La movida

estratégica
El prestigioso especialista analiza la evolución
de la estrategia y marca las diferencias
entre nuevas teorías, propuestas y metáforas.

R
ivalidad entre los jugadores existentes. Poder de negociación de los clientes.
Poder de negociación de los proveedores. Amenaza de entrada de nuevos com-
petidores. Amenaza de productos sustitutos. Estos cinco temas, seguramente
familiares para el lector, son las cinco fuerzas del modelo estratégico más re-
conocido del mundo empresarial: el modelo de Michael Porter.
Pero los cambios ocurridos en los últimos 15 o 20 años llevaron a Porter a revisar su mo-
delo, luego de comprobar que las economías de escala obtenidas del lado de la demanda se
tornaban más importantes que las obtenidas del lado de la oferta. Hoy, gracias a lo que deno-
mina “efecto red”, los clientes constituyen una poderosa ventaja competitiva para las empre-
sas que quieren evitar la amenaza de nuevos entrantes o de productos sustitutos.
Michael Porter explica en qué consiste el nuevo movimiento que envuelve a la estrategia
en el mundo y abarca desde la responsabilidad social corporativa como factor competitivo,
hasta el océano azul de Chan Kim y Renée Mauborgne y el foco en la ejecución, de Ram Cha-
ran. Lo relaciona íntimamente con este cambio en las economías de escala, y con el mayor
acercamiento entre empresas y sociedad.
Asimismo, el difícil escenario económico actual ha dado origen a toda una corriente de
ideas sobre cómo reaccionar frente a una crisis estratégicamente. La gran pregunta parece
ser ésta: ¿qué puede hacer una empresa para manejar la caída de la demanda sin alejarse de
su objetivo estratégico?
Muchas de estas nuevas ideas han demostrado, por ejemplo, que cuando se atraviesa una
crisis, lo peor que se puede hacer es retirarse. Lo más importante es usar la caída del mercado
como una oportunidad para reposicionar la empresa y hacer crecer el negocio.

La inestabilidad económica, ¿lleva a un cambio en la esencia de la estrategia?

Por supuesto. Estamos viendo un nuevo movimiento en estrategia, que ha creado un víncu-
lo más fuerte entre la estrategia y la sociedad. Cada vez más personas están reconociendo que
tenemos graves problemas en el mundo. Los jóvenes, en particular, están bastante preocupa-
dos por cuestiones como la pobreza, la salud o el medio ambiente. Y están apareciendo nuevas
ideas para asociar lo económico a lo social, en una visión integrada de cómo deben operar las
empresas. He escrito mucho sobre esto últimamente.

¿Qué aspectos de este cambio le han interesado más?

Un tema que me mantiene muy ocupado es la estrategia para el sistema de salud. Hay se-
rias dificultades en esta área en prácticamente todos los países. Cuando comencé a trabajar
en salud me focalizaba en las economías avanzadas, pero ahora me estoy dedicando al desa-
rrollo de servicios de salud en los países más pobres. Si bien se aplican muchos de los mis-
mos principios, los problemas son bien diferentes. Otro aspecto que me preocupa es cómo
influyen las empresas en el desarrollo económico de sus comunidades. Creo que el modelo
tradicional de ayuda económica funciona bien, con instituciones como el Banco Mundial o
el PNUD (Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo). Pero ya no es suficiente. Es
necesario que el sector privado se comprometa y colabore con los demás sectores de la so-
ciedad, y lo tome como algo de interés estratégico.

¿Cómo encaja su modelo de las cinco fuerzas en este nuevo contexto?

El modelo de las cinco fuerzas es una forma de pensar, en términos bien amplios y bási-
cos, sobre la naturaleza de la competencia en un negocio determinado. Se puede aplicar a
productos o servicios, y a instituciones sin fines de lucro, porque éstas, al competir por clien-
tes y patrocinadores, son también en cierto modo empresas comerciales. Lo que las cinco
fuerzas intentan lograr es abstraer los detalles del momento dado, el estado de la tecnología
o la tendencia del mercado, y hacer que la organización se esfuerce por responder esta pre-
gunta: ¿cuáles son los verdaderos factores económicos que están en juego? Un año y medio
atrás sentí la necesidad de hacer una gran revisión de todo mi trabajo sobre las cinco fuer-
zas. Analicé sector por sector, releí la literatura y después de un largo proceso me pregunté
si debía actualizar el modelo y agregarle nuevas dimensiones. La respuesta fue “sí”. Pero nos
dimos cuenta de que el verdadero cambio que afecta a este modelo es el hecho de que ini-
cialmente pensábamos en economías de escala del lado de la oferta; es decir, cómo entrar
al mercado, construir una gran fábrica, mantener una larga cadena de abastecimiento.
Pero, en realidad, en los últimos 15 o 20 años fueron mucho más importantes las econo-
mías de escala del lado de la demanda: lo que llamamos efecto red.

Imagino que allí está la causa y también la consecuencia de esta mayor integración con la
sociedad, ¿no es cierto? ¿Qué significa este efecto red en la estrategia empresarial?
Sí, las cosas están relacionadas. Hoy una empresa puede crear una red de clientes que
haga muy difícil que otra empresa penetre en su mercado. Sin duda esto constituye una
ventaja competitiva y es, a mi entender, una dimensión muy importante. Por eso decidí
añadirla, al reescribir y republicar mi concepto original de las cinco fuerzas. Por otro lado,
estoy convencido, después de trabajar con cientos de sectores de la actividad económica,
de que los aspectos fundamentales de la competencia no varían con el tiempo. A veces lo
que confunde a las personas es que el momento que están atravesando genera nuevas po-
sibilidades, pero que sólo transforman a la competencia superficialmente, manteniendo
intacta su estructura subyacente.

¿Qué piensa de las nuevas propuestas estratégicas, como por ejemplo la del océano azul?
Creo que la mayor parte del trabajo sobre estrategia se enmarca en dos categorías. La
primera consiste en darle un nuevo ropaje a lo que ya conocemos. Es el caso del océano
azul, una bella metáfora, sin duda, que significa básicamente “establézcase donde sus com-
petidores no están”. No es lo que yo llamaría un nuevo marco o una nueva teoría, sino una
nueva, interesante y útil metáfora que incentiva a los gerentes a buscar espacios abiertos
en el mercado. En la segunda se selecciona una tendencia y se la transforma en una teo-
ría completa. Son propuestas que buscan identificar áreas críticas, como la ejecución, la
subcontratación, la globalización o el foco en la base de la pirámide socioeconómica, sin
desarrollar una visión holística. El tipo de trabajo realizado en la base de la pirámide, por
ejemplo, es extremadamente útil, pues existe un mercado enorme allá afuera, y la mayo-
ría de las empresas de las economías maduras no llegan a considerarlo una oportunidad.
El desafío está en repensar un producto a partir de un conjunto de clientes totalmente di-
ferente. En suma, hay mucho trabajo útil en el campo estratégico. El mercado de ideas es
muy eficiente y el mundo de los negocios está sediento de nuevas maneras de pensar. Pero
quisiera ver a la comunidad académica dedicarse con más empeño al debate estratégico,
ya que en los últimos diez años han sido los periodistas, los observadores inteligentes y los
consultores, quienes más intervinieron en él. Hace falta un abordaje que examine los datos
con rigor y método, pues todavía quedan muchas preguntas por formular.

Lograr que una estrategia funcione sigue siendo una de las peores pesadillas de todo ge-
rente, ¿no es así?
Para implementar una estrategia con éxito, es necesario, antes que nada, tener claridad
con respecto a su significado. Uno de los desafíos más grandes es conseguir que todos los
integrantes de una organización entiendan la estrategia de la misma manera, lo cual nos
lleva a otra área clave: la comunicación.

¿Qué entiende por “comunicación”?

Ocuparse de que una gran cantidad de personas dentro de una compañía entiendan en
qué consiste la estrategia: cuál es el target, qué necesidades quiere satisfacer la organiza-
ción, de qué manera pretende ofrecer algo diferente, y cómo se compara con sus compe-
tidores. La estrategia no sólo debe ser entendida por la alta gerencia; también tienen que
entenderla las personas que hacen los contactos de ventas, las que atienden el call center, y
las que están en un laboratorio intentando desarrollar el próximo producto de la empresa.
El CEO tiene una responsabilidad especial en esto. Debe repetir siempre: “Nosotros somos
esto. Nuestra diferencia es ésta”. Y también debe garantizar que las mediciones utilizadas
se relacionen específicamente con la estrategia; es decir, que no sean genéricas, del tipo
de las que utilizan todas las compañías.
Un teórico que no deja de renovarse
Poco tiempo atrás, una típica nube de palabras de Michael
Porter contenía términos como estrategia, “trade-off”, elec-
ción, diferenciación, valor, competencia, ventaja, competi-
dores, cluster y nación. Hoy se suman importantes aportes,
como sociedad, salud, educación y responsabilidad social. No
es el único cambio experimentado por este académico de Har-
vard de 62 años y talentoso jugador de golf que, según la pres-
tigiosa revista The Economist, “es para el capitalismo interna-
cional lo que Karl Marx es para la lucha de clases”.
Desde su firma de consultoría Monitor Group, dictando cla-
ses y conferencias o a través de sus escritos, Porter ha dedicado
su vida a enseñarles a empresas, industrias, regiones y países,
a competir en base a estrategias únicas, duraderas. Sus libros
han sido considerados verdaderas “biblias” de la estrategia;
entre ellos, los troncales: Ventaja competitiva; Estrategia com-
petitiva y Ser competitivo, y los más recientes Strategy and the
Internet, Strategy and society y Redefining Health Care.
Profesor de la Escuela de Negocios de Harvard desde 2000,
Porter dirige allí el programa para nuevos CEOs y el Instituto
para la Estrategia y la Competitividad.

Usted acaba de mencionar un punto muy sensible en la actualidad: las mediciones genéri-
cas. ¿Predominan en las empresas?
Sí. Sucede porque los mercados financieros y de capitales tienden a imponer medicio-
nes genéricas: indicadores tales como las ventas por tienda o la facturación por empleado.
Una buena estrategia requiere de indicadores “a medida”. Observe el caso de HSM, que
organiza eventos fantásticos en todo el mundo. Es una empresa que busca un público de
altos ejecutivos y se esfuerza para ofrecer las mejores ideas y experiencias a los partici-
pantes. Medir la facturación por empleado no tiene sentido para HSM, porque no refleja
en absoluto el de-sempeño de la compañía. Tenemos que transformar esa noción vaga de
estrategia en algo que sea lo más claro y concreto que se pueda, para el mayor universo
posible de personas.

El líder es fundamental para construir una interpretación común y una comunicación eficaz.
¿También debe ayudar a definir los indicadores?
Los buenos líderes tienen que vivenciar ellos mismos la estrategia. Hay muchos casos
en los que un buen líder da un paso aparentemente pequeño, pero con esto transmite un
mensaje increíble sobre la estrategia. Es por ello que la implementación de la estrategia
sigue siendo tan importante como su concepción.

Durante mucho tiempo, Neutrogena fue un modelo de estrategia admirado por usted. ¿Cuál
sería hoy un caso de empresa ejemplar?
Es una pregunta difícil. Veo dimensiones fascinantes en casi todas las empresas, ya
que más allá de sus aciertos y equivocaciones y su mayor o menor claridad, siempre
ofrecen alguna lección sobre principios. He utilizado mucho como ejemplo a Nespres-
so. La división de Nestlé para el café expreso incorporó gran parte del trabajo que vengo
realizando sobre competencia entre empresas, y redefinió la noción de calidad para un
segmento de bebedores de café: los apasionados por el café expreso. Y pasó de largo por
los sistemas de distribución convencionales, de manera que hoy es posible comprar sus
productos online, no en una tienda. En la actualidad, es el negocio de Nestlé que más
crece, y ya alcanzó una facturación de US$ 1.300 millones. Italia fue elegida como mer-
cado piloto, según una lógica muy interesante: “Los italianos son los consumidores más
fanáticos de este tipo de producto. Si queremos ser los mejores, tenemos que superar la
prueba del mercado más exigente”.
Es un caso revitalizador en un sector en el que uno hubiera imaginado que no había
lugar para nuevas estrategias, ya que el café se viene produciendo desde hace cientos
de años.

Con la reciente crisis mundial que todavía resiste en los países maduros, ¿surgen nuevas
oportunidades específicas para los grandes mercados emergentes como Brasil?
Creo que existen oportunidades para las empresas brasileñas, pero no diría que se con-
vertirán en competidoras en las economías maduras debilitadas. Debo decirle que me im-
presionó profundamente la capacidad de transformación y reestructuración de muchas em-
presas de los Estados Unidos y del mundo occidental con las que trabajo, que se adaptaron
al momento económico con medidas rápidas y agresivas, desafiando dogmas sagrados. La
crisis fue una especie de terapia de choque para la comunidad empresarial. Brasil se está
recuperando rápidamente, y esto se debe a que cuenta con empresas con un alto grado de
madurez, y con un mercado interno vibrante. En algunos aspectos, las empresas brasileñas
Si Porter fuera secretario
de Estado de Estrategia...
¿Qué haría Michael Porter si fuera designado en un hipotético cargo
de secretario de Estado de Estrategia de los Estados Unidos? Su
respuesta es la siguiente:
“En primer lugar, no sé si estaría entusiasmado o más bien
mortificado. Nuestro problema más visible (el de los Esta-
dos Unidos) es una fuerza de trabajo de calidad insuficiente:
hemos tenido grandes dificultades para lograr que las perso-
nas completen sus estudios secundarios. Otro obstáculo es el
costo cada vez mayor de hacer negocios en los Estados Unidos.
Si me designaran en tal cargo tomaría algunas medidas drásticas
para modificar el sistema educativo de nuestro país, dejando de lado las eternas
rivalidades entre demócratas y republicanos, y partiendo de la pregunta: ‘¿Cómo
podemos hacer para que la educación pública funcione bien?’”.

son más impresionantes que las de China o la India, debido a un mayor espíritu emprende-
dor, una mayor creatividad y, fundamentalmente, una mayor sensibilidad a la estrategia.
Me sorprendería mucho si en breve no surgieran algunas grandes empresas brasileñas de
nivel internacional, no sólo en áreas tradicionales ligadas a los commodities, sino en una
gran variedad de ámbitos. Pero Brasil tiene un arduo trabajo por delante: mejorar su infra-
estructura y eliminar una burocracia muy entorpecedora y aún muy arraigada en la men-
talidad del gobierno.

Cuando hace algunos años se lanzó el concepto de BRIC, enseguida China e India asumieron el
liderazgo, mientras Brasil y Rusia quedaban al margen. ¿Brasil entró finalmente en el juego?
¿Y Rusia? Hay quienes sugieren la sigla BIIC, con la “I” de Indonesia…
En realidad, la única luz roja del grupo BRIC es Rusia, que continúa atascada en un siste-
ma autoritario y fallido, sin haber tomado las medidas necesarias para crear una economía
competitiva. Y este país, con sus científicos, su tecnología y su elevado nivel educativo, podría
ser una potencia extraordinaria. Creo que Brasil está finalmente asumiendo su lugar como un
legítimo miembro del BRIC gracias a su base fuerte de talento, competencia, innovación y ca-
pacidad emprendedora. Además, tiene la ventaja de ser mucho más pluralista, abierto y demo-
crático que China y tener una complejidad mucho menor que la de la India. <

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