Forecasting & Demand Planning

aLD

MAESTRÍA
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

MBA Ing. Aldo de la Cruz González

 FORECASTING & DEMAND
PLANNING
Objetivos:
 Adquirir los conocimientos para identificar los factores y variables
relevantes que influyen en la toma de decisiones de la Administración
de la Demanda.
 Adquirir los conocimientos para entender, analizar, evaluar y optimizar
la gestión de la demanda y los pronósticos en nuestras
organizaciones.
 Adquirir conocimientos sobre los métodos de pronósticos y tener la
habilidad de seleccionar el adecuado.
 Entender los factores de riesgo, y poder desarrollar planes de
contingencia en la gestión de demanda .
FORECASTING & DEMAND PLANNING
CONCEPTOS BASE
PARA PRONÓSTICO
INDICADORES Y ERROR
Definición
MÉTODOS DE PRONÓSTICO

TRABAJO FINAL APLICATIVO

¿Qué pronosticar?
Indicadores en
Variabilidad de Pronósticos
Demanda Cualitativos RIESGOS Y
• Delphi
CONTINGENCIAS**
S&OP
Error y su medición • Opinión expertos
Pronóstico y Supply • Fuentes directas
Chain Riesgo

Cuantitativos
• Series de tiempo
Contingencias
2S
• Asociativos
• Simulación
1S Escenarios

4S

1S

ANÁLISIS DE CASOS Y TALLERES PRÁCTICOS

 BIBLIOGRAFÍA

o Ling, R. (marzo,2000). Para la verdadera integración empresarial, primero recurra a SOP. Traducido de APICS The
performance advantage pp. 1-8. (AR21408)
o Vollmann, T., Berry, W., Whybark, D. (1996). Administración de la demanda. En Administración integral de la producción
y de los inventarios (pp.69-96)(425p.). México D.F. : Limusa. (C21678)
o Gálvez, T. (febrero,2005). Efectividad de los pronósticos para SCM. Énfasis Logística pp. 12-24. (AR38939)
o Ibídem. Sistemas de pronósticos a corto plazo (pp.97-119). (C21411)
o Schroeder, R. (2005). Pronósticos. En Administración de operaciones: casos y conceptos contemporáneos (pp.228-262)
(601p.) (2a ed). México D.F. : McGraw Hill . (C21603)
o Manager´s guide to forecasting; David M. Georgoff and Robert G. Murdick
o Hanke, J., Wichern, D. (2010). Métodos de promedios móviles de suavización.
o Pronósticos en los negocios (pp.107-163)(9a ed). México, D.F. : Prentice Hall.
o Hanke, J., Wichern, D. (2010). La metodología Box-Jenkins (ARIMA). En Pronósticos en los negocios (pp.399-480)(9a
ed). México, D.F. : Prentice Hall.
o Forecasting automobile sales; Syed Shahabuddin; Department of Management Science and Operations Management,
Central Michigan University, Michigan, USA
o Douglas, M. (abril,2005). Continuidad en la cadena de abastecimiento ante el embate de las contingencias. Inbound
Logistics México pp. 57-63. (AR41368)
o O'Reilly, J. (junio,2006). Construyendo para el futuro. Inbound Logistics México pp. 52-58. (AR41371)
o Schroeder, R. (2005). Selección de tecnología. En Administración de operaciones:casos y conceptos contemporáneos
(pp.99-123)(601p.) (2a ed). México D.F. : McGraw Hill . (C21601)
o Forcinio, H. (septiembre,2005). RFID llamado a todos los integradores de sistemas. Inbound Logistics México pp. 51-
55.
o Douglas, M. (abril,2005). Sistemas ERP, la solución para fabricantes por proceso : alimentos y bebidas, los beneficiados
. Inbound Logistics México, 2 (3) pp. 16-19. (AR29465)

En adición, se ha tomado como material de consulta las presentaciones de los siguientes cursos y autores:
o Forecasting & Demand Planning: Germán Velásquez y Fernando Madariegue / Rubén Chumpitaz, Semana Internacional
o Gerencia de Operaciones y Métodos de Optimización: Aldo Bresani
o PEPSICO India, Implementación de un Proceso S&OP
CONCEPTOS BASE
1-2
 S
L S
PA L
C P A P S
S
C C L
L
PA
A NEGOCIACIÓ
C N
KRALJIC
PROYECTOS
COLABORATI
VOS

ABC / EOQ /
Herramientas EOT
de Calidad POLITICAS
Lean, Six DE
Sigma INVENTARIO
JIT
¿Qué es un Pronóstico?

Es la estimación de algo,
Tratar de prever su futuro
comportamiento.

Pronóstico de Demanda:

Busca predecir el
comportamiento de la Hershey´s: https://youtu.be/K3i6C1
demanda para en función a PEPSICO: https://youtu.be/JLvbRcu
eso realizar el planeamiento
de:
Ventas
Políticas de Operaciones
Capacidad de planta
Maquinarias
Equipos
Recursos
Materias primas
Almacenes
Fuerza de trabajo
…entre otros.

El Rol del Pronóstico en una cadena de

Suministro: Ser la Base de toda su Planeamiento
 Demanda vs Ventas
DEMANDA
Cantidad (en volumen) de un bien demandado :
• Por un grupo de compradores determinado
• Sobre un territorio determinado
• Durante un periodo de tiempo determinado en un entorno económico,
tecnológico, social y político dado.

Demanda mundial, europea, nacional, regional,.

Demanda anual, trimestral, mensual, semanal, …

VENTAS
Cantidad (en volumen) de un bien efectivamente vendido:
• A un grupo de compradores determinado
• En un territorio determinado
• Durante un periodo de tiempo determinado en un entorno dado

NOTA: La demanda es corrientemente medida a través de las Ventas, el

concepto de demanda no es entonces absoluto

Ver Lectura sobre cálculo de ventas perdidas en góndola.

 ¿Qué es planeación de la demanda?

Utilización de información de pronósticos de demanda

para toma de decisiones sobre el flujo de material y
administración de restricciones a lo largo de la cadena
de abastecimiento, busca alcanzar el nivel de servicio
definido de la forma mas eficiente

OEM Manufacturer Distributor Dealer Retail Consumer

 Ejemplo:
Diagnóstico de Procesos de Demanda en
la Cadena de Suministros
 Diagnóstico de Procesos de Supply para
suministros e insumos en el proceso productivo
Planificación de la demanda y Suministro
 Retos y Riesgos
en la Planificación de Demanda

Overestimation vs Underestimation
 Preguntas / Retos que resolver en SCM

 How many Stocking Locations; Where they are? Where to Stock?

 One Supplier or Multiple Suppliers?
 Multiple Lead Times?
 Variability in Supply?
 Variability in Demand?
 Centralised or Decentralised planning?
 How often to order? Weekly, Daily, Monthly, Quarterly? Or a combination?
 What forecasting methods to use and why?
 How to classify products for effective inventory control?
 What target service levels to set and why?
 How much buffer stocks to hold and where?
 How to measure the achieved service levels?
Fuente: PEPSICO India
 Tendencias en las organizaciones

La mayoría de las corporaciones Globales buscan intensificar

esfuerzos para mejorar la exactitud y precisión de sus pronósticos,
de manera de reducir el efecto látigo en su cadena de
abastecimiento.
Para esto recurren a dos herramientas fundamentales:
S&OP y CPFR (Collaborative planning, forecasting & replenishment)
Lo que las empresas Buscan
 RESUMEN DE LOS
PRINCIPALES PRR´S

PROGRAMAS DE
RESPUESTA RÁPIDA

EPC
https://youtu.be/bzi8k228
Kw4
 Objetivo de la Planeación de
Demanda
“Optimización de información, materiales y efectivo por tener flujos
sincronizados e integrados desde los proveedores hasta los puntos
de venta final con base en esquemas de colaboración”
 Supply Chain Planning

OEM Manufacturer Distributor Dealer Retail Consumer

Production Planning

Replenishment Planning

Demand Planning
Traditional S&OP
 Supply Chain Complexity
Recientes encuestas de indican que las empresas
identifican el proceso de S&OP como un proceso de Alta prioridad para su
organización

Fuente: PEPSICO India

Consumers
400+
You simply need to know what do (Next).”
 S&OP: Sales & Operation Planning
PV&O: Planeamiento de Ventas y Operaciones

Proceso formal, consistente en una serie de reuniones, donde la data

de varias áreas de negocios es discutida y decisiones en base a esta
son tomadas.

El objetivo es lograr un acuerdo entre varios departamentos para

poder determinar el mejor curso de acción para lograr el balance
óptimo entre oferta y demanda y lograr las metas de rentabilidad de
la organización.
 Global Companies and S&OP Fuente: PEPSICO India

Brown-Forman Corporation believes its approach to S&OP is a

better way to align supply and demand with the company’s
business requirements, build better internal communications, and
plan activities to meet customers’ needs.
“cree que su enfoque de S & OP es una mejor manera de alinear la oferta y la demanda con los requisitos de
negocio de la compañía, construir mejores comunicaciones internas, y las actividades del plan para satisfacer
las necesidades de los clientes”

ExxonMobil Chemical leverages sales and operations planning to

improve customer service while controlling costs.
“Aprovecha la planificación de ventas y operaciones para mejorar el servicio al cliente, mientras controla los costos”

Procter & Gamble credits its own version of S&OP with creating a
single set of sales and supply plans to optimize resources to
support the company’s business objectives – assessing the
financial implications of the plan as well as its impact on both
supply and demand.
“Acredita su propia versión de S & OP con la creación de un conjunto único de ventas y planes de suministro para
optimizar los recursos para apoyar los objetivos de negocio de la compañía - la evaluación de las repercusiones
financieras del plan, así como su impacto en la oferta y la demanda”.
 Evolution of S&OP

Sales and Operations Planning (S&OP) was originated

by Oliver Wight more than twenty-five years ago
 ¿Porqué S&OP?-
Entorno Competitivo de negocios

Customers are demanding:

• Compromisos precisos y
oportunos
• Plazos más cortos
• Flexibilidad
• Diferenciación del producto
• Inventario dedicado
• Visibilidad de SC
• Alta calidad
• Automatización
• Costos más bajos
Increasing business risks of
• Exceso de inventario
• Inventario en el lugar
equivocado
• Ordenar inventario
equivocado
• Fallar fechas de entrega
• Pérdida de pedidos
• Enviar productos
equivocados
• Aumento de costos de envío
• Pérdida de clientes
• Aumento de obsolescencia
Forcing businesses
to better manage:
• Inventories
• Ability to promise
• Global suppliers
• Supply/Demand
• Forecasts
• Cycle time
• Stocking policies
• VMI/SMI processes
• Replenishment

Fuente: PEPSICO India

 Impacto en el Negocio

Ausencia de un proceso científico de Gestión de Demanda

Sobre/Sub estimaciones
Objetivo vs ventas actuales
Seguimiento del nivel de servicio al cliente
Dificultad en la medición del performance de crecimiento y utilidades

Des sincronizado planeamiento de abastecimiento y logística

Reto en enfrentar el fill rate especialmente en estacionalidad
Costosas decisiones respecto al mix de productos
Capacidad sobre o sub utilizada
Excesivos movimientos internos de inventarios
Utilización de despachos costosos por urgencia
Desajustes de inventarios sobre las políticas
 S&OP

Its all about collaboration

 El propósito de un proceso de
S&OP
o Desarrollar un plan de negocios interdepartamental
consensuado alcanzable, teniendo en cuenta las
aspiraciones de negocio y las limitaciones, y asegurando que
todos en el negocio estén trabajando para lograr el mismo
objetivo.

o Las empresas líderes logran su efectividad

mediante la participación de la mayor cantidad
de áreas del negocio como sea práctico.
 Sales and Operations Planning

Sales
Forecast
Adjustment
Directors Executives

Demand
Baseline Operations Pre S&OP S&OP
Review
Forecasting Planning Meeting Meeting
Meeting

Sales
Forecast
Adjustment
Performance
Management

Operations
Sales Marketing S&OP
Forecasting Department
Department Department Manager
Team
Fuente: PEPSICO India
 S&OP – Relationship with other Plans
Business or Operations
annual plan strategy

Sales and Operation Plan

Constraint
Forecasting Sales Operations Management
Plan Plan

Resource Planning (services) Resource Planning (manufacturing)

• Workforce schedule • Master production schedule
• Material and facility resources • Material requirements planning

Scheduling Scheduling
• Employee schedule • Employee & equipment schedules
• Facility schedules • Production order schedules
• Customer schedules • Purchase order schedules

Fuente: PEPSICO India

 Identifica claramente
el Mercado : Gestión
del Producto
Asegura que Supply y
demanda conciliados y
evaluados financieramente

Genera un plan claro que

Why S&OP? responde las inquietudes del
Revisión realizada como cliente
parte de un proceso de
gestión empresarial Visión transparente de la
integrado que permite: respuesta de la empresa a partir
de la demanda y el suministro

Permite el desarrollo de un
plan de empresa a través de
la revisión de la demanda

Alinea Stakeholders
con Objetivos
 Tipo de data Considerada

o El plan actual para cada grupo de productos

o Inventario actual de productos terminados
o Las previsiones de ventas
o Órdenes de compra recibidas
o Materiales disponibles
o Planes de fabricación y la capacidad
o Capacidad de distribución
o La capacidad de envío
o Medidas de desempeño
o Servicio al Cliente
 Beneficios de la Implementación de un
proceso de S&OP (PEPSI)

Forecast error reduction…………… 20-25%

Inventory reduction…………………. 5-10%
Inventory turn increase…………….. 5-10%
Service Level Increase…………….. 5-10%
Top line revenue growth…………… 2-5%
SKU rationalization…………………. 10-20%

Fuente: PEPSICO India

 S&OP KPI

Forecast Accuracy (%)

Production Plan Adherence (%)
Inventory – Days of Supply (DOS)
Inventory Turns
Financial forecast Accuracy
The fresh Conection: http://game.thefreshconnection.eu/2013/
¿Y Donde está tu empresa?
 ¿Dónde ubicamos organizacionalmente el
Planeamiento de Demanda?

Gerencia
General

ADMINISTRACIÓN
Recursos Administración Logística y
Humanos y Finanzas
Marketing
Manufactura
Ventas DE LA
DEMANDA

PLANEAMIENTO
DE VENTAS

EQUIPO MULTIFUNCIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA

 ¿Qué era un pronóstico?
• Son predicciones de lo que puede suceder o esperar.
• Emitir un enunciado sobre lo que es probable que ocurra
en el futuro.
• Es el proceso de estimación en situaciones de
incertidumbre.

Algunos ejemplos:
 Crecimiento económico.
 Coeficiente de inflación.
 Intensidad de tráfico.
 Demanda de viviendas.
 Natalidad y mortalidad.
 Enfermedad.
 Número y distribución de alumnos en el sistema escolar.
 Magnitudes indicadoras de contaminación de la atmósfera y/o agua
 ¿Porqué la necesidad de pronosticar?

 Entorno altamente incierto

 La intuición no necesariamente da los mejores
resultados
 Mejorar la planeación
 Competitividad y cambio
 Tipos de pronósticos

Por su Plazo
• De corto Plazo
• De largo Plazo
Según el entorno
• Micro
• Macro
Según el procedimiento
• Cualitativo
• Cuantitativo
“Todo aquel que diga que
puede predecir el futuro es
un mentiroso”
Ged Davis

La receta de Richard Webb para pronosticar

 Recurrir a las personas que pueden ver el futuro.

 Recurrir a la historia.
 Apelar a la teoría.
 Respaldado en modelos estadísticos
 Con base en la Fe.
 Variabilidad

Cambios inevitables que ocurren en todo proceso y/o actividad.

Variabilidad es la propiedad de aquello que es variable. Este adjetivo, que

procede del vocablo latino variabĭlis, refiere a lo que varía, cambia o se modifica.
Por ejemplo: “La gran variabilidad climática de la actualidad es una consecuencia
de la contaminación que realiza el ser humano”, “Te recomiendo que consultes en
distintos bancos antes de tomar el crédito: existe una importante variabilidad de las
condiciones de acuerdo a la entidad”, “La variabilidad de los síntomas hace que sea
una enfermedad difícil de diagnosticar”.

.
 Variabilidad, Error de Pronóstico y SS

SS:
Permite cubrir las variaciones en la demanda durante el tiempo
de aprovisionamiento del material.
Permite cubrir errores de pronóstico
Stock de Seguridad S = zơ
donde: z = Factor de Seguridad
ơ= Desviación estándar de demanda
durante el tiempo de entrega
Variabilidad y Nivel de Servicio
Limites de
tolerancia

 + 1 sigma - Defectos 31.8%

 +3 3 sigma - Defectos 0.27 %

 +6 6 sigma – 3 DPMO

 Variabilidad:

z Nivel de Servicio
1 84.1300000% Stock de Seguridad
2 99.7300000%
3 99.8650000% SS = zơ
4 99.9968500%
5 99.9999715%
6 99.9999999%

Ejemplo: Ver Excel

 VER EJERCICIO
1
Variación de Stock de
Seguridad
12000

10000

8000

6000

4000

2000

0
50.00% 60.00% 70.00% 80.00% 90.00% 100.00%

STOCK DE SEGURIDAD ơ1
STOCK DE SEGURIDAD ơ2
 Pronósticos Cuantílicos

VIDEO: https://youtu.be/6gHfNOLsfbo

Mayor información en:

http://www.lokad.com/es/tecnologia-de-
pronostico-cuantilico
https://youtu.be/MqbzQDelvE4
¿Por que hay variabilidad en la demanda?

 Factores Climáticos
 Problemas sociales
 Lanzamiento de nuevos
productos
 Proliferación de productos
 Incremento en programas
minoristas especializados
 Incremento de competencia
 Cambios en preferencias
del consumidor
 Cambios en la economía y
poder adquisitivo
El éxito  Incremento de promociones
radica en
identificar  Expansión geográfica
los factores  Directivas incumplidas
 Pérdida de capacidad de la
organización
 Determinantes de la Demanda

Presión
Integral
de
Marketing
Variables
No
Controlables Variables
Controlables
 VARIABLES NO CONTROLABLES

Variable Consumidor Comprador

• Cantidades (numero de unidades, dimensión de las
unidades, repartición geográfica y temporal de las compras)
• Recursos (ingresos disponibles, dimensión de la compra,
frecuencia de compras)
• Disposición a la compra (personalidad, estilo de vida,
comportamiento, ciclo de vida familiar)
Variables del entorno
• De naturaleza extremamente variada. Caracterizan el marco
institucional, socio económico, climático, donde la empresa
opera

Variable Competencia
• Variables de decisión de las firmas en competencia y su
comportamiento y el de la estructura del mercado done
compiten.
 ¿Qué hacer en nuestro trabajo de
análisis de la demanda?

Identificar las variables que le

interesan

Evaluar la parte de influencia sobre

su actividad

Predecir su evolución

Influir en su evolución
(intervenciones individuales o por
acciones sobre el marco legal)
 VARIABLES CONTROLABLES

Variables estratégicas
• Conciernen a la empresa a mediano o largo plazo
• Gama de productos, mercados, política de marca, nuevos
productos, embalaje, garantía, postventa, pop.

Variables tácticas
• Se ejercen en el marco de una estrategia elegida, perspectiva
de corto plazo
• Nivel de precios, descuentos, reducciones por cantidad,
objetivos publicitarios, plan de medios; fuerza de ventas, rol,
numero, organización.
 PRESIÓN INTEGRAL DE MARKETING

Combinación única de valores o formas para c/u de las

variables de decisión previstas, estratégicas y tácticas

 Producto, Circuito de distribución , Precio,

Publicidad y fuerza de ventas

 Supone el conocimiento de la sensibilidad de la

demanda a las diferentes variables marketing
 DEMANDA GLOBAL:

Potencial máximo teórico (PMT)

• Todos los utilizadores potenciales son utilizadores efectivos
• Toda oportunidad de consumo es explotada a la tasa de Consumo ideal

Potencial máximo realizable (PMR)

Fracción del potencial máximo teórico, limitado a las oportunidades de consumo
(Insuficiencia de productos)
correspondientes a los productos efectivamente existentes
PMR = PMT x Tasa de desarrollo (función del desarrollo tecnológico)

Potencial máximo actual (PMA)

Fracción del potencial máximo realizable, limitado a los utilizadores efectivos
(Insuficiencia de distribución)
PMA = PMR x Tasa de difusión (función del tiempo: aprendizaje, difusión, contagio)

Demanda global (DG)

Fracción del potencial máximo actual efectivamente cubierto por los productos
existentes en los utilizadores efectivos, (Insuficiencia de utilización)
DG = PMA x Tasa de realización (función de la presión marketing total)
Limitado a la tasa de consumo real
DEMANDA GLOBAL EXPANSIBLE
Cuando la diferencia entre su nivel actual y el mercado potencial es
significativa, puede estar influenciada por el conjunto de los competidores:

 Incremento de la tasa de desarrollo :

Lanzamiento de nuevos productos
 Incremento de la tasa de difusión :
Extensión de la red de distribución
Incremento de la comunicación a los no utilizadores
Reducción significativa del precio
 Incremento de la tasa de realización :
Incremento de la comunicación a utilizadores efectivos
Reducción significativa del Precio

DEMANDA GLOBAL NO EXPANSIBLE

La demanda global no es expansible cuando la diferencia entre su nivel
actual y el mercado potencial es bajo o inexistente.
 Ejercicio 2: el mercado de pasta dental en Bélgica

Potencial máximo teórico POTENCIAL

Población en edad de lavarse los dientes 9.573.727 hab MÁXIMO
TEÓRICO
Frecuencia de lavado (3 veces/ día) : 1095 veces/ año
Dosis unitaria normal : 1,5 gramos
Potencial máximo teórico : 15.716.988 T/ año POTENCIAL
MÁXIMO
REALIZABLE
Potencial máximo realizable
Tasa de desarrollo (2 veces/día en lugar de 3) : 0,667
POTENCIAL
Potencial máximo realizable : 10.483.231 T/ año MÁXIMO
ACTUAL

Potencial máximo actual

Tasa de difusión (70% de la pob.se lava los dientes ) :
Potencial máximo actual : 7.338.261 T/ año
DEMANDA
Demanda global GLOBAL

Tasa de realización (1 vez/día en lugar de 2 veces/ día): 0,5

Demanda global : 3.669.130 T/ año

Potencial de expansión = (15.716.988 / 3.669.130) = 428 %

 DEMANDA DE LA MARCA:

Es posible identificar cuatro grupos de variables explicativas

de la demanda a una marca :

 Las variables del entorno (Ek)

 Un factor de inercia que tiende a medir el grado de estabilidad
de la marca sobre el mercado (I)
 Las variables marketing de la marca (Mi) DEMANDA GLOBAL
 Las variables marketing de la competencia (Mr)

Marca MARCA
C
A

MARCA
B
POTENCIAL MÁXIMO TEÓRICO
INSUFICIENCIA DE
PRODUCTOS

POTENCIAL MÁXIMO REALIZABLE

INSUFICIENCIA DE
DISTRIBUCIÓN

POTENCIAL MÁXIMO ACTUAL

INSUFICIENCIA DE
UTILIZACIÓN

DEMANDA GLOBAL
COMPETENCIA

DEMANDA DE LA MARCA

VENTAS DE LA
EMPRESA
 CARACTERÍSTICAS DE UN
PRONÓSTICO

Siempre están equivocados, por tanto en adición al

esperado debe incluir margen de error.
La precisión es directamente proporcional al horizonte
de planeación. (LP / CP)
Pronósticos Agregados tienen menor variación y son
mas precisos que los desagregados.
Mientras mas lejos del consumidor estas, mas
distorsión y variabilidad hay, menos exactos son los
pronósticos
Variabilidad y Cadena de Abastecimiento:
El efecto látigo
Pronósticos Agregados vs. Individuales (Desagregados)
Pronósticos de Corto Plazo vs. Largo Plazo
Pronósticos Cerca al cliente vs Lejos del Cliente
 Aspectos a Considerar en pronósticos:
Periodo
Inmediato Menos de un mes.
Corto Plazo Más de un mes a 3 meses.
Medio Más de 3 meses a menos de 2 años.
Largo Plazo 2 años o más.

Patrón de Datos

Costo del Pronóstico

Exactitud Deseada

Disponibilidad de la Información y practicidad del pronóstico

 Pasos de la elaboración de pronósticos

 Definir el objetivo del pronóstico

 Definir la unidad apropiada de estimación
 Definición de factores relevantes
 Recopilación y validación de datos
 Reducción o condensación de datos
 Construcción del modelo
 Extrapolación del modelo
 Respondamos algunas inquietudes

¿Calificaría la información dentro de la cadena de abastecimientos

como clara u opaca? ¿porqué?

¿Cuál es la sanción para un Supermercado si un producto rompe

stocks?
¿Cuál es la sanción para una empresa eléctrica si no puede
brindar el servicio eléctrico?

¿Emplea usted predicciones numéricas para hacer su pronóstico?

¿qué hace cuando se equivocan?
 ¿Tienes claros los riesgos del negocio?
¿Alineaste tu estrategia a tus objetivos?

 Busco la continuidad de mi cadena de abastecimientos.

 Identifico y gestiono el error ¿contingencia?
 Alineo mi cadena de acuerdo al análisis de probabilidad/impacto
 Controlo lo que mido. Indicadores claves de desempeño (KPI)

… Y luego, ¿cómo enfrento estos Riesgos?

 ¿Cómo pronostica Ud.?

Eventos Estudios de Información de

Histórico
macroeconómicos mercado clientes

Información Experiencia Capacidad de

Directorio
comercial gerencial planta

Riesgos de Oportunidad de ... O de otras

Estacionalidad
demanda crecimiento formas
18-3

PRONOSTICOS

El mejor pronóstico es el que tiene el menor

error
 Intuición
 Experiencia
 Métodos de Cálculo
TRABAJO GRUPAL 1

Identificar cuál es la metodología para pronósticos utilizada

por su empresa.
Identifique el procedimiento para ejecución de pronósticos.
¿Dónde se encuentra ubicada la actividad de pronosticar en
su organización?

Se sugiere: Realizar entrevistas con personal de Control de

stocks, Ventas y compras.
Pronósticos

Plan Largo Plazo y

Planeamiento Agregado

Dimensionamiento de Planta,
almacenes, Decisiones de
localización, Requerimientos de
inversión, Actividades de
Planificación
Ciclo de Vida del Producto y Pronóstico
 Ciclo de Vida del Producto y Pronóstico

INTRODUCCIÓN

CRECIMIENTO

MADUREZ

DECLIVE
 Los escenarios Posibles

CONTINUIDAD CAMBIO EN REFORMA REVOLUCIÓN

CONTINUIDAD
Estabilidad OK OK OK X
estructural del
sistema

Constancia de OK OK X X
las tasas de
influencia

Regularidad en OK X X X
la evolución de
los factores
explicativos
METODOS DE EXTRAPOLACIÓN MODELOS PROSPECTIVA
PREVISIÓN EXPLICATIVOS ?
METODOS PARA
PRONOSTICAR
 PASOS BÁSICOS PARA
PRONOSTICAR LA DEMANDA

5
4
3
ESTABLECER
MEDIDAS DE
DETERMINAR
2 TÉCNICA
APROPIADA DE
DESEMPEÑO Y
ERROR
ENTENDER PRONÓSTICO
CLIENTES Y
FACTORES QUE

1 INTEGRAR PLAN Y
PRONOSTICO
INFLUYEN EN EL
PRONOSTICO

OBJETIVO DEL
PRONOSTICO
 2. Integrar Plan y Pronóstico

Estrategias y Políticas
Ventas PRONOSTICO

Capacidad de planta
Maquinarias
Equipos
Recursos
Materias primas
Almacenes
Fuerza de trabajo
…entre otros.
 3. Entender Clientes y Factores
que influyen …

Clientes internos y
externos
¿Todos los clientes
son iguales?
¿compran al mismo
tiempo?
¿los mismos
volúmenes?
 4. Determinar técnica apropiada
de pronóstico …

¿Enlatados?
¿Métodos Cuantitativos?
¿Cualitativos?
¿Cuál?
¿Un poco de todo?

... O diseño mi método

¿?
PRONÓSTICOS
TENDENCIA
PRONÓSTICOS
ESTACIONALIDAD
PRONÓSTICOS
CICLO Y COMPONENTE IRREGULAR
 5. Medida de desempeño y error

REDEFINIR
DEFINIR
MODELO DE PRONOSTICO
MODELO DE
PRONÓSTICO
PRONÓSTICO

¿DENTRO DE
ANÁLISIS
PARAMETROS?

DEFINICIÓN
DE ERROR
Medición de Exactitud del Pronóstico
ERROR
 PRECISIÓN Y PRONÓSTICOS

Las herramientas de precisión para realizar pronósticos

se cimientan en tres criterios. Estos son:

 Los modelos que mejor se ajustan a los datos

históricos.
 Medidas de precisión que existen.
 Otros criterios para la selección del mejor modelo de
pronóstico.
 Los modelos que mejor se ajustan
a los datos históricos

Un modelo que ajusta bien a los datos históricos no

necesariamente pronostica bien.
Sin embargo, por razones metodológicas, costo y tiempo
evaluamos la precisión de los modelos de pronósticos en
función de la capacidad de ajuste a los datos históricos.

Se recomienda dividir la información en dos conjuntos.

 El primero, o datos de control, es utilizado para encontrar el mejor

modelo de pronóstico.
 El segundo, o datos de predicción, es utilizado para verificar el
modelo y no debe incluirse en el análisis inicial.
 Medidas de Precisión

Utilizamos el error de pronóstico, como la mejor medida de

precisión, el error es la diferencia entre lo pronosticado y la
observación real.

La forma básica de medir el error es:

Hay múltiples formas de medir el error:

 Error absoluto
 Error relativo
 Error Cuadrático

¿Y cual usamos?.
 (MA
D)

Formas usuales de (MS

E) **Varianza del
calcular el error error

(MAP
E)
… Otras formas de medir el error
 Uso del MAD

Si consideramos también que: 1 MAD ~ 0.8 σ

2 MAD equivalen entonces a 1.6 σ

3 MAD equivalen a 2.4 σ

3.75 MAD equivalen a 3 σ… y así sucesivamente: ¿Se acuerdan de

los límites de control?

Por tanto puedo utilizar el MAD para detectar un dato fuera

de límites, comparando la desviación observada con el
MAD, si el valor > 3.75 debo sospechar que la demanda
puede ser un valor extremo
 Monitoreo y control de Pronósticos

La señal de control nos da una manera de saber en el tiempo,

el nivel de desempeño de nuestros pronósticos y que no se
vean afectados por un punto aislado sino mas bien por los
resultados acumulados.

Si queremos ver un símil, podríamos ver el monitoreo de la

señal de control como los la evaluación mediante “Gráficos de
Tendencia y Control”

Para el calculo de la señal de control necesitamos tener:

•El error medio absoluto
•El error simple acumulado
 Señal de Control

Error Simple acumulado RSFE

Señal de control = =
Error Medio Absoluto MAD

RSFE (Running sum of the forecast error)

MAD (Mean absolute deviation)
 Señal de Control
SC > 0 Implica que la demanda es mayor que el pronóstico

SC < 0 Implica que la demanda es menor que el pronóstico

La Señal de Control nos mide el Sesgo del método de pronóstico.

Si se supone que las variaciones de demanda son aleatorias, entonces

Señales de Rastreo superiores a +/- 4 MAD deben poner en Alerta al
analista
 Otros criterios para la selección
del mejor modelo de pronóstico

La precisión es importante en la selección de un modelo

para pronóstico, pero no es la única condición a
considerar, existen otras características como:

 Tamaño u horizonte de tiempo de los datos históricos.

 Comportamiento de la información.
 Tipo de relación del pronóstico
 Número de variables que intervienen en el modelo
Forecasting & Demand planning