APLICACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO CANVAS PARA UNA

MICROEMPRESA DE CIRIOS Y VELADORAS UBICADA EN LA CIUDAD DE

BOGOTÁ

CASO: CIRIOS Y VELADORAS LUZ Y VIDA

NANCY TATIANA ROJAS BERMÚDEZ

CÓDIGO: 538666

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
ALTERNATIVA PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
BOGOTÁ D.C
2018
 APLICACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO CANVAS PARA UNA
MICROEMPRESA DE CIRIOS Y VELADORAS UBICADA EN LA CIUDAD DE
BOGOTÁ

CASO: CIRIOS Y VELADORAS LUZ Y VIDA

NANCY TATIANA ROJAS BERMÚDEZ

CÓDIGO: 538666

Trabajo de Grado para Optar al Título de Ingeniero Industrial

Directora
MBA.Esp. Ing. Leidy Patricia Rodríguez.

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
ALTERNATIVA PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
BOGOTÁ D.C
2018
3
 Nota de Aceptación

Aprobado por el comité de grado en

cumplimiento de los requisitos
exigidos por la Facultad de
Ingeniería y la Universidad Católica
de Colombia para optar al título de
ingeniero Industrial

________________________________
Leidy Patricia Rodríguez
Director

________________________________
Jean Hernández
Jurado 1

________________________________
Claudia Jiménez
Jurado 2

________________________________
Revisor Metodológico

Bogotá. 27, noviembre, 2018.

4
DEDICATORIA

Quiero dedicar este trabajo a mi

familia, principalmente a mi mamá
que ha dedicado su tiempo y vida a
brindar los mejor para sus hijos,
haciendo de nosotros buenos
seres humanos.

5
 AGRADECIMIENTOS

Quiero agradecer este proyecto principalmente a mi familia ya que han sido un

apoyo indispensable en el desarrollo de mi proceso de aprendizaje como
ingeniera, así mismo a cada uno de los profesionales que compartieron conmigo
su conocimiento, como es el caso de los profesores de la universidad que en el
transcurso de la carrera han dedicado su tiempo a formar profesionales.
A la profesora Leidy Patricia Rodríguez Bernal por guiar este proyecto de la forma
en que lo hizo, comprometida desde el inicio, por su paciencia y dedicación.
A todas las personas que se vieron involucradas directa o indirectamente con el
desarrollo del proyecto.
Por último, quiero a gradecer a Dios por permitir que cada meta propuesta se
cumpla de la mejor forma.

6
 CONTENIDO
pág.

INTRODUCCIÓN 15

1 GENERALIDADES 17

1.1 ANTECEDENTES 17
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 18
1.2.1 Descripción del Problema 18
1.2.2 Formulación del Problema 20
1.3 OBJETIVOS 21
1.3.1 Objetivo General 21
1.3.2 Objetivos Específicos 21
1.4 JUSTIFICACIÓN 21
1.5 DELIMITACIÓN 22
1.5.1 Espacio 22
1.5.2 Tiempo 23
1.5.3 Contenido 23
1.5.4 Alcance 23
1.6 MARCO REFERENCIAL 23
1.6.1 Marco Teórico 23
1.6.2 Marco Conceptual 26
1.6.3 Marco Legal 35
1.7 METODOLOGÍA 36
1.7.1 Tipo de Investigativo 36
1.7.2 Fuentes de Información 37
1.8 DISEÑO METODOLÓGICO 38

2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 39

2.1 CONTEXTO DE LA EMPRESA 39

2.1.1 Historia 39
2.1.2 Portafolio de productos 40
2.1.3 Clientes 41
2.2 ANÁLISIS DE ENTORNO 41
2.2.1 Análisis PESTEL 41
2.2.2 Análisis de competencia 53
2.3 ANÁLISIS INTERNO 57
2.3.1 Cadena de Valor de la Empresa CIRIOS Y VELADORAS LUZ Y VIDA 57

7
2.3.2 Análisis de clientes perdidos 60
2.4 ANÁLISIS DOFA 64

3 MODELO CANVAS 65

3.1 ENCUESTAS 65
3.1.1 Encuestas de clientes 65
3.1.2 Encuesta de clientes potenciales 70
3.2 MODELO DE CANVAS 73
3.2.1 Segmento de clientes 73
3.2.2 Propuesta de valor 73
3.2.3 Canales 75
3.2.4 Relación con los clientes 77
3.2.5 Fuente de ingresos 77
3.2.6 Recursos clave 78
3.2.7 Actividades clave 79
3.2.8 Socios clave 79
3.2.9 Estructura de costos 80

4 PLAN DE ACCION 83

5 CONCLUSIONES. 88

6 RECOMENDACIONES 89

BIBLIOGRAFÍA 90

ANEXOS 95

8
 LISTA DE TABLAS.
Tabla 1. Normativa. 35
Tabla 2. Herramientas a utilizar por objetivo especifico 38
Tabla 3.Portafolio de productos. 40
Tabla 4. Dimensión Legal. 50
Tabla 5. Análisis PESTEL 51
Tabla 6. Principales factores de las cinco fuerzas de porter. 56
Tabla 7.Análisis DOFA 64
Tabla 8.Precios de venta 78
Tabla 9. Costos fijos 80
Tabla 10. Punto de equilibrio 81
Tabla 11.Punto de equilibrio por precio y unidad. 81
Tabla 12. Plan de acción 83

9
 LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Deserción de clientes por año 20
Figura 2. Ubicación de la empresa, Bogotá 23
Figura 3. Cinco fuerzas de PORTER 27
Figura 4.PESTEL 29
Figura 5. Modelo Canvas 31
Figura 6. Matiz DOFA 32
Figura 7. Etapas de la investigación 37
Figura 8. Historia de la empresa 40
Figura 9. Clientes según el sector 41
Figura 10. Crecimiento del PIB año 2018 45
Figura 11. Créditos para pymes 47
Figura 12. Promedio de compradores diarios de artesanías 48
Figura 13. Impacto por factor, análisis PESTEL 52
Figura 14. Origen de los compradores frecuentes 53
Figura 15. Preferencias según tipo de artesanía 55
Figura 16. Cadena de valor 60
Figura 17. ¿Cómo fue su experiencia como cliente nuestro? 61
Figura 18. Permanencia de los clientes en el mercado 61
Figura 19.Motivos por los cuales cambio de proveedor 61
Figura 20. Factor de fidelización con el actual proveedor 62
Figura 21.Empresas que volverían a ser clientes 63
Figura 22. Antigüedad del cliente 65
Figura 23.Producto que adquieren los clientes 66
Figura 24.Motivo por el cual es cliente de la empresa 66
Figura 25. Tiempos de entrega 67
Figura 26.Criterios de canales de comunicación 67
Figura 27 Canales de comunicación predilectos 68
Figura 28.Preferencia del producto 68
Figura 29.Que le gusta del producto 69
Figura 30.Mejoras del producto 69
Figura 31.Valor agregado 70
Figura 32. Periodicidad de compra 70
Figura 33.Método de entrega del producto 71
Figura 34. Nuevas ideas en el producto 71
Figura 35.Forma de entrega 72
Figura 36. Incursión en otro tipo de veladoras 72
Figura 37.Diseño de la propuesta de valor cirios y veladoras 76
Figura 38. Modelo Canvas 82

10
 LISTA DE ANEXOS

Anexo A. Encuesta de excliente 95

Anexo B. Encuestas a clientes 96
Anexo C. Clientes potenciales 98

11
 GLOSARIO

ADVIENTO: se conoce como Adviento al tiempo santo en que celebra la Iglesia

los cuatro domingos anteriores a la Navidad. El Adviento es un tiempo de alegría
para los cristianos, caracterizado por la preparación espiritual del nacimiento de
Jesús.

ARTESANÍA: arte y técnica de fabricar o elaborar objetos o productos a mano,

con aparatos sencillos y de manera tradicional.

CANVAS: es una palabra en inglés que en español significa lona o lienzo

CERA: cualquiera de las sustancias que contienen ésteres de los ácidos grasos
superiores y alcohol es monos hídricos de cadena larga.

CIRIOS: el vocablo latino cereus, que alude a aquello que se fabrica con cera,
llegó a nuestro idioma como cirio. Se llama cirio a la vela hecha con cera que se
caracteriza por su grosor y su longitud.

DESARROLLO: efecto de desarrollar o desarrollarse

ESOTÉRICO: que está oculto a los sentidos y a la ciencia y solamente es

perceptible o asequible por las personas iniciadas.

LIENZO: tela de lino, cáñamo o más comúnmente de algodón de color blanco o

crudo con pequeñas motas oscuras, que suele ser basta y fuerte.

PABILO: porción de una mecha por donde se enciende la vela o la antorcha.

PERIODICIDAD: frecuencia con la que aparece, sucede o se realiza una cosa

repetitiva.

SATURNALES: son las festividades en las cuales los Romanos realizan culto a
los dioses, en especial a Saturno, dichos festejos iniciaban el 17 de diciembre y
terminaban el 23 del mismo mes.

VELADORAS: vela gruesa y corta en forma de cono truncado he invertido, que se

prende por devoción ante la imagen de un santo.

12
 ACRÓNIMOS

A.C: el término antes de Cristo, (abreviado normalmente como a. C. o a. de C.), se

emplea para referirse y fechar los años y siglos anteriores a la era cristiana, que
ha empezado convencional del nacimiento de Jesucristo.

ANDI: sigla en español (asociación nacional de industrias) es una agremiación sin

ánimo de lucro, que tiene como objetivo difundir y propiciar los principios políticos,
económicos y sociales de un sano sistema de libre empresa.

DANE: sigla en español (Departamento Administrativo Nacional de Estadística) es

la entidad responsable de la planeación, levantamiento, procesamiento, análisis y
difusión de las estadísticas oficiales de Colombia.

PYME: empresa pequeña o mediana en cuanto a volumen de ingresos, valor del

patrimonio y número de trabajadores.

PIB: es un indicador representativo que ayuda a medir el crecimiento o

decrecimiento de la producción de bienes y servicios de las empresas de cada
país, únicamente dentro de su territorio. Este indicador es un reflejo de la
competitividad de las empresas

RUES: sigla en español (Registro único empresarial y social) es una Red Nacional
de Servicios Regístrales, que integra y centraliza el registro mercantil y el registro
de proponentes que administran las 57 Cámaras de Comercio.

13
 RESUMEN
Las veladoras han estado en los hogares del mundo a través del tiempo, el uso
que se le ha dado en los hogares ha variado ya que en la actualidad se utilizaban
para iluminar y hoy en día estas tienen varios usos, que van desde lo estético
hasta lo religioso.
En Colombia, actualmente las velas se utilizan como fuente de iluminación
ocasional, pero también tienen otros usos como los son religiosos, esotéricos,
decorativos, sin mencionar las festividades donde su uso es esencial, como es el
caso del día de las velitas, la bendición del fuego entre otros. En el día de velitas
los productores de velas venden hasta 200% más en esta temporada del año, es
por esto que muchas de las empresas que se dedican a la fabricación de velas
enfocan su producción a esta época decembrina. Sin mencionar otras épocas
donde el uso de las velas es imperativo, como es la semana santa, épocas de
bautizos, primeras comuniones entre otros.

Por esta razón el mercado de las veladoras en Colombia ha incrementado,

creando una competencia elevada y, afectando a las empresas que no logran
permanecer en el mercado por falta de factores que lo hagan diferente a sus
competidores, este es el caso de la empresa CIRIOS Y VELADORAS LUZ Y
VIDA, que ha perdido significativamente sus consumidores en el transcurso de los
últimos años.

Por lo que, se va a plantear un modelo de negocio para la empresa CIRIOS Y

VELADORAS LUZ Y VIDA bajo la metodología del modelo Canvas, con el fin de
hacer la empresa más competitiva en el mercado.

Para ello el desarrollo de este proyecto se va a realizar un análisis de entorno

interno y externo por medio del análisis PESTEL y cinco fuerzas de Porter, para
que posteriormente se plantee los nueve módulos del modelo de negocio bajo la
metodología Canvas, finalizando con un plan de acción propuesto para la
implementación del modelo de negocio en la empresa.

PALABRAS CLAVE: Innovación, Modelo de negocio, Modelo Canvas, Mi pyme,

veladoras.

14
 INTRODUCCIÓN

En el mundo, el negocio de las artesanías ha generado un ingreso significativo

para cada país, ya que, a través de estas, se expresa su cultura, generando
dentro de otros aspectos que los turistas tengan un gran interés en adquirir
artesanías de los lugares que visitan. En Colombia este sector ha tenido un
ingreso significativo año tras año, ocupando actualmente el 15% de las industrias
manufactureras1, dentro de las cuales se destacan la tejeduría, la madera tallada y
la cerámica, esta última tiene una amplia gama de productos, entre ellos las
veladoras. En el país el mercado de las veladoras presenta la demanda más alta
en el mes de diciembre, ya que en este mes se celebra el tradicional día de
velitas, según el periódico el tiempo, para esta fecha se estima que las por cada
familia se gasta 2 paquetes de velas, equivalentes a 20 velas, esto hace que
muchas de las empresas del sector le dediquen aproximadamente 5 meses del
año a la elaboración de las velas para cumplir con la demanda para las fiestas
decembrinas2.

En Colombia varias de las Mis pymes dedicadas a la fabricación de veladoras se

han transformado con el tiempo, diversificando sus productos, utilizando materias
primas para innovar en sus procesos productivos y aplicando tecnologías de la
información y comunicaciones para generar una mejor experiencia de compra. En
el transcurso de dicha transformación muchas empresas han perdido su fuerza en
el mercado, quedando obsoletas, por esta razón se ha decido tomar una
microempresa del sector, con el fin de realizar los respectivos análisis y aportar
estrategias que permitan hacerla más competitiva.

Para el desarrollo del presente trabajo, se tomará como caso de estudio la

empresa CIRIOS Y VELADORAS LUZ Y VIDA, esta es una empresa familiar de
un tamaño pequeño, que lleva en el mercado 15 años. A lo largo de este tiempo la
empresa se ha enfocado en el mercado religioso, haciendo que la mayor demanda
de sus productos se presente en la semana santa del año, con la producción y
venta de cirios tradicionales de dicha fecha; el resto del año sus actividades
comerciales en teoría son estables, recibiendo un promedio de $ 2. 000. 000 como
ingresos mensuales, correspondientes a la producción y venta de veladoras
convencionales, sin embargo, existe una clara preocupación por parte de los
dueños de la empresa por definir un modelo de negocio competitivo y flexible, que
le permita innovar, adaptarse a las exigencias del entorno y proyectarse a futuro.

1
EL DINERO. Expo artesanías impulsara exportaciones de productos hechos a mano. [En línea]
<https://www.dinero.com/edicion-impresa/negocios/articulo/mercado-de-las-artesanias-encolombia-
y-su-aporte-a-industria-manufacturera/239288> [citado 22 de abril, 2018].
2
EL TIEMPO, Velas, negocios de dos días [En línea] <
http://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-1854451> [citado 22 de marzo, 2018].

15
El proyecto titulado PROPUESTA DE UN MODELO DE NEGOCIO PARA UNA
MICROEMPRESA DE CIRIOS Y VELADORAS BAJO LA METODOLOGÍA
CANVAS. CASO DE ESTUDIO: CIRIOS Y VELADORAS LUZ Y VIDA, está divido
en dos partes; en la primera parte se muestra identificación del problema, desde lo
global a lo propio de la compañía, para posteriormente plantear los objetivos, el
alcance, metodología y generalidades de este, con el fin de brindar al lector una
idea clara de la razón de ser del proyecto. En la segunda parte se muestra el
desarrollo del proyecto, ejecutando cada uno de los objetivos propuestos
inicialmente y de esta forma concluyendo con un modelo de negocio completo y
fácil de aplicar si la empresa toma la decisión de hacerlo.

16
 1 GENERALIDADES

1.1 ANTECEDENTES

La fabricación de velas se ha realizado a lo largo de los años en todo el mundo, se

estima que los romanos idearon la fabricación del producto en el año 500 a.c,
estos la ofrecían como regalo en los saturnales, utilizando el sebo como materia
prima. Por otro lado, en otras partes del mundo se utilizaban las velas en los
rituales y templos, según la cultura, sin embargo, la materia prima variaba; en
China se utilizaba la grasa de ballena, en la India se realizaban con cera de
canela, y en Europa la grasa de vaca.

En la edad media Europa comenzó a utilizar las velas como fuente de iluminación,
dado que la caída del imperio romano trajo consigo la escasez del aceite de oliva,
el combustible utilizado para las lámparas de aceite, y de esta forma se inició una
industria, que, aunque ha diversificado su aprovechamiento, hasta el sol de hoy
está viva en el mercado3.

Muchos de los países en Europa tienen un alto empleo de veladoras, sin embargo,
Alemania lidera la lista, esto se debe a que, en las celebraciones decembrinas de
este país, (adviento), son muy utilizadas. El país que más importa veladoras a
Alemania es Holanda con un 35%, seguido de China 17% y Portugal 12%.

En Colombia, actualmente las velas se utilizan como fuente de iluminación

ocasional, pero también tienen otros usos como los son religiosos, esotéricos,
decorativos, sin mencionar las festividades donde su uso es esencial, como es el
caso del día de las velitas, la bendición del fuego entre otros 4. En el día de velitas
“los productores de velas venden hasta 200% más en esta temporada del año” 5 es
por esto que muchas de las empresas que se dedican a la fabricación de velas
enfocan su producción a esta época del año. Sin mencionar otras épocas donde el
uso de las velas es imperativo, como es la semana santa, temporadas
decembrinas, de bautizos, de primeras comuniones entre otros.

De igual manera, se evidencia que en los últimos años esta actividad ha tomado
fuerza en los mercados del esoterismo y la decoración, haciéndose visible la
innovación en las materias primas que se utilizan para su fabricación. Las
empresas más reconocidas de este sector son YABAL, INDUSTRIAS SOFÍA Y
VELADORAS SAN JORGE, estas tienen una parte importante del mercado en

3
Trading Tower, historia de las velas [En línea] Bogotá <http://tradingtower.com/historiavela.php>
[citado 22 de abril, 2018].
4
Ibid.,p, 15
5
LA REPUBLICA. Los productores de velas venden hasta 200% más en esta temporada del año
[En línea] < https://www.larepublica.co/consumo/los-productores-de-velas-venden-hasta-200-mas-
en-latemporada-decembrina-2578188 > [citado 22 de abril, 2018].

17
Colombia junto con las numerosas empresas micro y pequeñas que también se
dedican a este negocio. Cabe resaltar que, en Colombia, el 80% de los fabricantes
de veladoras son nacionales6, y las zonas del país con mayor demanda del
producto son las zonas norte, sur y en menor proporción la zona centro.

Sobre aplicaciones de modelos de negocio a empresas del sector se destaca la

investigación realizada a la empresa San Jorge en el año 2016, donde se plantea
un nuevo modelo de negocio para esta, aunque esta empresa es de un tamaño
más grande que la de la investigación actual es un antecedente claro sobre los
modelos de negocio en esta industria7.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1 Descripción del Problema. Las industrias manufactureras en Colombia han

incrementado su producción en los últimos años, beneficiando a la economía del
país, según el departamento administrativo nacional de estadística (DANE) la
producción del año 2016 es de 3.5%8 destacando la variación positiva de la
refinanciación del petróleo y sus derivados. Sin embargo, la industria no ha tenido
gran crecimiento, según la asociación nacional de industrias (ANDI) el crecimiento
para el 2016 fue del 2%9.

Sin embargo, en las calles de las ciudades colombianas se respiran otros aires,
pues al caminar por ellas, queda en notable evidencia el emprendimiento de sus
habitantes con respecto al sector, ya que se encuentran desde industrias
artesanales hasta de zapatos, demostrando que los ciudadanos utilizan mucho
esta industria para salir adelante, además de dejar claro su emprendimiento
característico y es que, según el reporte de abril del informe Global
Entrepeneurship Monitorx (GEM)10 los colombianos ocupamos el puesto número
tres en emprendimiento mundial.

Pero tal emprendimiento va de la mano de la informalidad y variabilidad de las

industrias, ya que las sociedades informales son dependientes de las temporadas

6
Ibid.,p,17.
7
ISEC. Cambio del modelo de negocio, implicaciones locales y regionales en el municipio de Entrerríos:
estudio de caso de la empresa Velas y Velones San Jorge. Bogota. [En línea]<
https://comum.rcaap.pt/bitstream/
10400.26/21821/1/tesis%20final.pdf>[citado 15 de noviembre, 2018]
8
DANE. Encuesta anual de manufactura. [En línea] Bogotá. <
https://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/industria/encuesta-anual-
manufactureraenam > [citado 22 de abril, 2018].
9
DINERO. resultados de la industria manufacturera Colombia. [En línea] Bogota<
https://www.dinero.com/economia/articulo/resultados-de-la-industria-manufacturera-en-colombiaen-
2016/241966 > [citado 22 de abril, 2018].
10
MINISTERIO DE INDUSTRIA Y COMERCIO. Colombia país con más emprendedores [En línea]
Bogota<http://www.mincit.gov.co/publicaciones/5025/colombia_el_pais_con_mas_emprendedores_
gem> [citado 22 de abril, 2018]

18
de mercado. Los cirios y veladoras, son un claro ejemplo de ello, ya que manejan
demandas en temporadas del año muy específicas y gran parte de su
competencia es informal, según el diario la República, en Colombia hay más de
1000 empresas dedicadas a elaboración de veladoras, de las cuales 200 a 300 no
están legalmente constituidas11, es por esto que las pequeñas empresas
legalmente constituidas de este sector se les ha dificulta mantenerse en el
mercado.

Adicionalmente a lo anterior, las microempresas legalmente constituidas enfrentan

otros retos como lo son; mantenerse en el mercado, sostenerse económicamente,
innovar, entre otros. En la mayoría de los casos los empresarios no pueden
mantener en equilibrio las empresas, llegando a la liquidación total de estas, y, es
que, según la Confederación Colombiana de Cámaras de Comercio
(Confecámaras) el 70% de las empresas no sobreviven al quinto año de vida12.

Según la revista Portafolio, el 76% de las empresas registradas, son

microempresas, donde se presenta una liquidación de 25.2 %. En el mismo
artículo se menciona que en los periodos del 2011 al 2017 se obtuvo una tasa de
entrada 23 % y una de salida del 19.5%, es decir, por cada 100 empresas
formales en Colombia entraron 23 y salieron 1913.

Los motivos por los cuales se presenta el alto nivel de deserción de las empresas
se atribuyen a la falta de planificación, proyección a largo plazo y estrategias que
generen valor a la empresa14, según el estudio realizado por la Cámara de
Comercio en el año 2008 sobre la liquidación de las empresas en Bogotá, se
detecta vulnerabilidad en los primeros años en la fuerza económica, capacidad
técnica y operativa, presentando dificultades para mantenerse en el mercado. Así
mismo el 39% de los encuestados iniciaron su negocio sin alguna experiencia, con
un conocimiento básico sobre el inicio de un negocio, y el 62% no buscaron
asesorías para la creación de la empresa, de igual manera se detectó que sólo el
63% de los encuestados implantaron políticas de mejoramiento, y el 53 aplicaron
planeación a su empresa. También se logró identificar que las formas de
promoción y publicidad son limitadas, y por ende no permite posicionar la marca,
sólo el 29 % de los encuestados realizó un estudio de mercados15 .
11
Ibid.,p,17.
12
CONFECAMARA. Determinantes de la supervivencia empresarial en Colombia. Bogotá [En línea]
<http://www.confecamaras.org.co/phocadownload/Cuadernos_de_analisis_economico/Cuaderno_d
e_An%D0%B0lisis_Economico_N_14.pdf > [citado 15 de Noviembre, 2018].
13
EL PORTAFOLIO. Siete de cada diez nuevas empresas fracasan antes de los 5 años[En
línea].Bogota<https://www.portafolio.co/negocios/el-numero-de-empresas-que-fracasan-en-
colombia-500176>[citado 15 de Noviembre, 2018].
14
CAMARA Y COMERCIO. perspectiva de crecimiento sostenible para micro empresas y pymes en
bogota.Bogota. [En línea] <https://bibliotecadigital.ccb.org.co/bitstream/handle/11520/22481/TF
CE%20C122p.pdf?sequence=1&isAllowed=y>[citado 15 de Noviembre, 2018].
15
CAMARA Y COMERCIO,Causas de la liquidacion de las empresas en Bogota,Bogota. [En
línea].<

19
En el caso de la empresa CIRIOS Y VELADORAS LUZ Y VIDA, en los tres últimos
años han decaído sus ventas de manera significativa, (Véase la figura 1), lo
anterior, debido a que ha perdido clientes de forma regular, sin implementar
estrategias de retención alguna o por lo menos conocer las razones de perdida.

Figura 1. Retención de clientes.

Fuente. Autor.

Los propietarios de la empresa atribuyen el decaimiento de las ventas a la falta de

capacidad de la empresa para competir con el mercado informal. Aseguran que
las empresas grandes ofrecen a los clientes productos innovadores y más
económicos que los que ellos ofrecen. Cabe resaltar que la empresa aún maneja
procesos poco tecnificados, lo cual hace que la producción de las veladoras y
cirios sea más lenta y más costosa. La materia prima con la que se fabrica el
producto es la parafina convencional la cual tiene ciertos inconvenientes en el
momento de uso del producto.

En la actualidad el segmento de clientes que maneja la empresa es muy pequeño

y esto sumado a la pérdida de clientes en los últimos años hace que vislumbren
problemas de sostenibilidad financiera.

1.2.2 Formulación del Problema. Según la información anteriormente

suministrada, la pregunta que se va a resolver con este proyecto es la siguiente:

¿Qué características debe tener el modelo de negocio de la empresa CIRIOS Y

VELADORAS LUZ Y VIDA para cumplir con su propuesta de valor, ser sostenible
financieramente y proyectarse a futuro?

https://bibliotecadigital.ccb.org.co/bitstream/handle/11520/13127/4439_causas_de_liquidacion_de_
empresas_en_bogota_parte_1-1.pdf?sequence=1&isAllowed=y>[citado 15 de Noviembre, 2018].

20
1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo General. Aplicar el modelo de negocio CANVAS para la

microempresa CIRIOS Y VELADORAS LUZ Y VIDA que permita posicionar la
marca y ser sostenible en el tiempo.

1.3.2 Objetivos Específicos.

 Elaborar un diagnóstico estratégico de entorno externo e interno de la empresa.

 Estructurar los módulos del modelo Canvas para la empresa según análisis
estratégico realizado.
 Diseñar una ruta de implantación que priorice las acciones clave para llevar a
cabo el modelo de negocio planteado.

1.4 JUSTIFICACIÓN.

No cabe duda de que el desarrollo de pequeñas y medianas empresas (Pymes),

aporta significativamente al sistema productivo de un país. “Según el Registro
Único Empresarial y Social (Rúes), en Colombia el 94,7%16 de las empresas
registradas son microempresas y 4,9% pequeñas y medianas”. De igual manera
un estudio realizado por la Fundación Bavaria, Failure Institute, el Grupo Sura y
Universidad del Rosario, indica que el desafío que tienen actualmente los
empresarios de pymes es superar el miedo a los riesgos a los que se enfrentan,
es por esto que se ha decidido acompañar a los pequeños empresarios por
medio capacitación en temas como, la inversión en innovación, la innovación
negocios flexibles, las formas de negociaciones entre otros, que ayudan a los
empresarios a disminuir los riesgos en sus empresas.17.

Un modelo de negocio es en muchas ocasiones una herramienta previa a un plan

de negocios, que además de aclarar cómo se obtienen ingresos, permite
establecer el segmento de cliente, la propuesta de valor ofrecida, las actividades y
recursos claves para el desarrollo de los productos y servicios 18. Esta herramienta
permite hacer dinámicas y flexibles a las empresas ya que facilita adaptarse
constantemente a las necesidades del entorno, del cliente, a sus hábitos de
compra y a las tecnologías.19

16
DINERO. Mis pymes generan alrededor del 67% del empleo en Colombia. [En línea]. Bogotá: La Revista
[Citado el 26 de marzo de 2018] <URL: https://www.dinero.com/edicionimpresa/pymes/articulo/evolucion-y-
situacion-actual-de-las-mipymes-en-colombia/222395>
17
EL TIEMPO. Robos de empleados, entre los factores de quiebra de nuevos negocios. Por
redacción, economía y negocios. [En línea] Bogotá: El diario. [Citado 26 de marzo de 2018]
<URAL: http://www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS-16511594>
18
INNOKABI.. Modelo de negocio. [En línea]. Bogotá < https://innokabi.com/canvas-de-modelo-de-
negocio/>[Citado el 26 de marzo de 2018]
19
Ibid.p.22

21
Es así como por medio de un modelo de negocio se puede aportar una visión más
clara de la empresa y de la propuesta de valor que se ofrece a los clientes20. Para
la empresa CIRIOS Y VELADORAS LUZ Y VIDA, que es una Mi pyme, es
necesario establecer un modelo de negocio que permita aclarar su propuesta de
valor y su modelo operativo abriendo paso a su competitividad y respondiendo a
las grandes exigencias del entorno.

Como punto de partida importante y debido a que dentro del modelo CANVAS no
se tiene en cuenta de manera explícita el contexto externo de la empresa y
además, los propietarios de la microempresa requieren conocer los factores
externos que pueden afectar su quehacer, se plantea realizar un análisis del
entorno externo el cual permitirá reconocer tendencias a mediano y corto plazo y
así considerarlo como un insumo importante en la aplicación del modelo CANVAS
al negocio. El instrumento utilizado para este punto será el análisis PESTEL, el
cual es un método flexible, con enfoque proactivo y aplicable a cualquier tipo de
negocio. Permite realizar una investigación detallada de las variables de entorno y
valorar su impacto positivo o negativo en la empresa.

Otro punto importante que hace parte del diagnóstico inicial es el análisis del
sector, el cual será desarrollado a través del análisis de las 5 fuerzas planteado
por Michael Porter, este modelo permitirá definir las tendencias del mercado,
reconocer a la competencia, sus ventajas competitivas e identificar oportunidades
para la empresa.

Punto seguido se desarrollan los nueve módulos del modelo CANVAS, este es el
marco de referencia seleccionado para el desarrollo del proyecto, ya que es un
modelo intuitivo, el cual integra las variables que son importantes y tangibles para
cliente con los procesos y la parte interna de la empresa.

Como resultado final se planteará un plan de acción, el cual contará con la

estructura del ciclo PHVA, la cual permitirá operacionalizar a través de acciones el
modelo CANVAS para la microempresa.

1.5 DELIMITACIÓN

1.5.1 Espacio. El espacio donde se ejecutará el proyecto es la ciudad de

BOGOTA, Específicamente en la localidad de Kennedy donde se encuentra
ubicada la empresa CIRIOS Y VELADORAS LUZ Y VIDA (Véase la figura 2).

20
Ibid.p.22

22
Figura 2. Ubicación de la empresa, Bogotá.

Fuente. Google Maps

1.5.2 Tiempo. Este proyecto se realizará en el transcurso de cuatro meses, según

Lo acordado con la Universidad Católica de Colombia, iniciando en el mes de
agosto y dándolo por terminado con la exposición de dicho proyecto en el mes de
noviembre.

1.5.3 Contenido. En el cuerpo del proyecto se encontrará el análisis de entorno

externo e interno de la empresa, identificando sus ventajas y desventajas con el fin
de plantear el modelo de negocio.

1.5.4 Alcance. El proyecto incluye la definición del modelo de negocio a través

de la metodología Canvas. En cuanto a ubicación, el proyecto se desarrollará en
la ciudad de Bogotá Colombia, donde está ubicada la microempresa actualmente.

1.6 MARCO REFERENCIAL

A continuación, se indican las consideraciones teóricas, conceptuales y legales

que se ven involucradas directa o indirectamente en el desarrollo del proyecto.

1.6.1 Marco Teórico. Continuación, se describen los principales autores y teorías

Que tratan sobre modelos de negocio.

1.6.1.1 Modelo de negocio. El artículo Modelo de Negocio: El eslabón

perdido en la dirección estratégica, define el modelo de negocio como una serie
de alternativas escogidas por la empresa, con el fin de obtener resultados en pro
del crecimiento de la compañía En dicho artículo, se muestra el avance del
concepto al pasar del tiempo21.

21
Matizyasociados. Modelos de negocio.[En línea] Bogotá<
http://www.matizyasociados.com/conceptos-modelos-de-negocio/> [citado 22 de abril, 2018].

23
El modelo de negocio plantea al empresario que tipo de elecciones debe tomar y
con qué fin, anteriormente, exactamente en 1984, los modelos de negocio se
componían de tres pilares; precios competitivos, calidad y costos, para esa época
el concepto más reciente de la época lo había connotado Peter Drucker, en el
año 1984, quien propuso un modelo que respondiera a quién es el cliente, qué
valorara, cuál era la lógica subyacente que explicara cómo se podía aplicar dicho
valor al cliente a un costo apropiado, argumentando que un modelo de negocio se
refiere a “la forma en la que la empresa lleva a cabo su negocio”, convirtiéndose
en la primera persona en definir el modelo del negocio.

Posteriormente en el año 2000 Eriksson & Penker Postula el modelo de negocio

como la separación de los partes de las empresas, de tal forma que se logren
entender cada uno de ellos, estructurándolos y logrando identificar las posibles
mejoras de cada uno de ellos22.

En el mismo año Linder y Cantrell definen “un modelo de negocio como una lógica
nuclear en el que la organización crea valor y, de esta forma demuestra como
gane el dinero”23. Posteriormente en el año 2001 Chesbrough y Rosenbloom,
explican que unos modelos de negocio deben tener, la estructura y el gobierno de
las transacciones designadas para crear valor al explotar oportunidades de
negocio.

Por su parte Magretta en el 2002 se basa en el concepto que da Druker y, de esta

forma concluye que el modelo de negocio es un conjunto de historias que cuentan
cómo funciona la empresa, respondiendo preguntas tales como: ¿Quién es el
cliente y qué valora?, ¿Cuál es la lógica económica subyacente que explica cómo
podemos aportar dicho valor al cliente a un coste apropiado?24

En el 2005 Shafer, Smith y Linder, analizan varios conceptos del modelo de

negocio creado por diferentes autores y, de esta forma desarrollan un diagrama de
afinidad, que tuvo como objetivo identificar las similitudes entre conceptos, de allí
se establecieron cuatro categorías comunes en las diferentes definiciones
analizadas: elecciones estratégicas, creación de valor, captura de valor y red de
valor. De esta forma concluyen que el modelo de negocio debe estar formado por
decisiones estratégicas que buscan dar valor a la creación de la organización25.
Joan E. Ricart (2009) mencionan que “un modelo de negocio consiste en el
conjunto de elecciones hechas por la empresa y el conjunto de consecuencias que
se derivan de dichas elecciones”26.

22
Ibid.p.23
23
Ibid.p.23
24
Ibid.p.23
25
Ibid.p.23
26
Ibid.p.23

24
Aunque as anteriores definiciones no son todas, son las que más han aportado al
concepto de modelo de negocio y, todas coinciden en que uno de los
componentes más importantes en el modelo de negocio son las decisiones de la
dirección, donde se determina como va a funcionar la organización.27.

Otro aspecto que es de vital importancia en los modelos de negocio es la

sostenibilidad que estos tienen en la empresa, según el libro The Oxford
Handbook of Innovation Management, se debe creer valor sostenible de dos
formas, mediante prácticas y procesos más sostenibles, que reduzcan impactos
negativos. Y segundo enfocando el modelo al camino de la sostenibilidad, es decir
aportando el desarrollo sostenible de la actividad principal de la empresa.28
1.6.1.2 Innovación en los modelos de negocio. Cuando se habla de innovación
en los modelos de negocio, se refiriere a la forma en la que la empresa va a dar
valor a sus clientes, dicha innovación no solo viene de la mejora de los procesos o
productos, también ocurre con la alteración de los elementos que se
interrelacionan entre sí, brindado un beneficio mayor a sus clientes.
Diferenciándose de su competencia29.

La innovación es tomada como la creación de productos que superan la

expectativa del cliente, sin embargo, en la innovación es aplicable a cualquier
producto ya existente, este es el caso de la innovación en el modelo de negocio,
es el cambio o creación de un modelo de negocio que satisface o crea las
necesidades del cliente de una forma única, generando un valor30.

Para generar dicho valor se establecen los siguientes elementos por lo general:

 Segmentos de Clientes.
 Propuestas de Valor.
 Canales.
 Relación con los Clientes.
 Flujos de Ingresos.
 Recursos Clave.
 Actividades Clave. Partners Clave.
 Costos.

27
Ibid.p. 23
28
The Oxford Handbook of Innovation Management. Nelson Phillips. Bogota. [En línea]<
https://books.google.es/books?hl=es&lr=&id=ZBJwAgAAQBAJ&oi=fnd&pg=PA420&dq=business+
model+innovation&ots=Dtxd9MZqBg&sig=52DOMXpDh0zPhHIMobIBPHGuQ#v=onepage&q=busin
ess%20model%20innovation&f=false>[citado 06 de marzo, 2018]
29
CONCEPTO DEFINICIÓN. DOFA. Bogota:[En línea]< http://conceptodefinicion.de/matrizdofa/ >
[citado 06 de marzo, 2018]
30
What is a business model innovation.lead innovation. Bogota. [En línea]< https://www.lead-
innovation.com/english-blog/what-is-a-business-model-innovation> [citado 15 de noviembre, 2018]

25
Algunas de la empresa que han aplicado innovación en sus modelos de negocio
son:

 En el mundo de la música iTunes de Apple, ya que demostró que era posible

que los clientes pagasen por la música on-line, cambiando las reglas de juego, o
más recientemente cuando Spotify ofreció sistemas basados en modelos de
negocio Freemium, donde ya no se tiene que comprar la música, sino que puedes
escuchar un catálogo on-line con publicidad.

 El mundo editorial se ha innovado en modelos de negocio y frente al tradicional

modelo autor-contenido-editor-impresión-mercado, han surgido nuevos modelos
basados en la impresión bajo demanda que operan bajo autor-contenido-mercado-
impresión unitaria y ahora una nueva que es autor-contenido digital-mercado.

 Netflix pasó de renta de películas a mensualidad para consumo de su catálogo

de películas31.

1.6.2 Marco Conceptual. Para el desarrollo del proyecto se hace necesario

enfatizar en los siguientes conceptos:

1.6.2.1 Cinco fuerzas de Porter. Este análisis se enfoca en el macro entorno

que rodea la empresa a la cual se le va a realizar el estudio, en 1980 su creador
Michael E. Porter dio a conocer su punto de vista por medio del libro” Competitivo
Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors”, donde asegura
que existen cinco fuerzas que establecen la estabilidad de la empresa a largo
plazo32 (Véase la figura 3).

A continuación, se explican las 5 fuerzas según Porter:

Amenazas de los nuevos competidores: El segmento es llamativo para que

nuevos participantes ingresen al mercado y de esta forma se tomen una
proporción de este.

La rivalidad entre competidores: En esta fuerza se analizan los competidores,

donde se verifica que tan difícil es competir con las principales corporaciones que
tienen una posición en el mercado, allí se analizan los costos, promociones,
publicidad, entre otros, que pueden dar un plus a la empresa.

Poder de negociación de los proveedores: En esta fuerza se analizan los

proveedores, sus precios, tamaño de pedido, que tanta fuerza tiene en el mercado
el sector de los proveedores y que productos sustitutos se pueden utilizar.

31
Ibid.p.24
32
5 FUERZAS DE POTER. Las 5 fuerzas de Porter, clave para el éxito. En línea] <
http://www.5fuerzasdeporter.com/ > [citado 06 de marzo, 2018].

26
Poder de negociación de los clientes: El mercado no es seductor si en este se
encuentran más productos que pueden sustituir lo que la empresa ofrece, se debe
analizar los precios de dichos productos y que diferenciado puede ofrecer la
empresa.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Se deben analizar qué productos

sustitutos pueden existir en el mercado y en condiciones está, (precio, calidad,
tecnología etc.).

Las anteriores fuerzas ayudan a la empresa a establecer una posición en la

industria haciéndola más fuerte a los ataques de la competencia, dichas fueras
ayudan a la empresa a crear estrategias que le permitan lidiar con la competencia
crecer a pesar de ellas siendo menos vulnerable33.

De acuerdo con la explicación anterior, esta teoría se aplicará en el proyecto con

el fin de realizar en análisis del macroentorno al que pertenece la empresa e
identificar las amenazas que la abordan externamente34.

Figura 3. Cinco fuerzas de PORTER.

Fuente. GRANDES PYMES. Modelo cinco fuerzas de porter. [En línea]. Bogotá:<
https://www.crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter> La
Revista [Citado el 26 de marzo de 2018].

33
Strategic Planning: Readings. Five forces of porter.Bogota. [En línea]<https://books.google.es/
books?hl=es&lr=&id=lp3v6Rz7X0C&oi=fnd&pg=PA102&dq=Five+forces+of+porter&ots=6iLXbQFZ
AQ&sig=Q82WuSCTFMgAg90WWiAlJh1PIDI#v=onepage&q=Five%20forces%20of%20porter&f=fa
lse>[citado 15 de noviembre, 2018]
34
Ibid..p.26

27
1.6.2.2 Análisis PESTEL. El análisis PESTEL es una herramienta que le permite
fichar a la empresa el contexto externo en el que piensa incursionar, y de esta
forma contribuir con la planificación de la estrategia, que le permitirá ingresar en el
mercado analizado. Esta herramienta analiza seis factores, político, económico,
social, tecnológico, ambientales y jurídicos35 (Véase la figura 4).

A continuación, se explica el análisis de cada uno de los factores:

Los factores políticos. Tiene que ver con el contexto político, que políticas limitan
el proyecto y que otras por el contrario la apoyan, que políticas se deben tener
presente en el momento de desarrollar el proyecto ya que se ven involucradas
directamente con este.

Los factores económicos. Son los que pueden influir con el desarrollo
económico de la empresa como el acceso a los recursos, financiación, ganancias
económicas del país por parte del sector estudiado, desventajas económicas del
proyecto, entre otros, que hacen que el proyecto incremente o decline
económicamente.

Los factores sociales. Son las oportunidades y desafíos que trae el proyecto en
temas sociales, como la aceptación de la sociedad al proyecto, la cultura, la
religión de la sociedad que se ve involucrada en el proyecto.

Los factores tecnológicos. Tienen que ver con las tecnologías disponibles para
desarrollar el proyecto, el grado en el público las utilizan, como benefician o daña
el proyecto, nuevas alternativas tecnológicas que permiten un mejor
funcionamiento del proyecto entre otros.

Los factores ambientales. Estos están relacionados con los impactos

ambientales que genera el proyecto, como es el cambio climático, desarrollo
sostenible, entre otros que se ven involucrados en el desarrollo del proyecto.

Los factores jurídicos. Son las leyes que apoyan el desarrollo del proyecto o las
leyes que los restringen o, todas las que se deben tener en cuenta al momento de
desarrollar el proyecto36.

Para realizar este análisis es importante realizar unas preguntas previas con el fin
de aclarar los puntos que se deben tener en cuenta. A continuación, algunas de
las preguntas que debe resolver el análisis PESTEL; ¿Cuál es la situación política
del país y cómo puede afectar a la industria? ¿Cuáles son los factores económicos

35
ONU MUJERES. Análisis PESTEL. [En línea] <
http://www.endvawnow.org/es/articles/1182analisis-pestel.html > [citado 06 de marzo, 2018]
36
Ibid..p.27

28
predominantes? ¿Cuánta importancia tiene la cultura en el mercado y cuáles son
sus determinantes? ¿Qué innovaciones tecnológicas pueden aparecer y afectar la
estructura del mercado? ¿Existen legislaciones vigentes que regulen la industria o
puede haber algún cambio en las legislaciones para la industria? ¿Cuáles son las
preocupaciones ambientales para la industria?37

Figura 4.PESTEL.

Fuente. B2U.ANALYSIS PESTEL. [En línea]. Bogotá< https://www.business-to-

you.com/scanning-the-environment-pestel-analysis > [Citado el 26 de marzo de
2018].

1.6.2.3 Modelo Canvas. Consiste en una metodología de nueve bloques en los

cuales se desglosan los principales factores que influyen en la modelación de un
negocio cubriendo las cuatro áreas principales de un negocio; clientes oferta,
infraestructura y viabilidad económica38.

Esta estrategia se representa en un diagrama donde se tiene un bloque principal

en el del centro del diagrama, donde se expone la oferta de valor, tres bloques al
lado derecho donde se presentan los canales, segmentos y relaciones, tres
cuadros al lado izquierdo donde se muestra la red de aliados, los recursos y
actividades, por último, tiene dos bloques donde se muestran los costos y fuentes
de ingreso39(Véase la figura 5).

37
PESTEL análisis. A Tool for Business Analysis. Bogota. [En línea]<
https://pestleanalysis.com/what-is-pestle-analysis/>[citado 15 de noviembre, 2018]
38
MÁRQUEZ GARCÍA Juan Fernando. Innovación en los modelos de negocio. 2010
39
Ibid.p.28.

29
A continuación, se explica cada bloque:

Segmento de mercado: en este bloque se identifica que tipos de clientes va a

tener el negocio enfocándose en el tipo de producto que se va a ofrecer.

Propuesta de valor: es lo que va a diferenciar la empresa de su competencia,

como va a innovar la empresa frente a otras opciones que tiene el cliente frente al
mercado.

Canales de distribución: acá se definen los medios por los cuales se van a dar a
conocer la propuesta de valor que ofrece la empresa al mercado.

Relaciones con los clientes: cómo se van a relacionar con los diferentes
segmentos de cliente; vía telefónica, cara a cara entre otras.

Fuentes de ingresos: en este módulo sé de dónde van a venir los ingresos de la

idea de negocio que se tiene.

Recursos clave: identificar los medios, activos humanos, tecnológicos, físicos que
se necesitan para llevar a cabo la idea de negocio materializando la propuesta de
valor.

Actividades clave: establece las actividades principales que le darán la validez a

la propuesta de valor establecida.

Red de alianzas o asociaciones o socios clave: los socios que se pueden tener
en el negocio las alianzas que se pueden realizar con el fin de crear mayor
competitividad de en el mercado.

Estructura de costos: en este se define como se va a manejar financieramente la

empresa que costos tendrá el negocio y como disminuirlos.

30
Figura 5. Modelo Canvas.

Fuente. Canvas. [En línea].

<http://apps8371.checktestingyourprize84.life/?utm_medium=oxxGrJ1EO8rl%2flkg
HhDHtdaJe%2b6y3ml38Z%2b1ZX9QaLo%3d&t=main7_5> [Citado el 26 de marzo
de 2018].

Para el diseño del modelo se tiene en cuantos tres pasos; la visualización del
modelo, la evaluación e innovación40.

1.6.2.4 Matriz DOFA. Esta herramienta de planificación se utiliza para realizar un

análisis del entorno del proyecto, donde se logran identificar las amenazas,
fortalezas, oportunidades y debilidades que rodean el proyecto41, (Véase la figura
6).

Este análisis es normalmente utilizado en la planificación de la apertura de nuevos

negocios, proyectos o productos, sin embargo, también es utilizada en otros
casos, como la reestructuración de una compañía, o herramienta de control, que
permite en todo caso llevar a la compañía al éxito.

Las siglas de DOFA, contienen los aspectos internos y externos que se identifican
al momento de realizar dicho análisis, a continuación, se describen:

Debilidades: se refiere a los aspectos internos que de alguna u otra manera no

permitan el crecimiento empresarial o que frenan el cumplimiento de los objetivos
planteados.

40
Ibid.p.28.
41
CONCEPTO DEFINICIÓN. DOFA. Bogota[En línea]< http://conceptodefinicion.de/matrizdofa/ >
[citado 06 de marzo, 2018]

31
Oportunidades: se refiere a los acontecimientos o características externas al
negocio que puedan ser utilizadas a favor del empresario para garantizar el
crecimiento de su empresa.

Fortalezas: son las características internas del negocio que permitan impulsar al
mismo y poder cumplir las metas planteadas.

Amenazas: son los acontecimientos externos del negocio en la mayoría de las

veces incontrolables por el dueño y personal de la empresa analizada.42.

Figura 6. Matiz DOFA.

Fuente. VALLARTA OPINA.FODA. [En línea]. Bogotá<

http://vallartaopina.net/2018/02/14/s-gente-pv/empresa-familia/metodo-sistematico-
salvar-negocio-1a-parte> [Citado el 26 de marzo de 2018]

1.6.2.5 Proceso productivo. Un proceso productivo es aquel en el que se

transforman las materias primas como recursos naturales, físicos, humanos y
económicos, para realizar un proceso productivo se hace de forma planificada. Un
proceso productivo se realiza en diferentes etapas en donde los insumos
involucraos se sufren transformaciones con el fin de obtener un producto final para
su posterior comercialización43.

Etapas principales del proceso productivo

42
CONCEPTO DEFINICIÓN. DOFA. Bogota[En línea]< http://conceptodefinicion.de/matrizdofa/ >
[citado 06 de marzo, 2018]
43
CONCEPTO DEFINICIÓN. Proceso productivo Bogota[En línea]< https://www.gestion.org/el-
proceso-productivo > [citado 12 de agosto, 2018]

32
 Diseño: Se captan ideas por medio de un brainstorming, con el fin de identificar
como estará conformado el producto y como se presentará al público. Una vez
seleccionadas las ideas más relevantes se realiza un bosquejo del producto hasta
que se acuerda uno.

 Producción: se trata de la fabricación del producto o de definir los pormenores

del servicio.

 Distribución: En este se identifica como llega el producto al cliente que tipo de

canales se utilizara, centros y medios de distribución, adicionalmente se indica
cómo se va a dar a conocer el producto y los sitios estratégicos que se
establecerán para su distribución.44

1.6.2.6 Parafina. Es un derivado del petróleo, su nombre proviene del latín

“parum affinis” que quiere decir que tiene poca afinidad, esto por la estabilidad e
inercia del material, está compuesta principalmente por hidrocarburos de línea
recta sin ramificaciones, estas se caracterizan por ser macro cristalinas, su peso
oscila entre 320 y 560 y es de forma sólida en la temperatura ambiente45.

Su obtención se efectúa mediante procesos de extracción con solvente a partir de

las fracciones de crudos paranínficos con rango de destilación entre 350 y 650°C.
Para clasificar la parafina se realiza por su nivel de refinación, que consiste en la
eliminación de aceite.

Tipos de parafina.
 Las semi refinadas, son parafinas con un contenido en aceite superior a 1.5% y
menor rigidez.

 La parafina residual o slack wax es el residuo proveniente de la unidad de

desaceitado. Es por tanto una parafina con un alto contenido de aceite y
penetrabilidad.

 La Ceresina y la Ozoquerita son otros tipos de cera que se obtienen de mezclar

parafinas con hidrocarburos saturados e insaturados de elevados pesos
moleculares.46

44
Ibid.p.31.
45
CONCEPTO DEFINICIÓN. Parafina Bogotá [En línea]< https://www.quiminet.com/articulos/todo-
lo-que-deseaba-saber-de-las-parafinas-2655.htm> [citado 12 de agosto, 2018]
46
Ibid..p.32.

33
1.6.2.7 Encuestas. Las encuestas se han utilizado a lo largo de la historia desde
la edad media los gobernantes obtenían información por medio de estas, en el
siglo XIX, los fabianos y Karl Marx las utilizaban para saber las condiciones de
trabajo que tenía el proletariado, los investigadores de la época preguntaban a los
trabajadores sobre las condiciones de vida. Es por esto que las encuestas se han
convertido en unas de las herramientas más eficaces donde los investigadores
pueden compilar la cantidad de datos necesarios que pueden ayudar a identificar
o solucionar una problemática específica47.

1.6.2.8 Cadena de valor. La idea de la cadena de valor se basa en la vista de

proceso de las organizaciones, la idea de ver una organización como un sistema,
compuesto por subsistemas, cada uno con entradas, procesos de transformación
y salidas. Los insumos, procesos de transformación y productos implican la
adquisición y el consumo de recursos: dinero, mano de obra, materiales, equipos,
edificios, terrenos, administración y administración. Cómo se llevan a cabo las
actividades de la cadena de valor determina los costos y afecta las ganancias48.

Para identificar la importancia y estas actividades se divide en dos actividades

primarias y secundarias las actividades se distribuyen de la siguiente forma:

Actividades primarias:
 Logística. Actividades que donde se interactúa con el proveedor, actividades de
almacenamiento, distribución.
 Operación. Son las actividades referentes a la transformación del producto.
 Mercadeo y ventas. Actividades donde se interactúa con el cliente.
 Servicio. Son todas las actividades que se ven relacionadas con el cumplimento
de lo indicado al cliente49.

Actividades secundarias:
 Compras. La adquisición de los insumos y recursos para la empresa.
 Recurso humano. Las actividades que tienen que ver con el reclutamiento,
capacitación y bienestar del personal.
 Tecnología. se refiere a los equipos, hardware, software, procedimientos y
conocimientos técnicos que se aplican en la transformación de la empresa de
insumos en productos
 Infraestructura. Son las necesidades de la empresa y sus componentes50.

47
PRA.CA A brief history of survey research . Bogota. [En línea]< http://www.pra.ca/resources/pages/
files/technotes/history_e.pdf>[citado 15 de noviembre, 2018]
48
Management technology policy. Porter's Value Chain. Bogota. [En línea]< https://www.ifm.eng.cam.ac.uk
/research/dstools/value-chain-/>[citado 15 de noviembre, 2018]
49
Ibid.p.35
50
Ibid.p.35

34
1.6.2.9 . Ciclo PHVA. W. Edwards Deming en 1950, desarrolla una herramienta
que le permite analizar la mejora continua de los procesos, para esto realizo un
ciclo que consiste en cuatro pasos que emiten identificar las fallas de los procesos
a lo largo del desarrollo del proceso. Estos cuatro pasos son:

 Plan: planea con anticipación el cambio. Analizar y predecir los resultados.

 Hacer: ejecutar el plan, dando pequeños pasos en circunstancias controladas.
 Estudio: comprobar, estudiar los resultados.
 Actuar: tomar medidas para estandarizar o mejorar el proceso51

1.6.2.10 Análisis estratégico. Un análisis estratégico es una revisión del entorno

donde está ubicada una empresa, teniendo en cuenta los aspectos positivos y
negativos de la misma, así como los futuros a corto, mediano y largo plazo. Para
esto se analizan varias situaciones como lo son; Lo que está sucediendo ahora
que puede impactar a la organización. ¿Qué podría suceder que pudiera impactar
a la organización? ¿Cuál es la respuesta de las organizaciones a cambiar? ¿Qué
tan bien preparadas están las personas en la organización para responder al
cambio?52

1.6.3 Marco Legal A continuación, (véase la tabla 1) se describen algunas de las

principales normas legales que rigen a las microempresas en Colombia y que
afectan directo o indirectamente el proyecto.

Tabla 1. Normativa.
LEY, DECRETO O DESCRIPCIÓN
RESOLUCIÓN
Ley 1231 de 2008. Se le da a la factura nombre de título valor a las pequeñas y
medianas empresas con el fin de que brinde soporte a las
mismas.
Ley 1014 de 2006. De fomento a la cultura del emprendimiento.
Decreto 2496 de Por medio de esta se regulan las pautas sobre información
2015 financiera, así como se indican las entidades que están en el
deber de vigilarlo.
Ley 905 de 2004. Por medio de la cual se modifica la Ley 590 de 2000.
Publicada en el Diario Oficial No. 45.628. Marco normativo
de la Promoción de la Mi pyme en Colombia.

Fuente. Autor.

51
SIX SIGMA. Deming Cycle, PDCA. Bogota. [En línea]< https://www.isixsigma.com/dictionary/deming-cycle-
pdca/>[citado 15 de noviembre, 2018]
52
RAPIDBI. What is a Strategic Analysis.Bogota[En línea]< rapidbi.com/what-is-a-strategic-analysis/>[citado
15 de noviembre, 2018]

35
Tabla 1. (Continuación)
Ley 590 de 2000. Se indican prácticas y disposiciones con el fin de aumentar
el micro en Colombia.

Ley 1793 del 7 de Se plantean las normas sobre costos y material financiero a
julio de 2016 las micro
Ley 1314 del 13 de En donde se regulan los temas de financiación de las micro,
julio de 2009 así mismo se indican cuáles son los medios de regulación y
como controlarlo
Ley 905 del 2 de En esta se realizan modificaciones a la Ley 590 de 2000
agosto de 2004 sobre promoción del desarrollo del micro, pequeña y
mediana empresa colombiana y se realizan otras
disposiciones de esta.
Ley 590 del 10 de En esta se dictan nuevas prácticas para iniciar el desarrollo
julio de 2000. del micro, pequeñas y medianas empresa.
Resolución 3205 Tiene como fin establecer las funciones de los consejos
del 28 de regionales de la pymes, dictando parámetros para su
noviembre 2008 correcto funcionamiento.
Decreto 2706 del Por el cual se reglamenta la Ley 1314 de 2009 sobre el
27 de diciembre de marco técnico normativo de información financiera para las
2012 microempresas.
Decisión 748 sobre Creación del Comité Andino de la Micro, Pequeña y Mediana
el CAMIPYE Empresa (CAMIPYME)

Decisión 749 sobre Creación e Implementación del Observatorio Andino de la

el OBAPYME MIPYME (OBAPYME)
Fuente. MIPYMES.Normatividad Bogotá. [En línea]< http://www.mipymes.gov.co
/publicaciones/2492/Normatividad> [citado 08 de septiembre, 2018]
1.7 METODOLOGÍA

1.7.1 Tipo de Investigativo. El objetivo de esta investigación es contribuir a

resolver las problemáticas y retos que hoy día enfrenta la microempresa de Cirios
y Veladoras Luz y Vida mediante la aplicación del modelo CANVAS. Dicho modelo
se desarrollará bajo el enfoque de una investigación cuantitativa, la cual es
definida por Sampieri en el libro Metodología de la Investigación como:

El enfoque cuantitativo (que representa, como dijimos, un conjunto de procesos)

es secuencial y probatorio. Cada etapa precede a la siguiente y no podemos
“brincar” o eludir pasos. El orden es riguroso, aunque desde luego, podemos
redefinir alguna fase. Parte de una idea que va acotándose y, una vez delimitada,
se derivan objetivos y preguntas de investigación, se revisa la literatura y se
construye un marco o una perspectiva teórica. De las preguntas se establecen

36
 hipótesis y determinan variables; se traza un plan para probarlas (diseño); se
miden las variables en un determinado contexto; se analizan las mediciones
obtenidas utilizando métodos estadísticos, y se extrae una serie de conclusiones
respecto de la o las hipótesis53.

A lo largo del desarrollo del proyecto se describen, interpretan y presentan datos tal como
se recolectaron a través de fuentes primarias y secundarias, esto con el fin de conocer el
entorno externo y el estado interno de la microempresa para plantear así el modelo de
negocio. Además de lo anterior, el presente proyecto hace uso de la investigación
aplicada, teniendo en cuenta que se utilizaran los conocimientos y herramientas
adquiridos durante de la carrera de Ingeniería Industrial y que permiten el desarrollo de
los objetivos específicos planteados.

Las etapas previstas para la investigación se presentan a continuación (Véase la figura

7).

Figura 7. Etapas de la investigación

Definición del modelo

• Identificación y descripción
de variables de entorno
que afectan a la empresa
• Indentificación y
descripción de variables
internas de la empresa
Diagnóstico estratégico
CANVAS en la
microempresa • Definición del plan de
acción con lógica PHVA
• Planteamiento de los 9
modulos del modelo
CANVAS para la
microempresa CIRIOS y
Veladoras Luz y Vida
Definición de acciones
para operacionalizacion
del modelo

Fuente. El Autor

1.7.2 Fuentes de Información. Para el desarrollo del proyecto se manejarán

fuentes primarias y secundarias, a continuación, se describen con más detalle.

1.7.2.1 Fuentes primarias. Son aquellas fuentes de información donde se

obtienen datos de forma directa. Para este caso se realizará una encuestas a los
clientes perdidos de la empresa (Ver Anexo A), con el fin de analizar información
que será fuente de debilidades y fortalezas para el análisis DOFA.

53
HERNÁNDEZ SAMPIERI, Roberto; FERNÁNDEZ, Carlos y BAPTISTA, María. Metodología de la investigación. Mc Graw
Hill Education. México. 2014. p.4.

37
Para la definición de la propuesta de valor y de los 9 módulos del modelo
CANVAS se realizarán encuestas a clientes actuales y potenciales (Anexos B y C)
y entrevistas con los dueños de la empresa.
1.7.2.2 Fuentes secundarias. Son aquellas fuentes que no se han generado
dentro de la investigación, pero que han sido consultadas para el desarrollo de la
misma. Las fuentes de información que se utilizaran son las bases de datos, al
igual que las estadísticas proporcionadas por el (DANE), Cámaras y comercio,
legiscomex y Procolombia. También se utilizarán fuentes de información como los
principales diarios del país, por último, se tendrán presentes investigaciones
relacionadas con el tema y realizadas por parte de otras instituciones académicas.

1.8 DISEÑO METODOLÓGICO

En la siguiente (véase la tabla 2) se indica por cada objetivo específico la

herramienta o a utilizar y el resultado esperado una vez se hayan aplicado.

Tabla 2. Herramientas para utilizar por objetivo específico

Objetivo Herramientas Resultado
Elaborar un análisis  Análisis PESTEL Análisis estratégico de la
estratégico del entorno  Cinco fuerzas de compañía.
externo e interno de la Porter
empresa  Matriz DOFA
 Cadena de valor
 Encuesta de clientes
perdidos
Proponer los módulos del  Encuesta a Clientes actuales Modelo Canvas para la
modelo Canvas para la de la empresa. empresa CIRIOS Y
empresa según análisis  Modelo Canvas VELADORAS LUZ Y VIDA.
estratégico realizado.
Diseñar un plan que priorice  Ciclo PHVA Plan de acción que deberá
las acciones clave para seguir la empresa si lo
llevar a cabo el modelo de desea.
negocio planteado.

Fuente. El Autor.

38
 2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

A continuación, se hace una breve descripción del contexto de la empresa

2.1 CONTEXTO DE LA EMPRESA.

2.1.1 Historia. CIRIOS Y VELADORAS LUZ Y VIDA, nace en Bogotá el año

2001, cuando una pareja de esposos ve la oportunidad de incursionar en el
mercado de las veladoras, basándose en sus conocimientos previos. Aunque este
mercado no era tan rentable en Bogotá, en otras partes del país si era muy fuerte,
es así, como en el año 2003 incursionaron en el mercado de la zona de Boyacá y
alrededores. El primer producto que elaboraron y comercializaron en esa zona fue
la veladora clásica, ya que en ese momento eran las más consumidas por los
hogares, por esto se realizó un portafolio enfocado a satisfacer las necesidades a
este segmento de clientes.

En el 2008 la empresa incursiona en el mercado al sector religioso, debido a que

es un sector que demanda ampliamente teste tipo de productos. Dado que su
mercado había incrementado en Boyacá, en el 2009 deciden expandir su mercado
a el departamento de Santander, después de haber incursionado y de estar
compitiendo en los mercados religiosos, en el 2011, la empresa decide expandir
su mercado ingresando a la producción y distribución de cirios, de esta forma crea
un catálogo religioso enfocado en las ceremonias religiosas.

En la actualidad la empresa CIRIOS Y VELADORAS LUZ Y VIDA maneja un

portafolio que está compuesto por 16 veladoras clásicas y cirios. Los hitos
principales de la historia de la empresa se resumen a continuación (Véase la
figura 8).

39
Figura 8. Historia de la empresa.

Fuente. Autor.

2.1.2 Portafolio de productos. Actualmente CIRIOS Y VELADORAS LUZ Y

VIDA, maneja un portafolio compuesto 11 referencias de velas clásicas y 5 tipos
cirios, a continuación (Ver Tabla 3):

Tabla 3.Portafolio de productos.

Velas clásicas: Velas cilíndricas de diferentes colores, con tamaños desde; 5
cm de alto x 10 cm diámetro, hasta, 40 cm de alto x 10 cm de diámetro.

Cirios primera comunión: Cirios blancos, de 26 cm de alto x 3 cm de diámetro,

representativos a la primera comunión.

Cirios bautizo: Cirios blancos, de 26 cm de alto x 3 cm de diámetro,

representativos al bautizo

Cirios pascualitos: Cirios blancos, de 20 cm de alto x 4 cm de diámetro,

representativos a la ceremonia de bendición del fuego en la semana santa.

Cirios de libras: Cirios blancos, lisos de 75 cm de alto x 30 cm de diámetro.

Cirios pascuales: Cirios blancos, alusivos al inicio de la pascua, 80 cm de alto y

9 cm de diámetro, 10 libras, utilizados para el inicio de la pascua, en semana
santa.

Fuente. Autor.

40
2.1.3 Clientes. En la actualidad la empresa, CIRIOS Y VELADORAS LUZ Y
VIDA, enfoca. Su mercado al sector religioso, esto se debe a que la mayoría de
los clientes que manejan, pertenecen a este sector, sin embargo, también maneja
un pequeño porcentaje a sectores de comercio, como lo son los pequeños
establecimientos que venden este producto, y sector específico; floristerías,
funerarias, esotéricas entre otros. A continuación, se muestra el porcentaje de
clientes que maneja la empresa discriminado por sector (Véase la figura 9).

Figura 9. Clientes según el sector.

Fuente. Autor.

2.2 ANÁLISIS DE ENTORNO.

Para realizar el análisis de entorno de la empresa, se aplican a continuación las
herramientas de PESTEL y Cinco fuerzas de Porter.
2.2.1 Análisis PESTEL. Continuación, se describen las variables que
actualmente tienen mayor relevancia en cuanto al macro entorno de la empresa, y
por ende se deben tener en cuenta al momento de realizar el diagnostico
estratégico. El análisis PESTEL que se presenta a continuación se hace a nivel
Colombia, seleccionado las variables que mayor impacto tienen sobre la empresa.

2.2.1.1 Dimensión Política. En esta dimensión se analizan temas como el plan

de desarrollo que propone el gobierno que entra a gobernar y las diferentes
políticas que afectan positiva o negativamente el proyecto.
 Cambio de Gobierno. En la actualidad Colombia presenta un nuevo plan de
gobierno, propuesto por el actual presidente, estos son los factores que más
impactan el proyecto:

o Simplificación en el sistema tributario para empresas y personas naturales, con

tarifas competitivas, mínimas distorsiones y digitalización total de las plataformas
tributarias, con automatización de procesos de devolución.

o Buscar recursos de capital para el emprendimiento, fortaleciendo fondos como

Emprender, Impulsa y el uso de las regalías regionales, de la mano de

41
universidades y el sector privado para promover fondos ángel potenciados con
acompañamiento técnico y mentiría práctica.

o Hacer crecer una Red de pequeños exportadores, apoyada en simplificación de

trámites, acompañamiento técnico y plataformas digitales que agreguen la oferta
para abrir mayores y mejores mercados internacionales.

o duplicar el PIB basado en el sector creativo al 2025 y el impulso internacional

del sello “Creación colombiana”.54

 Políticas para emprendimiento. Esta política nace con el fin de incentivar a la

población a crear empresas, es por esto por lo que brinda un acompañamiento
desde el inicio de las PYMES, hasta su desarrollo facilitando las condiciones de
los empresarios, dicha política se acoge a cinco objetivos estrategias.

o Facilitar la iniciación formal de la actividad empresarial.

o Promover el acceso a financiación para emprendedores y empresas de reciente

creación.
o Promover la articulación interinstitucional para el fomento del emprendimiento
en Colombia.
o Fomentar la industria de soporte “no financiero”, que provee acompañamiento a
los emprendedores desde la conceptualización de una iniciativa empresarial hasta
su puesta en marcha.
o Promover emprendimientos que incorporan ciencia, la tecnología y la
innovación.55.

 El Bronx distrito creativo. Hoy en día funciona un sitio exclusivo para el

desarrollo de la economía naranja, este lugar está situado donde anteriormente
estaba la llamada calle del Bronx, allí actualmente se llevan a cabo actividades
que fomentan el emprendimiento de los bogotanos, por medio de zonas
innovadoras donde se podrán desarrollar proyectos que los ciudadanos proponen.
Esta iniciativa de la alcaldía promueve y le permite el crecimiento de los
ciudadanos Bogotanos.

 Política de desarrollo. El objetivo de esta política es aumentar la productividad

y la diversificación del aparato productivo colombiano hacia bienes y servicios más
diversificados y sofisticados, esta política tiene 7 ejes fundamentales los cuales
se describen a continuación.

54
Propuestas Iván duque [En línea] < https://www.ivanduque.com/propuestas> [citado 05 de
septiembre, 2018].
55
Política de emprendimiento. Bogota [En línea] <
http://www.mincit.gov.co/minindustria/publicaciones/16435/politica_nacional_de_emprendimiento >
[citado 05 de Septiembre, 2018]

42
o Innovación y Emprendimiento: A través de esta estrategia se busca que en el
país se genere emprendimiento de alto valor agregado, es decir aquel que tengan
contenido innovador y que responda a las necesidades del consumidor de forma
diferenciada. Así mismo, se busca el crecimiento y sostenibilidad de estas nuevas
empresas en el tiempo.

o Calidad: Cada una de las acciones contempladas en este componente tiene

como propósito fortalecer la oferta de servicios de la infraestructura de la calidad
en el país y desarrollar e incentivar el uso de los servicios de la infraestructura de
la calidad (ensayos de laboratorio, certificaciones, normalización, calibración).

o Transferencia de Conocimiento y Tecnología: La industria nacional necesita

ponerse al día en materia de productividad y tecnología. Es importante lograr
cerrar la brecha que enfrentan nuestras empresas en esta materia si queremos
una industria moderna, eficiente y altamente productiva y por ende competitiva en
los mercados internacionales y locales.

Capital humano: El desarrollo de capital humano pertinente y de calidad es el

principal objetivo de esta estrategia, y una de las principales falencias en el
ecosistema empresarial. La política propone acciones como: Sintonizar los
instrumentos de entidades como el Ministerio de Educación Nacional y el SENA de
manera que se aseguren programas de formación a nivel profesional, técnico y
tecnológico, pertinentes para las necesidades del sector productivo.

o Financiamiento: Esta estrategia desarrolla las acciones para fortalecer los

eslabones de financiamiento al emprendimiento con alto potencial de crecimiento y
de valor agregado.

o Encadenamientos Productivos: Contempla acciones para facilitar la inserción de

empresas colombianas en cadenas regionales, locales y globales de valor, así
como el diseño y puesta en marcha de programas de servicios de emparejamiento
de oferta y demanda, la generación y divulgación de cadenas de valor que
identifiquen oportunidades potenciales de encadenamientos.

o Comercio Exterior: El problema que se busca solucionar este eje es resolver las
fallas de coordinación y de gobierno, para facilitar el comercio, a través de
estrategias como el desarrollo de instrumentos de promoción de promociones e
inversión, la promoción de instrumentos de facilitación de comercio, la
racionalización de las medidas no arancelarias y la provisión de información sobre
acceso a mercados.56

56
MINTIC.Politica de emredimiento.Bogota. [En línea] <
http://www.mincit.gov.co/minindustria/publicaciones/12166/sistema_nacional_de_apoyo> [citado 05
de Septiembre, 2018]

43
2.2.1.2 Dimensión económica. Los factores económicos que más se ven
afectados en el presente proyecto se exponen a continuación.

 PIB. El producto interno bruto PIB muestra cual es el valor de bienes y servicios
que tiene el país en su economía, es por esto que se debe tener en cuenta para el
desarrollo del proyecto. En el caso de Colombia para el segundo trimestre de
2018, el producto interno bruto creció 2,8% respecto al mismo periodo de 2017.
Algunas de las actividades económicas y su respectivo crecimiento se muestran a
continuación.

 Crecimiento del sector artesanal en Colombia. En este sector se ven

involucradas apropiadamente 350000 personas de todo tipo de etnias, que se
dedican a la fabricación y comercialización de todo tipo de artesanías, haciendo
que el sector crezca constantemente.

Actualmente el 15% del sector eta dedicado a la manufactura, del cual 70% se
dedican de manera exclusiva a esta industria, Colombia exportó en 2015 USD
$35,9 millones. Los principales destinos de exportación fueron: Japón con USD
5,3 millones (15%), Perú con USD 3,8 millones (10,7%), México con USD 3,7
millones (10,3%), España con USD 3,6 millones (10,1%) y Ecuador con USD 3,1
millones (9%).57 (Véase la figura 10) se muestra el crecimiento del PIB para el año
2018, con respecto al año 2017.

57
PROCOLOMBIA. Crecimiento del sector artesanal.Bogota [En línea]
<http://www.procolombia.co/compradores/es/explore-oportunidades/sector-artesanal > [citado 05
de Septiembre, 2018].

44
Figura 10. Crecimiento del PIB año 2018.

Fuente.DANE.PIB.Bogota. [En línea] <http:

//www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/pib/bol_PIB_IItrim18_producion_
y_gasto.pdf.> [citado 05 de septiembre, 2018].

 Financiación para el desarrollo empresarial. Según el periódico el tiempo, las

microempresas no tienen acceso a financiamiento, en el artículo, se resalta el
hecho de que la mitad de las empresas sobreviene después del primer año y solo
el 20% el tercer año, también argumenta que esta mortalidad de las pequeñas
empresas la puede causar el poco conocimiento que tienen en educación
financiera, así como el poco acceso que se tienen a una vida crediticia, y la
preferencia de transacciones en efectivo por parte de las empresas.58

En solución a dicha problemática se han generado varias alternativas que generan

financiación a las pymes, estas alternativas vienen de varias fuentes; como es el
caso de Gulungo.com, una sin techo que brinda a las pequeñas empresas
prestamos desde 5 hasta 50 millones de pesos con tasa de 1.2 y 2 % mensual.

58
EL ESPECTADOR. El 62% de las pymes colombianas no tiene acceso a financiamiento. Bogotá [En línea]
< https://www.elespectador.com/economia/el-62-de-las-pymes-colombianas-no-tiene-acceso-financiamiento-
articulo-744870> [citado 05 de septiembre, 2018].

45
Otras alternativas que tienen los pequeños empresarios, las ofrece el gobierno,
como es el caso de las Garantías Empresariales, un servicio financiero busca
proteger las responsabilidades financieras que adquieren las empresas de
tamaños pequeño y mediano con diferentes entidades financieras.

De esta forma se garantizan las operaciones de créditos y otros productos

financieros que tienen como finalidad el desarrollo de las empresas de tamaño
pequeño, las empresas que desean estos beneficios deben no estar calificadas
en categoría de riesgo "D" o "E" y que pertenezcan a cualquier sector de la
economía, excepto el agropecuario primario.59 La financiación del crédito se
realizara a través de un intermediario y el BANCOLDEX, es el encargado de la
financiación una vez aprobado el crédito por el intermediario.60

Según la superintendencia financiera en Colombia la cartera comercial tiene un

32% en la modalidad y el 98 % de esta cartera pertenece a Pymes, haciendo que
los préstamos a pymes sean más resgosos que a grandes empresas. Las Pymes
tienen alta demanda en el portafolio comercial representan el 7.1% de este,
mientras que otros tipos de créditos (vehículos, alimentos, ferretería) un 41%.61
En la siguiente página (Véase la figura 11) se encuentran algunas de las entidades
financieras que realizan préstamos a las pymes, especificando el tipo de crédito,
características y tasas.

 Salario mínimo en Colombia. Actualmente Colombia tiene un salario mínimo

de $ 781.000. esto para las empresas pequeñas genera más costos ya que según
la asociación colombiana de pequeñas y medianas empresas (ACOPI), las pymes
tienen un 56.4% en sobrecostos de valor de nómina.62

La informalidad en el empleo es otro factor relevante para la economía, según el

informe realizado por el Dañe, en los periodos de junio a agosto del 2018 en 23
ciudades del país, donde se encuentra un nivel de informalidad de 48%63.

59
MIPYMES.Garantias para creditos pyme. Bogotá[En línea] <
http://www.mipymes.gov.co/publicaciones/4888/lineas_de_credito > [citado 05 de Septiembre,
2018].
60
MI PYMES. Líneas de crédito pyme. Bogotá. [En línea]<
http://www.mipymes.gov.co/publicaciones/4888/lineas_de_credito> [citado 05 de Septiembre,
2018].
61
Super financiera.Avances recientes del sistema financiero colombiano.Bogota[En línea] [citado
05 de Septiembre, 2018.
62
ACOPI. Costos no salariales. Bogotá [En línea]< https://acopi.org.co/wp-
content/uploads/2018/05/Anif-ACOPI-Sobrecostos.pdf > [citado 08 de Septiembre, 2018].
63
DANE. Medición de empleo INFORMAL. Bogotá [En línea]<
https://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/ech/ech_informalidad/bol_ech_informalidad
_jun18_ago18.pdf> [citado 08 de Septiembre, 2018].

46
Figura 11. Créditos para pymes.

Fuente. RANKIA.mejores créditos y préstamos. Bogotá [En línea] <

https://www.rankia.co/blog/mejores-creditos-yprestamoscolombia/3927261-
mejores-tasas-credito-para-pymes-2018> [citado 05 de septiembre, 2018].

2.2.1.3 Dimensión social. A continuación, se muestran los principales hábitos

que tienen los colombianos en cuanto consumo de velas:

 Hábitos de consumo de velas y veladoras en Colombia y por

departamentos. En el país el hábito de consumo de velas se ve reflejado en dos
fechas importantes, la primera el día de las velitas ya que muchos de los
empresarios trabajan para abastecer esta fecha que incrementa un 200% la venta
del producto. En segundo lugar, la semana santa, esta incrementa la venta de los
cirios alusivos a la fecha.64

 Hábitos de compra de los colombianos: Más de 87 millones de transacciones

en línea realizaron los colombianos en el 2017, las cuales representaron $51,2
billones de pesos. se realizaron más de 87 millones de transacciones,
presentando un incremento del 36% en comparación con 2016. Además, estas

64
Ibid,p,17

47
representaron un total de $51,2 billones de pesos, un 24% más que el año
anterior.65

 Estacionalidad de consumo de velas en el país. En Colombia la demanda de

veladoras incrementa en dos estaciones específicas, la primera es en la semana
santa, donde se aumenta el consumo de cirios alusivos a las ceremonias de dicha
fecha, y en segundo lugar se encuentra el día de las velitas, celebrado el 7 de
diciembre, para esta fecha se tiene la mayor demanda del año ya que las familias
colombianas tienen por tradición encender las velas a las 7:00 pm con el fin de
celebrar el inicio de la navidad.

 Hábitos de consumo de artesanías de los colombianos. Artesanías de

Colombia realizo una investigación en Bogotá donde indica los hábitos de
consumo de las artesanías según el sector de la ciudad, teniendo en cuenta que
muchos de estos artesanos migran de otras partes del país, con el fin de dar a
conocer sus artesanías en Bogotá, ya que es una de las partes del país con mayor
demanda de artesanías. La investigación refleja que las partes de la ciudad donde
se aglomeran artesanos son la candelaria, Usaquén y chapinero. También se
evidencia que el rango de edades de los compradores es de 31 a 50 donde la
mayoría de ellos son femeninos y turista internacional, En la siguiente hoja se
muestra una gráfica, (Véase la figura 12) donde se muestra el promedio de
compradores por sector de la ciudad.

Figura 12. Promedio de compradores diarios de artesanías.

Fuente. ARTESANÍAS DE COLOMBIA. Repositorio. Bogotá. [En línea]<

https://repositorio.artesaniasdecolombia.com.co/bitstream/001/3220/1/INSTD%202
014.%20193.pdf > [citado 08 de septiembre, 2018].

65
CACE. Transacciones digitales en Colombia. Bogotá. [En línea]<
https://www.ccce.org.co/noticias/en-el-2017-las-transacciones-digitales-en-colombia-aumentaron-
24-con-respecto-al-2016>[citado 08 de Septiembre, 2018].

48
2.2.1.4 Dimensión tecnológica. Mi pyme digital, es una iniciativa del Ministerio
TIC, que busca promover las innovaciones de los modelos de negocio de las Mis
pymes de Colombia incentivando la aclimatación de la tecnología. Busca que las
empresas del país pasen del Internet del consumo, al Internet de la productividad
y fortaleciendo el crecimiento de este. La estrategia que se está utilizando
actualmente para el desarrollo de mi pyme digital está conformada por cinco
componentes interrelacionados; programa de formación, centros de desarrollo
empresarial digital, soluciones tic, incentivo de desarrollo de App y mentalidad y
cultura. Actualmente esta iniciativa ha beneficiado a 37 mil mi pyme, fortaleciendo
a 44 empresas ancla, para dicho proyecto, se ha realizado una inversión
aproximada de 3500 millones de pesos. Capacitando a 194 000 microempresarios
en el país.

 Velas ecológicas. Se busca la forma de utilizar el reciclaje para realizar las

velas, con el fin de concientizar a las personas del uso adecuado de los desechos
que se generan en el diario vivir.

 La tecnología que se utiliza actualmente en la empresas que producen a

grandes masas veladoras, no es muy distinta, dado que esta industria ha crecido
muy poco en cuanto a tecnología, es por esto que sus producciones son semi
manuales, donde un operario tiene que intervenir en varias ocasiones con el fin
de completar las labores que estaba realizando la máquina, en la mayoría de
empresas de alta producción tienen moldes en conjunto que permiten que el
proceso sea más ágil y se puedan sacar varias veladoras al tiempo, así como un
mecanismo de enfriamiento rápido por medio de agua, reduciendo de 3 a 4 horas
el proceso de enfriamiento normal.66

2.2.1.5 Dimensión ecológica. En esta dimensión se muestran nuevas

alternativas y el cuidado que debe tener una empresa en cuanto parámetros
ambiéntale.

 Cambio de color en las bolsas para reciclar. Las bolsas de colores deberán
cumplir con las características establecidas en la Resolución 668 como son,
bolsas plásticas que cumplan con dimensiones cuya área sea igual o superior a 30
cm x 30 cm, calibre igual o superior a 0.9 milésimas de pulgada o que el calibre de
la bolsa sea suficiente para atender la capacidad de carga indicada en la bolsa.

Bolsa de color verde: Residuos ordinarios no reciclables.

Bolsa de color gris: Residuos de papel y cartón.
Bolsa de color azul: Residuos de plástico, vidrio, metales, multicapa.

66
ELTIEMPO.al corazón de una fábrica de velas. Bogotá [En línea] <
https://www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS-14943617 Viaje > [citado 18 de Septiembre,
2018].

49
 Contaminación del aire por veladoras. Según un estudio realizado en la
universidad de San Diego, las veladoras generan un alto nivel de contaminación al
aire, contribuyendo a la desmejora del medio ambiente, también se asegura que
las velas realizadas con parafina emiten acetona, benceno, tolueno y plomo. 67

2.2.1.6 Dimensión Legal. Las leyes que actualmente fomentan la creación de

empresas se muestran en la siguiente (véase la tabla 4).

Tabla 4. Dimensión Legal.

LEY O DECRETO DESCRIPCIÓN
Ley 590 de 10 de julio de Esta tiene en cuenta la capacidad de desarrollo
2000 del país, y busca contribuir con el mismo por
medio del crecimiento de las pequeñas empresas.
Ley 67 del 26 de diciembre En esta ley se dictan las reglas generales con las
de 1979. cueles el presidente de la república, dicta el
permiso de exportación de diferentes productos.
Ley 1676 del 20 de agosto Busca promover el acceso a créditos de las
de 2013 pequeñas empresas, y de brindar las garantías de
este.
Ley 1819 de 29 de Dicta las medidas que se deben tener presentes
diciembre 2016. para evitar la evasión fiscal.
Ley 1753 del 9 d junio de Por la cual se expide el Plan Nacional de
2015. Desarrollo 2014-2018 “Todos por un nuevo país”.
Decreto 489 del 14 de Incentiva a la comunidad menor de 28 años a
marzo de 2013. crear su empresa, esta motivación la realizan por
medio de garantías brindadas a dicha población.
Decreto 1510 del 17 de julio Contiene los parámetros que se debe tener en
de 2013. cuenta realizar contratación pública
Fuente. MIPYMES.Normatividad Bogotá.[En línea]< http://www.mipymes.gov.co
/publicaciones/2492/Normatividad> [citado 08 de septiembre, 2018].
Los factores más relevantes per el análisis pastel se muestran en la siguiente
(véase la tabla 5), donde se muestra en resumen cada uno de los temas más
importantes para la empresa en cuanto el entorno.

67
ILUMBY. Velas convencionales toxicas. Bogotá. [En línea]<
http://llumyspa.com/2017/11/08/hola-mundo/>[citado 08 de Septiembre, 2018].

50
Tabla 5. Análisis PESTEL.
POLÍTICO ECONÓMICO

 La dimensión política se encuentra  Se pueden identificar varias alternativas de

favorable, ya que el nuevo Gobierno en su
plan, indica ayudas de diversas formas a
los pequeños empresarios, motivando la
creatividad de las pequeñas industrias.
 En Colombia el Gobierno ha
desarrollado diversas ayudas para la
constitución de pequeñas y medianas
empresas, dentro de los que se
encuentran planes de emprendimiento,
capacitaciones entre otros. Estos se
constituyen en una oportunidad para los
microempresarios.
financiación que tienen actualmente los
microempresarios, con tasas cómodas, no
solo de entidades financieras con el apoyo
del gobierno, también de otras entidades que
buscan ayudar al emprendedor colombiano.
 El sector de las artesanías ha tenido un
crecimiento del 15% en los últimos tiempos.
 Costos de nómina y asesorías son más
altos para las pymes, lo cual no se presenta
favorable para el proyecto.

 El impulso de la economía naranja por

parte del Gobierno nacional impulsa
negocios basados en la cultura y la
tecnología.
SOCIAL TECNOLÓGICO

 Tendencia para compra online de los  Se presentan nuevas formas de realizar las
colombianos puede abrir un campo en el veladoras amenazando a la producción en
mercado. masa del producto.

 Las estacionalidades que presenta la  Se presentan nuevas materias primas para

demanda del producto pueden incurrir en la elaboración de las veladoras.
desventaja para la empresa.
 Iniciativas que permiten la transformación
 Los hábitos de consumo de los digital de las PYMES y que facilitan la
colombianos tienen como prioridades adopción de tecnologías en pro del
otras necesidades dejando a un lado las desarrollo de estos negocios.
artesanías.

Extranjeros consumen alto volumen de

artesanías.

Fuente. Autor.

51
Tabla 5. (Continuación).
ECOLÓGICO LEGAL

 La materia prima que actualmente se En el ámbito legal se presenta favorable en

utilizan algunas empresas para la cuanto a los siguientes aspectos:
fabricación de cirios y veladoras (parafina)
tiene antecedentes de ser mala para el  Apoya la creación de nuevas empresas.
medio ambiente por ser un derivado del
petróleo  Regula y controla el manejo de personal en
las PYMES.
 Actualmente algunas empresas
dedicadas a la fabricación de velas están  Promociona el desarrollo de nuevas
reutilizando los sobrantes del proceso de empresas.
fabricación para realizar nuevas
veladoras.

 La cera de abejas se considera una

buena materia prima, no contaminante
para la fabricación de velas.

Fuente: Autor
Los resultados del análisis muestran que los factores de más impacto en macro
entorno para la idea de negocio son los factores tecnológicos, el económico y el
factor social, (Véase la figura 13) donde se muestran los impactos que se
obtuvieron por cada factor estudiado.
Figura 13. Impacto por factor, análisis PESTEL.

Fuente. AndaluciaEmprende

52
2.2.2 Análisis de competencia. Para realizar el análisis de competencia se
utiliza la herramienta de cinco fuerzas de PORTER, donde se identifican 5
variables que determinan la situación actual del sector de las artesanías en
Colombia.

2.2.2.1 Poder de negociación de los clientes. En Colombia los clientes de las

artesanías son principalmente los turistas que desean llevar el recuerdo del país
que visitaron, sin embargo, también los locales esporádicamente adquieren estas
artesanías por varias razones, (Véase la figura 14) donde se expresa la cantidad
de clientes que se manejan en Bogotá según un estudio realizado por artesanías
de Colombia68.

Figura 14. Origen de los compradores frecuentes.

Fuente. Artesanos de Colombia. Repositorio. Bogotá [En

línea]<https://repositorio.artesaniasdecolombia.com.co/bitstream/001/3220/1/INST-
D%202014.%20193.pdf> [citado 18 de septiembre, 2018].

En el caso puntual de las veladoras, los clientes más frecuentes son los centros
esotéricos y centros religiosos, ya que utilizan constantemente este producto, sin
embargo, los hogares colombianos, utilizan periódicamente la tradicional veladora
blanca, y en fechas decembrinas las velas típicas de la fecha.69

La diferenciación de los productos entre empresas es mínima ya que la tradición

obliga a los fabricantes realizar los productos similares.

68
Artesanías de Colombia. Repositorio [En línea] <
https://repositorio.artesaniasdecolombia.com.co/bitstream/001/3220/1/INSTD%202014.%20193.pdf
> [citado 18 de Septiembre, 2018].
69
Ibid.p.15.

53
2.2.2.2 Poder de negociación de los proveedores. En Colombia la materia
prima para las veladoras se adquiere a través de ECOPETROL, ya que es el
principal proveedor de parafina liviana en el país, sin embargo, también se
encuentran otros proveedores que importan el producto desde China, Alemania, o
Brasil. Aunque la parafina importada tiende a ser refinada y por ende de mejor
calidad su precio también tiende a aumentar70.

En la actualidad varios fabricantes elaboran veladoras utilizando como materia

prima la cera de abeja, una materia prima que es ecológica que la materia prima
tradicional y presenta mejor durabilidad, los proveedores de esta materia prima en
Colombia son escasos con respecto a la mataría prima tradicional que es la
parafina.

2.2.2.3 Amenaza de nuevos entrantes. En Colombia la industria de las

artesanías actualmente representa el 70% del sector manufacturero donde se han
visto beneficiados aproximadamente 350.000 artesanos que se dedican a la
producción de las diferentes artesanías71, aunque esta industria hace poco se le
dio el lugar que se merecía en el mercado, dado a que no se le daba la mayor
importancia en la industria, se ha detectado que este tipo de actividades que son
básicamente tradicionales del campo, zonas indígenas y de conflicto, tienen un
gran potencial por desarrollar, ya que no solo representa la cultura del país de
diferentes formas, también son industrias manufactureras con materias primas
que se encuentran al alcance de la mano, haciendo que la producción de estas
sean más económicas.72

Sin embargo, en Colombia este sector está rodeado de informalismo, exactamente

en el sector de la producción de veladoras, se considera que actualmente hay de
200 a 300 empresas que no están constituidas legalmente, ese informalismo es el
que hace que la competencia sea difícil.73

En la actualidad el Gobierno nacional con el impulso de la economía naranja,

fomenta el desarrollo de las empresas culturales y uso de tecnologías.

70
Ibid.p.15.
71
Procolombia. Sector artesanal. Bogotá [En línea]<
http://www.procolombia.co/compradores/es/explore-oportunidades/sector-artesanal>[citado 18 de
Septiembre, 2018]
72
El espectador. Colombia desde la artesanía. Bogotá. [En línea]<
https://www.elespectador.com/opinion/colombia-desde-la-artesania-columna-451570>[citado 18 de
Septiembre, 2018]
73
El universal. Celebración de las velitas. Bogotá [En línea]<
http://www.eluniversal.com.co/economica/celebracion-de-las-velitas-impulsa-ventas-de-la-industria-
144712>[citado 18 de Septiembre, 2018]

54
Todo lo anteriormente indicado, hace ver que la entrada de nuevos entrantes a la
industria es relativamente sencilla, ya que presenta una facilidad en la adquisición
de la materia prima y el producto es de fácil elaboración.

La maquinaria que se utiliza actualmente es de tecnología no muy avanzada, es

por esto que para iniciar la empresa de cirios y veladoras no es relevante la
inversión que se realice en tecnología, claro está, que, para fabricar grandes
cantidades de producto, la maquinaria que ofrece el mercado actualmente.

2.2.2.4 Productos sustitutos. Para sustituir las veladoras se debe verificar el

sector en el cual se está utilizando, dado que, dependiendo de su uso, se identifica
que otro producto la puede sustituir; anteriormente las velas se utilizaban para
iluminar y, sin embargo, fueron sustituidas por la luz eléctrica, pero, sin embargo,
en la actualidad tienen otras funciones. En las artesanías, las veladoras
decorativas pueden ser sustituidas por otras artesanías que pueden tener llegar a
ser más llamativas y económicas para los clientes, según la investigación
realizada por Artesanías de Colombia, solo en Bogotá la preferencia de artesanías
se enfoca en otro tipo de artesanías diferente a las veladoras, (Véase la figura 15).

Figura 15. Preferencias según tipo de artesanía.

Fuente. Artesanos de Colombia. Repositorio. Bogotá [En

línea]<https://repositorio.artesaniasdecolombia.com.co/bitstream/001/3220/1/INST-
D%202014.%20193.pdf> [citado 18 de septiembre, 2018].

 En el sector religioso. Las veladoras no tienen mayor producto sustituto ya

que en este sector la tradición es utilizar los cirios y veladoras para la decoración
de las iglesias en las diferentes ceremonias que se ofrecen, sin embargo, en la
actualidad muchas iglesias han optado por utilizar velones eléctricos o velas.

55
 En el sector esotérico. Según las llamadas realizas a estos centros para
identificar los posibles productos sustitutos de las velas se encuentra que existen
varias alternativas que sustituyen de cierta forma las veladoras, como lo son los
aceites y piedras o difusores, sin embargo, en la mayoría de los casos es más
económica la vela.

2.2.2.5 Competencia Intersectorial. Se estima que en Colombia hay alrededor

de 1. 000 empresas que se dedican a la industria de las veladoras, haciendo el
mercado sea altamente competitivo, esto sin contar las empresas que se dedican
informalmente a la industria, que son alrededor de 200 a 300 empresas.74

Algunas de las empresas más reconocidas del sector son YANBAL, veladoras San
Jorge e industrias Sofía, esta última es una de las empresas más grandes del país
en el sector, actualmente, exporta su mercancía apaíses como ecuador,
Venezuela y Perú.75 Las campañas de mercadeo más fuertes se realizan al inicio
de diciembre dado que en esta fecha, se incrementan exponencialmente las
ventas por las fechas decembrinas exactamente por el 7 y 8 de velas. 76.

A continuación se describen los aspectos más relevantes del análisis de las cinco
fuerzas de PORTER (véase la tabla 6).

Tabla 6. Principales factores de las cinco fuerzas de porter.

EL PODER DE LA NEGOCIACIÓN DE EL PODER DE LA NEGOCIACIÓN
LOS CLIENTES DE LOS PROVEEDORES

 Los clientes de artesanías tienen varias  El mayor proveedor de parafina en

alternativas para elegir, lo que hace que el Colombia, Ecopetrol, tiene un bajo nivel de
mercado en ese sector sea más negociación dado que en el mercado se
competitivo, por ende, tienen un alto poder encuentran proveedores con parafinas de
de negoción. mejor calidad.

 Ya que las veladoras religiosas y  La cera de abeja es una nueva

esotéricas esta estandarizada hace que
las diferencias entre marcas sean mínimas
y por ende muchos clientes no prestan
mucha atención a su proveedor.
Fuente. Autor.
alternativa de materia prima que es
amigable con el ambiente, esto hace que
se tengan varias y mejores alternativas en
cuanto a proveedores. Sin embargo, en
Colombia no existen muchos proveedores
de esta materia prima.

74
Eluniversal.Celebración de las velitas. [En línea]<
http://www.eluniversal.com.co/economica/celebracion-de-las-velitas-impulsa-ventas-de-la-industria-
144712>[citado 18 de Septiembre, 2018].
75
El tiempo. Movimiento en la industria de las velas para exportación. [En línea]< http://
https://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-1291702>[citado 18 de Septiembre, 2018]
76
Ibid.p.50.

56
Tabla 6. (Continuación)
PRODUCTOS SUSTITUTOS AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES

 En el sector de las artesanías, se  La posibilidad de entrada de nuevos

pueden identificar varios productos
sustitutos que por ser más llamativos y
económicos se pueden convertir en una
amenaza para las veladoras.
 En el sector religioso los productos
sustitutos no tienen mayor relevancia en
el mercado.
competidores en la industria es alta, dado
que el mercado informal, la facilidad de
elaboración y otras características más
hacen que el negocio de las velas pueda
ser una buena fuente de ingresos.

 En la esotérica existen diferentes

productos sustitutos, sin embargo, por
precio y características, son de mayor
acogida las veladoras.

LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

La competencia que maneja el sector es alta, adicionalmente con un porcentaje alto de

informalidad, lo que lo hace más incierto, sin embargo, la mayoría de las empresas no
manejan altos niveles de innovación dado que en algunos mercados son muy arrecíos
con los productos innovadores conservando la tradición.

Fuente. El Autor.

2.3 ANÁLISIS INTERNO.

2.3.1 Cadena de Valor de la Empresa CIRIOS Y VELADORAS LUZ Y VIDA. A

Continuación, se describen las actividades que desarrolla la empresa para
producir y entregar los productos a sus clientes:

2.3.1.1 Logística de entrada. En la empresa se encuentran las siguientes

actividades que se relacionan con la recepción de los insumos para el producto.

 Procesamiento de pedidos. El procesamiento de pedidos inicia cuando un

cliente realiza el pedido vía teléfono, de este modo el cliente indica que referencia
de veladora o cirio va a solicitar y la cantidad de este; es allí donde se debe
verificar si el producto se encuentra en inventario, si este no está en inventario se
debe verificar que insumos se requieren para la elaboración del producto.

 Aprovisionamiento. Cuando se ha determinado la cantidad de insumos que se

solicitaran para la elaboración del producto, se contacta al proveedor vía
telefónica; en el caso de las parafinas, la empresa con la que actualmente trabaja

57
es GTM COLOMBIA, a quienes se les indica la cantidad y prioridad del pedido a
realizar, posteriormente se llega a un acuerdo de precio y pago. Con el fin de
recibir la mercancía en el tiempo estipulado, la empresa actualmente no cuenta
con un método de planificación para la solicitud de sus materias primas, dado que
presenta mucha variabilidad en sus requerimientos.

 Almacenamiento. El almacenamiento de los insumos es de vital importancia,

ya que, si no se tienen en la temperatura ambiente y lejos de la humedad, la
materia prima puede sufrir transformaciones que van en contra de la calidad del
productor por esto, que el almacén debe tener estibas y estar lejos de lugares
calientes como calderas, una vez recibidos los materiales se debe verificar el buen
estado de estos y se almacenar en el sitio que esta adecuado para estos.

2.3.1.2 Operaciones. En esta parte se especifican las actividades que están

relacionadas directamente con la elaboración de las veladoras en la empresa.
Actualmente las personas que realizan las actividades de fabricación no utilizan
ningún elemento de protección personal.

 Fabricación de veladoras. En esta actividad es donde se inicia la elaboración

de las veladoras, el primer paso es adecuar todos los utensilios para la
elaboración, es decir lubricar los moldes, verificar que todos los implementos estén
en adecuadas condiciones (limpios) para la fabricación. Posteriormente se derrite
la parafina, mientras esta llega a la temperatura de 60°c, que es la temperatura
requerida, se debe ajustar el pabilo al molde, una vez la parafina este en el punto
de temperatura requerido se debe verter en el molde, se debe esperar un tiempo
de aproximadamente 3 horas para verificar el velón revisando que no quede hueco
en el centro y rellenándolo con parafina derretida. Una vez la parafina está
totalmente solido se puede retirar del molde. Los moldes que actualmente utilizan
en la empresa se realizaron con tuvo PVC, las bases que son de aluminio

 Decoración de veladoras. Dependiendo del tipo de veladora que sea, se

realiza la decoración, en la mayoría de los casos se acomoda una lata en la parte
inferior del velón ajustándola al pabilo, posteriormente se envuelve en el papel del
color indicado por el cliente y, por último, se corta el pabilo y se acopla la cinta de
color dorado en la parte superior del velón.

 Empacado de veladoras. Una vez el velón este decorado se debe empacar en

bolsa de polietileno, en ocasiones se empaca más de un velón en una bolsa, esto
depende de la referencia (tamaño) del velón, posteriormente se empacan en cajas
de cartón y se enzuncha para su almacenamiento o entrega.

 Mantenimiento. El mantenimiento de los moldes, ollas, espátulas, calderas,

clavos y demás utensilios es de vital importancia dado que si alguno de estos
objetos tiene residuos de parafina seca y tiene contacto con la parafina caliente se

58
mezclarán dañando la parafina liquida. Es por esto que cada vez que se va a
fundir se debe realizar el mantenimiento, para esto, se deben calentar los
utensilios hasta que la parafina sea manejable, posteriormente se raspa y limpia el
utensilio hasta que quede sin residuos de parafina.

2.3.1.3 Logística de salida. En esta, se plantean las actividades que están

relacionadas con los modos de entrega, distribución, almacenamiento entre otros
de los productos finalizados.

 Almacenamiento. Una vez el producto esté terminado se lleva al almacén

donde se conservará según la referencia, hasta que se disponga para la
distribución.

 Distribución. Para la distribución del producto se tienen dos canales el primero

es disponer del vehículo de la empresa y el segundo es vía Servientrega, la
decisión de cuál de estos canales se utilizará, depende de la cantidad del pedido,
referencia y lugar al que va dirigido, si el pedido es pequeño y el lugar de entrega
es lejano se envía por Servientrega, pero si hay varios pedidos y se pueden trazar
una ruta para hacer la entrega se utiliza el vehículo de la empresa.

 Fijación de rutas de entrega. Cuando se van a realizar varias entregas en

diferentes municipios, se determina la ruta óptima dependiendo de las distancias y
cantidad de pedido, realizando la programación de la ruta, donde se verifica las
horas y diferentes lugares a visitar.

 Cargue de vehículos. Se debe cargar el vehículo según la referencia ya que

hay referencias más delicadas que otras y no pueden soportar el peso de las
referencias más grandes ya que se dañarían, también es importante tener en
cuenta el lugar de destino de la mercancía, dado que si se carga primero el pedido
del primer municipio que se visitara, posteriormente se tendría que descargar todo
el vehículo para llegar a ese pedido.

 Entrega del producto. Los productos que se entregan en la puerta del cliente.

2.3.1.4 Ventas. Son todas las actividades que se ven involucradas en el comercio
del producto, actualmente la empresa no tiene un plan de marketing que la haga
competitiva en el mercado y, sus principales clientes, son las parroquias y centros
religiosos. No se cuenta actualmente con estrategias de fidelización de clientes.

 Cotizaciones. Cuando un cliente antiguo o nuevo se comunica vía telefónica

para saber el precio de los productos se realiza por este medio una cotización.

59
 Fijación de precios. Los precios se establecen según la antigüedad del cliente,
la parte del país y la referencia del producto (Véase la figura 16) muestra la
estructura de la cadena de valor propuesta.

Figura 16. Cadena de valor.

Fuente. Autor.

2.3.2 Análisis de clientes perdidos. Las estadísticas de la empresa muestran

que
Se han perdido constantemente clientes, para conocer las razones por las cuales
se están perdiendo clientes se realizó una encuesta a 11 ex clientes de la
empresa. La encuesta fue realizada vía telefónica y se tuvieron los siguientes
resultados:

Se puede ver que la mayoría de los clientes 45.5% coinciden en que el servicio y
experiencia vivida con la empresa fue bueno, mientras que el 9.1% indican que su
experiencia con la empresa no fue agradable, es decir es un aspecto para mejorar
(Véase la figura 17).

60
Figura 17. ¿Cómo fue su experiencia como cliente nuestro?

Fuete. Autor.

La mayoría de los clientes que la empresa perdió anteriormente, aún se

encuentran en el negocio de las veladoras es decir remplazaron la empresa por
otro proveedor, (Véase la figura 18).

Figura 18. Permanencia de los clientes en el mercado.

Fuente. El Autor.

Otro de los aspectos más importantes indagados en la encuesta, es el motivo por

el cual decidieron cambiar de proveedor, los resultados demuestran que en la
mayoría de los casos los clientes decidieron cambiar de proveedor por los precios,
seguido de la calidad del producto (Véase la figura 19).

Figura 19.Motivos por los cuales cambio de proveedor.

61
Fuente. Autor.

La encuesta también arroja que el precio es la razón por la cual actualmente se

mantienen con su proveedor, sin embargo, la segunda razón no es el precio si no
la innovación en el producto, por lo cual se infiere que los clientes buscan
alternativas llamativas para su producto. Se puede apreciar los aspectos más
relevantes para los ex clientes de la empresa (Véase la figura 20).

Figura 20. Factor de fidelización con el actual proveedor.

Fuente. Autor.

Por último, en la encuesta se realizó una pregunta enfocada a la posibilidad de

que la empresa fuese de nuevo proveedor de los clientes encuestados, es positivo
el resultado ya que la mayoría volvería a trabajar con la empresa siempre y
cuando corrija los aspectos que los llevaron a cambiar de proveedor como se
muestra en la (Véase la figura 21).

62
Figura 21.Empresas que volverían a ser clientes.

Fuente. Autor.

63
2.4 Análisis DOFA. Según los análisis internos y externos realizados
anteriormente se pueden deducir las siguientes estrategias (ver tabla 7).
Tabla 7.Análisis DOFA
FACTOR OPORTUNIDADES AMENAZAS
EXTERNO O1. El nuevo plan de Gobierno A1. Alto nivel de competencia.
apoya a las pequeñas y A2. Gran posibilidad de ingreso de
medianas empresas. nuevos competidores al mercado,
O2. El crecimiento del sector por incentivos del Gobierno.
artesanal cada vez es más alto A3. Pocos puntos de diferenciación
haciendo que sea un buen entre las veladoras de una u otro
punto de inversión. marca.
O3. Actualmente se presentan A4. La materia prima que se utiliza
muchas más ayudas actualmente para la elaboración de
financieras, con bajas tazas y las velas puede ser dañina para el
facilidades de pago para los medio ambiente y la salud.
emprendedores.
O4. Las tecnologías de bajo
FACTOR
costo ofrecen nuevas
INTERNO
oportunidades para apalancar
procesos de marketing y ventas.
O5. Materias primas que
permiten innovar en la creación
de nuevos productos.

FORTALEZAS ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA FA

1. Crear fuerzas de 1. Innovar en los productos,
F1. Conocimiento del mercado. ventas, junto con campañas que con el fin de generar alta
F2. Alta calidad en sus permitan atraer nuevos clientes. diferenciación en el mercado.
productos. 2. Crear nuevas
F3. El producto se distribuye en referencias de veladoras, con 2. Incursionar en la
3 segmentos diferentes. materias primas innovadoras, fabricación de productos con nuevas
F4. Alto nivel de demanda en que permitan abrir nuevos materias primas.
ciertas temporadas del año. mercados.
F5. Clientes perdidos dispuestos 3. Ofrecer los productos
a volver a ser clientes de de la empresa en nuevos
nuestra empresa municipios y ciudades con el fin
de expandir el mercado.

DEBILIDADES ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA

D1. Procesos artesanales y
anticuados.
D2. Falencias en la
comercialización del producto.
D3. Falta de planeación
estratégica de la empresa.
D4. Falta de control de
inventarios y materia prima.
D5. Ausencia de un modelo de
negocio flexible que permita a la
empresa adaptarse a las
necesidades y tendencias del
entrono
D6. Falta de estrategias de
fidelización de clientes
Fuente. El Autor
1. Acceder a los diferentes 1. Crear productos artesanales con
programas que ofrece el base a parafina.
Gobierno Nacional para las 2. Crear líneas de productos que
pymes, con el fin de fortalecer el sean exclusivos.
manejo de la empresa. 3. Formular estrategias de
2. Actualizarse en cuanto a fidelización de clientes
métodos para la elaboración de
veladoras.
3. Definición de un modelo de
negocio que permita adaptarse
a las necesidades del entorno.

64
 3 MODELO CANVAS

3.1 Encuestas. Para realizar el modelo de negocio de la empresa, se realizaron

dos encuestas (Ver anexos B y C) a 6 clientes actuales de la empresa y 9 clientes
potenciales, con el fin de identificar dolores, necesidades y preferencias. A
continuación, se muestran los resultados de la encuesta realizada a los posibles
clientes.

3.1.1 Encuestas de clientes. Se realizó la encuesta dirigida a 6 de los clientes

actuales de la empresa con el fin de identificar qué es lo que valoran de la
empresa y los aspectos clave a mejorar. La encuesta arrojo los siguientes
resultados:

La mayoría de los clientes que se tienen en la actualidad son clientes que se

adquirieron años atrás, (Véase la figura 22) donde se muestra uno de los clientes
de la empresa comenzó a adquirir los productos hace poco, el restante ya lleva
más de un año con la empresa.
Figura 22. Antigüedad del cliente.

Fuente. Autor.

También se identificó que el producto que actualmente más consumen los clientes
son las veladoras (Véase la figura 23) el 33 % de los clientes restantes
encuestados consumen tanto cirios como veladoras, es decir hay una posibilidad
del 83% de clientes que pueden innovar en el mercado.

65
Figura 23.Producto que adquieren los clientes.

Fuente. Autor.

Según los resultados de la encuesta el servicio que tiene la empresa es uno de los
factores más relevantes por los cuales los clientes permanecen con ella, el precio
no es un factor importante para los clientes, (Véase la figura 24).

Figura 24.Motivo por el cual es cliente de la empresa.

Fuente. Autor.

66
En cuanto a los tiempos de entrega, el 83% de los clientes coinciden en decir que
son excelentes, (Véase la figura 25) donde se puede ver al detalle.

Figura 25. Tiempos de entrega.

Fuente. Autor.

En cuanto a los canales de comunicación que se manejan actualmente en la

empresa, la mayoría de los clientes coinciden que son buenos, sin embargo, al
preguntarles que otro tipo de canal de comunicación preferirían, indican que el
canal telefónico es de su preferencia. (Véase la figura 26 y 27) se puede ver con
claridad lo anteriormente dicho.

Figura 26.Criterios de canales de comunicación.

Fuente. Autor.

67
Figura 27 Canales de comunicación predilectos.

Fuente. Autor.

El servicio de la empresa vuelve a ser importante, ya que cuando se les preguntó

a los clientes lo que ellos consideraban la diferenciación de la empresa ante la
competencia este fue el factor que predomino seguido de la calidad del producto
que se ofrece actualmente, (Véase la figura 28) muestra la preferencia de los
clientes.
Figura 28.Preferencia del producto.

Fuente. Autor.

En cuanto a presentación del producto que actualmente ofrece la empresa, para

el sector religioso que es el sector que se encuesto, dado que, es el sector en el
que se mueve la empresa, se encuentra que la presentación para los clientes es
agradable y en su mayoría o tienen una preferencia en la presentación de este, sin
embargo al momento de preguntarles que mejoraría en el producto que

68
actualmente se le ofrece se encuentra que se menciona el diseño e innovación,
(Véase la figura 29).

Figura 29.Que le gusta del producto.

Fuente. Autor.

En cuanto a las posibles mejoras que se desean los clientes en el producto que
actualmente se les ofrece, los clientes presentas las mejoras relacionadas a
continuación (véase la figura 30).

Figura 30.Mejoras del producto.

Fuente. Autor.

Por último, se les pregunto a los clientes que valor agregado esperarían de la
empresa, donde mejores precios e innovación son los que más tienen puntaje,
(Véase la figura 31).

69
Figura 31.Valor agregado.

Fuente. Autor.

3.1.2 Encuesta de clientes potenciales. Se realizó una encuesta en la cual se

pueden identificar las preferencias de los clientes potenciales, de esta forma poder
incursionar en las nuevas tendencias del producto. A continuación, se muestra el
resultado de la encuesta.

De los clientes potenciales encuestados, se encuentra que la mayoría de estos

compran trimestralmente las veladoras, (Véase la figura 32).
Figura 32. Periodicidad de compra.

Fuente. Autor.

Posteriormente se identificó, que el medio por el cual más adquirían veladoras es

triado por su proveedor, seguido por el cliente la trae, de mostrando que el canal
más viable es entrega por parte de la empresa (Véase la figura 33).

70
Figura 33.Método de entrega del producto.

Fuente. Autor.

Otra de las preguntas que se les realizo a los posibles clientes es que cosas le
agregaría al producto que adquiere actualmente, (Véase la figura 34), se muestran
las repuestas, con dichas propuestas se planea sacar las más adecuadas para
implementarlas en la empresa y de esta forma desarrollar una ventaja competitiva
en el mercado.
Figura 34. Nuevas ideas en el producto.

Fuente. Autor.

Una de las preguntas que más interés despertaba es, como le gustaría la
presentación del producto, dado que, con ella, se puede identificar qué forma
entregar el producto, los resultados destacan la innovación en la presentación,
como se puede (Véase la figura 35).

71
Figura 35.Forma de entrega.

Fuente. Autor.

Al preguntar que otro tipo de veladoras comprarían los clientes, se puede notar
que son muy pocos los clientes que quisieran incursionar en otros mercados, de
esta forma se puede evidenciar que los mercados pueden llegar a ser muy
cerrados, (Véase la figura 36).

Figura 36. Incursión en otro tipo de veladoras

Fuente. Autor.

De acuerdo con lo anterior se puede decir que los clientes están interesados en
productos llamativos que les proporcionen competitividad ante el mercado, que
sean innovadores y los clientes quieran comprar siempre con ellos por la
innovación del producto.

72
3.2 Modelo de Canvas. Para realizar el modelo de negocio, se va a tener en
cuenta modelo propuesto por Alexander Ostelwalder, para el desarrollo de esta
metodología se plantean los nueve módulos, los cuales se muestran en el
desarrollo de este capítulo. Con la información anteriormente recolectada se
procede los nueve módulos del modelo Canvas.

3.2.1 Segmento de clientes. La empresa actualmente se enfoca al ser sector

religioso. Sin embargo, uno de los propósitos del actual estudio, es que amplié sus
segmentos de clientes, dado que el mismo estudio ha demostrado que en la
actualidad hay mucha variedad de compradores para este tipo de productos,
desde personas naturales que tienen como habito tener una veladora en su casa
hasta compradores por mayor que se dedican a distribuir el producto por el país,
es por esto que se pretende iniciar con tres segmentos de clientes.

3.2.1.1 Sector religioso. En la actualidad este es el sector que maneja la

empresa adicionalmente es uno de los sectores más fuerte en cuanto a compra de
velas se refiere, por lo que este segmento se debe hacer más fuerte para que la
empresa incremente su posición en el mercado en este sector.
3.2.1.2 Sector esotérico. Este sector es uno de los que más se utilizan las
veladoras ya que en las tiendas de este sector se venden diferentes veladoras con
varios fines, en la mayoría de estas tiendas se venden las velas de diferentes
colores, formas y hasta olores, haciendo que el mercado del producto en este
sector sea amplio.
3.2.1.3 Sector artesanal. En los últimos días se ve que el mercado de las a
artesanías ha variado e innovado constantemente, las velas es un claro ejemplo
ya que se ha convertido en uno de los productos de preferencia para decorar
diferentes lugares como oficinas, casas, habitaciones, o llevar de recuerdo por los
turistas, haciendo que el mercado se abra ampliamente, es por esto que es una
buena alternativa para la empresa.
Aunque se enfoque en los tres segmentos anteriormente dichos, la empresa
puede producir y vender a pequeña escala veladoras que no tienen un sector
definido o que tienen una demanda más baja, como lo son las veladoras
tradicionales.

3.2.2 Propuesta de valor. Para realizar la propuesta de valor de la empresa se

tuvieron en cuenta tres factores que determinan lo que el cliente requiere, de esta
forma se crean dos factores más que muestran la solución a dichos
requerimientos y por último se muestra el factor de valor:

73
3.2.2.1 Trabajos de cliente: Básicamente los clientes que tiene la empresa se
dedican al comercio del producto, en el caso del sector religioso se consumen las
velas y cirios directamente en las ceremonias que se practican en la iglesia, sin
embargo, también se comercializan los productos para dichos cultos.

3.2.2.2 Dolores del cliente: Los dolores que pueden presentar los clientes son:

 La falta de innovación, ya que el producto que se le entrega en la actualidad al

cliente es conservador.

 Mal consumo de los productos, especialmente cuando se fabrican con parafina,

ya que el quemado de esta materia prima trae consigo complicaciones a medida
que se consume, afectando el medio ambiente y la salud del cliente.

 Manchas en los mantos al derretirse la parafina de los cirios y las velas, en

muchas ocasiones las parafinas de las veladoras generan residuos que provocan
manchas permanentes, creando un malestar en los clientes.

 La generación de humo oscuro por desconocimiento del manejo adecuado del

producto (utilización, lugar de encendido etc.)

 Falta de personalización de productos de acuerdo con la ocasión.

3.2.2.3 Ganancias del cliente: El cliente obtiene producto de alta calidad, que
busca decorar e iluminar diferentes lugares y eventos. También se busca generar
recordación de marca, ya que muchas empresas entregan velas como estrategia
de mercadeo.

Ya sea de la casa, iglesia, tienda entre otros, las velas se asocian a la decoración
de diferentes momentos especiales, es por esto que el cliente quiere un producto
que lo acompañe en dichos momentos, también tienen relación con los recuerdos
ya que en muchas ocasiones se obsequian como recuerdo de algún lugar visitado.
Cada vela tiene un significado, ya sea por su color, forma u olor, es por esto que,
los clientes adquieren este producto, para mantener su significado vivo en un lugar
específico.
3.2.2.4 Aliviadores del dolor: Para aliviar los dolores anteriormente descritos se
plantean capacitaciones de uso y decoración de las diferentes veladoras.
Asesorías sobre que producto puede utilizar según el evento y espacio donde se
vayan a utilizar.

74
También se propone crear nuevas líneas de productos que se acojan a lo que el
público hoy pide en cuanto a velas, como son diseños diferentes, olores, colores
particulares y únicos, y con ello la una innovación total del producto.
Fidelización de clientes, por medio se asesorías personalizadas donde se
identificará el gusto y necesidad del cliente, de esta forma se le ofrecerá un
producto único bajo las peticiones del cliente.
Productos realizados con cera de abeja, con el fin de mejorar la calidad del
producto además de contribuir con el medio ambiente y el bienestar de los
consumidores.
Ampliar la línea de productos, con el fin de que los clientes variedad para poder
adquirir el producto de preferencia.
También es requerida una campaña publicitaria del producto amplia que le permita
darse a conocer.
3.2.2.5 Productos y servicios: Ofrecer cirios y veladoras que se ajustan a las
necesidades del cliente, donde la exigencia y el gusto del cliente prima, mejorando
continuamente el producto y haciendo de este único ante el público, por su calidad
y exclusividad cole mentado con un servicio al cliente excelente.

3.2.2.6 Propuesta de valor: Entregamos una luz única, para hacer brillar cada
uno de tus momentos. Con esta propuesta la empresa transmite al público la
exclusividad que ofrece, por medio de los cirios y las veladoras, teniendo en
cuenta que la innovación del producto es el primer paso para dicha propuesta.

En la siguiente página se puede evidenciar la Figura 37 que muestra la

elaboración de la propuesta de valor.

3.2.3 Canales. Los canales que se tienen en cuenta para el proyecto son tres,
canal
de comunicación, distribución, ventas, los cuales se van a explicar a continuación.

3.2.3.1 Canal de comunicación: Para dar a conocer el producto, la empresa

actualmente lo hace directamente con el cliente, estrategia que es de preferencia
de los mismos. Sin embargo, es importante reforzar este canal, es por esto, que
se propone un calendario al inicio del año, donde se informe por mes las veladoras
que se utilizan por sector, ejemplo en diciembre; velas decorativas, velitas para el
7 de velas, cirios de bautizo comunión, entre otros.

Otra de las propuestas que se brindan son muestrarios de las veladoras a escala,
con el fin de que el cliente tenga una idea del producto que se ofrece, además de
promociones donde la empresa arme paquetes de los productos más consumidos

75
por los clientes. Todo esto será reforzado por medio de la página de internet, donde se van a publicar, promociones,
catálogos y líneas para que los clientes tengan Fácil comunicación con la empresa.
(Véase la figura 37) Donde se muestra la síntesis y formulación de la empresa CIRIOS Y VELADORAS LUZ Y VIDA.
Figura 37.Diseño de la propuesta de valor cirios y veladoras.

Fuente. Autor

76
3.2.3.2 Canales de distribución: Los canales de distribución que maneja la
empresa en la actualidad son directos y por medio de empresas de logística, este
mecanismo de distribución le ha permitido a la empresa tener una relación con el
cliente cara a cara, es por esto que se sugiere continuar con estos canales, claro
está, haciendo que la distribución directa sea amable y confiable, con el fin de
brindar al cliente seguridad, confianza y satisfacción al recibir el producto.

3.2.3.3 Canal de ventas: En la actualidad, la empresa maneja un canal de

ventas presencial, sin embargo, el canal telefónico tiene mucha preferencia ante
los clientes y, aunque este canal no está mal, se preguntó en las encuestas
realizadas a los clientes de la empresa, cual es el canal de su preferencia, con el
fin de mejorar dicho canal, obteniendo un resultado positivo ante el canal
telefoneo. Sin embargo en la encuesta de posibles clientes, se puede detectar un
gusto por lo nuevo, la innovación y la facilidad de comunicación, es por esto que
se opta por dos canales de ventas; venta personal y marketing directo, en este
último se utilizaran herramientas como, telefónico, WhatsApp y canal virtual, con el
fin de facilitar a los clientes la comunicación postventa con la empresa,
adicionalmente la persona encargada de la entrega del pedido debe realizar una
encuesta de satisfacción con el fin de identificar mejoras en el servicio.

3.2.4 Relación con los clientes. En las encuestas realizadas se puede identificar
las preferencias a la atención de personalizada, demostrando que uno de los
aspectos más relevantes para los clientes es el servicio al cliente, dichas
encuestas arrojan resultados positivos ante la relación que la empresa les ofrece,
es por esto que se propone continuar con la asistencia personal, la personal
exclusiva y, creación colectiva.

3.2.4.1 Asistencia personal: Donde el cliente tendrá siempre la posibilidad de

comunicase con una persona que le brinde servicios de venta, servicio, o
postventa el cual le podrá transmitir toda la información que requiera.

3.2.4.2 Asistencia personal exclusiva: El representante de la empresa se

dedicará a cierta cantidad de clientes, donde su atención es más profunda y
personalizada, de esta forma el cliente podrá realizar los diseños de los cirios de
una forma personalizada.

3.2.4.3 Creación colectiva: Se le dará al cliente la posibilidad de dejar sus

comentarios con el fin de mejorar el servicio de la empresa, e incorporar sus
sugerencias a los procesos de la empresa.
3.2.5 Fuente de ingresos. Los ingresos que obtiene la empresa provienen de la
venta del producto que fabrican; velas y cirios, siendo esta una venta directa.
En la siguiente (vease la tabla 8) se pueden visualizar los precios de los productos
que tienen actualmente la empresa.

77
Tabla 8.Precios de venta

REFERENCIA PRECIO DE VENTA

Cirio de bautizo $ 3.000

Cirio de primera comunión $ 3.500
CIRIOS

Cirios pascualitos $ 2.000

Cirios de libra $ 6.000
Cirios de dos libras $ 12.000
Cirios pascuales $ 60.000
2 $ 1.200
3 $ 1.600
4 $ 2.500
VELADORAS

5 $ 4.300
6 $ 5.800
7 $ 9.000
8 $ 12.000
9 $ 19.000
10B $ 25.000
10 $ 35.000
Fuente. Autor.

La empresa también va a recibir ingresos de las asesorías que brindara y las

capacitaciones sobre el uso adecuado de las veladoras.

Se aconseja a la empresa que realice el mecanismo de precios dinámico, con el

fin, de poder negociar con los clientes y manejar los productos según la demanda
y la temporada.
3.2.6 Recursos clave. La empresa cuenta con varios recursos claves, entre ellos
se encuentran los físicos que tienden a ser una ventaja dado que la empresa
cuenta con instalaciones y vehículo propios haciendo que los gastos se reduzcan.

Por otro lado, los son las materias primas, ya que, la cera de abeja se convierte en
un aliado de la empresa, esto se debe a que esta materia prima es mucho más
amigable con el medio ambiente y no repercute en la salud de los consumidores
de velas, haciendo que sea más beneficioso para la industria. La distribución de
los productos también es un recurso clave ya que la mayoría de los clientes
prefiere la forma en la que se está distribuyendo la mercancía.
Otros de los recursos claves en la empresa son los intelectuales, dado que el
conocimiento de la elaboración de las veladoras es amplio, esto hace que se
pueda aprovechar dicho conocimiento en pro del crecimiento de la empresa, junto

78
con la metodología ya que, aunque actualmente esta es artesanal se puede alterar
para conseguir un producto con la calidad actual, pero con innovación tecnológica.

En cuanto al recurso de personal, es supremamente clave, dado que se pretende

que la empresa de valor por medio del servicio e innovación de su producto, es
por esto, que se requiere personal que tenga la habilidad de entender los
requerimientos del cliente que conozca el producto con el fin de ofrecer productos
personalizados y que el servicio que ofrezca en cada uno de los procesos sea con
el mayor nivel de servicio, haciendo que el cliente se sienta pleno en su actividad
de adquirir el producto.

3.2.7 Actividades clave. Para generar valor al cliente, la empresa debe tener
varias actividades claves que se explican a continuación:

3.2.7.1 Producción: En esta actividad se realizan la fabricación de los cirios y

veladoras es por esto es clave, ya que sin una buena gestión en esta actividad no
se obtienen los resultados esperados.

3.2.7.2 Decoración de producto: Dado que uno de los objetivos de la propuesta

de valor es personalizar los cirios y veladoras, convirtiendo esta actividad
indispensable ya que allí es donde se personalizarían cada producto según la
petición del cliente.

3.2.7.3 Atención al cliente: Esta actividad es indispensable ya que se busca

que la empresa tenga gran diferenciación por su servicio de calidad y
personalizado.

3.2.7.4 Marketing: Se busca hacer conocer la empresa por la variedad de sus

productos innovadores, ecológicos y personalizados, la forma de dar a conocer los
productos es de vital importancia para la empresa.

3.2.7.5 Almacenamiento: El almacenamiento de la materia prima es importante

para la empresa dado que con la conservación adecuada de este se asegura la
calidad del producto final.

3.2.8 Socios clave. La empresa cuenta con socios estratégicos como las
empresas
de logística, que le permiten a entregar los pedidos a clientes ubicados a
distancias largas. También la empresa proveedora de la materia prima es un socio
vital en la empresa. Para el modelo negocio propuesto se deben generar alianzas
estratégicas, con proveedores de cera de abeja, así como proveedores de
decoración para la personalización de los cirios y veladoras.

79
3.2.9 Estructura de costos. La empresa tiene una estructura de costes basada
en el valor, dado que, aunque los costos son elevados se prima por la entrega de
un buen producto, generando valor al cliente.

3.2.9.1 Costos fijos: Entre los costos fijos de la empresa se encuentra el

mantenimiento de las instalaciones y vehículo, los servicios de luz y agua y los
salarios. (Vease la tabla 9) se desglosa los costos fijos mensuales.

Tabla 9. Costos fijos

COSTOS FIJOS
Salarios $ 800.000
Arriendo $ 600.000
Luz $ 35.000
Agua $ 40.000
Gas $ 100.000
Mantenimiento de las instalaciones $ 20.000
Fuente. Autor.

3.2.9.2 Costos variables. Entre los costos variables se encuentran la gasolina,

el gas, materia prima, insumos, aceite, bolsas, cintas, calcomanías, mano de obra.
Las actividades que más generan costos a la empresa es la decoración
personalizada, así como la producción y distribución, en cuanto a los recursos, la
materia prima ya sea de parafina o cera de abeja es la más costosa para la
empresa.

3.2.9.3 Punto de equilibrio.

A continuación, se muestra el punto de equilibrio de la empresa, con los productos
que tiene actualmente en el mercado (vease la tabla 10).

80
Tabla 10. Punto de equilibrio
PRECIO DE COSTO CF. V. U.
REFERENCIA %
VENTA UNITARIO PRODUCTO PRODUCTO PRODUCTO

Bautizo $ 3.000 $ 2.100 3% $ 47.850 $ 159.500 53

Primera
comunión $ 3.500 $ 2.450 5% $ 79.750 $ 265.833 76
CIRIOS

Pascualito $ 2.000 $ 1.400 2% $ 31.900 $ 106.333 53

De libra $ 6.000 $ 4.200 7% $ 111.650 $ 372.167 62
De dos libras $ 12.000 $ 8.400 8% $ 127.600 $ 425.333 35
Pascual $ 60.000 $ 42.000 10% $ 159.500 $ 531.667 9
2 $ 1.200 $ 840 6% $ 95.700 $ 319.000 266
VELADORAS

3 $ 1.600 $ 1.120 5% $ 79.750 $ 265.833 166

4 $ 2.500 $ 1.750 10% $ 159.500 $ 531.667 213
5 $ 4.300 $ 3.010 9% $ 143.550 $ 478.500 111
6 $ 5.800 $ 4.060 10% $ 159.500 $ 531.667 92
7 $ 9.000 $ 6.300 4% $ 63.800 $ 212.667 24
Fuente. Autor.
Tabla 10. (Continuación)
8 $ 12.000 $ 8.400 6% $ 95.700 $ 319.000 27
Veladoras

9 $ 19.000 $ 13.300 4% $ 63.800 $ 212.667 11

10B $ 25.000 $ 17.500 5% $ 79.750 $ 265.833 11
10 $ 35.000 $ 24.500 6% $ 95.700 $ 319.000 9
Fuente. Autor

Según los resultados obtenidos la empresa debe vender 1217 unidades

equivalentes a $ 5.316.667 mensuales para llegar a su punto de equilibrio.
(vease la tabla 11).

Tabla 11.Punto de equilibrio por precio y unidad.

PVP $ 14.244
CVUP $ 9.971
$PE $ 5.316.667
PEU 1217
Fuente. Autor.

(Véase la figura 38) donde se muestra el modelo Canvas consolidado.

81
Figura 38. Modelo Canvas.

Fuente. Autor.

82
 4 PLAN DE ACCION

En el caso de que la empresa vea viable el modelo de negocio expuesto anteriormente, se ha realizado un plan de
acción, con el fin de que la empresa tenga claras las ideas de como comenzar a realizar la implementación del
modelo, a continuación, se muestra el plan de acción propuesto.
Este plan se divide en tres partes, planeación, ejecución y mejoras (vease la tabla 12).
Tabla 12. Plan de acción
PLAN DE ACCIÓN
Plan de implementación de modelo de negocio para la empresa
Nombre del plan :
CIRIOS Y VELADORAS LUZ Y VIDA
Corresponde al plan de acción para la implementación del modelo de
Descripción: negocio bajo la metodología Canvas para la empresa CIRIOS Y
VELADORAS LUZ Y VIDA bajo la modelo Canvas .
Responsable *: Nancy Tatiana rojas Bermúdez
Escala *: Presupuesto: $ 6.200.000,00
Fecha inicial programada: 01/01/2019 Fecha final programada: 01/03/2019
Fuente. Autor

83
Tabla 12. (Continuación)
SEMANAS
NOMBRE DE
F.C. DESCRIPCIÓN RESPONSABLE PRESUPUESTO
LA TAREA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
1.1. Definir los
1 Elaborar los diferentes planes de $ -
planes de marketing
marketing 1.2. Asesoría para
necesarios con GERENTE
FASE 1: PLANTEAMIENTO DEL MODELO DE NEGOCIO

elaborar los diferentes

el fin de tener planes de marketing $
mejor acogida 4.000.000,00
en el mercado. 1.3. Elaborar el plan
de marketing
2.1. Identificar los
2. Análisis y
posibles proveedores
selección de GERENTE $ -
para la cera de abeja y
proveedores
aerografía
3.1. Escoger temas de
3. Establecer
capacitaciones que la $ -
capacitaciones a
empresa requiere.
las que es
3.2. Realizar GERENTE
posible asistir
por arte de la inscripciones y trámites
$ -
empresa correspondientes para
asistir.
4.1 Definición de
GERENTE $ -
4. Elaborar objetivos estratégicos.
misión, visión y 4.2. Planificación
GERENTE $ -
políticas de la estratégica.
empresa. 4.3. Implementación
GERENTE $ -
estratégica.
5. Planear la 5.1. Asesoría de $
GERENTE
presencia de la presencia en las redes 200.000,00
empresa en las $
redes sociales 5.2. crear página web GERENTE
500.000,00
Fuente. Autor

84
Tabla 12. (Continuación)
F.C NOMBRE DE LA SEMANAS
DESCRIPCIÓN RESPONSABLE PRESUPUESTO
. TAREA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
6.1. Elaborar
FASE 1: PLANTEAMIENTO DEL MODELO DE

6. Elaborar $ -
organigrama.
estructura GERENTE
6.2 Elaborar perfiles de
organizacional. $ -
cargo.
7.1. Definir los
7. Identificar las problemas del proceso. GERENTE $ 100.000,00
posibles mejoras
7.2 Identificación de las $
a los procesos
causas raíces. 200.000,00
de producción y GERENTE
7.3. Elección de $
almacenamiento.
soluciones 200.000,00
8.1. Realizar formato
de seguimiento a GERENTE $ -
8. Elaborar
ofertas
indicador de
8.2. Plantear un
seguimiento
indicador que mida la $
ofertas. GERENTE
efectividad del 1.000.000,00
seguimiento a ofertas.
NEGOCIO

9.1 Identificar
9 plan de
estrategias que
fidelización de GERENTE $ -
permitan mantener el
clientes
cliente.
FASE 2: EJECUCIÓN

1 elaborar los
1.1. Desarrollo e
planes de
implementación de los GERENTE $ -
marketing
planes de marketing.
necesarios

2.1. Realizar visita a

Análisis y posibles proveedores y GERENTE $ -
selección de evaluación de estos
proveedores 2.2. Escoger
GERENTE $ -
proveedores
Fuente. Autor

85
Tabla 12. (Continuación)
SEMANAS
NOMBRE DE LA
F.C DESCRIPCIÓN RESPONSABLE PRESUPUESTO
TAREA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

3. Establecer 3.1 Asistir a las

capacitaciones a diferentes
las que es capacitaciones que
GERENTE $ -
posible asistir por pueden contribuir con
parte de la el desarrollo de la
empresa. empresa.

4. Elaborar 4.1 con base a la

FASE 2: EJECUCIÓN

misión, visión y planeación estratégica

políticas de la desarrollar la misión,
GERENTE $ -
empresa. visión, política.

5. Planear la 5.1. Crear las

presencia de la diferentes páginas y
GERENTE $ -
empresa en las usuarios de la empresa
redes sociales en internet.
6. Elaborar 6.1. Desarrollar
estructura organigrama, perfiles GERENTE $ -
organizacional. de cargo.

7. Identificar las 7.1 Implementar

posibles mejoras soluciones
a los procesos seleccionadas para el GERENTE $ -
de producción y proceso de fabricación
almacenamiento. y almacenamiento.
Fuente. Autor

86
Tabla. 12 (continuación)
SEMANAS
NOMBRE DE
F.C. DESCRIPCIÓN RESPONSABLE PRESUPUESTO
LA TAREA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
8 Elaborar
8.1 Crear un indicador
indicador de
de seguimiento a GERENTE $ -
seguimiento
ofertas.
ASE 2:

ofertas.
9.1 Desarrollar los
9. plan de pasos para las
fidelización de estrategias de GERENTE $ -
clientes fidelización de los
clientes.
1 Identificar
mejoras al
proceso de 1.1 Realizar seguimiento
FASE 3: ACCIONES DE MEJORA

fabricación y continuo al proceso con

GERENTE $ -
almacenamiento el fin de identificar
que tiene la mejoras
empresa en la
actualidad.
2 Realizar
2.1. Realizar encuestas
análisis de la
donde se pueda ver la
aceptación del
aceptación de la nueva GERENTE $ -
cliente en
materia prima por parte
cuanto a la cera
de los clientes.
de abeja
3. Análisis del
3.1 Realizar el análisis
estado
de estado financiero GERENTE $ -
financiero de la
periódicamente.
empresa.
Fuente Autor

87
 5 CONCLUSIONES.

El análisis de contexto muestra que las condiciones políticas y económicas

actuales del país, permiten que las Mi Pymes tengan oportunidades de
permanecer en el mercado e innovar en su cadena de valor. Este mismo análisis
muestra que la materia prima que se utiliza en la actualidad para la fabricación de
los productos que ofrece la empresa, es nociva para la salud y para el medio
ambiente. Es por esta razón que la empresa debe incursionar en la utilización de
materiales de mejor calidad y eco amigables.
El análisis del sector muestra que la competencia que maneja la empresa es alta e
informal, ya que no se encuentran barreras de entrada significativas, lo cual hace
impredecible su permanencia en el mercado, por esta razón la empresa deberá
aplicar estrategias de atención y experiencia de cliente para fidelizarlos. Las
veladoras tienden a ser productos sustitutos de varios productos, como la luz,
artesanías, entre otros, es por esto que se tiene una ventaja, ya que el producto
tiene varias utilizaciones en el mercado, abriéndole a la empresa nuevos nichos de
mercado.
Los procesos de la cadena de valor de la empresa presentan grandes retos, entre
los cuales se encuentra la innovación en los procesos de producción, la
presentación del producto terminado, la posibilidad del cliente de auto servirse y
de contar con servicios complementarios los cuales, sino se asumen a tiempo,
pueden llegar a afectar el futuro de esta y su permanencia en el mercado.
Al determinar las características del modelo de negocio para la empresa de
CIRIOS Y VELADORAS LUZ Y VIDA, se evidencio que la microempresa requiere
responder de manera flexible a las exigencias del entorno y de los clientes,
aunque cuenta con fortalezas que son valoradas y reconocidas, debe incorporar
en los procesos de su cadena de valor innovación, nuevas materias primas y
tecnologías que le permitan permanecer y proyectarse en el mercado.
La empresa debe incursionar en nuevos productos y servicios para sus clientes,
que le permitirán cumplir con su propuesta de valor y serán fuente de otros
ingresos. Dentro del modelo de negocio se proponen las asesorías para el uso y
disposición de productos en los diferentes ambientes en que se utilicen. Además
del cambio de materia prima a una de mayor calidad y eco amigable.
El plan de acción permitirá desarrollar el modelo planteado, en el corto mediano
plazo, lo cual hará a la empresa más competitiva y con capacidad de adaptación a
las necesidades del entorno.

88
 6 RECOMENDACIONES

Después de planteado el modelo de negocio de la empresa, se recomienda como

trabajo futuro elaborar un plan de negocio el cual permita a la microempresa
CIRIOS Y VELADORAS LUZ Y VIDA incursionar con sus productos y servicios en
nuevas zonas del país.
Es recomendable que la empresa se acoja a los programas económicos ofrecidos
por el Gobierno Nacional, con el fin de tener una inyección financiera.
Con los constantes cambios de entorno se sugiere que la empresa realice análisis
de contexto por lo menos una vez al año, con el fin de identificar factores de
impacto y de esta manera poder anticiparse a ellos y ajustar su modelo de
negocio.

89
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94
 ANEXOS

Anexo A. Encuesta de excliente. En el siguiente anexo se puede ver la encuesta

realizada a los clientes perdidos de la empresa.

Análisis clientes perdidos.

Queremos saber por qué decidieron cambiar de proveedor de cirios y veladoras, con el fin de mejorar
nuestros productos y satisfacer las necesidades de nuestros clientes, por esto lo invitamos a diligenciar
la siguiente encuesta

*Obligatorio

1. ¿Como fue su experiencia como cliente nuestro? *

Marca solo un óvalo.

Excelente
Bueno
Regular
Malo

2. ¿Compra cirios y veladoras actualmente?

Marca solo un óvalo.

Si
No

3. ¿A qué empresa de veladoras le compra

actualmente?

4. ¿Cuál fue el motivo por el cual cambio de proveedor? *

Marca solo un óvalo.

Precio
Calidad
Mejor servicio

Otro:

5. Si se corrigiera eso, volvería a ser cliente nuestro.

Marca solo un óvalo.

Si
No

95
Anexo B. Encuestas a clientes.
En este anexo se muestran las encuestas realizadas a los clientes con el fin de
crear la propuesta de valor.

96
97
Anexo C. Clientes potenciales. A continuación, se muestra la encuesta realizada a
los posibles clientes de los diferentes segmentos.

98