Clase Nº 4:

Herramientas básicas para el

mejoramiento de la calidad

Curso:
Diseño de técnicas para la gestión
de la calidad en las organizaciones

Profesores:
Osvaldo Ferreiro Poch
Renato León Castex
Contenido
1. Resultados de aprendizaje de esta clase 3
2. Herramientas básicas de calidad 3
1. Diagrama de Flujo (DF) 3
2. Hoja de Registro (HR) 6
3. Diagrama de Pareto (DP) 7
4. Diagrama de Causa y Efecto o Diagrama de Ishikawa (DCE) 11
5. Interacción entre las Herramientas Básicas 15
6. Conclusiones 16
7. Bibliografía 17

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1. Resultados de aprendizaje de esta clase
Al finalizar esta clase, el/la estudiante será capaz de:
● Diferenciar las distintas herramientas de calidad que se utilizan en proyectos de mejoramiento de la
calidad de los procesos

2. Herramientas básicas de calidad

Al ejecutar proyectos que buscan mejorar continuamente los procesos de una organización, se
cuenta con un conjunto de herramientas de calidad, que permiten, entre otras cosas, recoger datos,
describir las actividades del proceso, identificar los principales problemas que le aquejan, sus causas
raíz, etc. En esta clase, revisaremos las siguientes herramientas, que denominaremos Herramientas
Básicas para el Mejoramiento de la Calidad de los Procesos: Diagrama de Flujo, Planilla de Registro,
Diagrama de Pareto y Diagrama de Causa y Efecto.

Estas herramientas son conocidas como Herramientas Básicas, pues todo el personal de una
institución puede ser entrenado en ellas y además si son trabajadas adecuadamente y en equipo,
traen grandes beneficios en la mejora de procesos y en consecuencia en la calidad de la
organización. Es así que, para generar niveles crecientes de calidad, es indispensable la motivación
y el compromiso de los participantes en la organización, pues las herramientas básicas, necesitan
ser trabajadas en equipo.

A continuación, entregaremos una descripción de cada una de ellas

1. Diagrama de Flujo (DF)

Corresponde a una representación gráfica de las actividades o etapas de un proceso y de sus

relaciones de proveedor-cliente. Se dice que un Diagrama de Flujo es una “fotografía” del proceso
(pues solo es válida para el momento en que se toma), que facilita la comprensión de sus etapas y/o
actividades; permite visualizar los límites de comienzo y final; entender las relaciones de proveedor
y cliente entre las etapas del proceso y consecuentemente, entre sus participantes; y apoya el
conocimiento y entrenamiento, especialmente de empleados nuevos en el proceso.

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Ejemplo:

Diagrama de flujo de un proceso de selección de personal

Fuente: Elaboración propia

Entre los beneficios de utilizar un Diagrama de Flujo (DF), se encuentran:

A. Facilita la comprensión de las etapas y/o actividades participantes de un proceso.

Mediante la diagramación de un proceso por medio de un Diagrama de Flujo,
necesariamente debemos comprender cuáles son sus etapas, sus diferentes actividades, y
cuáles son las relaciones de proveedor y cliente entre las mismas. Los procesos se ejecutan
para proveer de bienes y/o servicios a los clientes de tal proceso (que por cierto pueden ser
clientes internos). Con el objetivo de que dichos bienes y servicios sean de mucha calidad, el
Diagrama de Flujo es fundamental para la correcta operación de tales procesos.

B. Permite visualizar los límites de comienzo y final de un proceso.

Uno de los requisitos para poder diseñar un buen Diagrama de Flujo, es identificar y
establecer en forma clara y precisa los límites del proceso. Consecuentemente el Diagrama
de Flujo debe mostrar estos límites en forma clara y precisa.

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 C. Permite entender las relaciones de proveedor y cliente entre las etapas del proceso y, por
consecuencia, las relaciones de proveedor y cliente entre integrantes del equipo del
proceso.
Para realizar un Diagrama de Flujo del proceso, se tiene que establecer en forma precisa las
relaciones de proveedor y cliente entre las etapas. Como las etapas y actividades tienen
“dueños” (responsables), el Diagrama de Flujo permite comprender y hacer más operativas
las relaciones entre proveedores y clientes internos, lo cual es vital para que el proceso se
ejecute adecuadamente.

D. Permite que todos los integrantes del equipo entiendan el proceso y de la misma manera.
Este beneficio es particularmente relevante pues muchas veces, integrantes de un mismo
proceso, entienden el Diagrama de Flujo, pero de maneras diferentes generando
desalineamiento y conflictos internos. Este hecho por sí mismo, ya constituye una falla en el
proceso.

E. Facilita el entrenamiento de nuevos integrantes.

Al contar con un Diagrama de Flujo apropiado, la tarea de entrenar a nuevos participantes
en el equipo resulta más clara y efectiva. Se les puede mostrar en qué actividades
participarán, cuáles son los productos y/o servicios que dicha tarea debe obtener y quiénes
son sus proveedores y clientes internos. Es altamente conveniente que tal entrenamiento lo
haga el/la jefe del equipo, pues de esa forma, no solo estará entregando un entrenamiento
correcto, sino además estará mostrado al nuevo integrante cuán importante es el trabajo
que va a realizar

Dos comentarios adicionales sobre los DF:

1. Un buen DF se debe realizar en equipo. En lo posible, todos los integrantes del equipo del
proceso en estudio o mejoramiento deben participar. Muchísimas veces, los trabajadores de
base conocen mejor que sus jefes varios detalles de operación de un proceso.

2. Muy relacionado con lo anterior, al momento de realizar un mejoramiento del proceso, se

debe necesariamente confeccionar un Diagrama de Flujo muy actualizado a la operación
efectiva del proceso hoy. Modificaciones realizadas del proceso en la práctica, deben quedar
reflejadas en el Diagrama, pues el proceso que necesitamos mejorar es aquel que realmente
estamos ejecutando y no el correspondiente al que se diseñó, por ejemplo, hace tres años.

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2. Hoja de Registro (HR)

Las Hojas de Registro, son formularios para recopilar datos. En todo proyecto de mejora continua,
es necesario recoger datos que luego de analizados, permitirán tomar decisiones sobre las acciones
a seguir. Los datos deben ser recolectados en forma planificada, clara y eficiente, por personas que
han recibido una capacitación para esta tarea. La recolección de datos debe ser muy bien realizada,
de modo de obtener suficientes datos de las variables relevantes del proceso bajo análisis y que
sean confiables, con mínimos errores de observación y registro, de lo contrario, es como construir
un gran edificio, con muy buena construcción en los pisos 1 a 22, pero con serias deficiencias en los
cimientos.

Que los datos deban ser recolectados en forma planificada, clara y eficiente, significa lo siguiente:

● Planificación: En esta etapa se deben responder preguntas tales como ¿Qué variables se deben
medir? ¿Con qué frecuencia o periodicidad? ¿Qué indicador o indicadores se definen?

● Claridad: La Hoja de Registro de Datos y su procedimiento de llenado, debe facilitar la

recolección clara y precisa de los datos, evitando errores de interpretación sobre lo registrado
en las etapas siguientes de su procesamiento

● Eficiencia: Los datos deben ser recolectados, en muchos casos, por los trabajadores mismos
como parte de su trabajo. No debe haber más variables de las necesarias, que complejicen el
mecanismo de registro, pero tampoco menos de ellas, ya que más tarde podría dificultar e
incluso impedir un análisis adecuado

A continuación, veamos un ejemplo de Hoja de Registro de Datos:

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 Fuente: Elaboración propia

3. Diagrama de Pareto (DP)

El Diagrama de Pareto, es un gráfico de barras que ayuda a distinguir las pocas fallas “vitales” de las
muchas “triviales”. Su nombre se debe al economista, sociólogo y matemático Vilfredo Pareto
(1848-1923) conocido, entre otras cosas, por la regla del 80/20 o regla de Pareto, que se interpreta
como “El 80% de la consecuencia de los problemas, son explicados por el 20% de las causas”.

Para entender bien el DP, basta pensar en un curso de 30 estudiantes, al final, se les solicita escribir
en un formulario las 5 fallas principales del curso (sin orden). Como son 30 personas, entre todas
escribirán 150 menciones de fallas. Pero como es natural, muchísimas de las menciones apuntarán
a la misma falla. Es muy posible que las 150 menciones de fallas, por las similitudes halladas, se
reduzcan realmente a 25 fallas diferentes (varias de ellas con muchas menciones). El principio de

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Pareto dice que, de las 25 fallas, el 20%, es decir 5 de ellas, son las realmente importantes llevándose
–en conjunto- el 80% de las menciones (120 menciones); las 16 fallas restantes, que solo
corresponderán al 20% de las menciones restantes (es decir, 30 menciones) serán llamadas las
“fallas triviales”.

La aplicación del Diagrama de Pareto permite enfocar y direccionar el mejoramiento, pues indica
por dónde comenzar y cuales fallas deben ser abordadas de manera prioritaria. Los diagramas de
Pareto son sumamente útiles en el análisis de datos cualitativos, por ejemplo, quejas de clientes,
tipos de defectos, causas de accidentes, factores de éxito, etc.

Vamos a explicar cómo construir un Diagrama de Pareto mediante un ejemplo

En un supermercado se han registrado 160 reclamos provenientes de sus clientes. Al clasificar los
reclamos de acuerdo con sus causas se obtiene la siguiente tabla:

Fuente: Elaboración propia

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Lo primero que debemos hacer es ordenar las causas de los reclamos de mayor a menor frecuencia,
quedando de la siguiente manera:

Fuente: Elaboración propia

Luego se agregan las siguientes columnas:

● Total acumulado: correponde a la suma acumulada de la frecuencia de los numeros de casos de

reclamos
● Frecuencia relativa porcentual (%): corresponde al "peso" que tiene cada causa sobre el total de
reclamos. Esto se calcula mediante la expresión: (Nº de casos/total de reclamos)x100
● Frecuencia relativa porcuntual acumulada (% acumulado): corresponde a la suma acumulada de
la frecuencia relativa porcentual.

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 Fuente: Elaboración propia

A continuación, se dibuja un gráfico de barra de doble eje Y: El eje vertical izquierdo debe tener una
escala de 0 hasta el total de casos. El eje vertical derecho debe tener una escala de 0 a 100%, para
los porcentajes acumulados y el eje horizontal debe estar dividido en un número de intervalos
iguales al número de ítems clasificados. En caso de existir una categoría “otras”, esta categoría debe
ir necesariamente al final, pues en ningún caso podemos operar sobre ella. En todo caso, esta
categoría no puede tener una frecuencia grande, pues de ser así, se debe estudiar qué fallas esconde
tras su nombre y desglosarla.

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 Fuente: Elaboración propia

Interpretación

Del gráfico es posible identificar que hay dos causas "vitales": Insuficiente Variedad de Productos y
Deficiente Atención en Cajas que concentran el 80% de los reclamos de los clientes del
supermercado, por lo que se deben implementar en forma prioritaria acciones para eliminarlas o
mitigarlas de manera importante.

Así, como en el ejemplo reciente, el Diagrama de Pareto permite representar gráficamente las fallas
(o causas de fallas en ocasiones) según frecuencias y también según nivel de pérdidas económicas,
pérdidas de imagen, etc. Es una excelente herramienta para mostrar la importancia y el efecto
negativo de una falla, tanto a colegas, a dirigidos y a jefes en una organización. Muchas veces ayuda
para que se conceda financiamiento para un proyecto de mejoramiento.

4. Diagrama de Causa y Efecto o Diagrama de Ishikawa (DCE)

Una vez determinados los problemas principales, el objetivo a continuación es identificar las causas
raíz de ellos. Una herramienta muy importante para tal objetivo es el “Diagrama de Causa y Efecto
(DCE)”, también conocido como “Diagrama de Ishikawa” o “Diagrama de Espina de Pescado” dada
su forma y apariencia. Es un método gráfico que relaciona un problema o efecto con sus posibles

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causas. Como muchas de las herramientas vistas anteriormente, se logra una mayor efectividad
cuando se realiza en equipo (para el DCE, esto es prácticamente indispensable), incluyéndose los
diferentes puntos de vista de los integrantes, según las etapas de las que son “dueños” o
“responsables”. Es muy habitual que el uso de este tipo de diagramas conduzca a la utilización de
planillas de registro para recolección de datos en relación con algunas de las causas.

Es importante indicar que la confección de un Diagrama de Causa y Efecto, ordena y sistematiza la

conversación entre los participantes de la discusión, lo que permite ver con mayor claridad las
posibles causas y por lo tanto apoya la decisión de cuál o cuáles de ellas son candidatas por abordar
en un proyecto de mejoramiento.

Ejemplo de Diagrama de Causa y Efecto

Es muy probable que usted haya almorzado o cenado en un restaurant, y haya vivido la experiencia
de que, ya sea a usted u otra persona, le traigan un plato con algún alimento no solicitado. Por
ejemplo, solicitó carne de vacuno con puré y le llega carne de vacuno, pero con arroz (o cambios
más sustanciales). En realidad, muchas veces ocurren este tipo de situaciones en los negocios de
comida.

Consecuentemente con lo ya dicho, el mismo tipo de problema y equivocación se produce, con

mucha probabilidad, en servicios de comida de hospitales y clínicas, tanto públicas como privadas.
Esta falla es la que ponemos en la punta del eje del DCE.

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 Fuente: Elaboración propia

La idea de construcción de un DCE es identificar causas principales (que generalmente corresponden

a “Materiales”, “Personas”, “Sistemas”, “Procedimientos”, “Políticas”, “Equipos”, etc…) y luego,
trabajando en equipo, buscamos las causas secundarias (o de orden 2) y que afectan a las causas
primarias, las causas terciarias (o de orden 3) que afectan a las de orden 2, causas de orden 4 que
afectan las de orden 3, etc. A medida que avanzamos en el orden de las causas que vamos
identificando, vamos avanzando hacia las causas raíz del problema en estudio.

Es bueno señalar que el DCE puede incluir causas “potenciales”, en el sentido de no estar
convencidos de alguna causa planteada por alguno de los participantes. Por ello, en cuanto alguna
persona del equipo plantea una causa potencial, que cree percibir en base a su experiencia de
trabajo, no se debe someter a votación para ver si el equipo comparte su percepción, sino que se
debe planificar una recolección de datos, dirigida a verificar la real vigencia de tal causa.

Cuando se elabora un diagrama de causa y efecto, se logra ilustrar claramente las diferentes causas
que afectan a un proceso, identificándolas y relacionándolas unas con otras. Por otro lado, una
forma propuesta de identificar con rapidez las “causas principales o de orden 1” es pensar en las
llamadas 4Ms (que sirven de orientación para la determinación de tales causas de orden 1) (mano

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de obra, máquina, métodos y materiales). Para algunas aplicaciones se puede pensar incluso en las
“6Ms” (que a las 4 anteriores agrega “Medición” y “Medio Ambiente”).

Causas debidas a Materiales

Se tienen en cuenta las causas que generan el problema, desde el punto de vista de las materias
primas empleadas para la elaboración de un producto, por ejemplo: Causas debidas a la variación
del contenido mineral, pH, tipo de materia prima, proveedor, empaque, transporte etc. Estos
factores causales, pueden hacer que se presente con mayor severidad una falla en un equipo.

Causas debidas a Maquinaria

Se agrupan aquellas relacionadas con el proceso de transformación de las materias primas, como
las máquinas y herramientas empleadas, efecto de las acciones de mantenimiento, obsolescencia
de los equipos, cantidad de herramientas, distribución física de estos, problemas de operación,
eficiencia, etc.

Causas debidas al Método

Se registran aquí, las causas relacionadas con la forma de operar el equipo y el método de trabajo.
Son numerosas las averías producidas por golpes en la maquinaria, deficiente operación y falta de
respeto de los estándares de capacidades máximas.

Causas debidas a Medio Ambiente

Son aquellas causas que pueden venir de factores externos, como contaminación, temperatura del
medio ambiente, altura de la ciudad, humedad, ambiente laboral, etc.

Causas debidas a las personas que participan en el proceso (“Mano de Obra”)

Se incluyen los factores que pueden generar el problema, desde el punto de vista de las personas
participantes. Por ejemplo, pobre liderazgo de la jefatura correspondiente, falta de experiencia del
equipo de trabajo, bajo salario, insuficiente entrenamiento, baja creatividad, poca motivación,
carencia de suficiente pericia o habilidad, bajo estado de ánimo, etc.

Causas debidas a Medición

Se agrupan aquellos aspectos basados en la toma de datos, y que pueden generar alguna distorsión
que afecta la percepción del problema. Por ejemplo, instrumentos de medición inadecuados u
obsoletos, tamaño de muestra, sesgo en las medidas, disponibilidad suficiente de datos, etc.

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5. Interacción entre las Herramientas Básicas

Como hemos visto, las herramientas no se aplican en forma individual o aisladas, sino que pueden
interactuar entre sí para analizar un problema. Una forma de interacción puede visualizarse en la
siguiente figura:

Fuente: Elaboración propia

Usualmente, se comienza por realizar un Diagrama de Flujo del proceso. Al llevar a cabo dicho
diagrama, especialmente cuando se construye mediante trabajo en equipo, aparecen de modo
natural varias fallas, incluyendo algunas frente a las cuales estábamos “ciegos”.

Este efecto es natural, pues es muy común que los grupos de trabajo se consuman en la ejecución
de las tareas diarias sin poder reflexionar sobre cómo están definidas las etapas del proceso, cómo
están definidas las relaciones proveedor-cliente, etc. Construir un Diagrama de Flujo
necesariamente nos obliga a pensar y evaluar cómo hacemos las cosas y si es la mejor manera de
hacerlas.

La elaboración del Diagrama de Flujo nos lleva con absoluta seguridad a la necesidad de recolectar
datos y, con ello, a la construcción y utilización de Hojas o Planillas de Registro. Naturalmente, estas

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últimas nos entregarán datos sobre las fallas más comunes e importantes, requiriéndose la
elaboración de un Diagrama de Pareto para su priorización y así poder enfocar el mejoramiento del
proceso.

El Diagrama de Pareto nos llevará a uno o varios Diagramas de Causa y Efecto. Luego de ello(s)
podemos requerir más datos, necesitando construir y utilizar más planillas de registro y volver a
construir nuevo(s) Pareto y nuevos Causa y Efecto.

De esa manera, podemos utilizar las cuatro herramientas básicas en forma muy dinámica y efectiva.

Las Herramientas Básicas constituyen un hito por sí mismas, en cuanto a que para lograr que un
equipo de trabajo se convierta en un equipo de Mejoramiento de la Calidad, debe estar preparado
en estas herramientas, de modo de empezar esfuerzos de mejoramiento. Por otro lado, son los
elementos que principalmente permiten las intervenciones y modificaciones en el proceso, con el
objeto de mejorarlo.

6. Conclusiones
En esta clase hemos revisado cuatro herramientas básicas de la calidad: La Hoja de Registro, el
Diagrama de Flujo, el Gráfico de Pareto y el Diagrama de Causa - Efecto o de Ishikawa. Si bien no
son las únicas herramientas que existen (a estas se agregan el Histograma, los Diagramas de
Dispersión y los Gráficos de Control para constituir las llamadas "Siete Herramientas Básicas de
Calidad), podemos decir que son las más utilizadas en el desarrollo de proyectos de mejora de
procesos.

Su facilidad de enseñanza (no requieren conocimientos avanzados de matemáticas ni de

estadísticas) y de uso, hacen que sean muy eficaces en tareas como levantar las actividades de un
proceso (Diagrama de Flujo), registrar datos que luego de ser analizados entreguen información
relevante para el análisis de la situación actual de dicho proceso (Hoja de Registro), enfocar y
direccionar el mejoramiento hacia aquellos problemas o fallas más relevantes (Diagrama de Pareto)
y luego identificar las causas raíz de ellos (Diagrama de Causa Efecto o de Ishikawa).

Por otro lado, estas se utilizan en forma combinada en un orden que no es único, sino que puede
depender del tipo de problema que se esté abordando. Una forma usual es realizar un diagrama de
flujo para conocer bien el proceso bajo análisis, a continuación, tomar datos de la situación actual

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con una hoja de registro, luego confeccionar un diagrama de Pareto para priorizar lo relevante y
finalmente construir un diagrama de causa-efecto para determinar las causas raíz del problema a
resolver. En ocasiones, luego del diagrama de causa-efecto se requieren tomas más datos, lo que
puede implicar repetir el ciclo antes descrito.

En la aplicación de estas cuatro herramientas básicas de calidad, un aspecto clave es trabajarlas en

equipo, lo que implica la participación de todos quienes están involucrados en el proceso bajo
análisis y que puedan aportar con sus conocimientos y experiencia para lograr la mejor solución al
problema.

7. Bibliografía

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Deming, W. (1989). Calidad, Productividad y Competitividad, la Salida de la Crisis. Díaz de Santos,

S.A.

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Economía y Negocios, Universidad Alberto Hurtado.

Gutiérrez, H., de la Vara, R. (2010). Control Estadístico de Calidad y Seis Sigma. Mc Graw Hill.

Gitlow, H., Gitlow, S., Oppenheim, A. y Oppenheim, R. (1989). Tools and Methods for the
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Izar, J. (2017). Manufactura de Clase Mundial. Alfaomega.

Joiner, B. (1994). Fourth Generation Management. The New Business Consciousness. Mc Graw-Hill,
Inc.

Kume, H. (1992). Herramientas Estadísticas para el Mejoramiento de la Calidad. Editorial Norma,

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los equipos de mejora de procesos. Mc Graw Hill.

Scholtes, P., et al. (1998). The Team Handbook. Joiner Associates Inc., USA.

Shiva, S. (1993). A New American TQM. Productivity Press, USA.

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