“Purchasing must become supply

management. How Managers Can

Guard Against Material Disruption by
Formulating a Supply Strategy”
• En 1983, la revista Harvard Business Review publicaba un artículo. El
artículo llevaba por título “Purchasing must become supply
management. How Managers Can Guard Against Material Disruption
by Formulating a Supply Strategy” (“Las compras deben convertirse
en gestión de suministros.
• Cómo pueden los gestores protegerse de la ruptura de existencias
mediante la formulación de una estrategia de suministros”).
• Lo firmaba Peter Kraljic y menos de una década después cambiaría la
gestión de compras de suministros industriales.
Kraljic nació en Eslovenia en 1939 y se graduó en ingeniería metalúrgica
por la Universidad de Ljubljana. Posteriormente obtuvo el doctorado en la
Universidad Técnica de Hannover (Alemania) y más tarde cursó un MBA en
Francia. Inicialmente enfocó su carrera en la industria farmacéutica y
automovilística hasta que fue contratado por la consultoría de alta dirección
Mckinsey & Company, de la que fue director hasta su jubilación en 2002.

Además de sus labores directivas. Kraljic destacó como articulista para

publicaciones como la citada Harvard Business Review o Le Figaro Economic.
También lideró proyectos de crecimiento económico y ergonomía laboral.
Una visión nueva y sorprendente de las
compras de suministros
El autor proponía un nuevo modo de concebir las compras, basado en el concepto financiero de
cartera de inversiones. A partir de esa idea, nos propone la matriz de Kraljic, un modelo que clasifica
los suministros de acuerdo con dos criterios y cuatro tipos de productos.
Impacto financiero de la compra
Aquí, los elementos que deben valorarse son sobre todo económicos: el precio de los suministros,
su porcentaje en el precio final de venta, la rentabilidad y, por supuesto, el comportamiento de sus
precios en el mercado.
Riesgo de suministro o de incumplimiento
La matriz recoge aquí aquellos factores que a menudo eran considerados accidentales o
imponderables. La mayor o menor escasez de la oferta, el ritmo de la tecnología, los posibles
obstáculos a su adquisición y entrada, posibles oligopolios o monopolios, la probabilidad de
irrupción de nuevos actores en el mercado, el impacto del tiempo de entrega y los factores de
calidad o de ruptura de suministro.
Categorías de producto en la matriz de Kraljic
A partir de estos dos criterios, Kraljic desarrolla un eje de coordenadas (mayor o menor impacto /
mayor o menor riesgo de suministros) sobre el que sitúa cuatro cuadrantes que corresponden a
otras tantas categorías de producto.
Productos apalancados: reducir costes
Son suministros esenciales, con un elevado impacto financiero y, a la vez,
con un riesgo de suministro bajo, ya que existe una amplia variedad de
proveedores, que son quienes deben competir. Esto otorga el poder al
comprador, porque ante cualquier dificultad –calidad insuficiente, ritmo de
aprovisionamiento insatisfactorio, precio elevado,,,- basta con sustituir al
proveedor sin demasiadas dificultades. Por tanto, tenemos un moderado
nivel de interdependencia entre comprador y proveedor.

Para esta categoría lo recomendable es el establecimiento de políticas

enfocadas a la reducción de costes. La situación de dominio del comprador
permite estrategias para encontrar proveedores competitivos mediante
subastas electrónicas inversas, acuerdos marco, licitaciones o pedidos
abiertos. En suma, es aquí donde el gestor de compras puede jugar más a
fondo la carta del factor precio.
Productos estratégicos: establecer alianzas
con el proveedor
Como los apalancados, los productos estratégicos son esenciales para la empresa. Pero, a
diferencia de aquellos, presentan un riesgo elevado. Esto puede ser debido a distintos factores:
pocos proveedores, oligopolio o en muchos casos la complejidad de la entrega debida al tipo de
producto o incluso a su origen. Podemos encontrar un ejemplo en aquellas materias que proceden
de países con alta inestabilidad política.

En este caso, la posición se invierte: el proveedor tiene el poder y suele usarlo. La

interdependencia es alta. Todo esto aconseja medidas más políticas, como la adopción de alianzas
estratégicas que permitan el suministro a medio o largo plazo con el precio más favorable.
En otras palabras, aquí deberíamos privilegiar a nuestro proveedor, hacerle partícipe del proceso.
Por supuesto, no podemos olvidar nuestro papel y por eso es muy importante negociar precios a
largo plazo y especificaciones técnicas.
Es importante evitar encontrarse en manos del proveedor. También es aconsejable establecer
sistemas de logística inversa para maximizar el valor de los productos mediante su reutilización.
Productos rutinarios: simplificar
El producto rutinario es el que presenta menos complejidad.
Su impacto financiero es bajo y el aprovisionamiento no presenta inconvenientes.
Normalmente, encontraremos proveedores con facilidad y, dada la competencia,
tendremos bastante margen para obtener buenos precios.
El nivel de interdependencia es muy bajo y es donde el comprador tiene una mayor cuota
de poder.
El ejemplo clásico son los productos necesarios para el mantenimiento o las piezas
menores.

¿Qué hacer en esta categoría? Simplificar, simplificar y simplificar.

Kraljic recomienda estandarizar y normalizar productos, prestar atención a las referencias,
que tienden a multiplicarse innecesariamente, y simplificar, incluso revertir sobre el
proveedor, los procesos administrativos.
También tenemos buenas oportunidades de negociación, de modo que el coste global de
adquisición, gestión y almacenamiento sea lo más reducido posible.
Productos cuello de botella: reducir el riesgo
Ultima categoría, formada por suministros de bajo impacto financiero pero también de alta
complejidad de aprovisionamiento.
Esto último se debe generalmente a que el mercado está en manos de uno o de muy pocos
proveedores.
Una vez más, el comprador tiene menos poder,
pero la interdependencia es alta porque está muy condicionada por la baja importancia del
producto en el negocio.

Para este caso, Kraljic propone estrategias de reducción del riesgo.

Esto supone la búsqueda de nuevos proveedores y la firma de contratos de suministro a un
máximo de dos años.
También conviene contratipar el contrato con nuestro proveedor principal para homologar la
calidad y, de nuevo, localizar proveedores competitivos.
Finalmente, no debemos olvidar que es preciso mantener nuestra posición, aplicando cláusulas de
penalización por retrasos o fallos de calidad.
De los mercados financieros a los mercados
industriales
Si estudiamos someramente la matriz de Kraljic veremos que es sobre todo una traslación
de los conceptos financieros a un ámbito aparentemente tan poco relacionado como el de
la cadena de suministros industriales.
Esta es la genialidad de este modelo: el criterio de “impacto en los resultados” es
claramente un criterio de rentabilidad financiera, mientras que el “riesgo de suministro” es
el riesgo de la inversión.
A partir de ahí, podemos identificar los cuatro cuadrantes con productos financieros
semejantes.

Por ejemplo, el producto apalancado puede identificarse perfectamente con una inversión
de bajo riesgo y alta rentabilidad mientras que, en el lado contrario, el producto cuello de
botella ofrece baja rentabilidad con alto riesgo.
En ambos casos, la estrategia del inversor será muy parecida a la del gestor de compras. En
cada uno de los casos distribuye sus esfuerzos y formula estrategias específicas para
optimizar al máximo el rendimiento.
La influencia de Kraljic en la gestión empresarial

¿Por qué resulta tan importante esta aportación del directivo esloveno? En el título de su artículo se
encuentra la respuesta: las compras deben convertirse en gestión de suministros.
Ya no es una simple actividad de búsqueda de productos y negociación de precios. Desde la
publicación del artículo el aprovisionamiento pasa a ser un área estratégica y la política de compras,
algo mucho más complejo de lo que había sido hasta entonces.

La matriz de Kraljic permite al gestor que está a cargo de las compras asignar recursos, elaborar
presupuestos, recomendar o implementar políticas, concentrar esfuerzos donde sean más
necesarios y, sobre todo, anticipar y solucionar posibles rupturas de aprovisionamiento.

El papel del departamento de compras pasa así de “facilitador” (y, por tanto, auxiliar) a
“generador de valor” (y, en consecuencia, esencial). La matriz permite evaluar con criterios
objetivos y medibles la contribución de esta área a los resultados globales de la empresa. Así es
como el gasto –a priori un mal necesario—se convierte en “estrategia de suministros”, donde
márgenes, calidad y ritmo de suministro son elementos de impacto semejante en la producción, el
precio final y los beneficios de la empresa.
Después de Kraljic

No es exagerado decir que el artículo de Harvard Business Review lo cambió absolutamente todo en el
ámbito de la gestión de compras. Concebido en su inicio para empresas industriales, ahora ha sido adaptado a
todos los sectores: e-commerce, servicios públicos, Administraciones, servicios financieros, organizaciones no
gubernamentales, seguros… El modelo es aplicable, con las naturales modificaciones, a cualquier
departamento de compras,y con ventajas semejantes, especialmente una sustancial mejora de la política de
compras y, como ya hemos dicho, la contribución de esta área, de forma mensurable, a los objetivos de margen
y beneficio de las compañías.

Hoy, en Latinoamerica, los departamentos de compras controlan un 75 % del gasto total de las compañías.

Kraljic hizo que las generaciones posteriores pasaran de una gestión basada en el aprovisionamiento
adecuado a buen precio a una estrategia de suministros mucho más elaborada y contributiva.
En otras palabras, introdujo la necesidad de elevar la formación de los directivos y la adquisición de
competencias y habilidades directivas altamente sofisticadas.
La matriz de Kraljic cambió completamente el modo en que los gestores de compras eran vistos e incluso cómo
se veían a sí mismos.
Dimensiones de compras
Etapa de madurez del sistema de compras y
abastecimiento
• En qué etapa de desarrollo se encuentra el sistema de abastecimiento
de su empresa?, ¿cuál es el grado de madurez del mismo?

• En el año 2001, Van Weele & Rietveld desarrollaron un modelo de

desarrollo del sistema de abastecimiento tomando como base de su
análisis doce modelos presentes en la literatura. De acuerdo a dicho
estudio las etapas por las que atraviesa el sistema de abastecimiento
de las empresas son las siguientes:
• Etapa 1:
• Foco en la transacción (reactivo).
• No existe una visión estratégica del sector y su principal finalidad es
encontrar proveedores adecuados
• y asegurar los materiales necesarios para cumplir con la producción
planificada.

• Etapa 2: Orientación comercial, el menor precio posible.

• Se ha ganado cierta autonomía con respecto a otros departamentos ya que
provee valor al comprar al menor precio posible;
• principalmente, mediante negociaciones con proveedores.
• Etapa 3: Compras coordinadas. La centralización de las compras comienza
a lograr mayores beneficios,
• se adoptan procesos estandarizados y políticas para el sector.
• Se comienzan a formular las primeras estrategias de compras (poder de
compra).

• Etapa 4: Integración interna, enfoque orientado hacia el proceso (clientes

internos).
• En esta etapa los esfuerzos apuntan a reducir el costo total de lo adquirido
y
• no solo el precio unitario mediante la integración interna entre los
distintos departamentos.
• Etapa 5: Integración externa, gestión de la cadena de abastecimiento
(planificación coordinada y desarrollo).
• La gestión de proveedores se transforma en gestión de la cadena de
abastecimiento cuando la empresa compradora integra sus procesos con los de
los proveedores.
• Los sistemas de IT se encuentran totalmente integrados.

• Etapa 6: Cadena de abastecimiento orientada hacia el valor.

• La estrategia de abastecimiento está basada en qué resulta más importante para
la empresa, es decir, el indicador es el valor provisto a los clientes internos.
• El objetivo es diseñar la cadena de abastecimiento más eficiente y eficaz posible.
 Taller de aplicación del modelo Van Weele &
Rietveld
Empresa 1 Etapa Acciones para
asociada escalar la
siguiente
etapa
Su estrategia comercial prima sobre su estrategia de
capacidad
La finalidad es obtener mejores precios posibles , solo se
logra en un 40% de las compras
La negociación la realizan independiente otros
departamentos y posteriormente informan a compras
Las compras están en función de lo que se planifica en
producción
Etapa del modelo de compras
Empresa 2 Etapa asociada Acciones para
escalar la
siguiente etapa
Se tiene claramente establecido el mapa de procesos y el
proceso de compras específicamente

La reducción de costos apunta a los costos anuales de compras

del grupo de procesos

Las compras están centralizadas en el departamento de

compras

Existen políticas de compras emitidas por la alta dirección

Se realizan compras conjuntas para diferentes procesos

Etapa del modelo de compras
 Empresa 3 Etapa asociada Acciones para escalar la siguiente
etapa
La empresa ha consolidad un grupo de
proveedores aliados que desarrolla desde
hace 10 años
El proceso de compra interno ha logrado
estandarizar procesos de los proveedores
El proceso de compra interno ha logrado
estandarizar procesos de los clientes

La empresa cuenta con un ERP que integra

procesos de proveedores y clientes
El proceso de compras presenta catalogo en
línea, registro de proveedores, gestión de
orden de pedido y entrega
Etapa del modelo de compras
 Empresa 4 Etapa asociada Acciones para escalar la
siguiente etapa
El proceso de compras no solamente
considera el valor económico de las
compras, además considera el valor
agregado que aporta a los procesos de la
empresa
Se tiene implementado un modelo SCOR
de gestión con cuadro de mando integral
Las compras se realizan en conjunto para
optimizar los procesos y el costo

El sistema de gestión empresarial

implementado incluye un modulo de
compras en ERP
Etapa del modelo de compras
Grado de Madurez del Sistema de
Abastecimiento
• En el año 1988, Reck & Long desarrollaron un
modelo que permite identificar el grado de
madurez del sistema de abastecimiento
evaluándolo en los cinco ejes de gestión del
sistema:
• Estrategia de Compras,
• Personas,
• Prácticas,
• Comunicación y
• Proveedores:
• En este resumen de las etapas del modelo de Van Weele & Rietveld
(2001) y del modelo de Grado de Madurez de Reck & Long (1988), se
puede apreciar como el alcance del sistema de abastecimiento se
expande incorporándose a la estrategia de la compañía,
transformándose de una sector Reactivo - Pasivo a un sector de suma
importancia para la creación de valor añadido para la empresa.

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y Abastecimiento; el mismo que permite a las empresas, por un lado,
detectar deficiencias, y por otro, identificar y priorizar las
oportunidades de mejora en su actual proceso de compras (brechas).
Taller de aplicación del modelo de Reck y Long
Características del sistema de
compras
El departamento de compras
define las políticas de
abastecimiento
Se realiza análisis de precio en
cada compra
Se conocen las necesidades y el
mercado de proveedores
Se formula un plan de acción de
compras formalizado entre
proveedor y cliente interno
Características del sistema de
compras
Existe la función compras en el
organigrama
El personal de compras se
autoforma, no hay un plan de
formación
La gestión es colectiva y algunas
gestiones son individuales
Características del sistema de
compras
Se realiza negociación de precios
agrupados por volúmenes
Se tiene un proceso general de
compras que incluye PHVA
Se cuenta con un cuadro de
mando integral que incluye
proveedores
Los sistemas de información: RFI,
RFQ, no incluye RFP, las
solicitudes de propuestas se
realizan en algunos casos por
contratación directa
Características del sistema de
compras
Los pedidos a proveedores se
hacen por orden de pedido
Se cuenta con una lista de
proveedores formalizada y
comunicada en la empresa
Los proveedores se rotan
cooperativamente
La gestión de proveedores se
evalúa para los principales
proveedores
Características del sistema de
compras
La comunicación con compras se
realiza solo por necesidad del
proveedor
La comunicación interna incluye
informes regulares al top
management
La comunicación externa se
realiza con los principales
proveedores
Se cuenta con una red de intranet
empresarial , pero compras no
interactua en ella
Localice en la matriz
la posición de cada
característica de
proceso de compras
y determine el
grado de madurez
actual del proceso
de compras
Localice en la gráfica el nivel de madurez del
modelo y determine el nivel de captación de valor
Formule acciones para fortalecer el modelo
de abastecimiento
Objetivo Acciones
Estrategia
Personas
Proveedores
Prácticas
Comunicación
Plan estratégico de compras