tampoco
existe inconveniente en que el complemento específico se mantenga invariable y en cuanto
a su disminución, en coherencia con lo expuesto, si los resultados de la evaluación son
negativos, resulta lógico que la cuantía a abonar pueda disminuir de cara a futuros
ejercicios.

No obstante, en relación con las retribuciones complementarias, debemos tomar en

consideración el hecho de que algunas de ellas tratan de retribuir las especiales
características que presenta cada puesto de trabajo mientras que otras se centran en valorar
el comportamiento, la actitud y los resultados logrados por los empleados. Así, el
complemento específico se encuentra regulado en el artículo 24º b) del EBEP que se refiere
a “la especial dificultad técnica, responsabilidad, dedicación, incompatibilidad exigible para
el desempeño de determinados puestos de trabajo o las condiciones en que se desarrolla el
trabajo”. Como se puede observar, este complemento se dirige a valorar el propio puesto,
las condiciones laborales en las que el mismo debe ser desempeñado o incluso las
limitaciones por las que se ve afectado el trabajador que lo ocupe, sin hacer alusión a
cuestiones relacionadas ni con la conducta profesional ni tampoco con el rendimiento o con
el logro de resultados por parte de la persona evaluada. A estas últimas cuestiones se refiere
con precisión el complemento de productividad regulado en el apartado c) del mismo
precepto legal incluyendo dentro del mismo “el grado de interés, iniciativa o esfuerzo con
que el funcionario desempeña su trabajo y el rendimiento o resultados obtenidos”. 

Lo que se quiere poner de manifiesto es que desde el momento en que la evaluación del
desempeño, tal y como indica el artículo 20.1º del EBEP, está dirigida a valorar la conducta
profesional y el rendimiento o el logro de resultados, esto es, a valorar a las propias
personas y su comportamiento, tal vez, el complemento de productividad sea una vía más
adecuada para reflejar los resultados que pudieran derivar del mismo al tratarse de una
retribución más centrada en los sujetos que en los puestos. De forma coherente con esta
idea, debemos tener en cuenta que todos aquellos aspectos que se tratan de retribuir con el
complemento específico se van a mantener invariables independientemente de cuál sea la
actitud que muestren los empleados, es decir, independientemente de todas aquellas
variables que se tratan de valorar a través de la evaluación del desempeño.

En cualquier caso, también es cierto, que cuestiones como la especial dificultad técnica del
puesto o las condiciones en las que se desarrolla, dependiendo de cuáles sean éstas, pueden
ser susceptibles de condicionar todo aquello que entra dentro del ámbito de valoración del
sistema de evaluación del desempeño, lo que también se debería tomar en consideración a
la hora de adoptar  medidas concretas.

La segunda medida proyecta sus efectos sobre el complemento de destino. La normativa

permite que a través de la evaluación del desempeño los empleados puedan progresar
dentro del sistema de carrera horizontal (art. 20.3º del EBEP) lo que incide en el nivel que
se atribuya a cada puesto de trabajo con los consiguientes efectos retributivos. A tal efecto
será necesario, entre otras cuestiones que se puedan establecer, la obtención de una o más
evaluaciones positivas, requisito que también se exige en nuestro caso, lo que avala la
legalidad dela medida. Noobstante, ello no podrá generar la consolidación automática del
nuevo grado que se haya obtenido debiendo estar en este punto a lo que disponga la
normativa de desarrollo que resulte de aplicación. En cualquier caso, aunque no se
disponga expresamente, también cabría la posibilidad de plantear que la evaluación
negativa pudiera conllevar el efecto contrario, es decir, a una disminución del nivel que
corresponda al puesto y que éste se pudiera consolidar en los términos de la legislación
oportuna.

Finalmente, en cuanto a la última medida, debemos tener en cuenta lo establecido en el

artículo 20.3º del EBEP al precisar los aspectos sobre los cuales puede incidir la evaluación
del desempeño, citando, como ya se ha dejado constancia, los siguientes: la carrera
profesional horizontal, la formación, la provisión de puestos de trabajo y en la percepción
de las retribuciones complementarias. Por lo tanto, un resultado desfavorable podría dar
lugar, por ejemplo, a que una persona no progrese profesionalmente, a que se detecten
necesidades formativas, a que disminuyan las retribuciones complementarias o a la
remoción en un puesto obtenido mediante el sistema de provisión de concurso, tal y como
además refleja el artículo 20.4º del EBEP al decir que “la continuidad en un puesto de
trabajo obtenido por concurso quedará vinculada a la evaluación del desempeño de acuerdo
con los sistemas de evaluación que cada Administración Pública determine, dándose
audiencia al interesado, y por la correspondiente resolución motivada”. En consecuencia,
teniendo en cuenta cuáles son los ámbitos sobre los que puede influir la evaluación del
desempeño, no parece viable que una evaluación negativa pueda dar lugar a que el sujeto
evaluado pueda ser removido de su puesto de trabajo salvo que éste se haya accedido de la
forma ya indicada. Así mismo, la medida también dispone que la evaluación desfavorable
dará lugar a una merma de las retribuciones sin precisar en qué consiste exactamente dicha
merma, a qué tipo de retribuciones afecta, si a los complementos ya citados o a otros, y en
qué términos lo hace, lo que podría ser contrario tanto al criterio de transparencia como al
de seguridad jurídica.
CASO: Evaluación de desempeño en KMP, S.A.

Juan Larios es un joven administrativo que trabaja en el departamento de marketing de la casa

discográfica KMP S.A., en la que ingresó hace 3 años, cuando tuvo que dejar de estudiar e
incorporarse al trabajo tras una desgracia familiar.

Aunque le hubiese gustado seguir sus estudios en la Universidad, su actividad laboral se convirtió
en una obligada prioridad, con lo que los fue dedicando cada vez menos esfuerzo y dedicación, ya
que era frecuente que dedicase a la empresa más tiempo que el marcado por su jornada laboral.

Juan es una persona inteligente y no le llevó mucho tiempo desarrollar las habilidades necesarias
para la realización de las tareas propias de su puesto. Sin embargo, considera que su trabajo es
poco creativo, y en alguna ocasión ha manifestado que le gustaría cambiar de puesto o
departamento aunque nadie ha tomado esto en serio, lo que a lo largo del tiempo le ha ido
haciendo perder ilusión. Por ello, Juan se replanteó sus objetivos personales y decidió matricularse
nuevamente en la Licenciatura de Ciencias Biológicas, aunque es consciente que no le será de gran
ayuda en su trabajo actual, y más bien al contrario, la asistencia a clase por las tardes le impide
una mayor dedicación en horario extralaboral, aunque otros compañeros sí lo hacen.

Con sus compañeros y superiores mantiene un trato cordial, no se trata de una persona con un
carácter conflictivo, y es puntual y constante en el trabajo. Trabaja bien en equipo y colabora con
los demás pero sólo cuando se le solicita. Además, a lo largo del tiempo se ha podido observar una
tendencia creciente al individualismo, se podría decir que cada vez con más frecuencia se encierra
en sí mismo.

Parece que se ha acostumbrado a la rutina, de tal manera que le resulta difícil dar respuesta a los
problemas nuevos que se le plantean. No saca todo el partido posible de las herramientas de
trabajo disponibles, por ejemplo basa las comunicaciones con los clientes en el teléfono, y
desaprovecha otros medios como el fax o el correo electrónico que sin duda le permitirían ahorrar
tiempo. A pesar de que es constante en su trabajo, no atiende por igual a todas sus
responsabilidades dejando algunas de ellas desatendidas, y parece que tiene dificultades a la hora
de establecer las prioridades de su trabajo, y cuando su jefe le cambia dichas prioridades no
disimula su incomodidad. De esta manera, es evidente que el archivo no lo lleva al día, que las
notas de abono a clientes se acumulan habitualmente y tardan mucho en resolverse, lo cual
dificulta los cobros, aunque la facturación de los pedidos sí suele realizarse a tiempo los giros se le
acumulan y esto da lugar a errores, también se le acumulan y se retrasa el envío de las facturas a
clientes y representantes aunque intente enviarlas a tiempo, y en cuanto al control del inventario
puede ser también mejorado ya que suelen aparecer descuadres en el mismo y esto dificulta el
conocimiento fiable de los stocks.
Sin embargo otras actividades sí las atiende de manera más satisfactoria, así, los pedidos los sirve
a diario o al menos en menos de 48 horas, y muestra preocupación por no dejar ninguno
pendiente, las facturas de compra recibidas las graba a tiempo y sin cometer errores, y en cuanto
a la atención a los clientes y vendedores, suele realizar las comunicaciones a tiempo si bien su jefe
considera que pasa un tiempo excesivo colgado del teléfono, Juan valora más la atención
personalizada al cliente, se pone en su lugar muchas veces para mejorar el servicio al mismo y se
preocupa cuando no puede servir todos los pedidos.

Su creciente individualismo y las frecuentes diferencias de planteamientos con su jefe se

manifiestan en su trabajo, de tal manera que, aunque atiende a las explicaciones y comprende lo
que se le solicita, se empeña en realizar las cosas a su modo, y cuando algo no sale bien le cuesta
asumir su responsabilidad e intenta escudarse en otros. A su jefe le gustaría que tuviese más ideas
propias y que sacase más partido de la relación con clientes y compañeros.

Recientemente después de un cambio en la dirección de la empresa, el nuevo director de la

empresa procedente de la empresa matriz, Jack Daniels, ha traído nuevas ideas para la gestión de
la empresa, quiere partir de un mejor conocimiento de la realidad de la organización y el equipo
humano con el que cuenta, ha pensado que será útil realizar un análisis de puestos, un sistema de
dirección por objetivos, y ha acordado con el director de recursos humanos implantar un sistema
formalizado de evaluación del desempeño, en realidad Jack tiene en mente la idea de introducir
un incentivo económico en función del cumplimiento de objetivos, pero tiene dudas acerca de su
aceptación por parte de los trabajadores de la empresa, ya que es algo nuevo y considera que
podría aparecer alguna reticencia a ese tipo de cambio. Por ello decide dar un tiempo de
maduración a esa idea e introducir ya el sistema de evaluación de desempeño para que vaya
teniendo un rodaje.

Este sistema debe ser aplicado en todos los departamentos, el director de recursos humanos
opina que el mejor sistema para llevarlo a cabo será a través de los métodos de escalas gráficas y
de fortalezas y debilidades, y que deberían considerarse no sólo los objetivos concretos del trabajo
sino también la capacitación profesional del empleado y su actitud en la empresa. Sin duda esos
tres deberían ser los pilares de una buena evaluación del desempeño.

Al director de marketing le corresponde hacer la evaluación de Juan. Asuma vd. dicho papel y
realice la evaluación basándose en la información disponible y los criterios planteados.
El hospital San José , ha desarrollado una Política de Recursos Humanos
que considera un Proceso de Evaluación del Desempeño programado
cada seis meses. Esta Evaluación es realizada por el jefe directo de cada
trabajador, para lo cual ha recibido como capacitación solo la
instrucción a través de la entrega de un manual para la evaluación del
desempeño del personal. Se ha evidenciado disparidad de criterios para
la evaluación entre calificadores, provocando la sensación de inequidad
e injusticia del proceso entre los trabajadores. Esta situación ha
desprestigiado progresivamente el proceso, impactando directamente
el clima laboral de la organización.

Cabe señalar que la calificación obtenida en el proceso no calificatorio

no significan recompensas directas de tipo económico. Solo en los casos
más extremos, una mala calificación pudiera significar la desvinculación
de la empresa, teniendo previamente el trabajador el derecho a la
apelación.
La evaluación del desempeño en esta organización se realiza mediante
el registro de un formulario basado en el método de escalas gráfica,
donde el evaluador debe justificar cada una de las calificaciones
asignadas.

En el modelo planteado para este hospital, las competencias evaluadas

son:
• Calidad de la labor realizada.
• Interés por el trabajo realizado.
• Capacidad para realizar trabajos en grupo
• Cumplimiento de normas e instrucciones.
• Asistencia y puntualidad.
Realice un manual de las anteriores competencias que incluya:
a) Descripción de la competencia
b) Descripción de los 5 niveles de comportamiento