Gestión del Talento Humano

Profesora:
Liliana María Gutiérrez Vargas

Integrantes:
Natalia Orjuela Echavarría
Marfi Maribel Ruíz Correa
Leonardo Villa Mejía

Universidad de Antioquia
Seccional Urabá
Sede Apartadó
2019
Introducción .................................................................................................................................................. 3
Objetivo General ........................................................................................................................................... 4
Elabore un diagnóstico del Holy Cross Hospital .......................................................................................... 5
¿Qué elementos de la organización se han de tomar en cuenta al diseñar un sistema de recursos humanos?
¿Cuáles se deben considerar en Holy Cross Hospital? ................................................................................. 6
¿Cuáles son, de acuerdo con Pfeffer, las “mejores prácticas de recursos humanos” y qué argumentos
existen para considerarlas así en Holy Cross Hospital? ................................................................................ 7
¿En qué consiste el enfoque contingente de las mejores prácticas? ............................................................ 10
¿Las prácticas de RRHH aplicadas en el Holy Cross Hospital por John Johnson se ajustan a los factores
críticos de contingencia (la tecnología y la organización del trabajo, la jerarquía, el entorno, la fuerza de
trabajo, la cultura organizativa)?................................................................................................................. 11
Uno de los modelos para conseguir consistencia interna entre prácticas de Recursos humanos es el
Sistema de Alto Compromiso o Alto Rendimiento, ¿En qué consiste? ...................................................... 12
¿Qué puede dificultar en las empresas implementar un Sistema de Trabajo de Alto Compromiso o Alto
Rendimiento? .............................................................................................................................................. 12
¿Es el Sistema de Trabajo de Alto Rendimiento aplicable a todas las organizaciones y para todos los
empleados?.................................................................................................................................................. 13
Conclusión .................................................................................................................................................. 14
Introducción
A lo largo de las últimas décadas, un área de investigación en la dirección estratégica de

los recursos humanos que ha recibido atención creciente es la centrada en los sistemas de trabajo

de alto rendimiento (STAC). Los STAC constituyen configuraciones consistentes de prácticas de

recursos humanos diseñadas para mejorar las habilidades y competencias de los empleados,

incrementar su motivación y mejorar su rendimiento.

La investigación previa sobre los STAR ha examinado fundamentalmente su efecto sobre

el rendimiento organizativo desde una perspectiva directiva, ignorando el papel de las

experiencias de los empleados con los mismos. Sin embargo, se ha sugerido que el impacto de

los STAR sobre el rendimiento organizativo se produce a través de las actitudes y

comportamientos de los empleados y que la percepción de los directivos de las prácticas de

recursos humanos de la empresa puede no coincidir con la de los empleados.

Por lo anteriormente mencionado, se tiene como referencia el caso de estudio de la

empresa Holy Cross, realizando un diagnóstico sobre la empresa, analizando los elementos de la

organización que se deben tomar en cuenta para diseñar un sistema de recursos humanos, las

mejores prácticas de recursos humanos para tomar en cuenta y analizar ampliamente las prácticas

de recursos humanos en el sistema de alto compromiso o alto rendimiento.

Objetivo General

Conocer, analizar y dar respuesta a las preguntas sobre el caso de estudio Holy Cross: El camino
hacia una nueva cultura.
Elabore un diagnóstico del Holy Cross Hospital

Holy Cross Hospital: una organización sin ánimo de lucro creada a mediados de los años 50

por la diócesis Católica de San Agustín, Florida, con objetivos claros orientados al servicio de la

comunidad más necesitada, la cual, en ese caso, eran personas de escasos recursos y ancianos,

además de valores fundamentales para el cumplimiento de sus objetivos. Esta organización

estuvo expuesta constantemente a crisis financieras, las cuales, inicialmente fueron saneadas por

la congregación de las Hermanas de la Caridad, cuya fundación fue remontada en 1832 en

Irlanda y reconocida como una de las congregaciones de enfermería más respetadas del mundo.

Estas dificultades o crisis financieras que se presentaban, a mediados de su historia, llevaban

al equipo directivo a tomar decisiones como despedir a gran parte del personal para dejar de

afrontar esos costos que ello exigía, lo que significaba para ellos un avance en términos de

beneficios y el salvamento de la quiebra. Se presentaba además un sistema estructural jerárquico

y centralizado, en el que la voz de los colaboradores no era escuchada, ni contaban con la

autonomía de tomar decisiones dentro de Holy, en la que no se podía cometer ningún tipo de

errores, ya que esto significaba la pérdida de su puesto laboral.

A pesar de ser una organización sin ánimo de lucro tenía una dirección enfocada en un

margen de ganancia para no dejar decaer lo que en años se había construido; donde no se veían

reflejadas, prácticas de gestión humana, ya que con dificultad se dejaba de ver el hombre como

un sujeto económico-racional y pasaba a valorarse como hombre social y psicológico.

¿Qué elementos de la organización se han de tomar en cuenta al diseñar un sistema de
recursos humanos? ¿Cuáles se deben considerar en Holy Cross Hospital?

Para que el personal de la empresa se sienta vinculado a los objetivos organizacionales es

necesario diseñar un sistema de recursos humanos y para esto se deben tomar elementos en

consideración como las estrategias que se sustentan en el que se va hacer y cómo se va hacer

para lograr los objetivos empresariales de acuerdo a los diferentes tipos de estrategias como son

la estrategia corporativa, la estrategia de negocio y las estrategias funcionales para gestionar el

personal, también es necesario incluir el entorno que incluye todo el contexto social, político-

legal y económico en el cual se desenvuelve la empresa y al cual se debe adaptar; las tecnologías

y la organización del trabajo sirve para establecer políticas sobre las tareas y aptitudes, así como

las disposiciones sobre los resultados de desempeño y características de las funciones de un

puesto, otros elementos para tener en cuenta es la cultura organizativa la cual contribuye al

clima laboral y la retención del personal, su reconocimiento e identidad con la organización y

finalmente, la fuerza de trabajo para crear ventaja competitiva que sea sostenible en el tiempo.

En Holy Cross Hospital se deberían considerar elementos como:

La cultura organizativa: crear un entorno laboral donde este finamente marcado la cultura

organización es imprescindible para promover el sentido de pertenencia hacia la empresa, al

hacer partícipe al recurso humano de los cambios que una organización tiene será más fácil

acercarse al logro propuesto.

 Otro elemento es la estrategia: esta le permite a la empresa Holy Cross Hospital analizarse

desde los diferentes ángulos, analizar los factores interno y externo mediante la identificación de

sus fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades.

Con esta identificación crear un plan de acción o crear su planeación estratégica la cual

permite trazarse objetivos a cumplir teniendo como resultado la calidad superior en su servicio;

en cuanto al personal podrá aprovechar este análisis para involucrarlo como parte activas de la

estrategia mediante capacitaciones, incentivos y bonificaciones.

¿Cuáles son, de acuerdo con Pfeffer, las “mejores prácticas de recursos humanos” y qué
argumentos existen para considerarlas así en Holy Cross Hospital?

Holy Cross Hospital era una organización que, de acuerdo a sus prácticas de administración y

gestión del talento humano, necesitaba un cambio interno para perdurar en el tiempo y llegar a

ser una empresa ejemplar y reconocida.

John Johnson, Presidente de dicha organización se interesó por cambiar su estructura e

implementar siete prácticas propuestas por Jeffrey Pfeffer, enfocadas a una ventaja competitiva

en la Gestión del talento humano, que ayudarían a Holy.

● Seguridad en el trabajo: Ya que Holy Cross contaba con un sistema de decisiones

drásticas en reducción de costos, relacionadas con los despidos de personal, en su

objetivo de cambio organizacional, era necesario una práctica que garantizara la

seguridad laboral, ya que de esto depende la motivación del personal, el ambiente que se

genera en el puesto de trabajo y las personas que lo conforman y la visión de la

organización cambia de una manera positiva, pasando de verse como un lugar

laboralmente inestable a una que ofrece las garantías de solidez y estabilidad.

● Contratación selectiva para garantizar que los nuevos trabajadores encajen con la cultura:

Convertirse en el empleador preferido: En consecuencia con ofrecer una estabilidad

laboral para sus colaboradores, Holy se quería convertir en “ el empleador preferido”,

empezaron a buscarse estrategias para realizarse una efectiva contratación y selección del

personal, para que aquellas personas por medio de sus capacidades a ofrecer, también

tuvieran la facilidad de adaptarse a la cultura de su organización, donde se empezaron a

implementar prácticas en función de dicho objetivo teniendo en cuenta el valor de cada

colaborador para la organización, en el cual, además, se implementó un sistema de

evaluación de desempeño en el que se incentivaba el buen desarrollo de cada persona en

sus funciones.

● Hincapié en la formación y adquisición de competencias: La formación del personal para

Holy, no era un aspecto fuerte en sus procesos de gestión, por dicha razón, tampoco se

contaba con un presupuesto para ello, sin embargo, era un aspecto que su administración

tenía en conocimiento, era algo que se debía implementar para el mejoramiento de su

organización, por ello se dedicó determinado presupuesto para la organización en un

centro de aprendizaje, que se enfocaría en elevar los conocimientos de los colaboradores,

“Los trabajadores que asistían a esas orientaciones entendían y asumían los valores

fundamentales del hospital” una ventaja que hasta entonces, se adquiría en comparación

con sus competidores, lo que además anexaba una cultura de aprendizaje dentro de ella,

lo que explícitamente no era algo que se implementaría a corto plazo.

● Vinculación de una parte importante de la retribución a los resultados de la organización

o grupo y al rendimiento individual: Encaminados a aumentar el rendimiento y

satisfacción de los colaboradores en la organización, además de pertenecer a un percentil

 importante de los niveles salariales de la industria, (lo que representaba un gran reto),

Johnson se propuso aumentar los sueldos de los trabajadores para reducir la rotación de

su personal y disminuir los costos de contratación, y creó un programa de participación

en los beneficios que constaba de distribuir un porcentaje de las utilidades de esta

organización entre sus trabajadores, lo que se convertía en fuente de motivación para

ellos y aspectos positivos ya que se encaminarían a los objetivos organizacionales

creando un compromiso con ella, sin embargo, fue algo que funcionó poco tiempo y se

tuvo que ajustar a cambios para su eficacia.

● Extenso intercambio de información con todo el mundo (dirección sin secretos): De ser

una organización que no escuchaba a sus colaboradores, la “dirección sin secretos”,

brindo a Holy Cross, por medio de Johnson, que sus trabajadores, estuvieran al alcance

de información relacionada con aspectos importantes de la organización a la que

pertenecían, concientizarse de las crisis por las que pasaba, y solidarizarse con sus

decisiones. En el hospital inicialmente se implementó un boletín donde se publicaba

informaciones generales y aspectos que interferían con la realización de sus funciones y

se llegó a la puesta en marcha de los foros abiertos realizados cada seis meses, donde se

intentaba desvanecer los miedos de los trabajadores por medio de la información, además

de la interacción directa de Johnson con su personal, en lugares donde no era común

verse a un directivo. Todo esto como valor agregado al nivel comparado con su

competencia.

● Descentralización de la toma de decisiones y utilización de equipos autónomos: Se

implementa en Holy de manera que los equipos de trabajo escogidos por Johnson, se

desempeñaran de manera que fuera para ellos algo constante, la toma decisiones
 autónomamente, beneficiando los procesos del hospital y su administración, algo que

muestra resultados en poco tiempo por el compromiso de su talento humano.

● Igualitarismo simbólico, con pocos símbolos jerárquicos que separen a las personas: Con

la implementación de cada práctica para la buena relación de los trabajadores con la

organización y sus objetivos, se crea una conexión y una correspondencia por parte de

todos los integrantes, resaltando una percepción de igualdad entre todos ellos, algo que se

logra a partir de la comunicación, la implementación de autonomía, y la asignación de

importancia a las funciones que cada persona representa para la organización como un

conjunto, se desintegra una forma jerárquica de administración, donde los trabajadores

son sólo subordinados y llegan a verse como parte vital del funcionamiento de una

estructura, que sabe afrontar las situaciones que se presentan de una manera exitosa y

profesional.

¿En qué consiste el enfoque contingente de las mejores prácticas?

El enfoque contingente en las mejores prácticas, basada en la teoría de contingencia

estructural, consiste en la planificación múltiple en la que se puede desarrollar una situación

provocada dentro del ambiente de una organización, dependiendo en el contexto en el que se

provoca. Se cimienta en el acto de contar con diferentes alternativas para la solución de una

contingencia, de las cuales se debe tener claro, ninguna es más importante o probable que la otra,

ya que se pueden aplicar en las medidas necesarias. Algo observado en el caso Holy Cross

Hospital con la metodología implementada para elevar la motivación y compromiso de su

personal, ramificada en diferentes aspectos, de acuerdo a sus intereses, en la que cada una de sus
estrategias tuvieron su peso de acuerdo a los aspectos que dicha organización estaba propuesta a

mejorar.

¿Las prácticas de RRHH aplicadas en el Holy Cross Hospital por John Johnson se ajustan
a los factores críticos de contingencia (la tecnología y la organización del trabajo, la
jerarquía, el entorno, la fuerza de trabajo, la cultura organizativa)?

Las prácticas de recursos humanos implementadas en Holly Cross Hospital por su nuevo

administrador John Johnson realmente se ajustan a los factores relacionados con la tecnología y

la organización del trabajo, la jerarquía, el entorno, la fuerza de trabajo y la cultura organizativa

toda vez que su administrador busca garantizar un trabajo digno y continuo, brindando a sus

colaboradores beneficios por el cumplimiento de su labor y mediante el cambio de cultura

organizacional busco crear un ambiente laboral armonioso propiciando con ellos que los

colaboradores asumieran una conducta de sentido de pertenencia por lo que hacían, por la

organización y de empoderamiento de sus roles, procesos y responsabilidades.

El nuevo modelo de administración que introdujo Johnson en la organización generó

condiciones en el ambiente de trabajo que favoreció el desarrollo de la creatividad, la identidad y

la participación de los trabajadores incrementando de esta forma la eficiencia y efectividad en el

desempeño de todos.
Uno de los modelos para conseguir consistencia interna entre prácticas de Recursos
humanos es el Sistema de Alto Compromiso o Alto Rendimiento, ¿En qué consiste?

Está relacionado con el sentido de pertenencia que el colaborador tiene con la empresa.

Para Bonache consiste en “el empleado se considere un asociado, y en consecuencia realice un

mayor esfuerzo en pro de la organización, haga más que su trabajo estándar del día a día” (p 11).

Por este motivo, es muy importante que dentro de las organizaciones se trabaje con el máximo

estándar de calidad, implementos en sus procesos y actividades cuadros documentales de los

procedimientos, es decir, que cada colaborador de la empresa pueda tener una referencia escrita

de las actividades y responsabilidades asignadas a su cargo que le sirva de fuente de consulta en

todo momento, logrando mejorar continuamente sus procesos ya que la actividad va estar

estandarizada y por ende no dará lugar a improvisaciones que generen reprocesos en las

actividades.

Este modelo también consiste en trazar lineamientos internos dentro de la organización,

con la finalidad de crear un marco normativo por el cual se guíen los colaboradores; este marco

normativo está formado especialmente por las políticas de ética y conducta, el código de

gobierno corporativo y el reglamento interno de trabajo, en este último reglamento se delimitan

especialmente los derechos, deberes, prohibiciones de los empleados y prohibiciones de las

organizaciones; siempre buscando el bienestar de ambas partes.

¿Qué puede dificultar en las empresas implementar un Sistema de Trabajo de Alto

Compromiso o Alto Rendimiento?
 Implementar un Sistema de Trabajo de Alto Compromiso (STAC) puede ser muy costoso

para cualquier organización, por lo tanto, no todas las empresas podrían implementarlo al

requerir mucha capacitación y formación, además para lograr implementar un STAC en una

empresa, los procesos de selección tendrían que ser más exhaustivos, tanto los técnicos, como los

psicológicos para garantizar un mejor perfil laboral en cada puesto, y esto aumenta

significativamente los costos en los procesos de selección, a su vez, dificultando para algunas

empresas su implementación.

¿Es el Sistema de Trabajo de Alto Rendimiento aplicable a todas las organizaciones y para
todos los empleados?

El sistema de alto compromiso son ejemplos de modelos para conseguir esa consistencia,

de la misma manera que no existe un sistema ideal para todas las empresas, no hay un único

sistema para todos los empleados dentro de una misma compañía. Es más, según sea el valor y la

escasez de las habilidades de los empleados, se tienen distintos modos de empleo y diferentes

sistemas de recursos humanos adecuados para cada uno de ellos.

Conclusiónes
En toda organización es importante definir un marco normativo interno que permita la

orientación de los colaboradores en sus actuaciones, estos lineamientos deberán estar

conformados por el código de ética y conducta, el código de gobierno corporativo y el

reglamento interno de trabajo; definiendo cuales son las responsabilidades y roles de cada

colaborador dentro de la entidad.

Se abre el gran desafío para gerentes, empleados, consultores y académicos de transferir

las prácticas de los equipos de alto desempeño a sus organizaciones, que como se vio, no tiene

que ver sólo con capacitación en trabajo en equipo, sino con una mirada organizacional respecto

de cómo ocurren las relaciones, cómo se dan las dinámicas de gestión al interior de los equipos,

cómo se manejan los cambios internos y del mercado, y cómo las metodologías del equipo son

determinantes para el desempeño de la organización, que nos permite confirmar que los

resultados duros logrados por los equipos se anclan en prácticas blandas de gestión, como la

positividad.
Bibliografía

Richar, L. Cohen, “Changing the culture at Holy Cross,” Healthcare Marketing Report,
septiembre de 2000, pag 12.
Phil Davis, “The Richer They Are, The Harder They Fall,” XD Magazine, 20-26 de agosto de
1996, pag 16
Holy Cross: El camino hacia una nueva cultura