Teoría Del Caos Aplicada Al Análisis Del Comportamiento Organizacional, Cultura y La Necesidad Del Cambio

MBA VI
“Alcances y limitaciones de la Teoría del

Caos aplicada al análisis del
Comportamiento Organizacional, Cultura y
la necesidad del cambio con la finalidad de
afrontar la turbulencia del entorno de las
Organizaciones”
JUAN CARLOS RAFAEL TEJADA DÍAZ
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAGISTER EN

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Lima, octubre 2003

MBA VI
DEDICATORIA
A mis padres: Nelly y Rafael, que con

su apoyo, paciencia, enseñanzas y
amor, me enseñaron a ser un hombre
de bien.
A mis hermanos: Carolina, Ericka,

Kattia y Vicente, con los que pasé los
momentos más felices de mi vida.
A Marianella, a quien amo, por su

apoyo y paciencia para entender mis
afanes por constante superación.
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AGRADECIMIENTOS
Al efectuar esta investigación, me di cuenta de lo complicado que era entender
un sistema dinámico simple, y lo complicado que sería comprender una
organización desde una forma de ver distinta.
Agradezco al MSc.Dr Julio Llosa, Director de la División Empresarial y Centro de
Liderazgo e Innovación de la Universidad de Ciencias Aplicadas; por motivarme
a asumir esa responsabilidad, por su paciencia al asesorarme, por sus aportes y
apoyo.
Mis investigaciones sobre física y fenómenos no lineales, tubo un gran apoyo: el
Ingeniero Antonio Arévalo, mi profesor y amigo desde que era cadete y
estudiante de la U.N.I. en Mecánica de Fluidos y Termodinámica.
Al sumergirme en la investigación e ir aprendiendo cosas importantes,
necesarias para entender al caos como elemento de orden e información infinita:,
no podría haber cerrado el círculo de una manera más oportuna que con el
apoyo del Doctor Gonzalo Galdós, actual Director de la Escuela de Postgrado en
Dirección de Negocios de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, quien
me mostró una herramienta fundamental para entender a los sistemas dinámicos
y buscar los puntos de apalancamiento para resolver problemas: el pensamiento
sistémico; mi agradecimiento a él por mostrarme las estructuras invisibles que
nos hacen actuar de maneras impredecibles.
Mi agradecimiento también va para el Profesor Cesar Pera, quien nunca me ha
dejado de apoyar y dar buenos consejos desde que fue mi maestro.
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MBA VI
Tengo que mencionar también al Arquitecto Francisco Martínez, profesor de la
Facultad de Arquitectura de la Universidad San Martín de Porres, por compartir
conmigo su amistad y la curiosidad por este raro tema.
Tengo que agradecer también al profesor Armando Zárate, por su paciencia para
absolver mis consultas.
Definitivamente no hubiera podido avanzar con este trabajo sin el apoyo de los
oficiales de mi buque, que comprendieron el esfuerzo de la investigación, y me
dieron tiempo para realizarla a pesar de que no contábamos con él.
Esta apertura de visiones a largo plazo, ha sido el producto de las enseñanzas
de todos los profesores que trabajaron con la Maestría VI, para ellos mi más
profundo reconocimiento y mi más sincero agradecimiento.
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RESUMEN
El tema de la presente investigación se centra en los alcances y limitaciones de
la teoría del caos como herramienta de análisis del comportamiento
organizacional, cultura y necesidad de cambio de las organizaciones.
La primera hipótesis, base del trabajo, sostiene que las organizaciones son
sistemas dinámicos temporales, no lineales y no periódicos; la segunda, sostiene
que el efecto mariposa condiciona la interacción de escala entre la organización
como sistema, sus partes y su entorno; la tercera, sostiene que las
organizaciones cambian constantemente para adaptarse a su entorno
obedeciendo a un comportamiento fractal; la cuarta y última, sostiene que el
comportamiento organizacional es la resultante de las tres hipótesis anteriores.
Para sustentar las hipótesis mencionadas, se dividió el trabajo en cuatro
capítulos. En el primero, se presentan los marcos histórico y teórico de la Teoría
del Caos; en el segundo se trata al comportamiento organizacional a través de
una visión de escalas para abordar una perspectiva fractal; en el tercero se trata
la importancia de las escalas y la dependencia sensitiva de las condiciones
iniciales para generar el cambio; y finalmente, en el cuarto capítulo, se aborda el
tema de la importancia de la utilización del cerebro derecho para los líderes
actuales, con la finalidad de apuntar a lograr una organización inteligente y
afrontar un entorno turbulento como el actual.
Al finalizar el trabajo, se concluyo que las organizaciones son sistemas
dinámicos no lineales, no periódicos y muy flexibles; que al ser vistos mediante
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una visión de escalas permiten la comprensión de diversos fenómenos como los
comportamientos y estructuras fractales, o los efectos mariposa llamados
también círculos reforzadores.
En adición, se verifica la importancia del uso de los arquetipos sistémicos para
comprender sistemas dinámicos complejos, tales como la organización, sus
partes y su entorno.
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INDICE
PAGINA
DEDICATORIA 02
AGRADECIMIENTOS 03
RESUMEN 05
INDICE 07
INTRODUCCION 09
CAPITULO I: MARCO HISTÓRICO Y TEORICO 20
1.-LINEALIDAD Y NO LINEALIDAD CONCEPCIONES ANTIGUAS 20
2.-EDWARD LORENZ Y EL EFECTO MARIPOSA 26
3.-LA VISION TOPOLOGICA DE STEPHEN SMALE 41
4.-LA ECUACION LOGISTICA, PENSAMIENTO DE YORK Y MAY 45
5.-LA EXPLICACION DE FEIGENBAUM Y LA UNIVERSALIDAD 54
6.-LA NUEVA GEOMETRIA: MANDELBROT Y SU VISION DE 61

ESCALAS
7.-OTROS APORTES Y APLICACIONES DE LA TEORIA DEL 66

CAOS A LAS CIENCIAS APLICADAS
8.-CURIOSIDADES MATEMATICAS QUE SURGEN DE LA 74

TEORIA DEL CAOS
CAPITULO II: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y CULTURA 83

DESDE UNA PERSPECTIVA FRACTAL
1.-COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y CULTURA 83
2.-RELACION DE LA TEORIA DEL CAOS CON LAS CIENCIAS 95

CORRESPONDIENTES AL CAMPO EMPRESARIAL
CAPITULO III: IMPORTANCIA DE LAS ESCALAS FRACTALES Y LA 98

DEPENDENCIA SENSITIVA DE LAS CONDICIONES INICIALES
PARA EL CAMBIO
7
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CAPITULO IV: IMPORTANCIA DE LA FORMACION DE LIDERES DE 104

CEREBRO DERECHO PARA LOGRAR UNA ORGANIZACION
INTELIGENTE Y AFRONTAR EL ENTORNO TURBULENTO ACTUAL
CONCLUSIONES 108
CASUISTICA DEMOSTRATIVA (ULTIMOS CINCUENTA AÑOS): 110

EJEMPLOS APLICADOS PARA COMPRENDER LOS ARQUETIPOS
SISTEMICOS
APLICACIONES A LA PRAXIS: RELACION CON EL 129

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
FUTURA LINEA DE INVESTIGACION 131
ANEXO I: GLOSARIO 132
ANEXO II: EXPERIMENTO PARA OBSERVAR LA “DEPENDENCIA 134

SENSITIVA A LAS CONDICIONES INICIALES”
ANEXO III: EXPERIMENTO PARA COMPRENDER LAS 137

TRANSFORMACIONES TOPOLOGICAS EFECTUADAS POR
SMALE
ANEXO IV: EXPERIMENTO PARA ENTENDER LO DESCUBIERTO 139

POR ROBERT MAY EN LA FORMULA LOGISTICA, COMPARACION
CON LOS DIAGRAMAS DE CONTROL UTILIZADOS EN EL
CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS
ANEXO V: RAZONAMIENTO DE FEIGEMBAUM SOBRE LA 150

ECUACION LOGISTICA
ANEXO VI: EL ESPACIO DE FASES Y LOS ATRACTORES 154

EXTRAÑOS
ANEXO VII: EL PLANO COMPLEJO Y LAS FIGURAS FRACTALES 162
BIBLIOGRAFIA 169
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INTRODUCCION
1.- ANTECEDENTES
El presente trabajo aborda el tema de las organizaciones, observadas como
sistemas dinámicos complejos, intentando explicarlas y entenderlas a través
de la teoría del caos; en adición, se apoya la premisa de apuntar a la
construcción de una organización inteligente para afrontar el entorno
turbulento que implica constantes cambios.
Debe resaltarse que no existen trabajos anteriores acerca de este tema, y la
orientación del trabajo apunta a continuar esta investigación posteriormente,
debido a que la riqueza del mismo así lo amerita.
2.- INTERÉS O MOTIVACIÓN
El interés del autor del presente trabajo por los Recursos Humanos, por el
Liderazgo y por la Dirección Estratégica han sido fuentes de impulso para
esta investigación.
La motivación para seguirla y culminar la parte que corresponde a esta tesis
se formó en las clases del programa CLI de la universidad, en las clases de
Gestión Estratégica de Recursos Humanos con Pedro Castellano, y en las
conversaciones que sobre el tema se sostuvieron con Julio Llosa.
Los temas sobre el Caos, los Sistemas Dinámicos, la Complejidad y la No
Linealidad con que se abordan los sistemas organizacionales a través de
analogías, a pesar de ser una forma heterodoxa de tratarlos, es importante
para entender que las organizaciones son sistemas en constante movimiento
y cambio, cuyas partes están íntimamente racionadas con el sistema total; y,
en adición, para comprender que los esfuerzos que cada miembro de la
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organización efectúen pueden verse amplificados enormemente causando
radicales cambios para bien o para mal.
El valor agregado del presente trabajo está en el manejo de la complejidad a
través de formas de pensamiento no lineal tales como el pensamiento
sistémico, el cual permite ver la estructura invisible que subyace en los
sistemas dinámicos sin olvidar su complejidad. Esto definitivamente apunta
hacia una visión de escalas macro en donde se considera la interrelación de
la empresa y su entorno; y una visión de escalas micro, formadas por cada
una de las partes y por cada una de las personas, apuntando hacia el
modelo de una organización llamada por Peter Senge: INTELIGENTE
3.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
a. ¿Se pueden considerar a las organizaciones sistemas Dinámicos
complejos, temporales y no lineales?
b. ¿Son importantes los pequeños esfuerzos, hechos a cualquier nivel, para
generar cambios en la organización?
c. ¿Puede servir la Teoría del Caos, para aplicarla a los sistemas
organizacionales?
d. ¿Los fractales pueden explicar varios fenómenos que se observan en las
organizaciones?
e. ¿Es aplicable la visión de escalas propuesta por Mandelbrot, a las
organizaciones?
f. ¿Es posible la aplicación de los arquetipos del pensamiento sistémico a
casos reales, generando la posibilidad de soluciones a problemas
complejos?
g. ¿El liderazgo y la motivación son importantes dentro de la perspectiva no
lineal, para generar en los sistemas dinámicos organizacionales cambios
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positivos importantes como presentar una diferenciación estratégica que
apunte a la creatividad y a la innovación radical?
h. ¿Dentro de una perspectiva sistémica, el cambio es importante?
i. ¿Dentro de una perspectiva no lineal, el cambio es importante?
j. ¿Qué tan importantes son las personas para lograr una organización
inteligente que actúe en un entorno turbulento como el actual?
k. ¿Que lugar toma el liderazgo y la motivación en una organización
inteligente?
4.- HIPÓTESIS
a. Las Organizaciones son sistemas dinámicos, temporales, no lineales y no
periódicos.
b. La “Dependencia Sensitiva de las Condiciones Iniciales” condiciona la
interacción de escala entre la Organización como sistema, sus partes y su
entorno.
c. Las Organizaciones cambian constantemente para adaptarse a su entorno
obedeciendo a un comportamiento fractal.
d. El Comportamiento Organizacional no es otra cosa que la resultante de
las tres hipótesis anteriores.
5.- OBJETIVOS GENERAL Y ESPECIFICOS, PARTES DEL TRABAJO
a. Presentar los antecedentes de la Teoría del Caos con la finalidad de
entender su importancia y su conexión con el mundo real.
b. Presentar y explicar la Teoría del Caos con la finalidad de enfocarla a la
explicación y análisis de sistemas dinámicos no periódicos en una
organización.
c. Presentar y explicar el funcionamiento y propiedades de los sistemas no
lineales caóticos.
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MBA VI
d. Analizar y explicar la importancia de “lo pequeño” y su trascendencia
dentro del cambio, incidiendo en sus efectos positivos y negativos para
una organización.
e. Evaluar los alcances del lenguaje fractal y su entendimiento, para lograr el
cambio de las organizaciones, hacia las denominadas “organizaciones
inteligentes”.
f. Evaluar la importancia del desarrollo del llamado “liderazgo de cerebro
derecho”, como recurso para alcanzar el estándar de las Organizaciones
Inteligentes y enfrentar un entorno turbulento como el actual.
6.- INDICADORES DE LOGRO DE LOS OBJETIVOS
a. Para el primer objetivo: “Presentar los antecedentes de la Teoría del Caos
con la finalidad de entender su importancia y su conexión con el mundo
real.”
(1) Revisar la bibliografía actualizada, y las bases de datos con que
cuenta la escuela.
(2) Hallar la conexión conceptual y analogías prácticas entre los
diferentes estudios y hallazgos sobre el caos, y su importancia con
relación a la explicación del mundo real.
b. Para el segundo objetivo: “Presentar y explicar la Teoría del Caos con la
finalidad de enfocarla a la explicación y análisis de sistemas dinámicos no
periódicos en una organización”
(1) Definir sistemas dinámicos y explicar la importancia de los no
periódicos.
(2) Presentar, definir y explicar los atractores extraños; importancia.
(3) Presentar, analizar y explicar la fórmula logística con los
razonamientos de Robert May y Mitchel Feigenbaum, utilizando
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MBA VI
herramientas como MS Excel con la finalidad de explicar los periodos
de estabilidad y caos en el crecimiento de una población de animales,
comparándola con el crecimiento de una empresa en diferentes
entornos temporales, de estabilidad y caos.
(4) Presentar el principio de “Universalidad” descubierto por Feigenbaum,
y mostrar analogías para posibles aplicaciones en el ámbito
organizacional
c. Para el tercer objetivo: “Presentar y explicar el funcionamiento y
propiedades de los sistemas no lineales caóticos”
(1) Explicar las diferencias entre sistemas lineales y no lineales.
(2) Presentar ejemplos históricos y ejemplos actuales de sistemas no
lineales en funcionamiento.
d. Para el cuarto objetivo: “Analizar y explicar la importancia de “lo pequeño”
y su trascendencia dentro del cambio, incidiendo en sus efectos positivos
y negativos para una organización”
(1) Presentar y explicar la “dependencia sensitiva a las condiciones
iniciales” descubierta por Lorenz, y su aplicación a la comprensión de
los sistemas no lineales de una organización y su entorno.
(2) Reforzar lo expuesto con casos organizacionales reales
e. Para el quinto objetivo: “Evaluar los alcances del lenguaje fractal y su
entendimiento, para lograr el cambio de las organizaciones, hacia las
denominadas “organizaciones inteligentes”
(1) Analizar y explicar el razonamiento de Benoit Mandelbrot y la
importancia de las escalas para entender la naturaleza, y por que no,
a las empresas.
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(2) Comprender los números complejos con la finalidad de entender y
graficar los conjuntos fractales en el plano respectivo.
(3) Presentar los conjuntos fractales más importantes, así como
curiosidades de esta geometría, que hacen que la naturaleza sea más
comprensible. Su aplicación a las organizaciones.
f. Para el sexto objetivo: “Evaluar la importancia del desarrollo del llamado
“liderazgo de cerebro derecho”, como recurso para alcanzar el estándar
de las Organizaciones Inteligentes y enfrentar un entorno turbulento como
el actual”
(1) Establecer las diferencias entre la antigua filosofía (lineal) y la filosofía
actual (no lineal).
(2) Comprender la importancia y la necesidad del cambio y por lo tanto
del aprendizaje constante de las organizaciones para hacer frente al
entorno actual.
7.- JUSTIFICACION
Desde sus primeros años, aunque de manera inconsciente, los individuos
observan las acciones de otros tratando de interpretar lo que ven en su
entorno; observan lo que los demás hacen y tratan de explicar porque
experimentan tal o cual comportamiento intentando predecir lo que podrían
hacer bajo diferentes condiciones, o lo que podría suceder. Es así, que de
manera intuitiva la mayoría de las personas llega a obtener creencias que
con frecuencia no llegan a explicar el porqué la gente hace lo que hace,
cómo y porqué se interrelacionan de diferentes maneras dentro de su
entorno, o cómo y porqué suceden las cosas como suceden.
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MBA VI
Si pensamos en las empresas y su entorno sucede lo mismo que lo expuesto
en el párrafo anterior. Para explicarlo se han desarrollado diferentes
disciplinas, entre estas tenemos al Comportamiento Organizacional.
El Comportamiento Organizacional es un campo de estudio que investiga el
impacto que los individuos, grupos, y estructura tienen sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar tal
conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización; intenta por lo
tanto, explicar y predecir el comportamiento de los individuos dejando la
intuición de lado y reemplazándola por el estudio sistemático del mismo.
Definitivamente con este “estudio sistemático”, se logran predicciones
“razonablemente precisas” que corresponden a un razonamiento “lineal”, los
modelos que se han diseñado para apoyar la teoría y facilitar el
entendimiento definitivamente son parte fundamental de este campo de
estudio. Pero para entender la complejidad de las personas y su
organización quizás esto no sea suficiente.
Una de las bases para el entendimiento del Comportamiento es la Cultura de
una organización, que está definida como un patrón de supuestos básicos
inventados, descubiertos o desarrollados por un grupo determinado mientras
aprende a resolver sus problemas de adaptación externa y aquellos de
integración interna; estos supuestos son considerados por el grupo como
válidos debido a que han trabajado con suficiente eficiencia a través del
tiempo, y por eso, son enseñados a los nuevos miembros como la manera
correcta de percibir, pensar y sentir en relación a los problemas planteados.
Esto, que es muy positivo para que el grupo se identifique consigo mismo y
alcance sus logros, a veces hace que una organización no se enfrente al
statu quo y no perciba el momento de cambiar, a pesar de que sus
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estrategias y maneras de actuar han quedado obsoletas con el transcurrir de
los tiempos.
Con este trabajo no intento desvirtuar los modelos y teorías del CO, creo que
son importantes, pues logran predicciones interesantes sobre los individuos;
pero la organización como sistema tiene su propio comportamiento y hay
diversas variables que intervienen, haciéndola un sistema dinámico no
periódico y caótico que se interrelaciona con otros sistemas similares. Si se
aplica como premisa fundamental la conclusión de Edward LORENZ (1961)
al descubrir en sus modelos matemáticos sobre el tiempo y clima el caos:
“cualquier sistema no periódico es impredecible”; se plantea que es
importante entender la “dependencia sensitiva a las condiciones iniciales”
para dar la importancia debida a lo pequeño (lo micro) que puede influir
induciendo cambios radicales en la organización (lo macro) tanto de manera
positiva como de manera negativa, y esto tiene acción directa en el
desenvolvimiento de la organización dentro de su entorno.
Mi interés se enfoca en complementar y presentar como alternativa válida a
la Teoría del Caos y sus principios fundamentales, para la comprensión del
CO, la Cultura y la necesidad del cambio en las organizaciones.
Finalmente, mi concepción se basa en apoyar la tendencia actual a formar
líderes que usen “la parte derecha” de su cerebro, según el conocido modelo
de Sperry, trabajando dentro de Organizaciones Inteligentes, ya que las
condiciones “no lineales” del mundo real así lo requieren.
8.- METODOLOGIA
a. PRIMERA HIPÓTESIS: Mediante la comprensión de los sistemas
dinámicos conocidos, y utilizando analogías, lograré demostrar que las
organizaciones son sistemas dinámicos temporales, no lineales y no
16
MBA VI
periódicos; que se interrelacionan con sistemas mucho más grandes y
complejos dentro de su entorno, así como con sistemas pequeños y
simples que forman sus partes.
b. SEGUNDA HIPÓTESIS: Mediante la comprensión de la "Dependencia
Sensitiva de las Condiciones Iniciales" lograré enfocar la importancia de
los pequeños eventos y sus efectos desde lo micro hacia lo macro y
viceversa, necesarios para dirigir los esfuerzos de una organización hacia
el cambio constante necesario para desenvolverse de manera coherente
en el entorno actual.
c. TERCERA HIPÓTESIS: Mediante el entendimiento de los fractales y la
visión de escalas de Mandelbrot, lograré enfocar la importancia y la
necesidad de cambio constante en una organización para su
desenvolvimiento en el entorno actual.
d. CUARTA HIPÓTESIS: Mediante analogías, y el entendimiento de la teoría
del caos, lograré demostrar que el Comportamiento Organizacional no
puede limitarse a predicciones “razonablemente precisas” sobre el
comportamiento de los individuos, sin tomar en cuenta que son parte de
un sistema dinámico mas grande compuesto por la Organización, que es
parte a la vez, de un sistema dinámico de mayor complejidad que es el
entorno.
9.- NATURALEZA DE LAS FUENTES.
Se han utilizado para el presente trabajo revistas, monografías, tesis, libros
de texto, entrevistas, experimentos, páginas web, y las bases de datos
internacionales como la EBSCO y PROQUEST con que cuenta la
universidad.
10.- ALCANCES Y LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN
17
MBA VI
a. RESULTADOS CONSEGUIDOS:
Los resultados de la investigación fueron positivos por lo siguiente: se
aplicaron los principios fundamentales de la teoría del caos a casos
organizacionales reales: y, se verificó que la aplicación del pensamiento
sistémico y sus arquetipos como herramienta para administrar el cambio
es válido, pues muestran no solo la complejidad del sistema que se
estudia, sino también el dinamismo que la caracteriza haciendo que sea
difícil no concentrarse en soluciones fundamentales a largo plazo
b. PENDIENTES
Se mencionan al final del presente trabajo, dentro del título Futura Línea
de Investigación.
c. DIFICULTADES ENCONTRADAS
El comportamiento humano individual o colectivo, para efectos de análisis
tiene muchas variables que no pueden cuantificarse (por ejemplo el nivel
de motivación, fortaleza de los modelos mentales, valores, supuestos
compartidos, etcétera) lo que sugirió aplicar la Teoría del Caos mediante
analogías.
d. FACILIDADES
Las bases de datos de la escuela son importantísimas para cualquier
investigador, al momento tengo mucha información que no he podido
procesar; pero pienso utilizarla para futuras investigaciones.
e. PROBLEMAS QUE ENCIERRA EL TEMA A TRATAR
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MBA VI
Según el argentino Moisés Sametband, es válido extender los
descubrimientos sobre el Caos a otras áreas como el comportamiento
humano mediante analogías, pero teniendo mucho cuidado:
“cuando se trata, por ejemplo, del comportamiento humano,

individual o colectivo, que tiene una complejidad
incomparablemente mayor que la de los sistemas físicos, esa
extensión debe hacerse con mucha prudencia, y en general sólo
puede tener un carácter de analogía” (Sametband 1994: 14)
Debido a lo mencionado, se tubo cuidado al aplicar los principios
fundamentales del Caos al ambiente organizacional mediante analogías
prácticas.
19
MBA VI
CAPITULO I
MARCO HISTÓRICO Y TEÓRICO
1.- Linealidad y No Linealidad, Concepciones Antiguas.
Desde la antigüedad el hombre ha pensado que las pequeñas cosas no
tienen importancia; una arena, un soplido, una hormiga, un cabello, incluso
el aletear de una mosca o una mariposa parecen no tener relevancia con un
todo tan complejo como el universo.
Los modelos lineales, sean matemáticos o no, son los más simples que
existen tanto para explicar los fenómenos que nos rodean como para
resolver las ecuaciones que los componen con la finalidad de llegar a un
resultado que apunte a su predecibilidad; por esto, desde la antigüedad
hasta hoy, se ha tenido la tendencia de explicar el mundo a través de ellos.
Pero el mundo real, no se puede explicar con ecuaciones lineales solamente,
pues la mayoría de modelos de la realidad se componen por ecuaciones no
lineales, que son difíciles de resolver, e incluso la mayoría no tienen
solución; ¿Entonces cómo resolver este problema?, ¿Se pueden linealizar
las ecuaciones no lineales?
Desde los griegos hasta algunas décadas atrás los científicos
acostumbraban no dar importancia a las pequeñas variaciones en sus
cálculos pues asumían que una entrada aproximadamente exacta ofrecería
como resultado una salida aproximadamente exacta; se pensaba que lo
pequeño no tenía poder por lo que se optaba por rechazar las pequeñas no
linealidades o anomalías para obtener resultados impecables. Es así como
20
MBA VI
se desarrollaron procedimientos matemáticos para “linealizar” este tipo de
ecuaciones y conseguir las predicciones que se necesitaban1.
El pensamiento de que todo tiene principios que pueden ser descubiertos,
de que todo puede predecirse si es que se descubren las leyes escondidas
detrás de los fenómenos, fue expresada con claridad por Pierre Simon de
Laplace quien propuso una inteligencia superior la cual se denominó “El
Demonio de Laplace”2; él escribió: “Tal inteligencia abarcaría en la misma
fórmula los movimientos de los cuerpos más gigantescos del cosmos y del
átomo más imperceptible; para ella no habría nada incierto, y así el futuro
como el pasado estarían ante sus ojos”. Este pensamiento hizo que la
mente humana formara modelos mentales o paradigmas que han echado
raíz en nuestro cerebro a tal punto que parece imposible cambiar de
concepciones.
En definitiva, las estructuras lineales fueron la base de la concepción del
universo y la explicación de lo que no podía entenderse; y han sido parte
intrínseca de nuestra vida y actos.
El modelo mental de nuestro razonamiento, heredado de nuestros ancestros,
tiene un concepto cúbico y esto se debe a que nuestra formación es lineal, y
lo lineal origina lo cúbico3; es difícil entonces cambiar este paradigma y
concebir un pensamiento no lineal, imaginar la multidimensionalidad del
espacio, el tiempo y otros fenómenos que tienen formas complejas
explicables a veces solo matemáticamente.
1
El procedimiento usual para linealizar una ecuación no lineal implica eliminar los términos de
menor influencia para dejar menos complicada su función matemática, y llegar a una solución
fácil (Sametband 1994: 29)
2
Sametband 1994: 24-25; en adición ver Schifter 2000: 11-12
3
Cfr. Zárate 1999: 47-49
21
MBA VI
Entonces, es un hecho que nos hemos formado con pensamiento lineal, y
tendemos a pensar y ordenarnos linealmente, hasta a diseñar linealmente4.
Por ejemplo, la geometría de Euclides ha sido uno de los pilares de la
matemática moderna; está formada por círculos, triángulos, cuadrados, y
otras formas que sólo existen en la mente y que no pueden encontrarse de
ninguna manera en las nubes, rayos, rocas, costas y otras formas que
conforman la naturaleza5. Entonces puede inferirse lo mismo que afirma
Armando Zárate: “considerar estructuras lineales se concibe como un error
de construcción del universo en general”6.
Pero cuando se rompen paradigmas y se da cabida al cambio de los
modelos mentales, surgen innovaciones conceptuales7; un ejemplo de esto
es el nacimiento de la geometría llamada no Euclídea a inicios de 1800 que
explica mejor el universo, el mundo que nos rodea y el largo plazo. Lo
anterior se puede observar cuando se comparan los resultados de ambas
geometrías; se verifica que la geometría no Euclídea es mucho más precisa8.
Definitivamente, la historia demuestra que las concepciones y modelos
mentales aprendidos por años no son fáciles de cambiar; la complejidad de
lo simple podría asombrar a cualquiera que no diera por hecho que los
sistemas simples tienen comportamiento complejo.
4
En efecto, la arquitectura y el dibujo toman perspectivas dentro de su estructura que son
basadas en cubos, que les sirven para dar el efecto de tres dimensiones.
5
Platón decía: “Sólo a través de la mente podemos acceder a los triángulos puros, a ese
espacio donde las cosas no se corrompen ni se gastan, ni están atravesadas de tiempo” (Zárate
1999: 406)
6
Zárate 1999: 27
7
Hamel 2000: 22-23.
8
Como ejemplo, puede citarse el trabajo de los marinos en las cartas de navegación; para hacer
el planeamiento de sus derrotas utilizan la geometría esférica, Para distancias cortas se puede
asumir la geometría de Euclides que da resultados muy parecidos, pero a medida que las
distancias se hacen más grandes, esta deja de alcanzar la precisión que se requiere por lo que
deja de tener valor utilizable.
22
MBA VI
Se menciona también a Keppler, Newton, Galileo y otros genios que con sus
pensamientos originaron la base de la estructura del universo, que se
explicaba con sus inventados principios hasta casi finales del siglo pasado 9.
Los principios en mención, eran entendibles y aceptables no sólo porque
predecían los movimientos de los planetas en el universo, o los proyectiles y
objetos que caen gracias a la fuerza de gravedad, sino porque daban al
mundo una visión de UNIVERSO ORDENADO Y PREDECIBLE.
El caos, la incertidumbre, la ignorancia y el vacío que le significaba no
entender al mundo que lo rodeaba, hizo que el hombre pusiera esta visión
ordenada y predecible en su lugar para llenarlo; pero ¿sería posible que
todas estas leyes y principios terminen explicando absolutamente todo? La
entrada en la historia de sabios como Poincaré, Einsten, Julia, Lorenz,
Mandelbrot, y otros, puso al descubierto lo errados de estos conceptos; es
así que la rotura de muchos paradigmas abrió las puertas a nuevas formas
de pensar, a nuevas innovaciones conceptuales y en consecuencia a nuevos
modelos mentales.
Al estudiar historia, puede observarse que el cambio ha sido una constante
presente, no solo en las ciencias que el hombre ha llegado a desarrollar sino
también en la misma naturaleza con sus formas y fenómenos.
La no linealidad se refiere a la relación desproporcionada o exponencial que
se puede dar entre variables relevantes en un sistema complejo o caótico;
siempre estuvo escondida dentro del universo y el ser humano la evitó
debido a sus modelos mentales, negándose el placer de observar y disfrutar
de la complejidad y su belleza simplemente porque no podía entenderla.
9
Al estudiar la teoría de la Relatividad, la teoría del Campo Unificado, o la teoría cuántica, uno se
da cuenta que el pensamiento de Newton, Kepler y Galileo se reduce a mera invención creativa.
23
MBA VI
Desde hace algunas décadas se tiene en claro que un modelo real es no
lineal y que la simplicidad que lo rodea puede tener incrustada, la mayoría de
las veces, una complejidad muy alta; entonces, no pueden retirarse del
modelo valores pequeños por considerarse despreciables pues estos pueden
tener un efecto amplificador asombroso a largo plazo, capaz de romper
cualquier paradigma formado por nuestra mente durante millones de años de
existencia.
Lo mencionado en el párrafo anterior se explicará en el presente trabajo
tomando los principios de la teoría del caos, y el pensamiento sistémico.
Durante los años 60 y 70 el statu quo implicaba seguir con las tendencias
científicas del momento, y cada campo de estudio hacía esfuerzos
independientes en pro de su especialidad creyendo que no se relacionaban
con las demás. Esta situación impedía que se aceptara la nueva forma de
pensar NO LINEAL, cada grupo científico tenía una imagen privada del
panorama de las ideas y seguía una constelación propia de padres
intelectuales sin saber que los problemas en los que estaban inmersos se
repetían con la misma intensidad en muchas otras disciplinas. Al
comprender el pensamiento de Feigenbaum y el principio de universalidad,
se comprenderá lo antes mencionado.
Para finalizar esta parte introductoria, se establecen las siguientes
definiciones, que son esenciales para la comprensión de esta investigación:
a. SISTEMAS LINEALES: son básicamente aquellos que se pueden
predecir, y cuyas ecuaciones son fáciles de resolver10.
b. SISTEMAS NO LINEALES: son aquellos que no se pueden predecir y
cuyas ecuaciones son imposibles de resolver. Estos sistemas son
24
MBA VI
llamados también sistemas caóticos pues están relacionados directamente
con el caos y son muy difíciles de tratar11.
c. SISTEMAS DINÁMICOS: Sistemas en los que determinados parámetros
evolucionan con el transcurrir del tiempo12.
d. SISTEMAS DINÁMICOS PERIÓDICOS: Sistemas dinámicos cuyos
parámetros se repiten a través del tiempo en periodos medibles
claramente definidos; alcanzan la estabilidad.
e. SISTEMAS DINÁMICOS APERIODICOS: Sistemas dinámicos que jamás
alcanzan la estabilidad, cuyos parámetros casi se repiten, pero nunca lo
hacen13.
Estas y otras definiciones, se pueden revisar en el anexo “GLOSARIO”
En conclusión, los sistemas no lineales en definitiva están asociados al
CAMBIO porque tienen una increíble sensibilidad a pequeñas variaciones de
las condiciones que los originan ocasionando cambios radicales e
impredecibles en su comportamiento, esto se explicará en el siguiente
subtítulo.
En la actualidad hay publicaciones importantes cuyos autores se expresan
sobre el actual entorno bastante complejo, al que denominan NO LINEAL.
Es en este entorno en el que las empresas tienen que operar y hacer frente a
una dura competencia, en la que diferenciarse estratégicamente significa una
lucha constante debido a lo cambiante de las situaciones con las que se
encuentran.
Para comprender esta complejidad dinámica y cumplir con los objetivos
trazados en esta investigación, a través de los siguientes subtítulos se
10
Zárate 1999: 206
11
“En la Física del Caos, lo contrario de caótico es lineal.” (Zárate 1999: 206)
12
Sametband 1994: 11
25
MBA VI
abordarán los pasajes más importantes en la historia de la teoría del caos
con la finalidad de tener el suficiente marco teórico para abordar el tema
propuesto.
2.- Edward Lorenz y El Efecto Mariposa
En este subtítulo se abordará uno de los descubrimientos más importantes
que significa la base estructural de la teoría del Caos, con la finalidad de
entender el porqué es importante considerar las pequeñas variaciones o
cambios en los sistemas dinámicos tanto físicos como no físicos, y cómo
estas pueden generar efectos amplificadores de tal magnitud que pueden ser
capaces de producir un cambio radical en el comportamiento de los mismos.
Edward Lorenz era un meteorólogo, que a comienzos de los sesenta se
dedicaba a la investigación del tiempo atmosférico en el Massachussets
Institute of Technology14. En 1960 escogió doce variables independientes,
en lugar de la inmensa cantidad que entran en juego, y creó un modelo
matemático de doce ecuaciones diferenciales con las cuales intentó predecir
el tiempo. Respecto a este tema el argentino Moisés Sametband, afirma:
“En la actualidad, los modelos de predicción meteorológica tienen alrededor
de un millón de grados de libertad…..” (Sametband 1994: 95)
Esto quiere decir que actualmente las variables independientes que se
toman son de casi un millón, y forman un sistema de ecuaciones muy
complejo que solo computadoras muy potentes pueden resolver, permitiendo
hacer pronósticos generales aceptables.
13
Gleick 1987: 30
14
Sametband 1994: 94
26
MBA VI
Cabe resaltar, que en base a las técnicas de predicción de tiempo, se
trabajaron muchos temas físicos, sociales y económicos que estaban
destinados a ofrecer la medida de las condiciones iniciales, pero los
resultados eran similares a los que se ofrecían en meteorología 15; por
ejemplo, los precios de los títulos parecían cambiar de manera aleatoria sin
tendencias ni modelos predecibles. Referente al punto anterior, se tiene la
siguiente figura:
10
Porcentaje de variación del precio, dia t+1
-10
-10 0 10
Porcentaje de variación del precio, dia t
Este gráfico16 muestra una serie de puntos que representan un par de
rentabilidades de las acciones de Weyerhaeuser en dos días consecutivos
durante 1986, 1987 y 1988. El diagrama de dispersión muestra que no
existe relación alguna entre las rentabilidades en días sucesivos, es decir,
los inversores no tienen alguna pista sobre lo que sucederá al día siguiente;
15
Gleick 1987: 27
16
Brealey, Stewart C. Myers y Alan J. Marcus 1999: 339
27
MBA VI
si se hace una analogía con la meteorología, sucede exactamente lo mismo,
los meteorólogos no tienen pista sobre lo que sucederá al día siguiente; esto
se explicará en las siguientes líneas.
El modelo simple de Lorenz corría en un enorme ordenador que ocupaba
prácticamente toda su oficina; la máquina imprimía todo el paso de un día a
través de una hilera de números que indicaban el comportamiento del tiempo
atmosférico en un papel.
En el MIT, todos sus colegas estaban pendientes de los resultados de sus
investigaciones, y de lo que su modelo hacía, a pesar de que no lograba
predecir el comportamiento del tiempo atmosférico real.
Lorenz se había percatado que el promedio no explica el clima, no sirve; y
definitivamente llegó a la conclusión de que el clima terrestre nunca llegaría
a un equilibrio aceptable. Al respecto James Gleick expresa lo siguiente:
"El tiempo medio en los últimos 12000 años como Lorenz lo

señaló, había sido muy distinto del promedio de los 12000 años
anteriores, cuando el hielo cubría casi toda América del Norte ¿Un
clima se cambiaba en otro por algún motivo físico?¿O había un
clima a plazo todavía mayor dentro del cual aquellos periodos sólo
eran fluctuaciones?.” (Gleick 1989: 173-174)
Lorenz intentó observar pautas importantes en su modelo que sirvieran tal
vez para predecir el tiempo real, y observó que no existían repeticiones
idénticas en su modelo meteorológico ni en el tiempo atmosférico real; sus
observaciones indicaban que a veces los parámetros eran similares, pero
que no se repetían.
En 1961, Lorenz estaba analizando los resultados de su modelo y quiso
repetir las sucesiones matemáticas que generaba, el intento de tomar un
atajo lo llevó a descubrir el efecto mariposa del cual se ocupa este subtítulo.
En vez de comenzar desde el principio cargando en la memoria de la
28
MBA VI
máquina las condiciones iniciales que había propuesto para el experimento
anterior dejando de esta manera que su computadora haga los cálculos del
tiempo, insertó manualmente los números que correspondían a las mismas
sin considerar los decimales a partir de los diezmilésimos pensando que no
eran de importancia pues la experiencia hacía creer que “un imput
aproximadamente exacto, dará un output aproximadamente exacto” 17.
La sorpresa que recibió al colocar las curvas generadas antes una encima de
otra y comparar los gráficos originados antes y después de su acción lo
confundió; él esperaba obtener gráficos iguales en toda su extensión, sin
embargo se halló con dos curvas totalmente divergentes; un pequeño error
numérico había causado un efecto catastrófico18, un tiempo totalmente
diferente.
En definitiva, Lorenz se puso a revisar todas las posibles fallas que podrían
haber ocasionado este menudo problema
¿Porqué habían curvas diferentes?, ¿Habría fallado el programa?, ¿Quizás
tubo algún error al dar entrada a los datos antes de que se hiciera correr el
software?, ¿Quizás habría que revisar los tubos al vacío del ordenador, o
alguna parte importante de la estructura, que lo estaría haciendo funcionar
mal?
Las curvas en mención, eran similares en su nacimiento, pero el patrón
cambiaba mientras el punto de referencia u observación se alejaba del inicio.
Esto significaba que las curvas generadas por la computadora eran
diferentes, tal como se puede observar en el siguiente gráfico:
17
El número que debía introducir en la memoria de su ordenador era 0.506127, pero Lorenz
introdujo el 0.506; esto significa que el radical cambio en el comportamiento del sistema se debió
a una diferencia entre las condiciones iniciales de tan solo 0.000127 (Cfr. Gleick 1987: 24).
29
MBA VI
Edward N. Lorenz/Adolph E. Brotman

Fuente: Gleick J.
A pesar que revisó su programa y la computadora para descubrir errores que
solventaran una explicación a lo que estaba sucediendo, no los halló; cuando
revisó la introducción de los números en la memoria del ordenador dio con el
origen de la no similitud de los dos tiempos atmosféricos graficados en el
papel y se preguntó porqué la variación en una diezmilésima porción de una
unidad era tan importante.
Lorenz descubrió que un pequeño error numérico podía cambiar
radicalmente el comportamiento de un sistema dinámico como el tiempo
atmosférico, ya que esa marginal porción de unidad podían representar
variaciones de presión provocadas por el aleteo de una mariposa, el respirar
de las personas, o el movimiento de los cuerpos.
Se dio cuenta, así como muchos otros científicos, que los pronósticos a largo
plazo estaban condenados a la extinción debido a que se convertían en
18
En los computadores actuales, que trabajan con 30 o más decimales para sus cálculos, se
sabe que una variación mucho más pequeña de la que experimentó Lorenz puede hacer que el
resultado final varíe totalmente.
30
MBA VI
meras especulaciones por ser despreciables. Gleick, menciona en su libro lo
que Lorenz expresó al respecto cuando descubrió esta propiedad de los
sistemas dinámicos:
“La persona corriente, al ver que predecimos las mareas muy bien
con unos meses de antelación, se pregunta porqué no logramos
hacer lo mismo con la atmósfera, que sólo es un diferente sistema
de fluido, con leyes de complicación semejante. Pero he
comprendido que cualquier sistema físico de comportamiento no
periódico será impredecible”(Gleick 1989: 26)
El nombre técnico que Lorenz puso al principio descubierto fue el siguiente:
“Dependencia Sensitiva de las Condiciones Iniciales”, llamado
comúnmente “Efecto Mariposa”.
Esta dependencia no era desconocida por el hombre antiguo, tampoco por el
actual. Por ejemplo, en la antigüedad el folklore anglosajón lo menciona de
manera sutil:
“Por un clavo, se perdió la herradura;

Por una herradura, se perdió el caballo;
Por un caballo, se perdió el jinete;
Por un jinete, se perdió la batalla;
Por una batalla, se perdió el reino.”19
Tomando un ejemplo bastante posterior, James C. Maxwell quien tubo
trabajos importantes en electromagnetismo, en 1873 percibió el efecto
mariposa lo que lo indujo a dar ejemplos físicos y sociales; así mismo, Henri
Poincaré en 1908 escribió en su Ciencia y Método:
“una causa muy pequeña, que se nos escapa, determina un efecto

considerable que no podemos dejar de ver y entonces decimos que
ese efecto se debe al azar”. (Sametband 1994: 33)
En la actualidad el efecto mariposa también es percibido por varios
investigadores, por ejemplo Armando Zárate expresa lo siguiente:
31
MBA VI
“En el corazón de una “organización inteligente”, hay un cambio de

perspectiva: en vez de considerarnos separados del mundo, nos
consideramos conectados con él; en vez de considerar que un
factor externo causa nuestros problemas, vemos que nuestros
actos crean los problemas que experimentamos.” (Zárate 1999:
126)
David Fischman también es consiente del efecto mariposa en un sistema
dinámico como la organización; en su libro: “El Secreto de las Siete Semillas”
hace que el personaje principal, el maestro, le explique a su discípulo que el
sutil efecto que se produce cuando se efectúan comportamientos no éticos
dentro del ambiente dinámico de la organización, puede verse amplificado
ocasionando un efecto mariposa negativo que puede sacar del juego a
toda la empresa:
“….Primero piensa en las consecuencias negativas. ¿Te has

puesto a pensar que pueden descubrir que tu empresa ha pagado
coimas y, en el peor de los casos, aparecer una denuncia en los
medios de comunicación? Podrían crearte una mala imagen en la
comunidad. En el peor de los casos, te pueden encarcelar por
cometer un delito…¿Cuanto puede perder tu empresa por robos,
sobornos y engaños?....” (Fischman 2002: 152).
En otro pasaje del mismo libro, el maestro de la historia expresa las
consecuencias positivas del comportamiento ético:
“…mira todo lo que puedes ganar no pagando esa coima. Además

de estar más en paz y contento contigo mismo, estarás enviando
un ejemplo de congruencia a toda tu organización. Aumentarás la
confianza de las personas en ti como líder, educarás a tu personal
para respetar los valores que tú verdaderamente quieres en tu
empresa, pero sobre todo estarás alineando tu organización con la
luz….obtendrás mejores resultados…Lograrás el trozo de oro, no la
pepita.” (Fischman 2002: 153).
El portal web de “La Teoría del Caos” expresa lo siguiente con respecto a
este tema:
19
Cfr. enlace web http://www.fractales.org
32
MBA VI
“La suma social total de los pequeños esfuerzos cotidianos de todo

el mundo, especialmente cuando se aúnan, libera indudablemente
bastante más energía en el mundo que las hazañas heroicas
singulares. Ese total incluso logra que el esfuerzo heroico individual
parezca algo minúsculo, como un grano de arena en la cima de una
montaña con un sentido megalomaníaco de su propia
importancia.20 ”
Con respecto a sistemas informáticos, se sabe que los micro procesos
pueden producir efectos en los macro procesos, esto quiere decir que las
pequeñas fallas pueden ser amplificadas generando conflictos de cuidado.
Hay programas que tienen módulos que hacen trabajos diferentes y
especializados, haciendo análisis estadísticos de varios tipos, y pequeñas
diferencias en los decimales a partir del quinto decimal hacen que los
resultados varíen y no sean aceptables (existen programas que manejan de
15 a 30 decimales en los cálculos, y es necesario trabajar con esa precisión
debido a la Dependencia Sensitiva de las condiciones iniciales).
Con respecto a la calidad, tan predicada en los últimos 15 años, actualmente
se sabe que el despilfarro de mano de obra, materiales y tiempo-máquina
originan el incremento de los costes y por lo tanto el precio que los clientes
deben pagar; si estos no quieren pagar ese precio compran a otros,
originando que se pierda el mercado, y crezca el desempleo si la empresa
quiebra; Deming expresa lo siguiente:
“Los directivos de muchas compañías de Japón observaron en

1948 y 1949 que el mejorar la calidad engendra de manera natural
e inevitable la mejora de la productividad”. Deming 1989: 3.
Luego, muestra el gráfico que estaba en todas las pizarras de los directivos
japoneses desde 1950. En este gráfico, se observa la disposición “lineal” de
las relaciones; esto corresponde a un pensamiento lineal:
20
Cfr http://usuarios.lycos.es/lateoriadelcaos/
33
MBA VI
Decrecen los costes porque

hay menos procesos, menos
equivocaciones, menos retrasos
Mejora la calidad y pegas; se utiliza mejor Mejora la productividad
el tiempo-máquina y los
materiales
Se conquista el
Hay mas y mas Se permanece en mercado con la
trabajo. el negocio mejor calidad y
precio mas bajo
Este gráfico cumple, de acuerdo al pensamiento sistémico, con el efecto
reforzador o amplificador (el sutil efecto mariposa), uno de los arquetipos
básicos de esta disciplina.
El pensamiento sistémico, desarrollado a partir de la década de los
cincuenta, y que es parte fundamental de las disciplinas que se deben
desarrollar para formar una organización inteligente, observa este efecto al
considerar dentro de sus arquetipos los efectos amplificadores de ciertas
acciones en una organización21; estos efectos amplificadores se deben, a la
realimentación reforzadora que es uno de los tres pilares fundamentales del
pensamiento sistémico llamado por Senge “La Quinta Disciplina” del cual la
presente investigación tratará posteriormente. El gráfico sistémico
correspondiente al gráfico anterior tendría la siguiente forma:
Decrecen los costes porque

hay menos procesos, menos
equivocaciones, menos retrasos
y pegas; se utiliza mejor
el tiempo-máquina y los
materiales
Mejora la calidad Mejora la productividad
Se conquista el
mercado con la
Hay mas y mas
mejor calidad y
trabajo.
precio mas bajo
Se permanece en
el negocio
34
MBA VI
Esto significa que cuando mejora la calidad ocasiona que decrezcan los
costos, lo que ocasiona que mejore la productividad, lo que ocasiona que se
conquiste el mercado, lo que ocasiona que se permanezca en el negocio, lo
que origina que haya más trabajo; esto hará que la empresa se concentre
más en la calidad, y ocasione que el efecto se amplifique más y más.
El efecto mariposa, o dependencia sensitiva a las condiciones iniciales, daba
un ejemplo concreto de cómo lo macro (el tiempo atmosférico) se
entrelazaba directamente con lo micro (las variaciones marginales que
aparentemente no tienen importancia) haciendo que las escalas a diferentes
niveles tengan una relación antes no observada.
En definitiva, es importantísimo tener en cuenta este principio en sistemas
dinámicos de cualquier tipo ya que cualitativamente da un golpe a las
predicciones, inclusive habría que preguntarse si todavía tiene sentido
resolver ecuaciones con datos cada vez màs exactos22
Lorenz no solo estudió el tiempo atmosférico, para poder entenderlo,
encontró en sus investigaciones sistemas dinámicos más sencillos que
describían un comportamiento complejo23 similar al de sistemas más
complicados tales como la transferencia de calor por convección24.
Referente a la convección, sus estudios lo llevaron a determinar que a
medida que el calor aumenta, el comportamiento de las corrientes formadas
21
Senge 1992: 106-111
22
Sametband 1994: 33
23
Esto significaba hallar contradicciones al pensamiento de la época, pues se afirmaba que un
sistema simple describiría un comportamiento simple y un sistema complejo un comportamiento
complejo. Lorenz demostró que no era así al estudiar su Noria, un sistema no lineal, la cuál se
comporta como los sistemas dinámicos reales
24
La convección es un tipo de transferencia de calor que genera movimientos en los fluidos,
debido a que el fluido caliente sube y el fluido frío baja. Esto origina varios fenómenos
atmosféricos en el caso del fluido gaseoso aire, y la afloración de las aguas en el océano en el
caso del fluidos líquidos.
35
MBA VI
por transferencia de calor se complica; es así que mediante un ingenio
mecánico denominado NORIA25 pudo simular el comportamiento de los
fluidos en convección llegando a simplificar su sistema de ecuaciones a tres,
las cuales describían el sistema formado por la noria; al introducirlas en su
ordenador, este comenzó a calcular varios valores, uno por cada ecuación.
El sistema mecánico en mención se muestra en el siguiente gráfico26:
Las ecuaciones del sistema simplificado son las siguientes:
Fuente: http://www.tug.org/texshowcase/lorenzatractor.pdf
25
La NORIA es un sistema mecánico formado por un chorro de agua y una rueda giratoria que
tiene ocho cajones con agujeros en la parte inferior que permiten salir el agua. Este sistema
tiene un comportamiento giratorio aparentemente sencillo, con velocidad y movimiento constante;
pero cuando el suministro de agua aumenta de manera tal que no permite que el agua salga de
los cajones con la rapidez necesaria y por lo tanto no supere la fricción, entonces su velocidad y
movimiento deja de ser uniforme: la velocidad aumenta, lo que hace que los cajones no se
llenen por igual, lo que generará que en algún momento la rueda gire en sentido contrario sin una
pauta ni tiempo que pueda predecirse.
36
MBA VI
Definitivamente datos como estos expresaban algo, para saberlo, Lorenz
graficó los valores de cada ecuación en tres ejes de coordenadas
cartesianas. Utilizó sin saber, el espacio de fases (tema que se abordará
posteriormente)
A pesar de las limitaciones tecnológicas de la época, Lorenz pudo dibujar
parte de las espirales que conforman el llamado “atractor extraño” que lleva
su nombre (el tema de atractores será abordado posteriormente).
La figura que se muestra a continuación muestra la solución numérica de las
ecuaciones mostradas anteriormente, con los siguientes parámetros:
Fuente: http://www.tug.org/texshowcase/lorenzatractor.pdf
26
Fuente: www.fractales.org
37
MBA VI
Pueden observarse las dos espirales que en el argot de esta teoría, se
conocen como “las alas de la mariposa de Lorenz”.
Moisés Sametband, expresa que cada una de las alas del atractor puede
representar un posible estado de la atmósfera, por ejemplo tiempo lluvioso
en el ala izquierda, y tiempo seco en el ala derecha; si se toma un punto
inicial y se sigue la órbita puede que su trayectoria lo dirija hacia el ala de
tiempo lluvioso. Pero una pequeña perturbación que ocasione el corrimiento
de este punto hacia otra órbita del atractor, puede ocasionar que su
trayectoria se dirija hacia la otra ala27.
En el siguiente gráfico se muestra otra vista de esta figura; puede observarse
que la trayectoria del punto que lo recorre, nunca se cruza a si misma, por lo
tanto el sistema nunca se repite de modo exacto. Es muy claro que una
pequeña variación podría significar el cambio de la trayectoria hacia la
espiral contraria.
38
MBA VI
El atractor de Lorenz, que se convirtió en uno de los emblemas del Caos, da
una idea del comportamiento del sistema real, y expresa una complejidad
infinita debido a lo siguiente:
a. Permanecía dentro de ciertos límites sin salir de ellos.
b. No se repetía jamás por lo que denotaba desorden puro pero al mismo
tiempo señalaba una nueva clase de orden.
c. Era un sistema simple que no tenía un comportamiento simple y esto era
contrario a lo que los científicos de la época asumían.
d. Las trayectorias nunca se cruzan.
Una ampliación de la mariposa de Lorenz muestra lo complejo del
comportamiento del sistema.
Los resultados de su trabajo, Lorenz los plasmó en un artículo que
actualmente es muy famoso28 en el cual prácticamente se encuentra el
descubrimiento del caos; desgraciadamente, estos descubrimientos no
27
Cfr. Sametband 1994: 94-95
39
MBA VI
causaron eco en la época en que surgieron debido principalmente a que los
grupos de científicos trabajaban en sus disciplinas pensando que sus
ocupaciones no tenían nada que ver con las de los demás; es por eso que
no fueron aprovechadas ni tomadas en cuenta hasta hace algunos años.
Actualmente se encuentran expresiones en varios libros y páginas web que
intentan describir el principio descubierto por Lorenz, por ejemplo en Internet
puede leerse lo siguiente29:
“el batir de alas de una mariposa puede provocar un drástico

cambio de dirección de una violenta tormenta a miles de kilómetros
de distancia, pues la perturbación en la atmósfera que provocó el
insecto irá amplificándose al avanzar, y al llegar al frente de la
tormenta puede haber adquirido relevancia”. Así, en algunos
modelos utilizados en climatología para predecir el tiempo, “no
considerar el simple aleteo de una mariposa puede tener
consecuencias desastrosas sobre la predicción del comportamiento
atmosférico”.
Para tener una idea de lo que sucede al cambiar las condiciones iniciales y
comprender este principio, el autor realizó el experimento del ANEXO II,
escogiendo una fórmula matemática y ejecutando iteraciones continuas30.
La comprensión de este principio fundamental de la Teoría del Caos,
ayudará a entender porqué los sistemas dinámicos, y mucho más aquellos
que son caóticos, son tan sensibles a los pequeños cambios en las
condiciones que lo originan.
En conclusión: lo pequeño, definitivamente, es más que importante; y puede
causar efectos amplificadores que cambien radicalmente el comportamiento
de un sistema dinámico.
28
Lorenz 1963: 130-141
29
Extraído de un artículo escrito por Nestor Moreno Pérez de la Universidad Autónoma de
Chapingo, encontrado en la página www.usuarios.lycos.es/lateoriadelcaos
30
El proceso de iteración implica ejecutar la ecuación de acuerdo a ciertas condiciones iniciales
para obtener el primer resultado, este resultado será la entrada en la misma fórmula para brindar
40
MBA VI
3.- La Visión Topológica de Stephen Smale
Este subtítulo contiene la explicación de otro de los trabajos que cimentaron
la nueva ciencia del Caos para explicar y entender mejor los llamados
“atractores extraños” que se tratarán más adelante; el matemático Stephen
Smale trabajó paralelamente a Lorenz y le interesaron mucho, a pesar de ser
especialista en topología, los sistemas dinámicos físicos llamados
osciladores no lineales31.
Definitivamente el pensamiento topológico de Smale, el pensar en espacios
dimensionales múltiples difíciles de imaginar, le sirvió para efectuar sus
estudios en los sistemas dinámicos mencionados a pesar de que otros
científicos los desestimaban; por ejemplo: el tubo de vacío investigado por el
holandés Balthasar Von der Pol en 1920, era un circuito electrónico no lineal
olvidado por los científicos hasta que Smale le tomó importancia por tener en
su sistema una irregularidad que no se podía explicar y que fue atribuida a
un simple fenómeno secundario que no revestía mayor importancia32.
A pesar de que varios científicos abordaron el tema de otra forma, Smale
dejó de lado los osciloscopios y se concentro en una visión topológica del
problema, analizándolo a través del espacio de fases como herramienta (ver
ANEXO VI, en el que se aborda el tema del espacio de fases) y utilizando
transformaciones topológicas tales como estiramientos y compresiones. Con
este procedimiento, logró obtener una figura geométrica parecida a una
el resultado siguiente, este siguiente resultado será la nueva entrada en la fórmula lo que
originará un nuevo resultado, repitiéndose el proceso hasta el infinito.
31
Esto parecía contrariar a los científicos de la época pues los péndulos, muelles o circuitos
eléctricos, llamados osciladores no lineales, habían sido dejados atrás por los físicos hace mucho
tiempo; es por eso que admiraba a muchos que un matemático de la talla de Smale estuviera
interesado en ellos (Gleick 1987: 51-53).
32
Cfr. Gleick 1987: 56
41
MBA VI
herradura; Sametbad da una explicación sencilla de este razonamiento
complejo33, y expresa:
“Al mantenerse de manera simultánea las tres operaciones,

contracción, estiramiento y plegado, el rectángulo se transforma
progresivamente en una herradura que, a su vez, se aplanará,
estirará, plegará, dando nacimiento a una estructura de doble
horquilla, y así sucesivamente.” (Sametband 1994: 63).
La explicación del complejo razonamiento topológico con que se obtuvo esta
figura, no es uno de los objetivos de este trabajo de investigación 34; pero
hay que resaltar que proporcionó una base para la comprensión de las
propiedades caóticas de los sistemas. De manera básica, Smale nos dice
que si se encogen y estiran dos puntos próximos en el espacio original,
jamás se sabrá donde terminarán; en cada estiramiento aumenta la
distancia entre estos de manera exponencial, lo que corresponde a la
sensibilidad a las condiciones iniciales. Adicionalmente proporcionó una de
las maneras de confeccionar “atractores extraños” (ver ANEXO VI en el que
se aborda el tema de atractores extraños)
La manera como Smale descubre esta impredecibilidad ,se debió al siguiente
procedimiento iterativo:
a. Tómese un rectángulo, apriétese la parte superior e inferior hasta tener
una barra horizontal
b. Se curva luego para formar una herradura.
c. Se imagina esta herradura encajada en un rectángulo y se desfigura de la
misma manera.
Este procedimiento, que puede repetirse hasta el infinito, se muestra a
continuación de manera gráfica:
33
42
MBA VI
Fuente: Gleick J.
Después realizar algunas veces el conjunto de las acciones descritas, la
figura geométrica resultante tiene la forma de una herradura, y se muestra a
continuación:
Fuente: Sametband
Con el procedimiento descrito, se pueden obtener varios “atractores
extraños” (ver ANEXO VI sobre atractores extraños) como el que se muestra
a continuación, llamado atractor de Henon35.
34
Una explicación completa al respecto, pero bastante compleja para cualquier persona que no
tenga una base en este tipo de matemáticas puede leerse en Sametband 1994: 61-64.
35
La figura mostrada, así como su ampliación, fue obtenida a través del programa Fractint for
DOS versión 20.0
43
MBA VI
Si se observa cuidadosamente pueden verse los dobleces y estiramientos
mencionados:
Ampliándose la parte de la figura que se tiene en el recuadro azul, puede
observarse con mayor exactitud los dobleces y estiramientos. En adición
puede observarse que cada parte es semejante a la figura total:
44
MBA VI
El autor ha hecho el experimento del ANEXO III, para comprender las
transformaciones topológicas del pensamiento de Smale.
En conclusión; al efectuar procesos iterativos, tales como los topológicos
en el espacio de fases, pueden hallarse figuras fractales (los atractores
extraños son figuras fractales, esto se explicará posteriormente)
4.- La Ecuación Logística, el Pensamiento de James York y Robert May
a. La Ecuación Logística
La ecuación logística fue propuesta en 1845 por el sociólogo y matemático
Pierre Verhulst, y se aplicó a la dinámica de poblaciones que tienen una
realimentación controlada por el aumento de depredadores o escasez de
alimentos; por ejemplo en 1920, Vito Volterra hizo experimentos para
explicar las fluctuaciones periódicas de peces en el Mediterráneo36.
Una versión simple de la amplia familia de ecuaciones de este tipo, es la
siguiente:
Xprox=rX(1-X)
Xprox: es el resultado que resulta de iterar sucesivamente esta función
a partir de una población inicial
X: es el resultado de la iteración anterior, o la población inicial que se
estudia
r: es una razón de crecimiento que se puede situar más alta o más baja e
implica aumento de depredadores y/o escasez de alimentos.
36
Cfr. Sametband 1994: 116
45
MBA VI
Esta ecuación fue diseñada con la finalidad de producir dos efectos que se
oponen:
(1) Uno de ellos incrementa el número final que la función dará debido a
ciertas condiciones iniciales impuestas; de acuerdo al idioma del
pensamiento sistémico, esto correspondería al arquetipo del círculo
vicioso/virtuoso o círculo reforzador37. Este efecto está dado en la
ecuación logística por el factor X.
(2) Otro reduce el resultado; esto correspondería al arquetipo de procesos
compensadores del pensamiento sistémico38. Este efecto está dado
en la ecuación logística por el factor (1-X) pues cuando “X” aumenta,
“1-X” disminuye
Al analizar la ecuación logística de acuerdo al pensamiento sistémico, nos
encontramos con el arquetipo denominado “límites al crecimiento” 39 en el
que interactúa un círculo reforzador con uno de balance. La ecuación
logística podría entonces explicarse de la siguiente manera:
AUMENTO EN ESCASEZ DE
CONDICIONES COMIDA, AUMENTO
NUMERO, DE I PARA LA VIDA
B
LA ESPECIE DE DEPREDADORES
El círculo de la izquierda corresponde al círculo reforzador y expresa que
como las condiciones para la vida de la población que se estudia son
37
Cfr. Senge 1992: 106-111
38
Cfr. Senge 1992: 111-117
39
Cfr. Senge 1992: 125-136
46
MBA VI
óptimas, el número de individuos de la especie crece; pero no crece
libremente ya que existe un círculo de balance, que está representado a la
derecha, que expresa lo siguiente: a medida que la población que se
estudia crezca, habrá escasez de alimentos de alimentos y aumentarán
los depredadores que se comen a los individuos de la población.
El análisis de estos gráficos aplicando el sistémico, explica de la misma
manera lo siguiente: cuando los depredadores aumentan debido a la
abundancia de su comida (la población que se estudia), esta disminuye;
entonces la comida del depredador escasea, lo que provoca que su
número disminuya; entonces la población que se estudia aumenta
nuevamente.
El estudio de la ecuación logística hecho por los biólogos hizo que se
encontraran con el caos y su complejidad infinita, pero decidieron
considerarlo una perturbación, un simple “comportamiento anómalo” pues
este hallazgo no se encontraba alineado con las creencias y modelos
mentales de los científicos de la época.
Este error fue subsanado principalmente por los investigadores James
York y Robert May.
James York era un matemático a quien le gustaban los problemas y
curiosidades tales como el descubrimiento de Lorenz redactado nueve
años antes en el artículo “Deterministic nonperiodic Flow”, y su
acercamiento con investigadores de varias disciplinas le hizo tomar
importancia al comportamiento de la ecuación logística. Se dio cuenta
que en la naturaleza abundan los sistemas que se explican
matemáticamente con modelos de ecuaciones no lineales imposibles de
resolver, y que estos implicaban complejidad infinita.
47
MBA VI
La complejidad de estos sistemas significaba desorden, y el desorden era
no deseado para cualquier científico de la época pues indicaba que el
sistema era impredecible; observó que en el pasado muchos
investigadores se toparon con la complejidad pero la evadieron aduciendo
anomalías insignificantes.
A pesar de los modelos mentales de la época, York al estudiar la ecuación
logística se dio cuenta de su complejidad, y no la dejó de lado, inclusive
compartió el interés sobre la misma con un amigo, Robert May.
b. Robert May
May era un biólogo que tenía un interés por las matemáticas, bastante
inusual en los investigadores de su especialidad, lo que lo llevó a meterse
en las profundidades de la función logística y descubrir creativamente
parte de sus secretos.
Puso en marcha un programa de exploración numérica intensa parecido al
de Stephen Smale, sobre uno de los familiares más sencillos de esta
ecuación40.
Experimentó lo que sucedía al variar el parámetro “r” de la población
observando la duplicación de los periodos y finalmente el caos (en el
ANEXO IV se ha efectuado un experimento de exploración numérica para
entender que sucede al variar el parámetro mencionado).
Al igual que Lorenz con su NORIA, May analizó que sucedía en un
sistema dado algún parámetro. Con parámetros bajos el sistema llegaba
a un punto fijo estable, con parámetros más altos se estabiliza en dos o
más puntos debido a las bifurcaciones, y con parámetros más elevados
brota el caos.
48
MBA VI
Definitivamente May estaba estudiando un sistema dinámico donde el
futuro depende de manera determinista del pasado (sistema
determinista)41; esto quiere decir que el futuro está determinado por las
condiciones iniciales que lo originan. Pero este sistema simple tenía un
comportamiento muy complejo, y matemáticamente estaba representado
por una fórmula que también era muy simple.
James Gleick expresa lo siguiente:
“May no pudo, al principio, abarcar de una mirada la totalidad de lo

antes descrito; pero eran bastante desconcertantes los fragmentos
accesibles a sus cálculos. En un sistema del mundo real, el
observador vería cada vez la tajada vertical de un solo parámetro, y
únicamente una clase de comportamiento, ya un estado estable, ya
un ciclo de siete años, ya azar aparente. No tendría forma de saber
que el mismo sistema, con algún cambio imperceptible en un
parámetro, podía exhibir pautas de género por completo distinto.”
(Gleick 1989: 80-81)
Para ver el comportamiento complicado de la función logística, May
recurrió a un “diagrama de bifurcación” para reunir toda la información en
una sola imagen.
En este diagrama el eje vertical representa la población final una vez
efectuadas las sucesivas iteraciones, y el eje horizontal representa el
parámetro “r” con el que se han efectuado los cálculos.
El diagrama de bifurcación en mención fue conseguido con medios que en
la actualidad se considerarían rústicos, pero da una idea de la complejidad
del sistema representado por una función cuadrática iterada.
De esta manera el perfil del diagrama mostrado a continuación, permitió a
May ver la estabilidad inicial, luego las sucesivas bifurcaciones, y
finalmente el caos.
40
La fórmula que trabajó en sus experimentaciones, es la que se explicó al inicio del subtítulo.
49
MBA VI
1.0
0.5
3 3.5 3.83
Fuente: Gleick
Posteriormente, ordenadores mucho mas potentes mostraron su
estructura compleja, generando una de las primeras figuras fractales (ver
ANEXO IV en el que se explica el diagrama)
41
Sametband 1994: 112-113
50
MBA VI
Si se amplía la imagen, se pueden observar mejor las bifurcaciones y la
parte caótica42, el resultado de estas ampliaciones genera figuras
similares a la total.
Posteriormente las figuras con esta propiedad de autosemejanza fueron
denominadas “fractales”.
A continuación se amplificará la parte correspondiente al recuadro azul
para observar la propiedad de autosemejanza de la figura.
Puede observarse que esta parte del diagrama es semejante a la figura
total:
42
Para hacer las ampliaciones sucesivas, se utilizó el programa Fractint for DOS versión 20.0.
Es un freeware que se puede conseguir gratis en Internet.
51
MBA VI
Si se vuelve a ampliar la imagen, en la zona del recuadro azul, se
obtendrá la siguiente imagen. Se puede observar el mismo patrón de la
imagen total.
Otra ampliación adicional se muestra a continuación, Si esta figura fuese
presentada variándosele las escalas, se obtendría una figura que es
52
MBA VI
prácticamente igual a la total43, esta operación no puede hacerse debido
a limitaciones del programa.
Una ampliación más nos muestra que aunque la figura está deformada
sigue teniendo el mismo patrón que la total. La figura que se obtiene es la
siguiente:
43
Cfr. El Portal de la Teoría del Caos http://usuarios.lycos.es/lateoriadelcaos/ y en adición el
portal The Chaos Hypertextbook™ http://hypertextbook.com/chaos/
53
MBA VI
Este procedimiento puede repetirse hasta el infinito, y siempre se hallará
que las pequeñas figuras que se exploran son semejantes a la figura total.
May, incentivado por sus descubrimientos, buscó sistemas caóticos en el
campo biológico y se encontró con ellos al toparse con los ciclos regulares
de varios virus. Llegó a la conclusión de que si se agrega una
perturbación a un sistema conformado por estos, por ejemplo una
campaña de vacunación, es posible que haga reaccionar al sistema de
manera diferente provocando la generación de oscilaciones que puedan
confundir a cualquier observador. James Gleick expresa lo siguiente:
“De hecho, en los datos de programas prácticos, tales como una

campaña para eliminar la rubéola del Reino Unido, los médicos
habían percibido oscilaciones como las que había vaticinado el
modelo de May. Y cualquier funcionario de la sanidad pública, ante
una crisis aguda a corto plazo, de rubéola, creería que el programa
había fracasado” (Gleick 1989: 86-87)
“Los ecólogos y epidemiólogos exhumaron datos que los científicos

precedentes habían descartado por ser demasiado engorrosos. Se
descubrió caos determinista en los registros de epidemias de
sarampión en Nueva York, así como en dos siglos de fluctuaciones
que habían señalado los tramperos de la Compañía de la Bahía de
Hudson.” (Gleick 1989: 87)
En conclusión, May con sus experimentos e investigaciones rompió un
paradigma de la comunidad científica de la época, debido a que sacó a la
luz el siguiente axioma: los sistemas no lineales simples no poseen
necesariamente un comportamiento simple tal como se pensaba, pueden
presentar uno totalmente complicado.
5.- La Explicación de Feigenbaum y la Universalidad
Feigenbaum era un científico que estudió la ecuación logística en 1975
desde una perspectiva totalmente diferente (en el ANEXO V se explica
54
MBA VI
brevemente el razonamiento de Feigenbaum sobre la ecuación logística),
logrando hallar uno de los principios de esta teoría que es tan importante
como el efecto mariposa. La universalidad, muestra que “sistemas
diferentes se comportan de manera idéntica”, esto significaba la rotura de
otro paradigma o modelo mental de la comunidad científica de la época, ya
que cada grupo de científicos pertenecientes a determinada disciplina
trabajaban de manera aislada creyendo sus logros no tendrían repercusión
alguna en las demás.
La universalidad de Feigenbaum, explicaba porqué grupos científicos de
diferentes disciplinas lograban resultados o problemas idénticos, a pesar de
trabajar con principios, ideas y procesos totalmente diferentes.
En adición, permite al autor de esta tesis enfocar sus esfuerzos para aplicar
los principios de la teoría del caos al ambiente organizacional; esto, debido a
que a pesar de que la organización es un sistema formado por sistemas
diferentes a los físicos, estos se deben comportar de manera idéntica.
Feigenbaum se concentró en la región límite entre el orden y el caos; creía
que esta, era la frontera entre el flujo uniforme y la turbulencia en un fluido 44
y haciendo una exploración numérica con una calculadora pudo observar
que el sistema de números generado convergían geométricamente; esto
significaba que las duplicaciones aparecían con mayor rapidez y en
constante orden45.
Al hallar la razón de convergencia por procedimientos matemáticos observó
la cifra 4.669, que no guardaba relación con ninguna constante conocida
44
La turbulencia, y su comportamiento caótico, han sido durante mucho tiempo un dolor de
cabeza para los investigadores de la mecánica de fluidos. Se encuentra por ejemplo: al final de
la corriente ascensional del humo del cigarrillo, en tuberías que transportan fluidos gaseosos o
líquidos, en la atmósfera, en el mar, en los ríos; es muy importante para el diseño de aviones,
buques, submarinos, hélices que actúan en aire o agua, tuberías, etc.
55
MBA VI
(por ejemplo π, e, u otras). Siendo X la población y K la razón de
crecimiento en la fórmula logística, Moisés Sametband expresa lo siguiente
sobre el hallazgo de Feigenbaum:
“el aumento de k debe ser 4.66920166… y el aumento en X debe

ser 2.502908…Estos números de Feigenbaum son universales,
como π, porque la misma estructura de bifurcaciones en cascada y
los mismos números de Feigenbaum aparecen también en otras
ecuaciones siempre y cuando sean funciones contínuas de X y con
un solo máximo” (Sametband 1994: 129).
Sametband también expresa lo siguiente sobre el principio de universalidad:
“Las bifurcaciones en cascada y los números de Feigenbaum

aparecen no sólo en los cálculos que hacen los matemáticos con sus
computadoras, sino también cuando se representan
matemáticamente muchos comportamientos de la
naturaleza46”(Sametband 1994: 129)
Con respecto a este punto, James Gleick expresa lo siguiente:
“La convergencia geométrica significaba que algo en aquella

ecuación era escalar, y estaba convencido de que tenía importancia.
De ello dependía que cuanto afectaba a la teoría de la
renormalización. En un sistema de aspecto en apariencia irregular,
la escala implica que cierta cualidad se mantenía, mientras que el
resto se alteraba.” (Gleick 1989: 177)
La visión de escalas, que se tocará más adelante, comenzaba a tomar
forma; a pesar de que un científico diferente a Benoit Mandelbrot, quien
aseguró su importancia, la estaba percibiendo.
Feigenbaum, intentó con otras funciones totalmente diferentes, y midió la
razón de convergencia, hallando el mismo resultado: 4.669. Sobre esto
Gleick expresa lo siguiente:
“El orden, al surgir, parecía de pronto haber olvidado cuál era la

ecuación original. No importaba que fuese cuadrática o
45
Cfr. Gleick 1998: 176-177
46
Dentro de estos comportamientos tenemos: la turbulencia, la transferencia de calor por
convección, el clima, el afloramiento de las aguas en el Pacífico y los anticiclones en el sur que
intentan explicar el fenómeno del niño, los vientos, etc.
56
MBA VI
trigonométrica: el resultado era el mismo…La regularidad nada

tenía que ver con senos. Ni con las Parábolas. Ni con ninguna
función especial. Pero ¿por qué? Era desconcertante.” (Gleick
1989: 179)
En Internet, se encuentran diagramas de bifurcación de funciones
totalmente diferentes, que presentan un comportamiento similar que no
había sido percibido por científicos anteriores. Por ejemplo tenemos las
siguientes:
x --> cx (1 - x2) x --> cx3 (1 - x)
x --> c (1 - (2x - 1)4) x --> cx (1 - x)
Fuente: http://hypertextbook.com/chaos/
57
MBA VI
f: x --> c sin x
Fuente: http://hypertextbook.com/chaos/
Feigenbaum, encontró que Sistemas diferentes se comportaban de manera
idéntica, entonces los científicos entendieron que había que estar al tanto de
los descubrimientos de otras disciplinas para evitar redundancias y pérdidas
de tiempo por investigar algo que ya se había encontrado. Pronto se
percataron que los descubrimientos y puntos de vista del caos estaban
desperdigados en muchas disciplinas y que la falta de comunicación y viejos
paradigmas impedían que se unieran para formar sinergia y sacarles
provecho47. Es aquí donde los científicos se percatan que el secreto está en
buscar estructuras escalares y relacionar lo grande con lo pequeño
Respecto a este punto, el peruano Armando Zárate expresa lo siguiente:
“Lo sorprendente de la aplicación de fractales48 es que cualquiera

sea el fenómeno en estudio siempre arroja el mismo resultado y tal
vez se deba a la renormalización de los nuevos conceptos de este
nuevo paradigma” (Zárate 1999: 385)
47
Cfr. Gleick 1989: 186-188
48
Fractal es un término que se aplica a las figuras matemáticas cuyas partes ampliadas, generan
una figura semejante a la figura total. Al tocar la visión de escalas de Mandelbrot en el próximo
subtítulo, se explicará a fondo el tema.
58
MBA VI
Con el descubrimiento de la Universalidad se impulsa un movimiento y nace
una nueva ciencia llamada Caos; los que acudieron a las reuniones que se
celebraron se dieron cuenta que no eran los únicos que estaban detrás de
“comportamientos anómalos”; los viejos paradigmas empezaban a
romperse.
Ejemplos sobre la universalidad se tienen al observar la ecuación logística:
Si bien la ecuación logística explica empíricamente el comportamiento de
una población de animales de cualquier especie, puede también explicar
una industria en la cual el parámetro “r” estará en función de la competencia
entre las empresas del sector, el tamaño del sector, la presión hecha con la
regulación del estado, etc. Explica también los sistemas físicos, en este
caso el parámetro “r” toma en cuenta la cantidad de calor, fricción u otra
manifestación que se le adicionara al sistema. En adición a este punto, se
tiene que los mercados financieros y las economías de las naciones son
sistemas dinámicos, que al igual que los biológicos, se caracterizan por tener
procesos de retroalimentación, autorregulación y auto perpetuación
(homeóstasis temporal); por lo tanto, la ecuación logística puede usarse para
explicar la economía49
Otro ejemplo de la Universalidad se encuentra al analizar la distribución de
seísmos intensos y débiles; los investigadores han determinado que estos
obedecen a una pauta matemática que rige también para la distribución de
rentas en una economía de libre mercado50.
El pensamiento sistémico, demuestra a través de los arquetipos, que
sistemas diferentes se comportan de manera idéntica. Por ejemplo el
49
50
Gleick 1989: 11
59
MBA VI
análisis sistémico hecho para la ecuación logística en el subtítulo anterior
mediante el arquetipo “limites al crecimiento”, puede hacerse con otros
sistemas como el enamoramiento de una pareja51:
Se conoce a la
Pasar tiempo Persona y sus
I Enamoramiento B
juntos Defectos.
Observamos en el círculo reforzador de la izquierda que cuando una persona
se enamora, quiere pasar más tiempo junto a su pareja, lo que origina que el
efecto se amplifique y la pareja se sienta mas enamorada. Pero existe un
circulo de balance o compensador, que evita que ese efecto amplificador
siga creciendo, en este se observa que cuando la pareja se va conociendo y
se da cuenta de los defectos de la otra persona, el enamoramiento
disminuye. Esto no necesariamente ocurre en todos los casos, pero se tiene
un buen ejemplo de cómo un sistema totalmente diferente a la ecuación
logística, e incuantificable, se comporta de manera similar.
Ahora se tomará el caso de una empresa52:
Moral, motivación, Saturación del

Oportunidad I Crecimiento B Nicho del mercado
de promoción
51
Senge 1992: 126
52
Senge 1992: 128-129
60
MBA VI
El círculo reforzador de la izquierda, muestra que cuando la empresa crece,
se genera la moral, motivación y oportunidad de promoción para sus
integrantes; pero este efecto es balanceado por el círculo de la derecha que
nos muestra que cuando se satura el nicho del mercado, el crecimiento
disminuye y se estanca, inclusive si no se efectúan innovaciones
conceptuales podría desaparecer.
Definitivamente, se puede concluir que el principio de universalidad es tan
importante como el efecto mariposa, debido a que pueden hacerse analogías
entre sistemas dinámicos sea cual sea su especie.
“Sistemas diferentes se comportan de manera idéntica” es una propiedad de
los sistemas dinámicos con mucha importancia para el desarrollo del
presente trabajo, pues a través de analogías se enfocarán los esfuerzos
para alcanzar los objetivos planteados en el plan de tesis.
6.- La Nueva Geometría; Mandelbrot y su Visión de Escalas.
Benoit Mandelbrot era un matemático nacido en Varsovia, que estudió en
Francia debido a que sus padres se mudaron en 1936 por la crisis que se
vivía en Polonia. Viajó a Estados Unidos que le ofreció mejores
oportunidades para llevar sus investigaciones matemáticas de manera
heterodoxa, sin el ahorcamiento de colegas que defendían los
planteamientos matemáticos de la época.
La importancia de su pensamiento y sus descubrimientos para el presente
trabajo no sólo radica en la nueva geometría que creó, cuyo entendimiento
ayuda a comprender a los sistemas dinámicos y a la naturaleza misma, sino
en su visión de escalas y la propiedad que demuestra: Lo pequeño está
relacionado con lo grande.
61
MBA VI
Mandelbrot exploró diversas áreas científicas en busca de anomalías, las
cuales analizaba de un modo especial: no separaba lo pequeño de lo grande
como generalmente lo hacían otros matemáticos, debido a que suponía que
tenían alguna relación.
A inicios de los años 60 buscó datos de los precios de algodón con la
finalidad de analizarlos, la cantidad y calidad de los mismos fueron una
fuente ideal que lo llevaría a formar figuras en el plano complejo53; los
economistas analizaban estos datos teniendo en cuenta que los cambios
transitorios no tenían nada en común con los cambios grandes de largo
plazo, sin embargo Mandelbrot los unió intentando hallar una simetría a
escalas grandes y pequeñas54. Aprovechó que trabajaba en IBM para
efectuar gráficas hallando una especie de firma en los datos que no se
podían analizar estadísticamente, percibía un particular orden dentro del
desorden a diferentes escalas.
De la misma forma: exploró los datos correspondientes al nivel del agua en
el Nilo; el ruido eléctrico imposible de eliminar de las líneas telefónicas que
transmitían información entre ordenadores de la IBM al cual los ingenieros no
daban explicación, trabajos de Gastón Julia quien fue discípulo de H.
Poincaré sobre cálculos iterativos con números complejos.
Estos antecedentes le sirvieron para idear una nueva geometría, diferente a
la lineal a la cual los matemáticos estaban acostumbrados, y a la no lineal
conocida hasta entonces. Para Mandelbrot, las formas naturales tenían
significado más que relevante. James Gleick expresa lo siguiente:
53
El plano complejo, llamado también plano de Argand es un plano en el que se pueden
representar los números complejos; para ver más información al respecto, consultar el ANEXO
VII.
54
Gleick 1989: 93
62
MBA VI
“La comprensión de la complejidad de la naturaleza convenía a la

sospecha de que no era fortuita ni accidental. Exigía fe en que el
interesante fenómeno de la trayectoria del rayo, por ejemplo, no
dependía de su dirección, sino de la distribución de sus zigzags. La
obra de Mandelbrot era una reivindicación del mundo, la exigencia
de que formas tan raras gozaban de significado. Los hoyos y
marañas eran algo más que distorsiones que afeaban las figuras de
la geometría euclidiana.” (Gleick 1989: 102)
Pero ¿cómo llegar a una relación importante entre lo macro y lo micro, entre
lo grande y lo pequeño?
Mandelbrot escribió un artículo en el que plasma la esencia de su
pensamiento, haciéndose la siguiente pregunta: ¿Qué longitud tiene la
costa de Gran Bretaña? A pesar de que existen procedimientos
normalizados para calcular la longitud de las costas de un lugar, Mandelbrot
expresó que la respuesta puede variar debido a la escala que se utilice pues:
la medida dependerá de la exactitud y precisión de la regla utilizada.
Por ejemplo, si se utiliza una escala grande que represente la mayor parte
del país, pueden pasar inadvertidos pequeños golfos y otros accidentes que
tienen curvas que pueden medirse y aumentar el total medido; si se utilizan
escalas mas pequeñas, saltarán a la vista los accidentes que pasaron
inadvertidos y la longitud medida aumentará. Esto quiere decir que si se
disminuye más y más la escala de medición, podrán verse concavidades y
retorcimientos que no se visualizaban antes y que aumentarán la medida; la
visión de escalas de Mandelbrot, en la que lo grande se relaciona con lo
pequeño había tomado forma.
Las dimensiones de la costa, según Mandelbrot, a pesar que pueden tender
hacia el infinito debido la escala que se tome en cuenta, tienen una
dimensión fraccionaria que mide el grado de irregularidad de un objeto. Esto
quiere decir que las dimensiones de las figuras que lograba formar no tenían
63
MBA VI
dimensión entera como 1, 2, 3 o más; significaba que sus figuras tenían una
dimensión fraccionaria como 1.266 o 2.378 o 0.6334, algo difícil de
imaginar55. A las figuras que tenían esta particularidad, y en adición la
propiedad de “autosemejanza” las llamó fractales.
Este concepto era percibido desde la antigüedad, por ejemplo, la escuela
jónica griega reconocía que toda la materia debía contener intrínsecamente
el mismo elemento56.
Elton Mayo, profesor de Harvard que apoyó en los estudios de Hawthorne,
concluyó que las normas y los estándares del grupo (lo macro) eran
determinantes medulares de la conducta laboral individual (lo micro)57.
Peter Senge, expresa que una organización inteligente es una organización
(lo macro) que aprende, y cuyas partes (lo micro) también aprenden; y afirma
que la habilidad de aprender más rápido será la única ventaja competitiva en
el futuro; para lograr esta ventaja, se necesita que lo macro y lo micro
trabajen para lograrlo antes que lo haga la competencia. En adición, también
da importancia a las escalas:
“Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las

que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de
aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización.
Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo
todos somos aprendices”.(Senge 1992: 12)
La geometría fractal, cuya base son los números complejos (ver ANEXO
VII), y la utilización de las escalas se convirtió en la columna vertebral de
muchos estudios; a tal punto que en la actualidad, los científicos han
observado que la naturaleza se encuentra plagada de estas figuras, y su
55
La dimensión fraccionaria o fractal de los objetos se miden con una fórmula llamada fórmula de
Husdorff-Besicovich.
56
Zárate 1999: 28
57
Zárate 1999: 110
64
MBA VI
geometría puede ser aplicada en varias disciplinas, por ejemplo: en
ingeniería se aplican a problemas relacionados con las propiedades de
superficies en contacto (máquinas en movimiento, un neumático y el asfalto),
la deformación de los metales origina estructuras fractales que pueden verse
en el microscopio, la formación de fractales hace que la animación en el cine
y sus efectos especiales a través de computadora sean muy realistas, los
simuladores de vuelo y de navegación son realistas también gracias al
mismo principio.
El ANEXO VII explica de la misma manera los estudios de Julia y sus
resultados; los que mas tarde tomaría Mandelbrot para construir una figura
conocida como “Conjunto de Mandelbrot”. Esta figura es muy famosa, y es
representada en prácticamente todos los libros y páginas web que tratan
sobre la teoría del caos.
Con esta geometría, se obtenían figuras simples como una coliflor, una
montaña, una nube. Moisés Sametband expresa lo siguiente:
“Tal complejidad nos muestra que, al igual que lo que observamos

en muchos fenómenos de la naturaleza, el comportamiento
complejo puede aparecer aun con leyes simples” (Sametband
1994: 134).
James Gleick afirma:
“nubes, árboles, serranías o cristales de nieve. Las formas de

todos ellos son procesos dinámicos vaciados en figuras físicas”
(Gleick 1989: 124)
“Estimar la estructura armoniosa de cualquier obra arquitectónica

es una cosa; y otra, muy diferente, admirar la selvatiquez de la
naturaleza.” (Gleick 1989: 124)
En definitiva, las mentes humanas brillantes, no sólo construyeron obras
arquitectónicas maravillosas, sino también idearon figuras difíciles de
65
MBA VI
entender consideradas monstruos por los matemáticos (por ejemplo Cantor
con sus series y Koch con sus curvas, que serán tratados posteriormente)
sin imaginar que en la misma naturaleza se encontraban las curvas más
insospechadas; refiriéndose a ellos Gleick expresa:
“Creyeron ser más listos que la naturaleza, cuando, en realidad, no se
habían puesto siquiera a la altura de sus creaciones” (Gleick 1989: 124-125)
Ejemplos de aplicación de esta nueva geometría pueden observarse en el
siguiente subtítulo.
Se concluye entonces que la visión de escalas de Mandelbrot deja un
principio muy importante para tratar con sistemas dinámicos: Lo pequeño no
solo es importante, como lo expresa Lorenz, sino que en complemento, tiene
relación directa con lo grande.
Este trabajo, se enfocará en visualizar una organización a través de la visión
de escalas.
7.- Otros Aportes y Aplicaciones de la Teoría Del Caos a las Ciencias
Aplicadas.
A continuación se presentan algunos aportes y aplicaciones de la teoría del
caos:
a. ASTRONOMÍA.
Actualmente se sabe que el universo está lleno de sistemas caóticos:
 Los cúmulos globulares o estelares son muy densos en sus
componentes, el cómo se mantienen juntos y se desarrollan a
través del tiempo es un problema para los astrónomos58.
58
Cfr. Gleick 1989: 152, en adición ver Schifter 2000: 34-36
66
MBA VI
 El mismo sistema solar en el largo plazo presenta caos
determinista, a tal punto que un error de medición de su órbita en
15 metros hace que en cien millones de años no se pueda predecir
su posición59.
 La mancha roja de Júpiter es caos estable, y puede simularse en
ordenadores60.
b. BIOLOGÍA.
 Los seres humanos y los animales tienen dos osciladores no
lineales que se restablecen tras leves perturbaciones que puedan
ocurrir: EL SUEÑO Y VIGILIA, y LA TEMPERATURA
CORPORAL61, leves perturbaciones pueden hacer que se
superpongan o se vuelvan caprichosos.
 Desde que se supo que las epidemias eran sistemas dinámicos, se
aplicó el método de trabajar con espacios de fases
multidimensionales a casos como los de las epidemias de
sarampión en Nueva York aparecidas durante un periodo de 40
años, las que revelaron la presencia de un atractor extraño.62
c. ELECTRÓNICA.
 Está determinado que el ruido electrónico espontáneo que emiten
las líneas telefónicas que transmiten datos a los ordenadores
observan un comportamiento fractal. Esto fue descubierto por
Mandelbrot cuando trabajaba para la IBM.
59
60
Cfr. Gleick 1989: 63.
61
Cfr Gleick 1989: 286
62
67
MBA VI
 En lo que se refiere a comunicación y procesamiento de señales,
se sabe que dos sistemas caóticos aislados no pueden
sincronizarse, pero si son guiados por una señal caótica única,
ambos tendrán idéntico comportamiento caótico. Además debido a
que los sistemas caóticos son mucho más flexibles y resistentes
que los lineales, los científicos piensan valerse de estas
propiedades.63
d. CARDIOLOGÍA.
 Los científicos han mejorado los aparatos que puedan hacer frente
a irregularidades rítmicas del corazón llamadas fibrilaciones, que
son caóticas.64
e. DINAMICA DE LOS FLUIDOS.
 Se ha determinado que el paso de flujo laminar a turbulento en
cualquier clase de fluido, tiene un comportamiento caótico que
puede ser explicado por diagramas de bifurcación. Este sistema
caótico es ampliamente estudiado debido a que sirve para
predicciones de clima y diseño de aviones, barcos y submarinos.65
 Existe una ola llamada Soliton por los científicos66, que tiene la
particularidad de formarse en el mar de manera natural al unirse
varias olas que tienen diferentes frecuencias; esto forma un sistema
dinámico no lineal muy resistente, ya que la ola viaja muchos
kilómetros sin perder velocidad ni forma. Se ha observado que un
buque puede pasar cortándola y la ola, una vez que pasó esta
63
64
Cfr. Gleick 1989: 288-289
65
Cfr. Gleick 1989: 129-131
66
El Solitón fue descubierto a inicios de los años 1800, y se observaron sus propiedades desde
entonces, buscando mejoras para mejorar el diseño de los cascos de los buques.
68
MBA VI
perturbación externa, vuelve a formarse continuando con su
recorrido; esto da una idea de lo estables y flexibles que pueden
ser los sistemas caóticos
 La convección térmica de fluidos líquidos produce las llamadas
Células de Barnard, fenómeno que se observa en la superficie del
sol, en las cuales sube fluido caliente por el centro y el fluido frío es
desplazado por los costados hacia el fondo. Si se aumenta la
energía, desaparecen las células y comienza el movimiento caótico
del fluido67.
f. INGENIERIA.
 Las superficies que entran en contacto, tales como neumáticos o
máquinas en movimiento. Se sabe que las superficies no son lisas,
poseen a escalas pequeñas deformaciones que hay que tener en
cuenta y tienen dimensión fractal.68
 Diseño de supermáquinas (aviones, submarinos). Debido al caos
del movimiento irregular de un fluido, los diseños de un ala de avión
Boeing no aportan nada a los de un ala de un Caza F-16.
 El diseño de estructuras muy resistentes y elegantes69, por
ejemplo, se ha determinado que la torre Eiffel tiene principios
fractales que permiten restar peso sin perder fuerza estructural.
Lógicamente Eiffel no pudo llevar su esquema al infinito70.
67
68
69
Martinez F. 2000
70
69
MBA VI
A continuación se muestran algunas estructuras fractales logradas por
los alumnos de la Facultad de Arquitectura de la Universidad San Martín
de Porres; :
La estructura anterior, ha sido formada con triángulos esféricos, puede
observarse la autosemejanza.
Los siguientes fractales han sido generados en Autocad, por el ingeniero
Francisco Martínez Cendra, a partir de un cubo, y una figura compuesta
70
MBA VI
La siguiente fotografía, corresponde a una obra diseñada por el
Arquitecto Santiago Calatrava en Valencia España; pueden observarse
que las columnas oblícuas son estructuras fractales tipo árbol.
g. METALURGIA.
 Se ha determinado que durante la deformación de los metales en
los procesos de pruebas de elongación, se logran al microscopio
deformaciones de forma fractal.
h. EPIDEMIOLOGIA.
 Tal como ya se explicó, Robert May buscó sistemas caóticos en el
campo biológico y se encontró con ellos al toparse con los ciclos
regulares de varios virus. Si se agrega una perturbación a este
sistema, como una campaña de vacunación, es posible que haga
71
MBA VI
reaccionar al sistema de manera diferente, haciendo que los que
llevan la campaña perciban en el corto plazo que han fracasado71.
 Los descubrimientos de sobre los sistemas caóticos hicieron que se
desempolvasen registros encontrándose con muchas sorpresas,
entre ellas: caos determinístico en epidemias de sarampión en New
York72.
i. GEODÉSICA.
 Se ha comprobado que la Geometría fractal es un procedimiento
mas que eficaz para medir la redondez accidentada de la tierra73.
j. GEOFÍSICA.
 Se ha comprobado que las nubes, vistas desde satélites, son
fractales; inclusive se puede medir su dimensión fractal.
k. MEDICINA.
 Se ha comprobado que el sistema circulatorio es fractal, así como
los bronquios. Su estructura fractal les permite alcanzar una
enorme superficie en un volumen limitado; en este sentido, se
puede observar la importancia de las escalas: si una persona se
hace un pequeño corte o uno grande es imposible que no sangre.
También son fractales el sistema colector urinario, el conducto
biliar, el hígado, el corazón y sus fibras especiales que le brindan
los impulsos eléctricos necesarios para sus latidos74.
 El espectro de frecuencias del corazón se ajusta a leyes fractales,
al igual que los terremotos o la economía75.
71
Cfr: Gleick 1989: 86-87
72
Cfr: Gleick 1989: 87
73
74
Cfr. Gleick 1989: 115-116
75
72
MBA VI
 Los psiquiatras y oftalmólogos, que tratan la esquizofrenia, saben
que los movimientos del ojo producidos por esta enfermedad, son
caóticos. Bernardo Huberman lo expresó en una conferencia en
198676.
 La mente, es un sistema dinámico. Asimismo, lo fractal en las
estructuras nerviosas, desde la misma neurona hacia delante; las
macro y micro escalas hacen un juego propio de sistemas
dinámicos; permitiendo el flujo de ideas, decisiones y demás
elementos de la conciencia77.
l. METEOROLOGÍA.
 Se ha llegado a determinar que el promedio no explica el clima; el
tiempo medio en los últimos 12000 ha sido muy distinto del
promedio de los 12000 años anteriores, tal como se ha explicado al
tratar el efecto mariposa.
 Es muy probable que las eras glaciales sean un producto del
caos78.
m. QUIMICA.
 En 1958 el ruso Boris Belousov practicó una mezcla de ciertos
productos químicos que usualmente forman un líquido incoloro
hasta que logran reaccionar y la solución tomaba el color amarillo
pálido. Debido a que la mezcla se hizo sin tener cuidado con las
proporciones de los elementos que la componían, se ocasionó que
la solución cambiara periódicamente su color, inclusive daba la
76
77
78
73
MBA VI
impresión que la reacción retrocedía y avanzaba de manera
impredecible sin llegar a la estabilidad. Era una reacción caótica79.
n. SISMOLOGÍA.
 La distribución de seísmos, intensos y débiles, obedece a pautas
matemáticas que rigen también para la distribución de rentas en
una economía de libre mercado.
8.- Curiosidades Matemáticas Que Surgen De La Teoría Del Caos
a. LOS CONJUNTOS DE CANTOR
Cantor fue un matemático, quien en 1883 lo descubrió, siguiendo un
proceso iterativo gráfico que seguía las siguientes reglas:
(1) Tómese un segmento de recta.
(2) Quítese el tercio central.
(3) Repita el paso uno con cada uno de los segmentos formados.
Este proceso iterativo termina en el siguiente gráfico:
Este gráfico es uno de los monstruos que los matemáticos creían que no
se verían en la naturaleza, y pertenecía al ingenio matemático. Si se
79
74
MBA VI
razona sobre la dimensión se obtiene una verdadera paradoja: es una
figura donde existen infinitos puntos, pero debido a las iteraciones infinitas
su longitud tiende a “cero”80. Si seguimos las mismas reglas para dos
dimensiones se obtiene la siguiente figura:
El resultado final es un área que mide cero, pero donde existen puntos; la
misma paradoja que se ha mencionado.
Uno de los ejemplos de la universalidad explicada en este subtítulo, se
tiene al hacer una sección “s-s´” en la herradura de Smale; con esta
acción se obtienen mediante proyección las series de Cantor tal como se
muestra en el siguiente gráfico81:
Series de
Cantor S´
80
75
MBA VI
Fuente: Sametband
Como otro ejemplo, puede citarse a Mandelbrot, cuando investigó el ruido
de las líneas telefónicas que transmitían información de un ordenador a
otro y que traía locos a los ingenieros en la IBM; el ruido nunca llegaba a
eliminarse por completo. Mandelbrot descubrió una consistente relación
geométrica entre los espacios de errores y los espacios correctos, que se
mantenía a diferentes escalas: Correspondían a las Series de Cantor82.
b. LA CURVA DE KOCH.
Fue creada por el matemático Niels Fabian Helge von Koch en 190483
siguiendo las siguientes reglas iterativas gráficas:
(1) Tómese una línea.
(2) En el centro se añade un triángulo equilátero de lado 1/3 del lado de la
línea, forme una continuación de la línea.
(3) Repita el paso uno con cada uno de las curvas formadas.
A continuación, se presentan gráficamente las primeras tres iteraciones,
mostrando la formación de la curva de Koch:
81
76
MBA VI
Con esta curva, considerada también un monstruo por los matemáticos,
se forma la siguiente paradoja: una línea infinitamente larga rodea un área
finita. Es una línea infinita porque las iteraciones, que llegan al infinito, le
agregan una longitud que seguirá aumentando su valor.
Si se efectúa el mismo proceso con un triángulo, se obtiene la Isla de
Koch conocida también como Copo de Nieve de Koch, debido a que su
figura corresponde a la formación de un copo de nieve. Las reglas son las
siguientes:
(1) Tómese un triángulo equilátero de longitud de lado 1.
(2) En el centro de cada lado se añade otro nuevo triángulo equilátero de
lado 1/3 del anterior.
(3) Repita el paso uno con cada uno de las curvas formadas.
El gráfico que se obtiene es el siguiente:
Fuente: Gleick
82
Cfr. Gleick 1989: 99-100
77
MBA VI
La isla de Koch, induce a pensar en la pregunta de Mandelbrot sobre la
longitud de la costa de la isla de Gran Bretaña; la medida depende de las
escalas, y tiende al infinito.
c. EL TRIÁNGULO, EL TETRAEDRO, LA ALFOMBRA Y LA ESPONJA DE
SIERPINSKI
Fueron creados por el matemático polaco Waclaw Sierpinski efectuando
las siguientes reglas para formar su iteración gráfica:
(1) Tómese un triángulo equilátero de longitud de lado 1.
(2) En el centro se cortará un triángulo equilátero con la base invertida
cuya longitud de lado será ½ del anterior.
(3) Con los triángulos formados se repite el paso uno.
La figura que se forma después de varias iteraciones, se muestra a
continuación:
fuente: www.fractales.org
83
Cfr. www.fractales.org
78
MBA VI
Si el procedimiento anterior se realizara con un tetraedro, se tendrían las
siguientes figuras, hasta la cuarta iteración
Para el caso de la alfombra, el proceso de iteraciones gráficas se efectúan
con un cuadrado, obteniendo el siguiente resultado:
79
MBA VI
Realizando el proceso anterior en tres dimensiones se obtiene una
construcción tridimensional llamada la alfombra de Sierpinski, que se
muestra a continuación:
fuente: Gleick
d. Fractales Keplerianos
En Internet, el autor ha encontrado los siguientes fractales denominados
Keplerianos, que son construidos a partir de iteraciones gráficas en figuras
tridimensionales:
Iteración 0 Iteración 1
80
MBA VI
Iteración 8
A continuación se muestra otro tipo de figuras formadas con la misma
regla de iteración:
81
MBA VI
Iteración 4
Después de abordar los fundamentos teóricos de la teoría del caos, se puede
concluir que lo pequeño no sólo es importante, sino que interactúa a escalas
macro y micro creando efectos de cambio radical en los sistemas dinámicos.
82
MBA VI
CAPITULO II
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y CULTURA DESDE UNA
PERSPECTIVA FRACTAL
1.- Comportamiento Organizacional y Cultura
El Comportamiento Organizacional, está definido como:
“Campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los

grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las
organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al
mejoramiento de la eficacia de la organización.” (Robbins 1999: 8
y 10)
Este estudio, según esta definición, es sistemático e intenta explicar la razón
de muchos fenómenos complejos que suceden en la organización, dejando
de lado las creencias de los individuos que con frecuencia no los explican.
El presente trabajo aborda a la organización desde una perspectiva más
amplia mediante analogías, tomando como herramienta la visión de escalas
propuesta por Mandelbrot que concurre con lo que predica el pensamiento
sistémico: Es un error considerar que los actos individuales (lo micro) son
independientes, sin advertir lo que pueden ocasionar a nivel sistema (lo
macro)84; por ende, no solamente se abordará el impacto que los individuos,
grupos y estructura tienen sobre el comportamiento dentro de la
organización, sino el comportamiento de la organización dentro de su
84
Senge 1992: 67, 368-370
83
MBA VI
entorno, de tal manera que no se separará lo micro de lo macro pues están
relacionados fuertemente.
De la misma manera, cultura está definida como:
“conjunto de supuestos, convicciones, valores y normas que

comparten los miembros de una organización. Esta cultura puede
haber sido concientemente creada por sus miembros o
sencillamente puede haber evolucionado en el curso del tiempo.”
(Davis y Newstrom 2001: 111)
“Percepción común mantenida por los miembros de la organización;

sistema de significado compartido.” (Robbins 1999: 595)
Según el modelo de Edgard Schein cultura es un patrón de supuestos
compartidos que un grupo aprende a medida que resuelve los problemas
generados de la adaptación a un ambiente externo y a la integración interna
de sus miembros.
El presente trabajo se enfoca en la relación de escalas referente a aspectos
culturales, pues se percibe de la misma manera cuando se observa que la
cultura de cualquier organización no es uniforme; las organizaciones poseen
una cultura dominante (lo macro) que está representada por los valores
compartidos por la mayoría de integrantes, y varias subculturas mucho más
pequeñas que corresponden a los grupos que los integrantes puedan formar
(debido a que pertenecen a un equipo, grupo de trabajo, departamento, o por
el territorio geográfico que habitan ) 85.
Inclusive esta relación de escalas debe tenerse en cuenta cuando una
organización transnacional se asienta en nuevos territorios para operar, pues
no sólo tiene que sujetarse a las leyes y costumbres de la sociedad a la que
ingresa, sino que generará cambios en los estilo de vida de la misma86
85
Cfr Robbins 1999: 596-597
86
Cfr. Zárate 1999: 171
84
MBA VI
a. APLICACIÓN DE UNA VISIÓN DE ESCALAS (MANDELBROT)
Desde una perspectiva amplia, la organización como sistema tiene un
comportamiento que se debe a fenómenos de diversa complejidad, y
dentro de estos se tienen según el pensamiento sistémico, estructuras
invisibles creadas por los integrantes87, que interactúan haciendo que la
organización se consolide o se debilite dentro de su entorno.
La comprensión de estas estructuras hace posible el aprendizaje, que
implica en su proceso, modificar los modelos mentales con que se vive.
Esto quiere decir que se realiza lo que se denomina “aprendizaje de doble
bucle” o “de cuestionamiento”88 y en adición el de “triple bucle”. Con estos
tipos de aprendizaje, no solamente se detectan y corrigen los errores de
las normas de operación de un sistema, sino también se cuestiona la
importancia de las mismas89.
Respecto a este punto, Gareth Morgan expresa que aplicar un aprendizaje
de cuestionamiento al statu quo no es fácil:
"Aunque algunas organizaciones han tenido éxito con sistemas que

revisan y cuestionan las normas básicas, las estrategias y
procedimientos operativos en relación con los cambios del entorno,
muchas más han fracasado". (Morgan 1996: 77)
Gary Hamel, afirma que es importante romper paradigmas a través del
cuestionamiento de los modelos mentales, expresa que el reto ya no es la
calidad como capacidad, el reto es la innovación conceptual, la rotura de
paradigmas y modelos mentales para no quedar rezagados:
"las compañías que pasaron la última década tratando de exprimir

hasta la última gota de eficiencia de modelos comerciales viejos y
87
Cfr. Senge 1992: 205
88
Cfr. Burns 2002: 46
89
Cfr. Morgan 1996: 76-77
85
MBA VI
gastados, han llegado ya al punto de los rendimientos

decrecientes." (Hamel 2000: 47)
La visión de escalas permite percibir que lo que complica a una
organización como sistema dinámico no solamente es el estar compuesta
por varios sistemas dinámicos mas pequeños que viven dentro de ella,
sino que la misma organización se encuentra dentro de un sistema
dinámico mucho más grande: SU ENTORNO. Al respecto, Armando
Zárate expresa lo siguiente:
“La relación entre texto y contexto es necesaria como interpretar al

hombre en función de su empresa y a la empresa en función de las
demás empresas y éstas a su vez con todo el entorno que las
rodea” (Zárate 1999: 391)
Peter senge, haciendo uso de una visión de escalas, afirma que para
diseñar e impartir el cambio en una organización se debe observar cómo
las partes se articulan para actuar como un todo:
“Esto exigirá ver a la compañía como un sistema donde las partes

no sólo estén conectadas internamente, sino conectadas con el
ámbito externo” (Senge 1992 422).
Entonces, y de manera general, el entorno puede dividirse de acuerdo a
escalas en macro y micro: el micro entorno puede estar constituido por
otras empresas de la misma industria, proveedores, clientes, etcétera; el
entorno macro es más complejo pues en él están no sólo empresas de
industrias diferentes, sino también la sociedad y la cultura de la misma en
la cual efectúan sus actividades, el gobierno del país que la acoge y que
le imprime sus regulaciones y restricciones, inclusive se pueden
considerar los actores del entorno globalizado que hacen de esta aspecto
macro mucho mas grande.
86
MBA VI
En definitiva el entorno micro de la empresa está relacionado con el
macro, y no deben separarse pues se corre el riesgo de construir
estrategias erradas; al respecto, Peter Senge afirma:
“el pensamiento sistémico permite comprender el aspecto más sutil

de la organización inteligente, la nueva percepción que se tiene de
sí mismo y del mundo. En el corazón de una organización
inteligente hay un cambio de perspectiva: en vez de considerarnos
separados del mundo nos consideramos conectados con el mundo”
(Senge 1992: 22)
La visión de escalas, cobra importancia al utilizar los arquetipos sistémicos
para ver y comprender las estructuras subyacentes que modelan el
comportamiento de una sociedad u organización.
Por ejemplo, si las empresas (lo micro) causan contaminación, en el largo
plazo el daño a la naturaleza afectará el ecosistema, repercutiendo luego
en la sociedad (lo macro). La relación entre las escalas es más que
evidente.
b. AUTOSEMEJANZA Y FRACTALES.
Durante el transcurso de esta investigación, el autor ha buscado casos en
los que se perciba autosemejanza en el comportamiento de las personas,
en la estructura de las organizaciones o en la cultura de las mismas y su
sociedad, y se encontró el siguiente fenómeno: la cultura parece ser un
mecanismo natural que alinea pensamientos y comportamientos inclusive
estructuras, haciéndolos autosemejantes, a través de la aceptación.
Se citan los siguientes ejemplos:
(1) Durante los últimos años del siglo XIX, y los primeros del siglo
anterior, existió una reestructuración en las fuerzas armadas que no
se habían recuperado de los golpes sufridos en la Guerra del Pacífico;
esta reestructuración estuvo a cargo de la denominada Misión Naval
87
MBA VI
Francesa90 que obtuvo muchos logros de relevancia para la Marina
(no solo se lograron mejoras organizacionales, sino también se dio la
adquisición de dos submarinos, haciendo que el Perú fuese el primer
país de Sudamérica en poseerlos91).
Posteriormente, los lazos con Estados Unidos se fueron fortaleciendo,
en lo que a la Marina se refiere; inclusive se nombró una Misión Naval
de este país que inició una nueva reestructuración en la Marina
Peruana con cambios organizacionales y materiales importantes, tales
como la adquisición de cuatro submarinos construidos en astilleros
norteamericanos en la década de los años 20, y otra adquisición
similar en la década de los años 50. En adición, generaciones de
oficiales de marina y personal subalterno fueron a estudiar en las
escuelas de formación profesional de Estados Unidos, formando una
cultura organizacional totalmente apolítica, valor fundamental de sus
profesores, los marinos norteamericanos92.
Mientras tanto, el ejército, se volvía a reestructurar con ayuda de
oficiales del ejército Francés; esto hizo que asumieran una cultura
activista, en la que la fuerza armada participa en la construcción de la
nación, valor fundamental de sus profesores: los oficiales
franceses93.
Se puede observar entonces, que tanto la marina como el ejército
aceptaron los valores, artefactos y supuestos de sus “profesores”; y
empezaron a aplicarlos, cada quien de acuerdo a lo aprendido.
90
Cfr. Masterson 2001:19-20;
91
Cfr. Asti 2001: 77.
92
Masterson 2001: 25
93
Masterson 2001: 4
88
MBA VI
Visto con una visión de escalas, puede observarse que tanto en la
marina como en el ejército se formaron culturas fractales, a imagen y
semejanza de la de las misiones militares correspondientes, esta
cultura total en cada institución se ve reflejada en sus partes
(dependencias y unidades operativas), y en cada uno de sus
miembros (a través de todos los rangos), quienes asumen los mismos
valores y comparten los mismos supuestos; esto demuestra la
conexión entre lo macro y lo micro.
La acción de las misiones militares extranjeras en ambas instituciones,
explica el porqué las diferencias culturales tan marcadas entre la
Marina y el Ejército; inclusive, durante la llamada revolución de
Velasco se llegó a generar un choque fuerte entre ambas debido a
que la Marina, representada por el vicealmirante Luis E. Vargas
Caballero, no estaba de acuerdo con las reformas estatistas que se
estaban introduciendo.
Al respecto, Daniel Masterson, historiador norteamericano expresa lo
siguiente haciendo alusión a una entrevista hecha al Almirante
Caballero el 6 de mayo de 1985:
“La posición de Vargas Caballero, y la de la institución que

representaba, reflejó la visión apolítica de la herencia militar
norteamericana, en contraste con la mentalidad activista del
Ejército, que todavía recuerda la enseñanza progresista de sus
tutores franceses.” (Masterson 2001: 25)
Lo macro (la institución) y lo micro (las personas) no pierden su

relación, no considerar esto, es en definitiva un error.
(2) El siguiente caso no solamente tiene que ver con cultura sino también
con liderazgo y motivación. Cuando se tiene a la cabeza un jefe
autocrático, que causa maltrato a sus subordinados (gerencia media),
89
MBA VI
puede provocar un comportamiento similar en estos. Este trato puede
hacerse genérico y trasladarse hasta los niveles más bajos de la
organización formando una cultura autocrática. Esta alineación natural
de comportamientos puede deberse al miedo o a la presión venida del
nivel más alto, o simplemente a la aceptación inconsciente de este
tipo de supuestos. De la misma manera, un comportamiento de
apertura a través del liderazgo dirigido por la cabeza, induce a largo
plazo comportamientos de apertura a niveles más bajos, bajo los
mismos mecanismos mencionados. Se pone a continuación una
caricatura sobre el tema, percepción de Quino, un caricaturista
famoso.
90
MBA VI
En la Marina, se observan claramente, como un jefe (lo micro) puede
generar en un buque o dependencia (lo macro) la inducción de
comportamientos semejantes desde los oficiales hasta la marinería,
un efecto mariposa bastante sutil.
(3) La siguiente estructura, no es sino una organización implícita a niveles
básicos que se encuentra dentro de un organigrama mucho más
complejo. En la marina, a nivel macro, el Comandante General es
asesorado por un “staff” denominado Estado Mayor, compuesto por
cinco miembros que cumplen las siguientes funciones: Personal,
Inteligencia, Operaciones, Logística, Comunicaciones.
A NIVEL MACRO
COMANDANTE GENERAL DE LA MARINA
JEFE DE ESTADO MAYOR
PERSONAL
INTELIGENCIA
OPERACIONES
LOGISTICA
COMUNICACIONES
Esta estructura se repite en niveles jerárquicos inferiores, teniéndose
por ejemplo un Comandante de Operaciones del Pacífico, que cuenta
con un Estado Mayor conformado por cinco miembros que cumplen
las funciones ya mencionadas.
91
MBA VI
COMANDANTE DE OPERACIONES DEL PACIFICO
PERSONAL
INTELIGENCIA
OPERACIONES
LOGISTICA
COMUNICACIONES
Cuando se observa la organización al siguiente nivel, se tiene que los
comandantes de Fuerza tienen la misma estructura
COMANDANTE DE LA FUERZA DE SUBMARINOS
PERSONAL
INTELIGENCIA
OPERACIONES
LOGISTICA
COMUNICACIONES
De la misma manera las unidades y dependencias se organizan
teniendo en consideración oficiales que cumplan estas mismas
92
MBA VI
funciones; la estructura básica se repite. Esto hace que la
comunicación entre las áreas críticas y entre los diferentes niveles
organizacionales sea óptima; esto no quiere decir que no pueda
mejorarse.
NIVEL MICRO
COMANDANTE DE UN SUBMARINO
PERSONAL INTELIGENCIA OPERACIONES LOGISTICA COMUNICACIONES
Analizando la estructura organizacional de La Marina con una visión
de escalas, salta a la vista que la autosemejanza en el diseño
orgánico macro y micro es bastante marcada; si se recuerdan los
procesos iterativos para hallar figuras fractales, se tendrá que esta
manera de organizar es exactamente eso: un proceso de iteración.
c. Diagramas de bifurcación, en relación con las organizaciones: Tomando
como base el principio de la Universalidad descubierto por Feigenbaum en
el que “sistemas diferentes pueden comportarse de manera idéntica”, que
es una explicación del porque los arquetipos del pensamiento sistémico se
puedan utilizar para entender el comportamiento de sistemas caóticos
tales como la ecuación logística, se explicarán algunos fenómenos que
suceden dentro del ambiente dinámico de las organizaciones, y en su
entorno.
En efecto, si se toma la parte del estado estable del diagrama de
bifurcación, se puede representar claramente el crecimiento una empresa
o industria en un estado de estabilidad. El parámetro r en este caso
implicaría el nivel de competencia, regulación del estado, madurez del
93
MBA VI
mercado, nivel de cambio en el entorno, etcétera (debido a estos
parámetros no son cuantificables cualquier ejemplo es una analogía).
En el sistema, cuando se perciben turbulencias, es cuando empiezan las
bifurcaciones. Bajo este concepto, ante un entorno turbulento y
cambiante, se tendría la señal de necesidad de cambio a la que habría
que hacer caso para evitar llegar a la zona de caos y por ende a
situaciones inmanejables que puedan terminar con la organización
Como caso explicativo, se mencionará a “Wang Laboratorios”94; esta
empresa desarrolló un software y hardware de procesamiento de palabras
dirigiéndose hacia un nicho rentable de la industria de los computadores.
Debido a esto, a partir de 1970 consiguió un crecimiento asombroso en su
mercado; este crecimiento estable puede ser representado por la curva de
“estabilidad” del diagrama de bifurcación.
Pero a mediados de los 80, Wang no supo visualizar los cambios
registrados en el mercado (nivel de competencia, madurez de su nicho,
cambio en el entorno, que están inmersos en el parámetro “r”), y desechó
una propuesta de Apple para asociarse estratégicamente. Esta parte de la
94
MBA VI
historia puede representarse con la aparición de bifurcaciones y la
posterior aparición del caos, que hizo el sistema inmanejable.
En consecuencia, la demanda de los sistemas Wang cayó abruptamente
debido a la creciente popularidad de los computadores personales, mucho
más baratos, lo que originó que en 1992 quebrara.
2.- Relación de la teoría del caos con las ciencias correspondientes al
campo empresarial
a. CONTABILIDAD.
 Se pueden hallar fractales en el comportamiento de los costos de una
empresa, y determinar con precisión su estructura95.
 Los ejemplos presentados por el Armando Zárate indican que el
comportamiento de los estados financieros de la empresa son
fractales96.
 Armando Zárate indica que debido a lo anterior se pasará a aplicar una
nueva forma de contabilidad: “el paso de la contabilidad tradicional a la
contabilidad moderna, significa un cambio de paradigma” (Zárate
1999: 319)97.
94
HILL C. y JONES G. 1996: 67-68
95
96
97
Zárate expresa que el paso de la contabilidad tradicional y la moderna significa pasar:
(a) De costos estándar a costos evolutivos.
(b) De presupuestos a estructuras reales
(c) De balance general a balances cartesianos dinámicos.
(d) Del uso de fuentes a entradas y salidas.
(e) Del estado de pérdidas y ganancias a generación de dinero a través de las ventas.
(f) De sistemas de depreciación a sistemas de obsolescencia.
(g) De flujo de caja a estructuras bifurcantes.
(h) A la sistematización total de las contabilidades en el plano de la informática y de la
organización virtual.
95
MBA VI
c. ECONOMÍA Y FINANZAS.
 Los investigadores han determinado que los sistemas dinámicos
formados por la distribución de seísmos intensos y débiles, o latidos
del corazón; obedecen a una pauta matemática que rige también para
la distribución de rentas en una economía de libre mercado98.
 A partir de los años 70, los científicos comenzaron a buscar atractores
extraños en el mercado bursátil esperando encontrar información útil99;
el autor no ha conseguido material que indique si esto se ha logrado
en la actualidad.
 Existen investigaciones que apuntan a evaluar riesgos financieros
utilizando como herramienta la geometría fractal, en especial los
triángulos de Sierpinski100.
b. OPERACIONES
 La Geometría de Mandelbrot, es de mucho interés en el ambiente
industrial101.
 Investigadores como Peter Senge han verificado mediante juegos y
simulaciones, la existencia del efecto mariposa en los sistemas
dinámicos organizaciones. Al referirse a una de las simulaciones
llamada “el juego de la cerveza” afirma:
"Ese repentino salto luego se amplifica por todo el sistema: primero el
mayorista, luego la fábrica." (Senge 1992: 61)
98
Gleick 1989: 11
99
Gleick 1989: 357
100
Sorkin J. y Buyers S. 2001: 56-59
101
Gleick 1998: 121
96
MBA VI
c. TODAS
 Tal como en un sistema dinámico físico, un sistema dinámico
organizacional es determinístico, pues el futuro depende del presente
y el presente del pasado102. Esto quiere decir que el futuro depende
del trabajo que se efectúe en el presente: “hoy”, el pasado es una foto
que debe olvidarse y el cambio está inmerso dentro de esta filosofía.
Gleick, al respecto expresa:
“El caos presagia el porvenir de modo indiscutible. Mas, para

aceptar el futuro hay que renunciar a buena parte del pasado.”
(Gleick 1998: 47)
Peter Senge afirma que se debe enfocar los esfuerzos hacia una
visión de futuro, no a lo que se era en el pasado ni a lo que hacen
nuestros competidores, sino a lo que se logrará103.
Gary Hamel afirma que en el mundo no lineal el éxito es efímero por lo
tanto ya no importa mirar al pasado:
"Por primera vez en la historia podemos trabajar a partir de la

revolución en lugar de trabajar hacia delante partiendo del
pasado"(Hamel 2000: 13)
En conclusión, el hoy es importante, pues a partir de él se construye el
futuro.
102
Cfr. Zárate 1999: 113, en adición ver Senge 1992: 420
103
Cfr. Senge 1992: 428
97
MBA VI
CAPITULO III
IMPORTANCIA DE LAS ESCALAS Y LA DEPENDENCIA SENSITIVA DE LAS
CONDICIONES INICIALES PARA EL CAMBIO
El principio de la visión de escalas, tratado anteriormente, está alineado con los
planteamientos del pensamiento sistémico que afirman que la organización es un
sistema dinámico con partes dinámicas (micro) que forman un sistema dinámico
más grande: SU ENTORNO104(lo macro).
Así mismo, el afirmar que la organización es un sistema dinámico determinista,
en el que el futuro es determinado por el pasado, está de acuerdo con lo que
expresa el pensamiento sistémico: el hoy se debe al pasado y el pasado al
hoy105. Al respecto, Gary Hamel expresa: “"El futuro es algo que uno mismo
puede crear." (Hamel 2000: XIII)
El entorno actual, es bastante turbulento y cambiante, por ende, la organización
que no se adapte a estos cambios rápidamente quedará rezagada y estará
condenada a morir106. Esto quiere decir que el cambio es parte del entorno
actual, y por lo tanto, visto con una visión de escalas, debe ser parte de las
organizaciones y sus partes.
Pero el esfuerzo por cambiar, implica actuar de manera integrada cuestionar no
solo los modelos mentales, sino también la visión de la organización, a grandes
rasgos implica aprender.
104
Senge 1992: 422
105
Senge 1992: 420
106
Gamel 2000: 5-12
98
MBA VI
Una organización inteligente es aquella que aprende, y cuyas partes aprenden,
para esto se requiere como base el denominado dominio personal, que hace que
las gentes trabajen en equipo eficazmente
Peter Senge recomienda aplicar las siguientes disciplinas, que considera son
necesarias para formar una organización inteligente:
1.- Desarrollo Personal, que implica trazar una meta a alcanzar, creando con la
brecha que se forma entre lo que se quiere y la realidad actual la
denominada “tensión creativa”107
2.- Administración de los Modelos Mentales, formados por los supuestos
compartidos y paradigmas asumidos con el transcurrir del tiempo, que hay
que revisarlos cada cierto tiempo con la finalidad de generar cambio y evitar
que se conviertan en barreras que hagan fracasar buenas ideas.108
3.- Visión Compartida, es una aspiración común. Hace que la gente aprenda
porque lo desea, no porque se le de órdenes109. Esta visión debe ser
compartida por todos los niveles de la organización par inducir la energía
necesaria para ir hacia una dirección común, a pesar de estar inmersos en
un ambiente turbulento.
4.- Trabajo en equipo, con la finalidad de formar sinergias que de otra manera
no se formarían, enfocando la energía de todos en una sola dirección,
produciendo el denominado alineamiento110.
5.- Pensamiento Sistémico, que integra a las demás disciplinas; permite ver las
estructuras que subyacen dentro de los sistemas dinámicos, y visualizar
posibles puntos de apalancamiento para el cambio.
107
Senge 1992: 193-194
108
Senge 1992: 17
109
Senge 1992: 18
110
Senge 1992: 294
99
MBA VI
Cuando se cuestionan los modelos mentales actuantes, se cuestiona el statu quo
y se aprenden nuevas maneras de enfrentar el entorno; esto significa que para
querer el cambio se debe querer aprender. Por lo tanto, el aprendizaje está
ligado al cambio.
Debido a lo expresado en el párrafo anterior, para afrontar un entorno turbulento
se requiere aprender nuevas maneras de organizarse. Una manera de efectuar
una gestión positiva en tiempos de cambio es una organización inteligente: una
organización que aprende (lo macro), cuyas partes aprenden y cuyos individuos
aprenden a través de un equipo (lo micro).
Entonces, mediante la aplicación de la visión de escalas, puede observarse que
en una organización inteligente, el aprendizaje es fractal pues la organización
(lo macro) aprende para sobrevivir en el entorno, y cada individuo (lo micro) debe
aprender.
El aprendizaje bajo estos conceptos, vendría a ser como una adicción al cambio,
lo que hace que las organizaciones construyan una adaptación continua al
entorno sea cual fuere.
El aprendizaje entonces, forma efectos mariposa (círculos reforzadores) que
mueven los engranajes del cambio.
A continuación se dará un ejemplo concreto de lo expuesto111:
SiderPeru, es una empresa siderúrgica privatizada en 1998, que tiene sus
plantas de fundición de acero en Chimbote y en Pisco; el autor tuvo la
oportunidad de visitar la planta de Chimbote y visualizar su manera de trabajar y
su cultura.
111
Los datos del caso en mención han sido recolectados de algunos ingenieros, personal de
planta y de la jefa de Recusos Humanos de la empresa, es posible que muchos de los datos
sean erróneos debido a que se aprovechó una invitación que la empresa hizo a la Marina durante
navegaciones hechas por el autor en el mes de setiembre.
100
MBA VI
La Gerente de Recursos Humanos expresó que cuando la contrataron después
de la privatización, la cantidad de personas que trabajaban en la empresa eran
cerca de 6000; actualmente el número de trabajadores no pasa de los 1500 y
producen la misma cantidad de toneladas de materiales metálicos. Esto ha
significado un ahorro en costos significativo, y es posible que un aumento en la
rentabilidad de la empresa.
Uno de los problemas que se consideraban de importancia, era la cultura del
personal de la fábrica de Chimbote. Eran gente que sustraían material o
herramientas para venderlas a la calle, no trabajaban si no tenían un supervisor
constantemente a su lado, tenían más de una mujer, y su comportamiento
dejaba mucho que desear.
Cuando se inició la lucha por cambiar esta cultura indeseable, se instaló un
sistema de televisión de circuito cerrado con cámaras a través de toda la planta;
con esta herramienta, se detectaron a muchas personas que sustraían material o
herramientas de la fábrica, sancionándolas con el despido. El primer efecto
mariposa que causó este control, fue bastante visible, las cosas dejaron de
perderse de los almacenes; evidentemente disminuyeron casi a cero las
sustracciones ilegales.
Pero esta era una solución al síntoma, de corto plazo; se había ganado tiempo,
pero se trabajaba en hallar una solución fundamental.
La solución fue más que innovadora. Se descartó el curso de acción de traer
gente de Lima y se creó una escuela gratuita que ofrecía carreras técnicas de
una duración de dos años a los jóvenes de Chimbote que cumplían con
determinadas cualidades (edad, estudios mínimos, no tener antecedentes
penales, etcétera), para lo cuál pasaban un exhaustivo examen de admisión.
101
MBA VI
Debido a que la escuela era gratuita, la empresa no aceptaba desaprobados, el
nivel de exigencia a los estudiantes era, y sigue siendo fuerte.
Al final, los mejores son elegidos para formar parte del personal de planta, esto
le da a la empresa varias ventajas, entre estas: ya se conoce a la persona que
ingresó y se la ha elegido dentro de los mejores.
El personal que ingresa, ha causado los siguientes efectos observables:
 Debido a que entran en una cultura distinta ha habido ciertas
fricciones. Aplicando el modelo de Schein, los nuevos no
comparten los supuestos, valores y artefactos de los antiguos.
 El personal que ingresa está bien preparado, inclusive ha hecho
sus prácticas en el transcurso de sus estudios en la planta que
ahora es su lugar de trabajo, lo que les da seguridad. Esto es
reforzado por el grupo que ingresa al año siguiente, iniciándose un
efecto mariposa sutil que presiona al cambio de la cultura del
personal de planta.
 La educación del personal nuevo resalta ante los antiguos, que al
parecer no quieren quedarse atrás, los recién llegados, son pulcros,
educados, saben un segundo idioma, y trabajan de manera
excelente.
En definitiva, SiderPerú ha aprendido, está sofocando el problema sobre la
cultura negativa en el personal de planta de una manera creativa, ganándose en
adición el respeto y cariño de los Chimbotanos que consideran a su escuela una
buena opción.
102
MBA VI
Los efectos mariposa (círculos reforzadores), aunque sutiles, pueden cambiar al
sistema; si son espontáneos y no se perciben su efecto amplificador puede
tomar desprevenidos a los gerentes112.
Ya sean provocados o sean espontáneos, se debe tener cuidado con este
arquetipo, porque la solución al mismo no es obvia; Peter Senge expresa lo
siguiente:
"Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de
mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias"(Senge 1992: 110).
En conclusión, la visión de escalas es importante para evitar optimizar una parte
del sistema haciendo que el total no trabaje con eficacia, y permite la
observación del efecto mariposa..
112
Senge 1992: 110
103
MBA VI
CAPITULO IV
LA IMPORTANCIA DE LA FORMACION DE LIDERES DE CEREBRO
DERECHO PARA LOGRAR UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE, Y
AFRONTAR EL ENTORNO TURBULENTO ACTUAL
El liderazgo no puede dejarse de lado si se quiere afrontar al cambio; pues es
parte fundamental de una organización inteligente. Deming, se dio cuenta de
esto, y lo mencionó varias veces dentro de sus 14 puntos para la gestión; a
continuación se citan los puntos en los que menciona al liderazgo como fuerte
necesidad:
2. “Adoptar la nueva filosofía. Nos encontramos en una nueva era

económica. Los directivos occidentales deben ser conscientes
del reto, deben aprender sus responsabilidades, y hacerse cargo
del liderazgo para cambiar. “ (Deming 1989: 19)
7. “Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisión debería

consistir en ayudar a las personas y a las máquinas y aparatos
para que hagan un trabajo mejor.” (Deming 1989: 19)
11.a) “Eliminar los estándares de trabajo en planta. Sustituir por el

liderazgo.” (Deming: 1989: 20)
11.b) Eliminar la gestión por objetivos. Eliminar la gestión por

números, por objetivos numéricos. Sustituir por el liderazgo.
(Deming 1989: 20)
Pero al apuntar hacia el liderazgo, salta a la vista “lo invisible”, conformado por
todo lo que no se puede cuantificar, por ejemplo los efectos de la motivación.
Referente a este punto Frederick Herzberg afirma lo siguiente:
“sólo se puede hablar de motivación cuando se tiene un generador propio.

Entonces uno no necesita estimulación externa alguna. Uno quiere hacerlo”
(Herzberg 2003: 68)
104
MBA VI
Añade en adición que se deben retirar los factores higiénicos que provocan
malestar en los empleados, y en adición añadir factores motivadores113, esto
disparará la productividad de los trabajadores. La motivación produce en el
ambiente dinámico de la empresa efectos mariposa positivos
El motivar a la gente para enfrentar un entorno como el actual implica no solo
entender la teoría anterior, u otras similares, implica también creatividad.
En el ámbito de la estrategia, Gary Hamel propone la innovación conceptual
como única ventaja competitiva en un mundo no lineal, lo que requiere de mucha
imaginación y creatividad114.
Asimismo, para organizar una organización inteligente, que aprenda en todos los
niveles y escalas, y se enfrente a un entorno complejo, se necesita creatividad tal
como se demostrará a continuación.
Harvir Singh y Amarjit Singh, apoyan la creatividad al tratar con la complejidad115;
Sistema en
Equilibrio Fuerza externa
·Dinámico Cambio:
INESTABILIDAD Realimentación
CONTROLADA· Positiva
Complejidad incontrolable
INESTABILIDAD INNOVACION Y
Perturbaciones AVANCE·
Al sistema
Sistema en
Caos controlable
Equilibrio
INESTABILIDAD
·ESTABILIDAD·
Eventos controlables Control Lineal

PEQUEÑOS DESORDENES REALIMENTACION
NEGAGIVA
Fuente: Cost Engineering Vol 44/Nº 12 December 2002
113
Cfr. Herzberg 2003: 70-71
114
Cfr. Hamel 2000: 23
105
MBA VI
Este gráfico explica que cuando se presentan perturbaciones al sistema, estas
perturbaciones pueden ser de tres tipos: eventos controlables, que implican
desórdenes menores cuya resolución es un simple control lineal; caos
controlable y complejidad incontrolable.
Tanto para el caos controlable como para la complejidad incontrolable
(inestabilidad) se requiere innovación para afrontar a las fuerzas externas como
el cambio y alcanzar el equilibrio dinámico (inestabilidad controlada).
Es entonces que se llega al nuevo paradigma entre las filosofías del
management, estas filosofías son el management tradicional y las filosofías
complejas116
El siguiente gráfico muestra las diferencias entre las filosofías en mención:
FILOSOFIA TRADICIONAL FILOSOFIA COMPLEJA
•Pensamiento lineal •Pensamiento no lineal

•Pensamiento simplificado •Pensamiento complejo
•Planeamiento estratégico •Creatividad y crecimiento
•Control administrativo •Libertad individual
•Líderes Visionarios. •Líderes organizacionales
•Culturas fuertes. •Culturas flexibles.
•Aproximación analítica. •Aproximación al cambio.
•Operaciones estables. •Operaciones caóticas.
•Activación del cerebro izquierdo •Activación del cerebro derecho
•Uni-dimensionalidad •Multi-dimensionalidad
•Objetivos fijos •Objetivos flexibles
•Análisis Cuantitativo •Análisis de pautas
•Supervisión. •Apertura.
•Resolución de problemas •Invención
•Estabilidad Dinámica. •Inestabilidad Dinámica.
•Convergencia. •Divergencia.
•Administrar el orden. •Administrar el desorden.
•Crear la certeza. •Crear lo incierto
•Evitar políticas. •Permitir políticas.
Fuente: Cost Engineering Vol 44/Nº 12 December 2002
Las condiciones de la filosofía compleja, requieren, a diferencia de la tradicional,
el uso del cerebro derecho117. Gary Hamel, respalda esta premisa al afirmar que
115
Singh H. y Singh A. 2002: 29
106
MBA VI
en un mundo turbulento los administradores de cerebro izquierdo han perdido
importancia118, inclusive afirma:
“el análisis puede ayudar a evitar estrategias realmente malas pero nunca
ayudará a encontrar las buenas" (Hamel 2000: 192-193)
En conclusión, la organización inteligente, que se enfoca al aprendizaje en todos
los niveles y escalas, al operar en un mundo turbulento, necesita de líderes que
usen la parte derecha de su cerebro para crear innovaciones y afrontar un
entorno complejo.
116
Singh H. y Singh A. 2002: 30
117
Sing H. y Sing A.:2002: 30
118
Hamel 2000: 26
107
MBA VI
CONCLUSIONES
1.- Una organización es un sistema dinámico (esto significa que es cambiante a
través del tiempo), no lineal, conformada por sistemas dinámicos más
pequeños, y que se relaciona con un sistema dinámico más grande: su
entorno. En adición, es no periódica debido a que las situaciones dinámicas
que la conforman podrán parecerse en algún sentido, pero nunca vuelven a
ocurrir. (Se verifica entonces, la primera hipótesis de esta investigación)
2.- El efecto mariposa, o Dependencia Sensitiva a las Condiciones Iniciales, se
da porque existe una relación a niveles escalares entre lo macro y lo micro,
esto quiere decir entre el sistema total (la organización) y sus partes. Es por
eso que no puede separarse la observación del sistema de la observación de
las partes, debido a que las partes pueden actuar buscando la optimización
de sus recursos, ocasionando que el sistema total reaccione de manera
contraproducente. (Se verifica entonces, la segunda hipótesis de esta
investigación)
3.- La organización, por ser un sistema dinámico no lineal, cambia de manera
constante; el demostrar que lo hace de manera fractal merece
investigaciones más profundas. (Se reestructura entonces, la tercera
hipótesis )
4.- El Comportamiento Organizacional no es el resultado simple del dinamismo
de las organizaciones, la interacción a escala de los efectos mariposa que se
originen, y su cambio; es mucho más complicado, debido a la infinidad de
variables que entran en juego119. Si a esto se le adiciona una visión de
escalas la situación se complica mucho más; además, no solamente los
108
MBA VI
efectos mariposa actúan en su ambiente dinámico, se tienen también el
efecto de las “demoras“ que hacen difícil medir las reacciones del sistema
cuando se aplica una acción, y los “círculos de balance”. En conjunto estos
tres elementos forman varios arquetipos120 que se analizan con el
pensamiento sistémico. (Se reestructura entonces, la cuarta hipótesis )
5.- Existen estructuras y comportamientos que son fractales, que a pesar de que
son formados a través de una iteración conceptual escondida, se pueden
descubrir utilizando una visión de escalas.
6.- Los arquetipos sistémicos propuestos por Peter Senge, pueden aplicarse a la
explicación de otros sistemas dinámicos diferentes a los organizacionales
debido al principio de Universalidad.
7.- La ecuación logística y sus diagramas de bifurcación, gracias al principio de
Universalidad, pueden aplicarse a la explicación del crecimiento y necesidad
de cambio de una empresa o industria.
8.- La organización, al ser no lineal y no periódica posee gran flexibilidad, lo que
permite a cualquier líder una amplia gama de posibilidades y cursos de
acción para alcanzar el futuro, siempre y cuando se acepte al cambio como
un compañero eterno.
9.- Los sistemas dinámicos organizacionales y culturales son DETERMINISTAS,
pues el pasado determina lo que sucede en el presente, y el presente
determinará lo que suceda en el futuro.
119
Robbins 1999: 22-29
120
Senge 1992: 106-121
109
MBA VI
CASUISTICA DEMOSTRATIVA (ULTIMOS CINCUENTA AÑOS)
EJEMPLOS APLICADOS PARA COMPRENDER LOS ARQUETIPOS
SISTEMICOS
1.- CIRCULO REFORZADOR121
PROMESAS DE
ALEJANDRO
TOLEDO
DESCONTENTO EXPECTATIVAS
POPULAR R SOCIALES
NO
CUMPLIMIENTO
DE PROMESAS
Se ha tomado el caso del presidente para explicar el arquetipo de círculo
reforzador.
Cuanto Alejandro Toledo era candidato, debido principalmente a la crisis
política que dominaba el ambiente, el descontento popular era más que
evidente; Toledo, con la finalidad de alcanzar la presidencia de la república
hizo promesas al pueblo, que hicieron subir las expectativas sociales.
Debido a que en el corto plazo, estas promesas no han podido cumplirse el
descontento popular se hizo creciente, bajando el nivel de aprobación del
presidente.
121
Senge 1992: 106-111
110
MBA VI
Toledo, en vez de sincerarse con la población, empieza a hablar más de lo
que debe, y vuelve a ofrecer cosas que no puede cumplir haciendo que las
expectativas sociales se hagan mucho más sensibles.
La gente quiere resultados, y no observa mejoras desde que Toledo asumió
la presidencia, tampoco observa ni el cumplimiento de lo ofrecido durante la
candidatura ni lo que se prometió durante los primeros meses de gobierno, el
noviazgo con la población termina y el descontento popular crece cada vez
más.
Al parecer los asesores del presidente, y el presidente mismo, han
observado que existe un círculo vicioso que puede hacer que la aprobación
baje a niveles indeseables, lo que afecta la gobernabilidad del país y pone en
peligro el puesto presidencial; parece que decidieron acabar con este círculo
vicioso, recomendando el establecimiento de la llamada “cura de silencio”
con la finalidad de evitar tocar las expectativas sociales que estaban
demasiado sensibles.
La caída del presidente en tiempo record, explica el porqué los círculos
reforzadores son tan rápidos que suelen tomar por sorpresa a las
personas122.
La única forma de terminar con un círculo vicioso, es formar un proceso
compensador centrándose en los síntomas; en este caso, a partir del 28 de
julio, a través del mensaje a la nación, se ha observado un sinceramiento
con la población y se ha aclarado que no se podrán cumplir todas las
promesas, pero se hará lo posible.
122
Senge 1992: 110
111
MBA VI
Esto ha roto el círculo reforzador; aunque las expectativas sociales siguen
bastante altas al igual que el descontento, parece que el presidente está
evitando hacer promesas al pueblo para no caer nuevamente en él.
2.- CÍRCULO DE BALANCE123.
Para la explicación de este arquetipo, se ha tomado el caso del terrorismo en
el Perú. Cuando el denominado frente interno (el entorno nacional) estaba
envuelto por niveles altos de terrorismo. Para equilibrarlo, el Comando
Conjunto de las Fuerzas Armadas diseñó una estrategia basada en el control
a través de bases denominadas contra-subversivas ubicadas en sitios
estratégicos de la sierra y la selva; la meta implícita: DISMINUIR EL
TERRORISMO DEL FRENTE INTERNO.
Una vez creadas las bases contra-subversivas, el terrorismo comenzó a
frenarse; si bien es cierto, durante los primeros años de la década del 90
este efecto fue afianzado por un conjunto de acciones de inteligencia
tomadas por la Fuerza Armada y la Policía Nacional que provocaron la
detención de los principales cabecillas de los grupos terroristas. En este
caso puede observarse el efecto de la demora, pues a pesar que las bases
contra-subversivas se crearon a fines de los ochenta, los resultados se
palparon a mediados de los años 90.
123
Senge 1992: 111-117
112
MBA VI
DISMINUCIÓN
DEL
TERRORISMO EN
DISMINUCION DEL
S TERRORISMO
EL FRENTE
INTERNO
O S
Demora NIVEL DE
B TERRORISMO
ACTUAL
BASES CONTRA-
SUBVERSIVAS
S
El mismo gráfico, explica el rebrote del terrorismo como efecto compensador.
Debido a que el nivel del terrorismo disminuyó a niveles considerados como
no peligrosos, el gobierno de turno dio la orden de replegar las bases contra-
subversivas con la finalidad de destinar sus recursos asignados hacia otros
problemas considerados de urgencia.
Al disminuir las bases contra-subversivas, las columnas terroristas hasta el
momento inoperantes que se encontraban en la selva y parte de la sierra
sur, comienzan a organizarse con ayuda del narcotráfico, tomando fuerza
nuevamente.
El gobierno, al ver la amenaza latente nuevamente, está organizando las
bases contra-subversivas replegadas, evitando en lo posible declarar
estados de emergencia que traerían otros problemas.
3.- SOLUCIONES RAPIDAS QUE FALLAN, LLAMADO TAMBIEN
ARREGLOS QUE REBOTAN124
124
Senge 1992: 475
113
MBA VI
S
NECESIDAD
SOCIAL DE UN BENEFICIARIOS
RETIRO B CON LEY 20530
HONROSO
O
S
Demora R
Demora
COSTOS
INSOSTENIBLES
EN EL
PRESUPUESTO S
DEL ESTADO
Definitivamente, las personas tienen necesidades de un retiro honroso y sin
preocupaciones para la vejez, referentes a si estarán bien sus hijos o sus
cónyuges. La ley 20530, que beneficia a muchos empleados estatales, fue
la manera como se satisfizo esta necesidad de seguridad en las personas, y
en un primer momento no causaba un gasto presupuestal importante al
estado, por lo menos en el corto plazo.
Pero en el largo plazo, puede observarse la demora izquierda en el gráfico,
la ley causó que en la actualidad los costos sean insostenibles para el estado
y el presupuesto se vea afectado debido a la cantidad de personas que son
beneficiarias por la misma.
Esto ha hecho que el estado “cierre el caño” y ya no permita que más
personas salgan beneficiadas, además ha establecido reducciones en el
monto percibido hasta ciertos límites, y de manera periódica con la finalidad
de evitar golpes fuertes a los jubilados. Es posible que el gobierno esté
114
MBA VI
trabajando en soluciones “fundamentales” al respecto, pero hasta el
momento no se ha dicho nada
La segunda demora que se observa en el grafico, significa que la acción del
estado de establecer reducciones en estos montos generará algún efecto en
el largo plazo, efecto que está por verse y debería tenerse en cuenta; este
efecto puede significar la solución del problema o el nacimiento de nuevos
problemas.
El pensamiento sistémico, indica que para evitar este arquetipo no se debe
descuidar el largo plazo. En el caso que se recurra a soluciones de corto
plazo, se deben usar para ganar tiempo mientras se trabaja en un remedio
duradero o fundamental
4.- DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA125
MANTENIMIENTO
CORRECTIVO, O
NO
MANTENIMIENTO S
PROCESO DE
CORRECCIÓN DEL B Demora
SINTOMA
FALTA DE
S MANTENIMIENTO IRRECUPERABILIDAD, O
EN EL MATERIAL ALTOS COSTOS DE
DE GUERRA POR RECUPARABILIDAD DEL
R MATERIAL, DEFICIENTE
FALTA DE
O PRESUPUESTO ENTRENAMIENTO DEL
PERSONAL, ETC...
PROCESO DE
CORRECCION DEL B
PROBLEMA
ASIGNACION DE
PARTIDAS PARA
MANTENIMIENTO
DEL MATERIAL Y ELS
ENTRENAMIENTO
DEL PERSONAL;
PARTIDAS PARA S
INVESTIGACIÓN Y
DESARROLLO DE
TECNOLOGÍA
125
Senge 1992: 467-468.
115
MBA VI
La falta de mantenimiento en el material de guerra y la falta de compras con
la finalidad de estar habilitados para efectuar disuasión estratégica en caso
de conflicto, ha hecho que se efectúen soluciones sintomáticas de corto
plazo como reparaciones correctivas (cuando se presentan las fallas) a los
buques en lugar de efectuar un mantenimiento preventivo diario, semanal,
mensual, semestral y anual, recomendado por los fabricantes. Este dinero
ha sido invertido supuestamente en hacer obras de bien social.
El problema que surgirá a largo plazo como consecuencia secundaria de lo
mencionado en el párrafo anterior, véase la demora en el gráfico, es que
mucho de ese material debido a la falta de mantenimiento adecuado,
presentará desgaste y puede llegar inclusive a un estado “irrecuperable”, o
simplemente sus costos de recuperación serán demasiado altos como para
afrontarlos con las partidas presupuestales asignadas actualmente.
Esto, tendría consecuencias abrumadoramente negativas en caso de
conflicto con el sur (actualmente Chile viene efectuando compras bélicas
importantes y está consolidándose como la nueva potencia en el pacífico sur.
Esto, sumado al problema de no tener delimitada la frontera marítima con
este país, ha dado origen a que en las cargas náuticas y otros mapas de
Chile se considere buena parte de mar peruano como chileno: potencial
conflicto a largo plazo), ya que el personal no se encontraría preparado
para afrontar un posible conflicto bélico externo o interno, debido a que su
nivel de entrenamiento se vería disminuido y su material de guerra estaría
inoperativo o irrecuperable.
El pensamiento sistémico, da una solución para esta estructura:
concentrarse en el círculo del largo plazo, o de la solución fundamental; este
círculo es el inferior.
116
MBA VI
Esto quiere decir que se debe invertir a largo plazo en Investigación y
Desarrollo para generar tecnologías propias con la finalidad de evitar buscar
en el extranjero lo que se podría fabricar o reparar en el Perú. En adición,
debería aumentarse las partidas asignadas a la Fuerza Armada, haciendo un
análisis que permita la redistribución de dinero, con la finalidad de no
descuidar el frente interno, y evitar disminuir la disuasión en el frente externo.
5.- LIMITES PARA EL CRECIMIENTO126

LIMITACIONES
FINANCIERAS POR
PROHIBICIÓN
DISMINUCIÓN DE
DEL GOBIERNO
PARTIDAS
DE COMPETIR
ESTATALES
CON LAS PYMES
DEMORA EN LOS
TRABAJOS, Y S
PRECIOS BAJOS SUELDOS EN COMPARACION CON
ELEVADOS
S LA INDUSTRIA PRIVADA QUE EVITAN QUE
PERSONAL NUEVO RELEVE AL ANTIGUO
O
DIFERENCIACION
ESTRATÉGICA: UNICO AUMENTO DE COSTOS
ASTILLERO CAPACITADO CLIENTES QUE CRECIENTES Y
PARA TRABAJOS DE R PREFIEREN AL B PROCESOS
GERENCIA MILITAR QUE
ENVERGADURA CON CAMBIA CADA AÑO, Y QUE
SIMA LARGOS NO TIENE LA FORMACION
CALIDAD EN EL PAIS
PARA TRABAJAR DENTRO
S S DE UNA EMPRESA DE ESTE
EXIGENCIAS ALTAS TIPO
AL PERSONAL DE
PLANTA Y
S GERENCIA CIVIL Y
QUITAN A LA
MILITAR
EMPRESA LA
EXONERACION AL
PAGO DEL IGV
CIRCULO VIRTUOSO PROCESO LIMITANTE
A la izquierda se tiene el círculo reforzador, parte de este arquetipo, que se
explicará a continuación: El Servicio Industrial de la Marina (SIMA) durante
muchos años tubo la supremacía y la fama de ser uno de los mejores
astilleros del pacífico sur, a tal punto que no solamente efectuaba las
reparaciones y mantenimiento de los buques y submarinos de la Marina de
Guerra Peruana, sino que también tenía asegurados el mercado nacional de
buques mercantes y bolicheras de pesca, en adición a los buque mercantes
de banderas extranjeras que hacían sus reparaciones mayores y menores en
los diques de esta empresa estatal. Inclusive en muchas oportunidades, se
126
Senge 1992: 464-465
117
MBA VI
han hecho reparaciones mayores a submarinos colombianos y diques
ecuatorianos.
Esto, sin lugar a dudas hizo que el SIMA tuviera una diferenciación
estratégica muy fuerte que significó el aumento sustantivo de clientes, ya que
era la única empresa en el país y en Sud-América que no sólo efectuaba
reparaciones mayores de envergadura, sino también se daba el lujo de
construir grandes mercantes y buques de guerra tipo Fragata Misilera.
El círculo de balance de la izquierda que germinó a través de los años
implicaba lo siguiente: Definitivamente, las exigencias al personal del astillero
así como a sus gerentes Militares y Civiles crecieron; fueron años de
constante presión y triunfos, con su capacidad instalada se desarrolló el
crecimiento hacia otras áreas como construcción de puentes y edificios para
el estado o la empresa privada.
Pero ante esos años de triunfos, la vista al corto plazo, la miopía al largo y
las decisiones políticas hicieron que no se reinvirtiera en equipos de planta
nuevos y se descuidara su mantenimiento, los procesos se hicieron lentos
ocasionando demora en los trabajos y precios elevados, generando que
muchas empresas transnacionales dedicadas al transporte de mercancía a
través de buques mercantes prefieran otros astilleros tales como los de
Chile, Méjico y Brasil.
Desde que estalló la crisis política a fines del 2000, empezaron las
limitaciones financieras debido a la disminución de partidas estatales; la
prohibición del gobierno de competir con las PYMES ha agravado el
problema, ya que los flujos de caja han disminuido; otro factor limitante son
los bajos sueldos que se le da al personal, lo que es poco atractivo para la
gente joven que lógicamente prefiere la empresa privada; la edad avanzada
118
MBA VI
en promedio del personal de planta ya es preocupante, pues si no se
encuentra relevo en el mediano plazo la empresa puede colapsar; otro punto
importante es la designación de Oficiales que no tienen la formación
necesaria para trabajar en una empresa de este tipo cada año, por lo que no
pueden identificarse con el problema para resolverlo.
Todas estas limitaciones que hacen que los costos sean crecientes e
insostenibles, y que los procesos sean largos hacen que se tengan dos
aspectos importantes: Demora en los trabajos a pesar del control de calidad,
y precios elevados. Esto hace que los clientes que prefieran al SIMA como
astillero, constructor de puentes, edificios o carreteras, disminuya.
El pensamiento sistémico sugiere una solución a esta estructura: no
presionar el proceso reforzador porque se inducirá a que el círculo de
balance actúe con más fuerza “Cuando más se presiona, más presiona el
sistema”127, y eliminar los factores limitativos.
Bajo esta concepción, una de las soluciones que el autor considera es
privatizar el SIMA, para evitar la ineficiente burocracia estatal y por ende las
limitaciones presupuestales que por decisiones políticas han generado el
problema a través de todos estos años.
Cabe resaltar que este problema es estratégico para el país, ya que esta
empresa brinda los servicios de reparaciones en todos los niveles a los
buques de la Marina de Guerra.
En otros países, tales como Alemania y España, la experiencia indica que la
privatización es positiva, siempre que la empresa que compre sea una
corporación nacional que haga planes a largo plazo con el gobierno con la
finalidad de efectuar no solamente reparaciones y construcciones, sino
119
MBA VI
Investigación y Desarrollo no sólo para disminuir los costos del mismo
estado, su fuerza armada y su policía, sino para generar tecnología.
6.- ESCALADA
Ecuador, durante los años ochenta, se estuvo preparando y armando con un
claro objetivo: iniciar un conflicto armado con la finalidad de recuperar tierras
que consideraban suyas y que estaban bajo el dominio peruano. La
inversión en armamento originó que se agudicen varios problemas sociales
por falta de inversión en el desarrollo nacional, esta inversión originó el
aumento del poder militar ecuatoriano (ver círculo de balance izquierdo en el
gráfico).
El gobierno del Perú al ver esta amenaza latente, no se quedó atrás; invirtió
en armamento, no en la cantidad que Ecuador pues tenía una capacidad
bélica bastante crecida gracias al gobierno de Velasco, pero desatendió
problemas sociales que no se consideraban importantes. En conclusión, se
alcanzó la disuasión que se requería para evitar que Ecuador diera el primer
paso para una guerra que significaría la rotura de la economía y sus efectos
secundarios.
El efecto se sintió mucho más en ecuador, principalmente, debido a que su
economía era mucho más frágil en comparación con la peruana; como
consecuencia, el descontento popular en este país creció y la tensión
también. La cortina de humo que hallaron los gobernantes ecuatorianos,
para disminuir esta presión emitida por el pueblo, fue inducir un conflicto con
Perú a través de sucesivas infiltraciones de sus tropas en la Cordillera del
Cóndor.
127
Senge 1992: 78
120
MBA VI
El gobierno del Perú, al ver amenazado su territorio por las infiltraciones de
tropas ecuatorianas mandó sus tropas al norte, estallando el conflicto
armado en 1994 que significó la pérdida de muchas vidas en ambos bandos,
así como gastos altos en armamento, logística y municiones que golpearon
ambas economías.
El pensamiento sistémico, ante esta estructura, recomienda dejar de librar
esta “competencia” para hacer otras cosas más productivas.
En el caso del Perú, mientras se tomaban acciones enviando sus tropas para
resolver los síntomas del problema, se buscaba una solución fundamental a
través de negociaciones diplomáticas para hacer respetar el tratado y
delimitar de una vez por todas, la frontera.
Otra manera de romper con esta estructura es lograr innovaciones
conceptuales, por ejemplo: en el caso de la estructura de “escalada”
ocurrida entre Estados Unidos y Rusia durante la guerra fría. Estas dos
potencias llegaron a un poder de destrucción alarmante gracias a las armas
desarrolladas; la única forma en que se rompió la estructura fue con el
desarrollo por parte de Estados Unidos de un proyecto denominado “Guerra
de las Galaxias” que consistía en un sistema de defensa antimisiles
controlado automáticamente por satélites, y con capacidad de destruir
cualquier lugar de la tierra.
Esta innovación de conceptos lograda por Estados Unidos en lo que
respecta a guerra moderna, hizo que Rusia dejara de dirigir sus esfuerzos
hacia alcanzar la potencia de destrucción americana debido a que su
economía no permitiría generar un sistema similar
Para evitar caer en una carrera armamentista, la mejor defensa es la
fortaleza económica y una Fuerza Armada poderosamente disuasiva, que
121
MBA VI
sea capaz de actuar ante inminentes amenazas, y que tenga la capacidad
para efectuar innovaciones conceptuales a través de sus procesos de
Investigación y Desarrollo.
Si un país inicia esta estructura, debe tener la capacidad de seguirla
haciendo, o de lo contrario colapsará ante una economía mucho mas fuerte,
o ante una innovación conceptual altamente estratégica del otro bando, tal
como lo demuestra el caso de Estados Unidos y Rusia
En el caso de la guerra de precios, que corresponde a la misma estructura,
una empresa económicamente fuerte puede soportar el efecto de esta
estructura; y la única manera de salir de la mima es la creatividad para
concentrarse en la innovación de nuevos productos y servicio al cliente, esto
significa “dejar de librar esta batalla para hacer otras cosas”128.
AUMENTA LA DISUACIÓN
ALCANZA O ELIMINA
ESTRATÉGICA, Y PODER
EL AUMENTO DE
ECUATORIANO PARA
PODER DE GUERRA
S
INICIAR O RESPONDER
ECUATORIANO
UN CONFLICTO S
S
SE AGUDIZAN VARIOS SE AGUDIZAN VARIOS
PROBLEMAS SOCIALES AUMENTO DE PROBLEMAS SOCIALES
PUES SE DEJA DE PODER DE PUES SE DEJA DE
INVERTIR EN EL B GUERRA EN B INVERTIR EN EL
DESARROLLO AMBAS NACIONES DESARROLLO
NACIONAL, NACIONAL,
O S
ECUADOR EL PERU INVIERTE EN
EMPIEZA A ARMAMENTO PARA
ARMARSE, CONTRARRESTAR EL
DURANTE CASI CRECIMIENTO DEL
10 AÑOS PODER ECUATORIANO
129
7.- EROSION DE LAS METAS
Toledo prometió lo que pudo al el Perú con la finalidad de alcanzar la
presidencia, quizás en algún momento no creyó importante el alcanzar a
cumplirlas todas; pero la presión popular y el descontento, que terminaron
con expresar una muy baja popularidad presidencial en las encuestas, han
122
MBA VI
hecho que el gobierno ponga sus barbas en remojo y vea la manera de
cumplir sus promesas.
CUMPLIR TODAS
LAS PROMESAS
ALTAS DEMANDAS ELECTORALES
SOCIALES Y
DESCONTENTO DE LA
POBLACIÓN, PRESIONAN
A MODIFICAR LA META B
PROCESO DE ALIVIO
S
O
INCUMPLIMEINTO
DE PROMESAS
ELECTORALES O
B TRAZAR UN RUMBO CON LA

ACCION CORRECTIVA
FINALIDAD DE IR HACIA UNA
META DETERMINADA DE LARGO PLAZO
HACER UNA CONCRETAMENTE. HACER
S PROGRAMACIÓN DE QUE LOS GOBIERNOS
LARGO PLAZO POSTERIORES LA CUMPLAN
INCLUIDA EN EL
ACUERDO NACIONAL S
La brecha entre las promesas incumplidas y las cumplidas, que es bastante
amplia, ha hecho que en estos dos años la presión social hacia el gobierno
aumente considerablemente. Lo que ha optado el gobierno es sincerarse
ante la población diciendo que no podrá cumplir con todas sus promesas,
bajando la meta; esto ha estructurado un “proceso de alivio” para que la
presión percibida por el gobierno baje, que es lo que ha sucedido en julio de
este año.
El pensamiento sistémico indica que ante esta estructura, se debe sostener
la visión a como de lugar, esto ayudará a encontrar la luz en el túnel.
128
Senge 1992: 470
129
Senge 1992: 469-470
123
MBA VI
La recomendación del autor sería la siguiente: ya que se tomó la decisión de
disminuir la meta, no debe de descuidarse el trabajo a largo plazo, que
parece que el gobierno no tiene muy en claro. En adición, se plantea hacer
una programación a largo plazo incluida en el acuerdo nacional, y trazar una
derrota con un rumbo determinado, para alcanzar una meta concreta dentro
de los años que sean necesarios y que signifique una continuidad a lo largo
para los gobiernos que vengan en el futuro, condición que el Perú no ha
alcanzado hasta la actualidad; estas acciones generarán la visión que hay
que sostener a largo plazo. Esto no puede planearse en un día, pero el
gobierno de Toledo podría marcar la diferencia iniciando una acción
correctiva de largo plazo, que dicho sea de paso ninguno ha hecho debido a
miopías cortoplacistas e intereses personales de sus gobernantes.
8.- ÉXITO PARA QUIEN TIENE ÉXITO130
COMPORTAMIENTO E DE
ANDRADE DURANTE SU
COMPORTAMIENTO DE
CANDIDATURA
CASTAÑEDA DURANTES
SU CANDIDATURA
S
S
EXITO DE ANDRADE EXITO DE CASTAÑEDA
DEBIDO A SU ALTA ATENCION DE LOS LOSIO DEBIDO A SU
APROBACIÓN COMO R ELECTORES POR R GESTIÓN EN EL SEGURO
ALCALDE DE LIMA UN CANDIDATO SOCIAL
O S
En este caso, el recurso limitado con que se cuenta es la atención de los
electores, que debe ser dirigida hacia un solo candidato.
La estructura hace que a mayor éxito de una de las partes, mayor respaldo,
con lo cual la otra parte se queda sin recursos
124
MBA VI
No se puede negar que la aprobación de Andrade como alcalde era alta, y
contaba con casi el 50% de aprobación en la población medio año antes de
iniciada la contienda electoral.
Luis Castañeda tenía una buena reputación por su gestión en el Seguro
Social, lo que explotaba, y evitaba conflictos con su principal contendor
haciendo que su comportamiento como candidato sea percibido como
positivo.
El comportamiento egocéntrico de Andrade hizo que asumiera que tenía
ganado el sillón de alcalde iniciando su mala imagen ante la población, pues
su comportamiento como candidato no era el esperado. Es posible que
Andrade haya esperado esta reacción ante su actitud, obsérvese la demora
correspondiente.
El mal comportamiento de Andrade, percibido por la población, fue
aprovechado por Castañeda, quien subió su popularidad hasta quedar
favorito en las encuestas gracias a un comportamiento considerado como
más positivo, en desmedro de la popularidad de Andrade. La demora que se
observa en el círculo de Castañeda indica el tiempo en que la actitud de
Castañeda rindió resultados
Al final, tal como se pudo observar, ganó Castañeda.
Cuando esta estructura nace en una organización, y dos departamentos
compiten por recursos; uno de estos puede brillar haciendo que sean
dirigidos hacia él dejando al otro con menos posibilidades. El pensamiento
sistémico indica que se puede romper esta estructura equilibrando los
recursos para buscar ambas opciones.
130
Senge 1992: 472
125
MBA VI
9.- CRECIMIENTO E INFRAINVERSIÓN
Se ha escogido el ejemplo del gobierno de Velasco y su enfoque hacia una
carrera armamentista seguido por la antítesis de esta opción, acogida por los
gobiernos posteriores.
El Perú, a finales de los años 60, no tenía capacidad para mantener un
conflicto armado.
Los deseos de Velasco de una nación poderosa que pueda hacer frente a
Chile y recupere los territorios usurpados por el antes temible enemigo, hizo
que este se preocupe del aumento del poderío bélico del Perú, generando un
círculo reforzador.
El objetivo de Velasco fue obtener una fuerza conjunta desplegada lo más
alta posible (unión de las fuerzas armadas, con altos niveles de coordinación,
una doctrina de operaciones estándar y con una logística más que
excelente).
Como restricción se creó un círculo de balance, Velasco no podía disponer
del dinero que la nación no tenía lo que lo hizo recurrir al endeudamiento
externo para adquirir el material de guerra necesario tanto nuevo como de
segunda mano.
Para efectuar estos planes, creció la necesidad de compras bélicas para
poder tener supremacía ante cualquier fuerza extranjera, principalmente ante
Chile. Una vez efectuada la inversión, el aumento de la capacidad disuasiva
y de respuesta para iniciar un conflicto se elevó hasta niveles no vistos en la
historia nacional, el Perú se convirtió en una potencia a nivel Sudamérica.
Los planes de Velasco se estancaron debido al desmedro de su salud, que le
impedían ejercer el liderazgo de la Fuerza Armada, y a su posterior muerte;
en adición nadie continuó con su enfoque. Tanto Morales Bermúdez, como
126
MBA VI
Belaúnde, buscaron simplemente una fuerza armada lo suficientemente
disuasiva para evitar conflictos; definitivamente no se tubo la visión de
investigación y desarrollo e inversión en educación para obtener el despegue
que el país necesitaba, y se recurrió al aumento de la capacidad bélica
mediante endeudamiento externo, factura que seguimos pagando hasta
ahora.
CANTIDAD DE DINERO Y
TIEMPO NECESARIOS
PARA EFECTUAR LOS
S
PLANES PROPUESTOS
S O
AUMENTO DEL DESEOS DE VELASCO
PODERÍO BELICO FIN DE UNA NACION
ENFRENTAR A CHILE Y R PODEROSA, QUE B
RECUPERAR LO RECUPERE LO QUE
USURPADO PERDIÓ
S
S
FUERZA CONJUNTA
DESPLEGADA
FUERZA CONJUNTA
AUMENTO DE LA ESTÁNDAR LO
B SUFICIENTEMENTE
CAPACIDAD DE S DISUASIVA
RESPUESTA Y FUERZA
PARA INICIAR UN NECESIDAD DE
CONFLICTO B COMPRA DE MATERIAL
DE GUERRA PARA
S AFIANZAR LA
SUPREMASÍA
INVERSIÓN
EFECTUADA
PARA COMPRA
DE MATERIAL DE
GUERRA S
10.- LA TRAGEDIA DEL TERRRENO COMUN
Para expresar este ejemplo, el autor ha dividido todas las pesqueras en dos
grupos que podrían estar conformados por los pescadores formales e
informales.
Cada uno de los grupos obtiene ganancias por la pesca total, y hacen crecer
al sector. Desgraciadamente, lo que sucedió el año pasado, fue que el
gobierno permitió la pesca indiscriminada de las grandes compañías; esto,
sumado a la pesca de los informales y al deficiente control hizo que se
deprede el recurso.
127
MBA VI
En conclusión, se tuvo que importar peces desde Chile para satisfacer la
demanda interna, y se agravó el problema de los pequeños pescadores ya
que no encontraban peces donde en años anteriores había de sobra.
Al depredar el recurso debido a intereses egoístas que son parte de cada
uno de los grupos, hacen que cada uno tire para su bando sin considerar que
a nivel sistema, los recursos pueden escasear.
El pensamiento sistémico, indica que para romper esta estructura, se debe
administrar el terreno común; esto quiere decir que el estado debe efectuar
la siguiente acción:
“educar a todos y creando formas de autorregulación y presión de pares, o

mediante un mecanismo de regulación oficial, idealmente diseñado por los
participantes” (Senge 1992: 474)
GANANCIAS
PARA EL GRUPO
DE PESQUERAS
NUMERO DOS
GRUPO DE
PESQUERAS B
NUMERO UNO
PESCA TOTAL DE LOS CRECIMIENTO

DOS GRUPOS DE DEL SECTOR
LIMITE DEL
PESQUERAS SIN UNA PESCA DEBIDO A
RECURSO
VEDA O COMTROL DEL LA PESCA
GOBIERNO INDISCRIMINADA
GRUPO DE
PESQUERAS
NUMERO DOS B
R
GANANCIAS
PARA EL GRUPO
DE PESQUERAS
NUMERO UNO
En conclusión, los arquetipos sistémicos son herramientas par ver estructuras
escondidas que subyacen en el ambiente dinámico de la organización, sus
partes y su entorno; que permiten observar puntos de apalancamiento posibles
donde se puede actuar ante la complejidad.
128
MBA VI
APLICACIONES A LA PRAXIS:
RELACION CON EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Es importante tener en cuenta cuando se hace planeamiento estratégico que la
organización y su entorno son sistemas dinámicos deterministas no lineales y no
periódicos; esto quiere decir que lo que pasa en “el presente” ha sido
determinado por las acciones que se tomaron en “el pasado”, y que “el futuro” se
determinará con las acciones que se hagan en “el presente”. Por lo tanto el
planear teniendo en consideración solamente el pasado es muy peligroso, se
corre el riesgo de no percibir cambios rápidos en el entorno que pueden generar
círculos reforzadores o efectos mariposa posteriormente (lo que le sucedió en el
caso de Wang Laboratorios, tratado en el Capítulo II).
En un ambiente turbulento es necesario tener una visión de futuro compartida,
que enfoque los esfuerzos de todos a disminuir la brecha entre esta y el
presente, esto es responsabilidad de la dirección. Si todos están alineados y
enfocados en conseguir la visión, la complejidad del entorno es franqueable, y el
cambio significará mas que un obstáculo una oportunidad; para esto es
necesario tener una organización que valore: el aprendizaje de “loop doble”, la
revisión de modelos mentales, el dominio personal y el trabajo en equipo, que
tenga una visión compartida, y que mire el mundo bajo la visión de escalas y
una perspectiva sistémica.
129
MBA VI
Es importante tener en cuenta el largo plazo, y las “demoras” que pueden ocurrir
entre las acciones consideradas en la estrategia y las reacciones esperadas, ya
que el no considerarlos puede hacer que la gerencia presione al sistema
demasiado debido a que no ha obtenido resultados, generando que la respuesta
del mismo sea totalmente impredecible y contraproducente.
Finalmente, la utilización del pensamiento sistémico como herramienta para el
planeamiento estratégico, puede hacer que mejoren las estrategias y el enfoque
en el largo plazo.
130
MBA VI
FUTURA LINEA DE INVESTIGACION
La complejidad del tema abordado en el presente trabajo, durante el transcurso
de la investigación fue arrojando temas interesantes para investigar en el futuro,
dentro de estos temas se tienen los siguientes
1.- La curva de Gauss tridimensional, según Armando Zárate, puede contener
en su interior todos los puntos de un sistema caótico y se podría crear
modelos matemáticos interesantes. El interés del autor es la posibilidad de
empleo de este tipo de estadística en la mejora del control estadístico de
procesos.
2.- Los comportamientos y estructuras fractales en una organización, posibilidad
de empleo con la finalidad de crear sistemas más flexibles.
3.- Posibilidad de cuantificar ciertas variables a determinar, de una organización
para representarla mediante diagramas de bifurcación.
4.- Continuar con el estudio de casos reales, y analizarlos con la visión de
escalas y el pensamiento sistémico con la finalidad encontrar otros puntos de
apalancamiento posibles en sus Arquetipos.
131
MBA VI
ANEXO I
GLOSARIO131
1.- ATRACTOR: Región del espacio de las fases de los sistemas disipativos
hacia la cual convergen las trayectorias que parten de una determinada
región, llamada cuenca del atractor. Los atractores “predecibles”, de
estructura simple, son el punto y el ciclo límite, que corresponden a
comportamientos periódicos y, por lo tanto, se representan con curvas
cerradas.
2.- ATRACTOR EXTRAÑO: Está representado por una trayectoria en el espacio
de fases donde pequeñas diferencias en las posiciones iniciales de dos
puntos conducen con el transcurso del tiempo o de la iteración matemática, a
posiciones que divergen totalmente y que, por lo tanto, son impredecibles.
Su estructura es muy complicada y tiene una dimensión fractal.
3.- BIFURCACIÓN: Todo valor de un parámetro para el que se produce el
cambio del número o de la estabilidad de estados y ciclos estables. Se dice
entonces que el sistema dinámico pasa por una bifurcación.
4.- CAOS DETERMINISTAS: Comportamiento irregular de un sistema dinámico
cuando exhibe una gran sensibilidad a las condiciones iniciales, por lo que es
un sistema no integrable. Las trayectorias en el espacio de las fases que
describen su comportamiento son en general muy complicadas, y se
mantienen en una región del mismo, sin crecer ilimitadamente. Para que
haya caos determinista, el espacio de las fases debe tener un mínimo de tres
dimensiones.
131
Las definiciones que se muestran a continuación fueron tomadas de Sametband 1994: 9-11
132
MBA VI
5.- ESPACIO DE LAS FASES: Espacio matemático constituido por las variables
que describen el sistema dinámico. Cada punto del espacio de las fases
representa un posible estado del sistema. La evolución en el tiempo del
sistema se representa con una trayectoria en este espacio.
6.- GRADO DE LIBERTAD: Variable independiente de un sistema dinámico.
7.- PERIODO: Duración del ciclo completo en una oscilación.
8.- SECCION DE POINCARÉ: Intersección de las trayectorias de un sistema
dinámico en el espacio de las fases con una figura de una dimensión menor
que la de este espacio. Así, para un espacio de tres dimensiones, la sección
corresponde a un plano.
9.- SISTEMAS DINÁMICOS: Sistemas en los que determinados parámetros
evolucionan con el transcurso del tiempo.
10.- SISTEMAS DINÁMICOS CONSERVATIVOS: Se denominan así a aquellos
que mantienen su energía.
11.- SISTEMAS DINÁMICOS DISIPATIVOS: Se denominan así a aquellos en los
que la energía no se conserva debido a pérdidas por fricción u otras causas.
12.- TRAYECTORIA CAOTICA: Trayectoria que tiene tres características en el
espacio de fases: se mantiene en una zona limitada de dicho espacio, no se
estabiliza pues no pasa a un régimen periódico, y tiene sensibilidad a las
condiciones iniciales.
133
MBA VI
ANEXO II
EXPERIMENTO PARA OBSERVAR LA “DEPENDENCIA SENSITIVA A LAS
CONDICIONES INICIALES”
Con la finalidad de observar las condiciones iniciales, el autor efectuó el
siguiente experimento utilizando como herramienta la hoja de cálculo Microsoft
Excel, ejecutando las siguientes actividades:
1.- Se escogió una fórmula simple para realizar el proceso de iteración:
Xprox=X2
2.- Se tomaron tres condiciones iniciales diferentes para efectuar el proceso
de iteración en cada una de forma paralela, y observar de manera gráfica lo
que sucede con los resultados; los cálculos se hicieron tomando 17
decimales.
3.- A la decimoquinta iteración, los tres sistemas se comportaron tal como lo
expresa la tabla mostrada en la siguiente página; en esta, se observa que a
pesar de que las condiciones iniciales variaron para los resultados centrales
en 0.00001, y para los resultados de la izquierda en 0.001, los resultados
finales son totalmente diferentes.
En un gráfico de barras, se puede observar el comportamiento de los resultados
mencionados en el numeral anterior.
134
MBA VI
SENSIBILIDAD A LAS CONDICIONES INICIALES
1.00000000000000000
0.80000000000000000
0.60000000000000000
Yprox
0.40000000000000000 Zprox
0.20000000000000000 Xprox
0.00000000000000000
1
9
Yprox
11
13
15
Número de Iteración
Definitivamente el gráfico es más que demostrativo, y el experimento demuestra
que pequeñas variaciones pueden hacer que los sistemas se comporten
radicalmente diferente.
La comprensión de este principio fundamental de la Teoría del Caos, nos ayuda
a entender porqué los sistemas dinámicos, y mucho más aquellos que son
caóticos, son tan sensibles a los pequeños cambios en las condiciones que lo
originan.
En la página siguiente, se muestra la tabla que se usó para el programa, y los
cálculos que hizo la computadora con los que se generó el gráfico anterior:
135
TABLA DE LOS RESULTADOS DEL EXPERIMENTO
MBA VI
CONDICIONES INICIALES
Nº ITERAC. Y Yprox Z Zprox X Xprox

0 0.99900000000000000 0.99800100000000000 0.99999000000000000 0.99998000010000000 1.00000000000000000 1.00000000000000000
1 0.99800100000000000 0.99600599600100000 0.99998000010000000 0.99996000059999600 1.00000000000000000 1.00000000000000000
2 0.99600599600100000 0.99202794406994400 0.99996000059999600 0.99992000279994400 1.00000000000000000 1.00000000000000000
3 0.99202794406994400 0.98411944181564000 0.99992000279994400 0.99984001199944100 1.00000000000000000 1.00000000000000000
4 0.98411944181564000 0.96849107575952700 0.99984001199944100 0.99968004959504200 1.00000000000000000 1.00000000000000000
5 0.96849107575952700 0.93797496382584600 0.99968004959504200 0.99936020155834600 1.00000000000000000 1.00000000000000000
6 0.93797496382584600 0.87979703276409700 0.99936020155834600 0.99872081245873700 1.00000000000000000 1.00000000000000000
7 0.87979703276409700 0.77404281886051000 0.99872081245873700 0.99744326123824000 1.00000000000000000 1.00000000000000000
8 0.77404281886051000 0.59914228542952400 0.99744326123824000 0.99489305938957600 1.00000000000000000 1.00000000000000000
136
9 0.59914228542952400 0.35897147818971300 0.99489305938957600 0.98981219962155000 1.00000000000000000 1.00000000000000000
10 0.35897147818971300 0.12886052215370800 0.98981219962155000 0.97972819051965200 1.00000000000000000 1.00000000000000000
11 0.12886052215370800 0.01660503416972620 0.97972819051965200 0.95986732729891100 1.00000000000000000 1.00000000000000000
12 0.01660503416972620 0.00027572715977778 0.95986732729891100 0.92134528601595500 1.00000000000000000 1.00000000000000000
13 0.00027572715977778 0.00000007602546664 0.92134528601595500 0.84887713606382200 1.00000000000000000 1.00000000000000000
14 0.00000007602546664 0.00000000000000578 0.84887713606382200 0.72059239213191700 1.00000000000000000 1.00000000000000000
15 0.00000000000000578 0.00000000000000000 0.72059239213191700 0.51925339559839800 1.00000000000000000 1.00000000000000000
RESULTADO FINAL
MBA VI
ANEXO III
EXPERIMENTO PARA COMPRENDER LAS TRANSFORMACIONES
TOPOLOGICAS EFECTUADAS POR SMALE
El autor efectuó el siguiente experimento para entender el pensamiento
topológico de Stephen Smale, siguiendo el siguiente procedimiento con una hoja
de papel A4:
1. Se toma la hoja de papel y se la dobla por la mitad cinco veces de manera
sucesiva.
2. Se desdobla la hoja y en cada cuadrado formado por los dobleces se
escriben números sucesivos del 1 al 32.
1 2 3 4
5 6 7 8
9 10 11 12
13 14 15 16
17 18 19 20
21 22 23 24
25 26 27 28
29 30 31 32
3. Luego se vuelve a doblar la hoja en mitades siguiendo la misma secuencia
descrita en el paso uno, pero por cada doblez que se haga se efectúa un
137
MBA VI
corte por la mitad; debe verificarse que los números escritos en los
cuadrados deben estar con vista hacia la persona que efectúa el
experimento. Este paso intenta simular las transformaciones topológicas de
doblez y estiramiento.
4. Finalmente los trozos de papel que quedan forman un solo grupo.
En este grupo final de papeles, se puede observar que cualquier número que
estaba contiguo a otro, termina lejos de él; asimismo, dos números lejanos
terminan siendo contiguos, dependiendo la dirección de los dobleces que se
hayan tomado.
En este caso el 1 termina junto con el 17, el 2 junto con el 18 y el 11, etc.
Con esto se demuestra que dos puntos que estuvieron juntos, resultan
separados después de efectuar el proceso, y dos puntos que estuvieron
separados juntos.
138
MBA VI
ANEXO IV
EXPERIMENTO PARA ENTENDER LO DESCUBIERTO POR ROBERT MAY
EN LA FORMULA LOGISTICA. COMPARACION CON LOS “DIAGRAMAS
DE CONTROL” UTILIZADOS EN EL CONTROL ESTADÍSTICO DE
PROCESOS
El autor, efectuó este experimento ayudado por la hoja de cálculo Microsoft
Excel; como primer paso se iteró la función logística 65535 veces con la
finalidad de observar la población final en la última celda, y el comportamiento de
la función a través de todas las celdas mediante gráficos generados por el mismo
programa.
Las condiciones iniciales propuestas para iniciar la observación ante las
variaciones del parámetro “r” consideraron una población inicial o “X” de 0.4
Cabe resaltar que la población se expresa con un “X” normalizado, es decir,
como una fracción entre 0 y 1 donde el 0 representa la población en extinción y 1
la máxima población concebible. Esto se hace para facilitar los cálculos.
En el siguiente gráfico se muestra parte de la hoja de cálculo, y los gráficos que
se escogieron para observar el comportamiento de la función durante la variación
del parámetro “r”:
139
MBA VI
Xprox
0.300000000000000
0.250000000000000
0.200000000000000
0.150000000000000 Xprox
0.100000000000000
0.050000000000000
0.000000000000000
0 100 200 300 400 500
UNO
Los efectos de variar el parámetro “r” se muestran a continuación:
1. Cuando se empieza variar “r” desde 0 hasta 0.9, se obtiene un gráfico en el
que se puede observar que la población se extingue año a año hasta llegar a
la extinción total. Esto significa que la escasez de alimento, o la cantidad de
depredadores, o ambos, no permiten que la población se expanda y originan
después de un tiempo transcurrido su extinción.
Xprox
0.250000000000000
0.200000000000000
0.150000000000000
Xprox
0.100000000000000
0.050000000000000
0.000000000000000
0 100 200 300 400 500
140
MBA VI
2. Cuando se empieza variar “r” desde 1 hasta 1.6, se obtiene un gráfico en el
que se puede observar que la población disminuye hasta estabilizarse a lo
largo del tiempo:
Xprox
0.350000000000000
0.300000000000000
0.250000000000000
0.200000000000000
Xprox
0.150000000000000
0.100000000000000
0.050000000000000
0.000000000000000
0 100 200 300 400 500
3. Cuando se empieza variar “r” desde 1.6 hasta 2.0 el comportamiento de la
población cambia repentinamente, empieza a aumentar hasta estabilizarse a
lo largo del tiempo:
Xprox
0.446000000000000
0.444000000000000
0.442000000000000
0.440000000000000
0.438000000000000 Xprox
0.436000000000000
0.434000000000000
0.432000000000000
0.430000000000000
0 100 200 300 400 500
4. Cuando se empieza variar “r” desde 2.0 hasta 2.4 la población se comporta
realizando fluctuaciones en su número, llegando a estabilizarse después de
transcurrido un tiempo
141
MBA VI
Xprox
0.588000000000000
0.586000000000000
0.584000000000000
0.582000000000000
Xprox
0.580000000000000
0.578000000000000
0.576000000000000
0.574000000000000
0 100 200 300 400 500
5. Cuando se empieza variar “r” desde 2.4 hasta 2.9 la población se comporta
realizando fluctuaciones en su número, llegando a estabilizarse después de
transcurrido un tiempo
Xprox
3
0.710000000000000
0.700000000000000
0.690000000000000
0.680000000000000
0.670000000000000
0.660000000000000
0.650000000000000 Xprox
0.640000000000000
0.630000000000000
0.620000000000000
0.610000000000000
0.600000000000000
0 100 200 300 400 500
6. Cuando se empieza variar “r” desde 3 hasta 3.4 la población se “bifurca”, esto
quiere decir que a través del tiempo, su número fluctuará cada año,
colocándose en dos valores claramente establecidos. Esta es la primera
bifurcación observada por Robert May, y definitivamente no implicaba
mayores contratiempos; pero hasta este punto se pueden esperar
observaciones considerables “dentro de lo normal” pues la exploración
142
MBA VI
numérica del parámetro comienza a hacerse compleja. Definitivamente, en
la época en que May hizo sus investigaciones, las operaciones aritméticas se
efectuaban con lápiz y papel, o con máquinas de cálculo que se movían con
manivela; entonces es de suponer que la exploración numérica que se está
efectuando en el actual experimento, ocasionó muchos dolores de cabeza no
solo a May, sino también a muchos científicos de la época132.
Xprox
0.900000000000000
0.800000000000000
0.700000000000000
0.600000000000000
0.500000000000000
Xprox
0.400000000000000
0.300000000000000
0.200000000000000
0.100000000000000
0.000000000000000
0 100 200 300 400 500
7. Cuando “r” toma valores entre 3.5 y 3.54 la población se “bifurca”
nuevamente, esto quiere decir que a través del tiempo, su número fluctuará
cada año, colocándose en cuatro valores claramente establecidos.
Xprox
1.000000000000000
0.900000000000000
0.800000000000000
0.700000000000000
0.600000000000000
0.500000000000000 Xprox
0.400000000000000
0.300000000000000
0.200000000000000
0.100000000000000
0.000000000000000
0 100 200 300 400 500
132
Cfr. Gleick 1989: 70-71
143
MBA VI
8. Cuando “r” toma un valor entre 3.55 y 3.56 la población se “bifurca”
nuevamente, esto quiere decir que a través del tiempo, su número fluctuará
cada año, colocándose en ocho valores claramente establecidos.
Xprox
1.000000000000000
0.900000000000000
0.800000000000000
0.700000000000000
0.600000000000000
0.500000000000000 Xprox
0.400000000000000
0.300000000000000
0.200000000000000
0.100000000000000
0.000000000000000
0 100 200 300 400 500
9. Cuando “r” toma el valor de 3.58, las bifurcaciones se pierden de vista, y la
complejidad expresada por la función queda al descubierto.
Xprox
1.000000000000000
0.900000000000000
0.800000000000000
0.700000000000000
0.600000000000000
0.500000000000000 Xprox
0.400000000000000
0.300000000000000
0.200000000000000
0.100000000000000
0.000000000000000
0 100 200 300 400 500
10. Cuando “r” toma el valor de 3.59, se obtiene el siguiente gráfico.
144
MBA VI
Xprox
1.000000000000000
0.900000000000000
0.800000000000000
0.700000000000000
0.600000000000000
0.500000000000000 Xprox
0.400000000000000
0.300000000000000
0.200000000000000
0.100000000000000
0.000000000000000
0 100 200 300 400 500
11. Cuando “r” toma un valor mayor al de 3.6, las bifurcaciones o divisiones se
hacen mucho más rápidas, sucediéndose cada vez en tiempos mucho más
pequeños. El sistema se vuelve caótico pues la población pasa por muchos
valores que no se repiten numéricamente hasta el infinito.
Xprox
1.000000000000000
0.900000000000000
0.800000000000000
0.700000000000000
0.600000000000000
0.500000000000000 Xprox
0.400000000000000
0.300000000000000
0.200000000000000
0.100000000000000
0.000000000000000
0 100 200 300 400 500
Si graficamos este mismo resultado considerando solamente 10 iteraciones,
obtendremos la siguiente representación del sistema:
145
MBA VI
1.000000000000000
0.900000000000000
0.800000000000000
0.700000000000000
0.600000000000000
0.500000000000000 Serie1
0.400000000000000
0.300000000000000
0.200000000000000
0.100000000000000
0.000000000000000
0.00 2.00 4.00 6.00 8.00 10.00
Si se compara el gráfico anterior con los gráficos de control utilizados en
operaciones para el control estadístico de procesos como el que se muestra a
continuación133, se encontrará el gran parecido. Las líneas azules, representan
el los Límites de Control Superior e Inferior del proceso, la línea roja representa
la media:
60.9
Diámetro de los ejes (mm)
60.7
60.5
60.3
60.1
59.9
59.7
59.5
59.3
59.1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Día
146
MBA VI
Los límites de control superior e inferior se hallan con fórmulas estadísticas en
las que se encuentran las seis desviaciones estándar (seis sigma) para un
tamaño de muestra dado; si alguna observación estuviera fuera de esos límites,
significa que el sistema está fuera de control y se deben efectuar acciones para
volver al proceso a la normalidad.
Los gráficos de control, muestran que en un proceso normal, los operarios están
el 50% de las veces encima de la media y el 50% por debajo; en adición, no se
puede predecir cuál va a ser el resultado que en el futuro brindará el trabajador
(definitivamente mas que un sistema aleatorio es un sistema caótico
determinista134), lo que si se puede hacer es controlar el proceso con la finalidad
que no se salga de los límites estadísticos que espera la gerencia.
Con respecto a este punto, Edwar Deming expresa haber hecho un experimento
sencillo para demostrar que es demasiado fácil culpar a los trabajadores de los
fallos que son propios del sistema135; necesitó lo siguiente:
 3000 bolas blancas y 750 bolas rojas mezcladas dentro de una caja; las
bolas blancas representan unidades bien hechas, las bolas rojas son
unidades defectuosas
 Una paleta con 50 depresiones redondeadas.
 10 voluntarios que formarán una organización como aprendices,
inspectores, inspector jefe y anotador.
133
Gráfico tomado de Levin Richard y Rubin David 1996: 530
134
Los trabajadores enfocarán a lograr los diámetros de los ejes que trabajan “dentro de las
especificaciones” preestablecidas; de esta manera se apunta a evitar las denominadas “no
conformidades”. Se afirma que es un sistema caótico determinista, porque el comportamiento
del sistema no se puede predecir, pero si mantenerlo dentro de los “límites de control”; en
adición, el sistema está determinado por condiciones iniciales tales como: calibración de los
instrumentos de medición, cantidad de desgaste en las cuchillas del torno, calibración del torno,
antigüedad del torno, motivación del trabajador, problemas personales que tenga el trabajador,
etc.
135
Deming 1989: 268-272
147
MBA VI
 Requerimiento: Deben sacarse 50 bolas cada vez con una palada, esto
será el lote por día correspondiente a cada trabajador. Estos datos se
anotarán en un papel para ser analizados posteriormente.
Cuando se grafican los datos, y se determina los límites de control superior e
inferior, aparece un gráfico parecido al anteriormente mostrado, lo que indica que
los “trabajadores” pertenecen a un sistema en control estadístico; Las
principales conclusiones que saca Deming de su experimento son las
siguientes136:
1. “La causa del bajo rendimiento es que había bolas rojas en los
materiales recibidos. Hay que eliminar las bolas rojas del sistema.
Los trabajadores voluntariosos son totalmente incapaces de
mejorar la calidad. Seguirán sacando bolas rojas mientras haya
bolas rojas en la materia prima.
El experimento es un poco tonto, pero es muy claro. Una vez
que las personas lo han visto, encuentran bolas rojas (fuentes de
problemas) por todas partes en sus organizaciones.”
2. “La variación entre lotes y entre trabajadores surgió del propio

sistema, no de los trabajadores.”
3. “El comportamiento de cualquier persona, en cualquier día, no

sirve para predecir su comportamiento en otro día cualquiera.”
Si se toman los datos mostrados en los puntos 1 al 11 del presente anexo con
que se ha trabajado una de las fórmulas que forman la familia de la “fórmula
logística”, se logra el diagrama siguiente diagrama137.
Este gráfico nos muestra la complejidad del diagrama de bifurcación a que se
llega con los datos descritos. Posteriormente, con sucesivas ampliaciones del
mismo, se observa que cada parte es semejante al diagrama total.
136
Deming 1998: 271
137
El diagrama en mención ha sido hecho con el programa Fractint for DOS, versión 20.0
148
MBA VI
Estabilidad
Segunda bifurcación
Primera bifurcación
Tercera bifurcación
CAOS
Se observa la parte estable del gráfico que corresponde a poblaciones que
alcanzan estabilidad en su población final; esta parte nace en el valor cero del
eje vertical (población extinta) tal como se muestra en la siguiente vista:
Luego se observan las bifurcaciones cada vez más seguidas, y finalmente: el
caos. Mas allá del parámetro 4, los puntos tienden al infinito, y el aspecto de la
función se vuelve demasiado complicada.
149
MBA VI
ANEXO V
RAZONAMIENTO DE FEIGEMBAUM SOBRE LA ECUACION LOGÍSTICA
Feigenbaum tomó otra ruta para analizar la ecuación logística, ideó una forma de
iteración gráfica que le proporcionó los mismos resultados que a May. Tomó la
parábola de la función logística, y para lograr el proceso de iteración la recta
formada por la función X=Y.
Las reglas para formar la iteración eran las siguientes:
1. Dibujar ambas curvas en los mismos ejes, escoger un punto en el eje X que
representará el punto de inicio.
2. Dibujar una línea vertical desde el punto escogido hasta interceptar la
parábola.
3. Dibujar una línea horizontal desde el punto de intercepción anterior hasta
interceptar la línea diagonal.
4. Repetir el paso dos con este nuevo punto.
En el siguiente ejemplo138, se muestra el proceso de iteración obtenido con las
reglas descritas, a través de la línea roja dibujada en los gráficos.
El ejemplo que se da en el presente anexo, puede encontrarse en Los gráficos
se lograron con Microsoft Excel y ayudas gráficas.
Cuando el parámetro es bajo, la parábola de la función logística es demasiado
plana, lo que hace que la población se extinga:
138
Tomado de Gleick 1989: 180-181. Los gráficos de este tipo, se conocen como “diagramas
de telaraña”, debido al procedimiento que se requiere para hacerlos
150
MBA VI
1.2
0.8
Xn+1
0.6 Función Logística

X=Y
0.4
0.2
0
0 37 74 11 48 85 22 59 96 33 37 07 44 81
.07 .14 .22 .29 .36 .44 .51 .58 .66 0.7 .81 .88 .95
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Xn
Cuando el parámetro crece, por ejemplo hasta 2.5, aumenta la pendiente de la
parábola que representa a la función logística, lo que produce el equilibrio
estable que los ecologistas esperan observar. Se ha escogido un punto “X” inicial
mas bajo que el anterior con la finalidad de hacer visible lo mencionado.
Puede observarse que este equilibrio estable implica que las trayectorias sean
“atraídas” hacia un punto de equilibrio, por esa razón a este punto se le
denomina “atractor”.
1.2
ATRACTOR
0.8
Xn+1

X=Y
0.4
0.2
0
0 37 74 11 48 85 22 59 96 33 37 07 44 81
.07 .14 .22 .29 .36 .44 .51 .58 .66 0.7 .81 .88 .95
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Xn
151
MBA VI
Cuando se llega a sobrepasar el límite de “equilibrio, se comienzan a suceder las
bifurcaciones, por ejemplo, con un parámetro de 3.1 (ver anexo anterior) se
obtiene una población que oscila en dos resultados, uno por año. Para observar
mejor el comportamiento de las iteraciones, se ha escogido otro “X” inicial
1
0.9
0.8
0.7
0.6
Xn+1

0.4 X=Y
0.3
0.2
0.1
0
0 3 7 74 1 1 4 8 8 5 2 2 59 9 6 33 3 7 0 7 4 4 8 1
.07 .14 .22 .29 .36 .44 .51 .58 .66 0.7 .81 .88 .95
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Xn
Una vez que se pasa cierto límite, las bifurcaciones se duplican continuamente, y
finalmente, la trayectoria de la línea de iteración gráfica se niega a fijarse en
algún punto, es entonces que nace el caos. En la gráfica, se ha considerado un
parámetro “r” de 3.8, lo que hace que la parábola de la función logística tenga
una “joroba” bastante pronunciada:
1
0.9
0.8
0.7
0.6
Xn+1

0.4 X=Y
0.3
0.2
0.1
0
0 37 7 4 11 48 8 5 22 5 9 96 33 37 07 44 8 1
.07 .14 .22 .29 .36 .44 .51 .58 .66 0.7 .81 .88 .95
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Xn
152
MBA VI
Si dentro de la misma familia de curvas, se escoge otra función cuadrática
diferente, se obtiene el mismo resultado siguiendo los mismos pasos descritos
para la integración gráfica. El siguiente ejemplo fue hallado en el Internet139 y
aplica la fórmula: f: x = x2 + c; en este caso no se juega con la pendiente de la
función, solo se ha variado el parámetro “c”, lo que causa que la parábola se
mueva verticalmente:
c = 1/4 c = -3/4 c = -13/16
c = -1.3 c = -1.4015 c = -1.8
139
Cfr. http://hypertextbook.com/chaos/
153
MBA VI
ANEXO VI
EL ESPACIO DE FASES Y LOS ATRACTORES EXTRAÑOS
1.- El espacio de fases.
Es un espacio abstracto que contiene la información de las variables que
describen el movimiento de los sistemas dinámicos; su esencia radica en
transformar los datos numéricos en coordenadas, con la finalidad de hallar
formas geométricas. Si se compara lo explicado con la geometría de
Descartes en que las figuras geométricas forman puntos en el espacio, es
exactamente lo opuesto. 140
Por ejemplo: Lorenz, al pasar los resultados de sus tres ecuaciones a tres
ejes cartesianos, uno por cada ecuación, halló su mariposa; sin saberlo
había utilizado el espacio de fases.
El espacio de Fases es, definitivamente, una manera diferente de ver las
cosas, de observar lo escondido dentro de los sistemas dinámicos.
En este espacio, se generan y son vistosas muchas características no
observables de otra manera. James Gleick expresa lo siguiente:
“En el espacio de fases, el conocimiento completo de un sistema

dinámico, en un instante temporal único, se transforma en un
punto.” Gleick 1989: 141.
Tomando el ejemplo del péndulo141, que es un sistema dinámico muy
estudiado por los físicos; si se toman ciertos datos numéricos representativos
140
141
Tomado de Gleick 1989: 142, Sametband 1994: 45-50 y Schifter 2000: 41-43. La explicación
mas rica en datos es la de Sametband, que toma diferentes condiciones en el sistema dinámico
154
MBA VI
para dibujarlos en un eje de coordenadas (espacio de fases), se obtendrán
figuras interesantes.
Los datos que los físicos consideraron representativos son: los ángulos que
forma el péndulo al moverse y que se representó en el eje “x”, y la velocidad
que tiene que se representó en el eje “y”; debido a que un péndulo es un
sistema dinámico disipativo142 quedará sin moverse con el transcurrir del
tiempo. Esto se explica en los siguientes párrafos:
a. Al iniciar el movimiento, el péndulo tendrá una posición representada por
un número negativo en el eje “x”, y en el eje “y” tendrá una posición cero
por ser su velocidad cero. El gráfico es el siguiente:
de un péndulo para explicar la formación de los llamados “toros”, figuras con forma de rosquilla,
en el espacio de fases
142
Se denomina Sistema Dinámico disipativo, a aquel que disipa poco a poco su energía debido
a pérdidas por diversas causas. En el caso del péndulo real estudiado, la velocidad va
disminuyendo paulatinamente debido al rozamiento con el aire
155
MBA VI
b. Cuando empieza el movimiento del péndulo, se origina una trayectoria
curva en el espacio de fases, con los datos velocidad y ángulo:
c. Cuando la velocidad llega al máximo el ángulo es cero, lo que estaría
representado por el siguiente gráfico:
156
MBA VI
d. Es entonces que la velocidad vuelve a disminuir y el ángulo aumenta,
esto se representa en el siguiente gráfico:
e. Debido a que el sistema es “disipativo” e irá perdiendo energía a través
del tiempo, su posición final es con velocidad cero y ángulo cero. Se
sucederá una trayectoria espiral en el espacio de fases, que será “atraída”
hacia el centro que representa su posición final. Este punto se denomina
por este motivo ATRACTOR:
157
MBA VI
2.- Atractores Extraños143
Es una de las invenciones mas importantes de la ciencia moderna 144, nació
debido a que los físicos necesitaban más de dos dimensiones, llamadas
también “grados de libertad”, para expresar sistemas dinámicos más
complejos; esto complica el trabajo en sobremanera. Gleick expresa lo
siguiente:
“Las dos dimensiones no satisficieron las exigencias que los físicos

necesitaban estudiar. Requerían más de dos variables, y eso
demandaba más dimensiones. Cada porción de un sistema
dinámico capaz de moverse con independencia es otra variable,
otro grado de libertad.” (Gleick 1989: 144)
Sametband, expresa que los sistemas dinámicos económicos se pueden
representar en un espacio de fases con todos los grados de libertad que se
necesiten, haciendo un espacio multidimensional:
“Un economista puede trabajar con un “espacio” multidimensional

con variables índice del consto de vida, costo de la vivienda, valor
del dólar, precio del petróleo, trimestres de la última década,
etcétera.” (Sametband 1994: 51)
Cuando un sistema dinámico es caótico, su representación en el espacio de
fases es una órbita infinita en un espacio finito; el sistema nunca será atraído
por el centro, nunca será un atractor unidimensional. La manera como se
expuso matemáticamente un atractor de esta naturaleza fue resuelto
mediante computadoras.
Gleick da como ejemplo un sistema caótico conocido, conformado por un
péndulo impulsado por descargas eléctricas:
a. La computadora muestra la primera órbita del sistema
143
Los atractores eran de tres tipos: Los puntos fijos (donde todo se detiene), los ciclos límites
158
MBA VI
Una Orbita
Fuente: Gleick
b. Al representar mas vueltas, se forma una rosquilla que en el lenguaje
científico se conoce como “toro”145
100 Orbitas
10 Orbitas
Fuente: Gleick
c. Para ver el interior de la estructura escondida dentro de este sistema
dinámico se recurre a una técnica inventada por Henry Poincaré; esta
técnica implica cortar esta rosquilla con un plano de tal manera que cada
(donde todo oscila) y los atractores extraños (todos los demás). Cfr. Gleick 1989: 268
144
Gleick 1998: 141
145
Sametband 1994: 49-50
159
MBA VI
una de las trayectorias corten el mismo y hagan un punto en el mismo.146
De esta manera se puede visualizar un atractor extraño. El siguiente
gráfico, muestra lo expresado:
1000 Orbitas
Sección de Poincaré,
mostrando un atractor
extraño
Fuente: Gleick
d. El plano con el atractor ampliado, se muestra en el siguiente gráfico. La
imagen corresponde al atractor después que el péndulo ha realizado 8000
órbitas, esto quiere decir que la figura está formada por 8000 puntos;
puede observarse que está lleno de plegamientos y estiramientos que
hacen una estructura fractal147 y por lo tanto tienen la propiedad de
autosemejanza. Se recordará que la manera en que Smale expresó que
se construirían atractores extraños fue mediante plegamientos y
146
Gleick 1989: 149-151; en adición ver: Sametband 1994: 61.
147
Cfr. Sametband 1994: 61 y 64
160
MBA VI
estiramientos obteniendo su herradura a partir de estas transformaciones
topológicas en el espacio de fases:

Atractor extraño (8000 órbitas)
Fuente: Gleick
A partir de este tipo de investigaciones, nacen en otras disciplinas intentos por
aplicar esta teoría, por ejemplo, en los setentas, los científicos comenzaron a
buscar atractores extraños en la naturaleza, el tiempo atmosférico, en el
mercado bursátil, esperando encontrar lo que escondían148.
Hubieron inclusive científicos que expresaron que los atractores extraños
estaban relacionados con la entropía de un sistema, y por lo tanto eran máquinas
de información.149
148
161
MBA VI
ANEXO VII
EL PLANO COMPLEJO Y LAS FIGURAS FRACTALES
Mandelbrot desarrolló su figura gracias al estudio de los trabajos de Gastón Julia,
discípulo de Poincaré el creador de la Topología, en el plano de Argand conocido
también como plano complejo. Para la comprensión de este procedimiento para
hallar fractales de una belleza fascinante, se abordarán primero los números
complejos, luego el plano de Argand en el que se pueden representar, y
finalmente los conjuntos de Julia y el conjunto de Mandelbrot
1.- Los números complejos.
Los números complejos, nacieron del vacío matemático y la necesidad de
emplear raíces cuadradas de números negativos.
El vacío matemático en mención se debe a lo siguiente: Al tomar la raíz
cuadrada de un número positivo, no existe ningún inconveniente; por
ejemplo, la raíz cuadrada de cuatro tiene dos resultados:
2
4
-2
Al elevar al cuadrado el número positivo 2 se obtiene 4; asimismo, al elevar
al cuadrado el número -2 también se obtiene cuatro (una regla matemática
sencilla indica que la multiplicación del signo menos un número par de
veces, dará como resultado el signo más).
149
162
MBA VI
Pero si se intenta obtener la raíz cuadrada de un número negativo, no se
obtiene un resultado razonable dentro del conjunto de números Racionales:
¿2?
-4
¿-2?
Las dos raíces posibles elevadas al cuadrado generan el número positivo +4.
Es entonces, que para lograr operaciones con este tipo de problemas, los
matemáticos idearon el conjunto de Números al que denominaron
Complejos, que incluyen a las raíces cuadradas negativas teniendo en
cuenta lo siguiente:
-4 = 4 x -1
Entonces, asumiendo que el resultado de la raíz cuadrada de -1 es “i” se
obtiene lo siguiente:
-4 = 4 x i = 4 i
El número obtenido es un “número complejo”, llamado así porque tiene varios
componentes. Todo número complejo posee dos partes: una real y una
imaginaria; y se puede representar de la siguiente forma:
Z=a +bi 163

MBA VI
La parte real está representada por el sumando “a” y la imaginaria por “bi”;
tanto a como b pueden tomar el valor cero, lo que implicaría que Z puede
ser puramente real, o puramente complejo. Las reglas para efectuar
operaciones con números complejos son las mismas que utiliza el álgebra
para efectuar operaciones con binomios.
2.- El plano de Argand
Conocido también como Plano Complejo, sirve para representar números
complejos como puntos en un eje cartesiano, y para operar con ellos como si
fuesen vectores (se siguen los mismos principios que se utilizan en física).
En el eje de las “x” se representa la parte real y en el de las “y” la parte
imaginaria, por ejemplo 4+5i se representaría de la siguiente forma:
3.- Conjuntos de Julia
Julia fue un matemático francés, discípulo de Poincaré, perdió la nariz por
participar de forma activa en la primera Guerra Mundial y someterse a
muchas operaciones faciales, lo que lo obligó a portar un bozal negro por
164
MBA VI
toda su vida150; murió el 19 de marzo de 1978. Fue un matemático notable
por sus estudios sobre procesos iterativos con números complejos.
Descubrió, junto con Pierre Fatou que pueden formarse muchas figuras
graficando este tipo de procesos en el plano de Argand151 sin ayuda de las
computadoras con que se cuenta hoy día. La geometría euclídea no servía
para describirlos, pues sus formas eran extrañas; el matemático francés
Adrien Douady dijo al respecto:
“Se obtienen una variedad increíble de conjuntos de Julia. Unos son como
nubes gordezuelas, otros como zarza sarmentosa y otros como chispas que
flotan en el aire, tras el estallido de un fuego de artificio. Uno ostenta la figura
de conejo, y muchos poseen colas de caballo de mar.” (Gleick 1989: 223)
A continuación se presentan imágenes de algunos de estos conjuntos
graficados con ayuda de un ordenador152:
150
Cfr. www.fractales.org
151
Gleick 1989: 222; Sametband 1994: 131
152
Las imágenes fueron hechas con el programa Ultrafractal for Windows Versión 3.03; es un
programa que se puede comprar a través del Internet. Las imágenes han tenido que presentarse
de manera que puedan ser impresas, pues el programa al hacer las iteraciones genera diferentes
colores para apreciar mejor las siluetas, esto genera aspectos espectrales que le dan a este tipo
de figuras una belleza única.
165
MBA VI
Al ampliarse estas figuras, puede observarse la autosemejanza, propiedad
de los fractales.
Los trabajos de Julia, fueron consideradas curiosidades matemáticas y los
matemáticos los olvidaron con el transcurrir del tiempo.
4.- El Conjunto de Mandelbrot
Benoit Mandelbrot, de quién se trató en el Capítulo I, estudió los trabajos de
Julia y descubrió en 1979 que podía crear una imagen que representara
todos y cada uno de los conjuntos creados por este.
Estudió el proceso de iteración en el plano de Argand con diferentes
ecuaciones, graficándolos en las computadoras de la IBM, donde trabajaba.
Después de muchos intentos, llegó a una figura que podía escribirse de
modo sencillo, y cuya colección de puntos se hallaban todos en el plano
complejo. La fórmula que se exponía a un proceso de iteración era la
siguiente:
Z=Z+C
Esto significaba tomar un número complejo, elevarlo al cuadrado, adicionarle
una constante y volver a efectuar este procedimiento.
James Gleick expresa lo siguiente con respecto al proceso de iteración con
números complejos, seguido por su graficación:
“El único método de saber que clase de figura corresponde a una

ecuación determinada es proceder por tanteo, y este procedimiento
puso a los exploradores de aquel terreno ignorado más cerca
espiritualmente de Magallanes que de Euclides.” (Gleick 1998: 227)
De la misma manera menciona:
166
MBA VI
“La geometría clásica, ante una ecuación, busca la serie de números que la
satisfagan. Las locuciones de una como x2 + y2 = 1 producen una figura
que, en este caso es una circunferencia (...) Pero cuando el geómetra la
itera, en vez de resolverla, la ecuación se transforma en un proceso dinámico
en lugar de estático.” (Gleick 1989: 227).
Cuando Mandelbrot exploró su conjunto con computadoras de la época, se
dio cuenta que a diferentes escalas no se copiaba a si mismo, mientras más
se lo ampliaba se percibía que ninguna parte del mismo era semejante al
todo. Tenía una variedad infinita, y en efecto, representaba todos y cada
uno de los conjuntos de Julia.
En la actualidad, con ordenadores más potentes, puede verificarse lo
expuesto en el párrafo anterior.
Una curiosidad, que vale la pena mencionarse, es acerca del estudio hecho
por Peitgen y Richter sobre las cuencas fractales que vienen a ser los límites
entre dos estados, en este caso la magnetización y la no magnetización; al
ampliar los gráficos irregulares y de bella complejidad que brindaban, se
encontró al conjunto de Mandelbrot. Esto era, según James Gleick, un
indicador de la universalidad de Feigenbaum153. Al respecto expresa:
“El conjunto de Mandelbrot existe de la misma manera. Existía antes de que
Peitgen y Richter se dedicaran a convertirlo en expresión artística; antes de
que Hubbard y Douady entendieran su esencia matemática, y antes de que
Mandelbrot lo descubriera.”
El gráfico a que llegó Mandelbrot al iterar la función mencionada es el
siguiente154:
153
Gleick 1989: 236
154
Las imágenes fueron hechas con el programa Ultrafractal for Windows Versión 3.03; es un
programa que se puede comprar a través del Internet. Las imágenes han tenido que presentarse
de manera que puedan ser impresas, pues el programa al hacer las iteraciones genera diferentes
colores para apreciar mejor las siluetas, esto genera aspectos espectrales que le dan una belleza
única.
167
MBA VI
168
MBA VI
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171

Teoría Del Caos Aplicada Al Análisis Del Comportamiento Organizacional, Cultura y La Necesidad Del Cambio

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MBA VI

“Alcances y limitaciones de la Teoría del

JUAN CARLOS RAFAEL TEJADA DÍAZ

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE MAGISTER EN

Lima, octubre 2003

A mis padres: Nelly y Rafael, que con

A mis hermanos: Carolina, Ericka,

A Marianella, a quien amo, por su

Al efectuar esta investigación, me di cuenta de lo complicado que era entender

un sistema dinámico simple, y lo complicado que sería comprender una

organización desde una forma de ver distinta.

Agradezco al MSc.Dr Julio Llosa, Director de la División Empresarial y Centro de

Liderazgo e Innovación de la Universidad de Ciencias Aplicadas; por motivarme

a asumir esa responsabilidad, por su paciencia al asesorarme, por sus aportes y

Mis investigaciones sobre física y fenómenos no lineales, tubo un gran apoyo: el

Ingeniero Antonio Arévalo, mi profesor y amigo desde que era cadete y

estudiante de la U.N.I. en Mecánica de Fluidos y Termodinámica.

Al sumergirme en la investigación e ir aprendiendo cosas importantes,

necesarias para entender al caos como elemento de orden e información infinita:,

apoyo del Doctor Gonzalo Galdós, actual Director de la Escuela de Postgrado en

Dirección de Negocios de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, quien

me mostró una herramienta fundamental para entender a los sistemas dinámicos

y buscar los puntos de apalancamiento para resolver problemas: el pensamiento

sistémico; mi agradecimiento a él por mostrarme las estructuras invisibles que

nos hacen actuar de maneras impredecibles.

Mi agradecimiento también va para el Profesor Cesar Pera, quien nunca me ha

dejado de apoyar y dar buenos consejos desde que fue mi maestro.

Tengo que mencionar también al Arquitecto Francisco Martínez, profesor de la

Facultad de Arquitectura de la Universidad San Martín de Porres, por compartir

conmigo su amistad y la curiosidad por este raro tema.

absolver mis consultas.

oficiales de mi buque, que comprendieron el esfuerzo de la investigación, y me

dieron tiempo para realizarla a pesar de que no contábamos con él.

Esta apertura de visiones a largo plazo, ha sido el producto de las enseñanzas

profundo reconocimiento y mi más sincero agradecimiento.

El tema de la presente investigación se centra en los alcances y limitaciones de

la teoría del caos como herramienta de análisis del comportamiento

organizacional, cultura y necesidad de cambio de las organizaciones.

sistemas dinámicos temporales, no lineales y no periódicos; la segunda, sostiene

que el efecto mariposa condiciona la interacción de escala entre la organización

como sistema, sus partes y su entorno; la tercera, sostiene que las

organizaciones cambian constantemente para adaptarse a su entorno

obedeciendo a un comportamiento fractal; la cuarta y última, sostiene que el

comportamiento organizacional es la resultante de las tres hipótesis anteriores.

Para sustentar las hipótesis mencionadas, se dividió el trabajo en cuatro

capítulos. En el primero, se presentan los marcos histórico y teórico de la Teoría

del Caos; en el segundo se trata al comportamiento organizacional a través de

la importancia de las escalas y la dependencia sensitiva de las condiciones

iniciales para generar el cambio; y finalmente, en el cuarto capítulo, se aborda el

tema de la importancia de la utilización del cerebro derecho para los líderes

actuales, con la finalidad de apuntar a lograr una organización inteligente y

afrontar un entorno turbulento como el actual.

Al finalizar el trabajo, se concluyo que las organizaciones son sistemas

dinámicos no lineales, no periódicos y muy flexibles; que al ser vistos mediante

una visión de escalas permiten la comprensión de diversos fenómenos como los

comportamientos y estructuras fractales, o los efectos mariposa llamados

también círculos reforzadores.

En adición, se verifica la importancia del uso de los arquetipos sistémicos para

comprender sistemas dinámicos complejos, tales como la organización, sus

CAPITULO I: MARCO HISTÓRICO Y TEORICO 20

1.-LINEALIDAD Y NO LINEALIDAD CONCEPCIONES ANTIGUAS 20

2.-EDWARD LORENZ Y EL EFECTO MARIPOSA 26

3.-LA VISION TOPOLOGICA DE STEPHEN SMALE 41