CONTENIDO:

Tema 1: Introducción a Contabilidad Gerencial.

Tema 2: La Contabilidad como sistema de información para la toma de decisiones.

https://dalia-magaly.blogspot.com/2011/09/ensayo.html
INTRODUCCIÓN
El tema principal que se hablar en todo el contenido de este ensayo es “La
Contabilidad Gerencial”. En general habla de como el administrador debe
manejar la contabilidad en la toma de decisiones, ya que si no hace lo correcto
todo seria un desperdicio y lo ya logrado no serviría para nada.

Un buen administrador debe estar capacitado para poder ejercer bien su papel
en una empresa, ya que si este no hace bien las cosas la empresa no podría
seguir adelante funcionando correctamente.

La contabilidad gerencial creo que es lo principal en como van marchando las

cosas por que ofrece ventajas muy importantes para toda empresa ya que
gracias a esta se toman las buenas decisiones y lo mas importante es que se
puede planificar todo lo que se quiere llegar hacer en un futuro, es decir los
planes a largo plazo.

La finalidad de este tipo de contabilidad es que todo lo que se proporciona en la

empresa sea bien o servicio, debe de salir de buena manera.

Lo mas relacionado en el ara de la contabilidad gerencial considero que es el

contador ya que el es que lleva todo los registros y apuntes de todo lo
financiero que va pasando dentro de la empresa, pero hay que recalcar que el
debe ser confiable junto con la información que va a proporcionar, ya que
supuestamente este debe de tener un comportamiento ético y así es el
administrador sabrá que todo lo que le fue proporcionado es correcto sin tener
que andar checando.

Considero que este tipo de contabilidad no determina con presión la utilidad de

la empresa , y la encargado de general algo mucho mas correcto es la
contabilidad financiera, que eso lo hace el contador, así como ya lo mencione,
que toda la información que el contador obtiene de esos resultados se la pasa
al contador.

En términos generales a mejor es la calidad de la información es mejor la

decisión que se tomo y así se logra el propósito principal de la organización y
con un buen resultado.

CONTABILIDAD GERENCIAL

La contabilidad administrativa es suma importancia ya que gracias a ella se

puede obtener un análisis, ya que puede reconocer un problema, obtener una
buena decisión y así mismo poder ponerla en práctica.

En las organizaciones siempre se toman decisiones, pero se deben de elegir si

se tiene un buen sistema de información, así como se dice en todo, a mejor
calidad en el información mejor será la decisión. Así se podrá evaluar mejor el
resultado.

Toda la información que nos brinda la contabilidad administrativa es útil para

comunicar información, para que los miembros estén motivados para que
actúen de buena manera y poder alcanzar los objetivos y para poder calificar
todos los resultados que se tengan.

Existen diferentes usuarios de contabilidad, tales como el administrador e

inversionistas. Cada uno de ellos la utiliza pero de diferentes maneras.

Uno de los usos mas comunes de la contabilidad financiera es darle

información al administrador, y esta en si le ayuda a analizarla y comunicarla a
los demás miembros de la organización ya que parece ser que gracias a las
demás personas y a la opinión del administrador se cumplen mejor los
objetivos y así mismo para poder resolver problemas para cuando se quieren
hacer planes a largo plazo.
Siempre la información que reciben los administradores viene del mismo
sistema contable de la empresa y pues el sistema contable es cuando se
registran todas las operaciones de la empresa.

No existe mucha diferencia entre los administradores de una empresa lucrativa

y una no lucrativa ya que los dos utilizan la contabilidad administrativa con el
ismo fin, y lo principal de esta es usar la información de buena manera.

Una característica importante los administradores es que siempre deben saber

que tipos de sistemas contables hay, ya que pueden existir unos sistemas muy
caros y no con buenos resultados, pero el sistema contable que al
administrador elija debe ser el mas conveniente o mejor para que todo salga
exacto y con beneficio .Otra característica seria que deben saber que otras
ciencias están relacionadas con ellos ya que son de suma importancia para
saber tomar las decisiones correctas, y una de ellas es las matemáticas por
que son números reales y casi nunca fallan los resultados. La ultima seria que
no proporciona respuestas automáticas a los problemas que surjan ya que se
tiene que analizar todo con tiempo y teniendo mucha paciencia para poder
resolverlo.

Yo considero que todo el personal de la empresa debe estar enterado de todos

los resultados que surjan en el área de administración, pero el mas importante
es el encargado del dinero, ya que si al empleado se le dice que andas mal las
cosas pues se sentirá sin ganas de estar animado trabajando, pero si todo esto
es lo contrario estará mas motivado y así el se sentirá mas satisfecho por que
sabrá que todo marcha bien y que su empleo o trabajo seguirá como siempre.

Un sistema contable debe ser creíble y confiable para el administrador ya que

tendrá todos los datos correctos.

Pienso que los administradores deben llevar reportes para así poder checar los
resultados que se han obtenido y sabrán si todo va bien checando el plan que
ya se tiene.

Todos los administradores deben saber en que se ha invertido todo el capital, e

ir comprobando lo que se tenia pensado usar y en lo que se esta usando para
así saber si todo marcha bien.
 Existen varias etapas que los administradores deben seguir para poder ir
sacando en orden todo lo planeado y estas etapas pueden ser: “Planeación y
control.”

Toda la información contable tiene que ver en la toma de decisiones y esta

tiene que ver con la satisfacción del cliente o con el bien o servicio que se esta
otorgando o se va a otorgar.

Una de la importancia que tienen los clientes en la empresa, es que ellos

aseguran el futuro de la empresa o lo contrario que la misma desaparezca.

En aspectos generales el administrador utiliza la contabilidad administrativa

para así poder obtener información, realizar reportes y comprender la
información obtenida.

CONCLUSIÓN

o Esta contabilidad para lo que es mucho mas utilizada es para poder sacar la
buenas decisiones, considerando que el administrador ya la eligió entre el
conjunto de opiniones que se dieron, o bien para solucionar problemas.
o Gracias a esta se genera mayor confiabilidad en los resultados obtenidos.
o Que todos los miembros de la empresa deben de estar enterados de la situación
la empresa, no solo los ejecutivos por que así se sentirán que el ambiente de
trabajo es bueno.
o Siempre los administradores deben tener en mente un nuevo sistema de
información por si el que eligieron no genera resultados positivos.
o Que el administrador debe tener muy en claro de realizar los reportes
correspondientes.
o Para poder llevar esta contabilidad existen etapas importantes para que todo
salga bien y siempre debe de ser tomadas en cuenta.
o El administrador debe tener en claro que el cliente es el mas importante en una
empresa ya que si el no participa en ella no podrá seguir adelante por que si no
compra la empresa puede desaparecer tan solo con el hecho de que el cliente
no asita a ella para obtener el bien o servicio.
o Se debe de estar comparando lo planeado con lo que esta pasando.
o Los contadores son los que le generan la información a los administradores para
que estos lo proporcionen a los demás.
o Que un aspecto importante de los administradores es que deben tener
conocimiento de otras ramas relacionada con la contabilidad.

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Ensayo

1.3 Importancia de la contabilidad Gerencial como Instrumento de Dirección.

Introducción:
Como hemos visto a lo largo de este año en la carrera de licenciatura en administración
la contabilidad: es una técnica, de las Ciencias Sociales, que se encarga de estudiar,
medir y analizar el patrimonio de las empresas y de los individuos, con el fin de servir
en la toma de decisiones y control, presentando la información, previamente registrada,
de manera sistemática y útil para las distintas partes interesadas.
Esta misma contabilidad se dio origen en épocas muy remotas cuando el hombre se ve
obligado a llevar registros y controles de sus propiedades porque su memoria no bastaba
para guardar la información requerida. La cual ha demostrado a través de diversos
historiadores que en épocas como la egipcia o romana, se empleaban técnicas contables
que se derivaban del intercambio comercial.
En pocas palabras la contabilidad tiene las siguientes funciones

 Proporcionar una imagen numérica de lo que sucede en la vida y en la actividad

organizacional.
 Registrar y controlar las transacciones de la organización con exactitud y
rapidez.
 Fuente variada, actualizada y confiable de información para la toma de
decisiones.
 Proteger los activos de la organización mediante mecanismos que evidencien en
forma automática y oportuna la malversación de fondos o sustracción de activos.
 Explicar y justificar la gestión de los recursos.
 Preparar estados financieros.

3.1 Importancia de la contabilidad gerencial como instrumento de dirección

En esta unidad una de la parte más importante de la contabilidad es la gerencial

ya que esta es la cabecilla de muchas industrias y revisaremos él como ella actúa
en la dirección de las mismas empresas.

Uno de los puntos principales es saber que es la contabilidad gerencial?

Primero es definir qué es lo que hace la gerencia en la empresa.

La gerencia de una empresa puede establecer las reglas que desee para recoger la
información contable de uso interno. Así, aunque las reglas de la contabilidad
financiera se apliquen a todas las empresas, las reglas de la contabilidad
Gerencial se dictan y se aplican de acuerdo con las necesidades de una empresa
determinada.

El siguiente punto es saber que viene siendo la contabilidad gerencial.

El sistema contable suministra a los gerentes información necesaria para las

operaciones diarias y también para la planeación a largo plazo. El desarrollo de
la información más relevante para las decisiones empresariales específicas y la
interpretación de esa información se denominan Contabilidad Gerencial.

La Contabilidad Gerencial utiliza las técnicas de la Contabilidad de Costo y los

pronósticos (presupuestos) para lograr su meta de ayudar a los ejecutivos a
formular planes a corto y largo plazo, medir el éxito en la ejecución de estos
planes, identificar aquellos problemas que requieren una atención ejecutiva, y
escoger entre métodos alternos para lograr los objetivos de la empresa.

En todo nivel organizacional de una empresa surgen problemas específicos para

los cuales se necesita la Contabilidad como ayuda en la definición del problema,
y la auditoria para que ejerza un control que resguarde los activos de las
empresas, verifique la exactitud y confiabilidad de los datos contables,
promueva la eficiencia en las operaciones y estimule la adhesión a las políticas
de la empresa.

De los cuales sus objetivos vienen siendo los siguientes

Se puede inferir que los objetivos de la contabilidad Gerencial son entregar a los
altos ejecutivos de la empresa la información como herramienta necesaria para
una correcta y acertada toma de decisiones que le permitan lograr las metas,
objetivos y misiones de su responsabilidad, como también controlar las
responsabilidades del personal a su cargo en logro de los objetivos de la empresa
y efectuar las correcciones necesarias en forma oportuna.

La filosofía de la Contabilidad Gerencial, está constituida por cinco elementos

básicos que a nuestro juicio serían:
a) LA EFICIENCIA, que es el buen uso de los recursos de la empresa.

b) LA EFICACIA, que es llevar a buen término la realización de los objetivos de

la empresa.

c) LA ECONOMICIDAD, que es obtener el objetivo al menor costo posible en

beneficio de la utilidad y la rentabilidad de la empresa.

d) EL CONTROL GERENCIAL, que tiene como finalidad asegurar que los

recursos son obtenidos y utilizados en forma efectiva y eficiente para el logro de
los objetivos de la organización.

e) PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, que son conjuntos bien coordinados de

programas de acción que apuntan a asegurar una ventaja sostenible en el largo
plazo. Corresponde a los gerentes de negocios la formulación e implementación
de los planes y acciones estratégicas que sean congruentes con las directrices
generales corporativas, y que se ajusten al presupuesto asignado a la unidad
particular de la organización.

Con la información anterior nos damos cuenta lo que la contabilidad significa

para una empresa y de lo amplia que puede llegar a ser y sus diferentes
utilizaciones ahora veremos el uso de la contabilidad gerencial como
instrumento de dirección.

Es de vital importancia en la actualidad, debido al desarrollo tecnológico, la

economía cambiante, el crecimiento acelerado de las empresas, el desarrollo
profesional y la disponibilidad de información relevante que se posee
actualmente en las empresas. La planeación es la que recibe ayuda de la
Contabilidad Administrativa es básicamente en el diseño de acciones cuya
misión es la de alcanzar Los objetivos que se sean en un periodo determinado,
básicamente en lo referente a la operación de la empresa, usando diferentes
herramientas tales como Los presupuestos el modelo costo volumen utilidad
etcétera. Entenderemos como presupuesto las actividades futuras a realizar tanto
a corto como mediano plazo en la compañía y que más que nada se deben de
percibir en forma monetaria. Los dos tipos de planeación, la operativa y la
estratégica, recurren a otra herramienta esencial conocida como el modelo costo
volumen utilidad. Ese modelo permite a la dirección utilizar el método de
simulación sobre Las variables, costos, precios y volumen. Esa técnica facilita la
elección de un correcto curso de acción, ya que permite analizar Los posibles
efectos en las utilidades al tomar la empresa determinada decisión. Este modelo
tiene la capacidad de interrelacionar esas tres variables fundamentales para una
planeación de operación adecuada. Al considerar un incremento de los precios
y/o modificar la estructura de costos como resultado de alguna decisión, se
implica un análisis profundo de la repercusión de esas acciones en las utilidades
futuras y en el flujo de efectivo. Este análisis se puede realizar mediante un
modelo de simulación que relacione Las variables relevantes y de él se pueden
seleccionar las acciones que permitan llevar la empresa a su objetivo.
Básicamente, los presupuestos y el modelo costo volumen utilidad son los
instrumentos que apoyan desde un punto de vista informativo la planeación o
puede o no que sirven a tales efectos. Aunque la ayuda de la contabilidad
administrativa en la planeación a corto plazo es más notable, la información
generada por la contabilidad es de vital importancia en la planeación estratégica
con el fin de realizar proyecciones, para efectuar mediante modelos
econométricos la planeación a cinco o diez años de las organizaciones.

*La Contabilidad gerencial, uno de los sistemas de control formalizado por

excelencia, puede ser utilizado para facilitar el proceso de control a través de la
elaboración y confección del presupuesto (proceso de planificación) y del
cálculo y análisis de las desviaciones (proceso de evaluación). Para ello es
necesario conocer cuál es el resultado de cada una de los centros que componen
la empresa. Mediante la formulación de los objetivos y la elaboración de los
presupuestos se señala cuál es el comportamiento hacia el que deben orientarse
los miembros de la organización y se motiva para su logro (control a priori). Por
otro lado, mediante el análisis de desviaciones se evalúa si este comportamiento
ha sido congruente con los objetivos establecidos (control a posteriori).

En conclusión la contabilidad hoy en día y para todas las empresas forma un

papel importante en el control, planeación y en la toma de decisiones por que es
gracias a ella que nos daremos cuenta en lo que gastamos nuestro capital
económico y como nuestros productos o los servicios que prestamos están
dejando ganancia o solo estamos desechando nuestro dinero, así es como la
contabilidad mientras este clara y correcta brinda a la gerencia de la empresa su
estado actual lo cual ellos decidirán qué es lo que deben mejorar y cómo hacerlo
así el gerente tomara la dirección y las riendas de la empresa.

Bibliografias
 http://www.gerencie.com/contabilidad-de-gestion-o-administrativa.html
(Antonio Maria Ocampo Torres, docente de Costos, Universidad Sur
colombiana.)

Ramirez, Padilla Davida Noe. Contabilidad administrativa. Ed. MCGrawHill., p

16 Creada originalmente por Jose Feliciano Lopez Samayoa

"El proceso contable", Contabilidad de segundo nivel. Ed. Ecasa, Junio 1994,
México, D.F. pp.493. Ismael López García.

Ramirez, Padilla Davida Noe. Contabilidad administrativa. Ed. MCGrawHill., p

607 2. Elizondo, Arturo

La Contabilidad como sistema de información para la toma de decisiones.

https://contabilidadyotrasyerbas.blogspot.com/2009/06/contabilidad-como-sistema-
de.html

CONTABILIDAD
CONTABILIDAD COMO SISTEMA DE INFORMACIÓN

La contabilidad como sistema de información trata de reunir datos de naturaleza contable y

procesarlos utilizando un sistema adecuado de procesamiento; crear y mantener archivos
contables y producir información contable que sea útil a distintos usuarios.-
Los datos utilizados para la confección del sistema de información contable surgen de los
llamados DOCUMENTOS o COMPROBANTES COMERCIALES.-

CONCEPTO DE DOCUMENTOS O COMPROBANTES COMERCIALES:

Son las constancias escritas de las operaciones que efectúa la empresa, las cuáles pueden ser:
De origen interno: son emitidos por la propia organización. Pueden ser:
Ø De uso interno: son emitidos por la propia organización, es decir los emite la organización
para que sean utilizados dentro de la , propia organización, es decir no son enviados a persona
u organización fuera de la misma.-
Ø De uso externo: son destinados para personas u organizaciones fuera de la misma. Estos
últimos son emitidos en más de un ejemplar para que el original le quede al destinatario y el
duplicado a la organización.-
De origen externo: son los emitidos por otras organizaciones o personas y llegan a la
organización para dar cuenta de determinadas operaciones.-

FUNCIONES DE LOS
DOCUMENTOS O COMPROBANTES COMERCIALES:

Los documentos comerciales tienen las siguientes funciones:

Sirven de constancia de las operaciones realizadas: de ahí su denominación de comprobantes,
por cuanto comprueban lo que se ha efectuado, por ejemplo en una compra se emite una
factura que comprueba quien es el comprador, quien es el vendedor y la fecha de operación.-
Sirven como información de las operaciones efectuadas: adecuadamente archivadas, pueden
ser consultadas en cualquier momento para recordar aspectos de la operación.-
Sirven de base los registros contables: todas las operaciones dan lugar a anotaciones en
determinados libros, llamados libros o registros contables. En estos libros se anota en la
mayoría de los casos de acuerdo a los datos que surgen de los documentos comerciales.-
Facilitan la tarea de fiscalización y control fiscal: algunos comprobantes deben tener el diseño
y contenido establecido por la AFIP (Administración Federal de Ingresos Públicos) para evitar la
evasión fiscal, es decir el ocultamiento de las operaciones para eludir el pago de impuestos.-
Los comprobantes deben estar adecuadamente archivados, es decir guardados de manera
ordenada para que puedan ser localizados cuando se los necesite. Estos archivos pueden ser
agrupados según criterios diferentes:
ü Por orden cronológico
ü Por orden numérico
ü Por orden alfabético
También es posible combinar estos archivos, por ejemplo: se archivan todas las facturas por
orden cronológico y dentro de las que correspondan a cada día por orden numérico.-
LAS NORMAS LEGALES OBLIGAN A GUARAR LOS COMPROBANTES DURANTE 10 AÑOS.-

PROCESO CONTABLE:

Son todas las operaciones que realiza la empresa desde el inicio de su actividad hasta una
fecha determinada llamada FECHA DE CIERRE DE EJERCICIO, terminando todo con la emisión
de un informe contable a la fecha de cierre. Durante este período se hacen anotaciones en los
libros de contabilidad en base a los comprobantes comerciales.-
Este proceso consta de tres etapas:
- INICIO: el inicio del proceso puede ocurrir en dos circunstancias:
ü cuando se constituye la empresa: que es el momento donde el dueño o dueños hacen el
aporte de capital.-
ü cuando el negocio ya está constituido, en este caso el inicio del proceso contable será
cuando comienza un nuevo período económico.-
- OPERACIONES: son las transacciones que realiza la empresa con motivo de sus negocios.
Podemos distinguir entre:
ü Operaciones ordinarias: son las que la empresa u organización hace todos los días: comprar,
vender, cobrar o pagar.-
ü Operaciones extraordinarias: son las operaciones que realiza de vez en cuando, por ejemplo
comprar un inmueble, distribuir las ganancias entre los socios.-
- CIERRE: es el momento en que se termina un periodo contable y se procede al cierre del
ejercicio dando lugar a los informes contables. La fecha de cierre debe ser fijada en el
momento del inicio del negocio (generalmente el 31 de diciembre de cada año) y debe
mantenerse lo largo del tiempo.-

LA CONTABILIDAD COMO INSTRUMENTO DE

INFORMACION Y CONTROL:

La contabilidad es la disciplina que mediante un método propio, recopila datos referentes a las
operaciones de una organización, produciendo información con destino a diferentes usuarios,
sobre la base de la cuál toman decisiones.-

DOCUMENTOS COMERCIALES DE USO MAS FRECUENTE:

Entre los documentos comerciales de uso más frecuente podemos encontrar los siguientes:
FACTURA, TICKET, RECIBO, REMITO, NOTA DE DEBITO, NOTA DE CREDITO, RESUMEN DE
CUENTA, CHEQUE, PAGARÉ Y BOLETA DE DEPOSITO BANCARIA.-

http://www.gestionyadministracion.com/contabilidad/

Contabilidad: la herramienta más útil de la empresa

Para una definición más bien técnica de la palabra, decimos que la contabilidad es una
herramienta cuyo objetivo es el de proporcionar información útil en cuanto a la
toma de diferentes decisiones económicas, por ello se denomina a la contabilidad
como la ciencia del patrimonio; si objeto principal es el estudio del patrimonio
empresarial que puede ser realizado desde una punto de vista estático o dinámico.
La finalidad de utilizar la contabilidad como una herramienta, es determinar el esto
económico financiero que resumen la situación económica de una empresa. Si hacemos
un repaso por la historia moderna, notaremos que la contabilidad ha marcado factores
muy importantes en cuanto a la evolución del hombre como ser social. Más
específicamente, la contabilidad es una técnica ocupada en registrar y sintetizar las
diferentes operaciones en una empresa con el fin de interpretar sus resultados.

Como bien dijimos, el origen de la contabilidad data de muchos años, desde que el ser
humano se dio cuenta de que la memoria no era suficiente para almacenar toda la
información necesaria; por ejemplo, en la antigua Grecia y en Egipto se solían llevar
registros sobre las operaciones que se llevaban a cabo en los comercios de esa época, en
tablillas hechas de barro. Como bien dijimos, el objetivo de la contabilidad es
proporcionar a quien sea el dueño o encargado de una empresa sobre todos los
movimientos financieros de la misma. La contabilidad de una empresa puede ser

llevada de manera manual o computarizada.

Y en estos casos debemos considerar que la contabilidad manual se desarrolla en un alto

porcentaje, aunque sin duda, siempre se necesita de la ayuda de alguna maquina
calculadora. Se todas formas es importante que se tenga en cuenta que la contabilidad
registrada manualmente posee la desventaja de proporcionar una lentitud considerable
en su desarrollo especialmente cuando se trata del manejo de grandes cifras en al
información, y por ello, se requieren de varias personas para su correcta realización. Por
el contrario, un sistema de contabilidad computarizado la labor que debe desarrollar un
contador es únicamente intelectual; el mismo deberá asegurarse que la configuración
de la entrada de cualquier tipo de transacción este conectada, después, el sistema se
encargara de realizar lo que resta del trabajo. Como es lógico, las ventajas que poseen
estos sistemas de contabilidad es que la información es proporcionada con una mayor
rapidez reduciéndose la posibilidad de error ya que una computadora realiza en una
forma instantánea aquellas tareas que toman demasiado tiempo realizarlas
manualmente.

Funciones básicas de la contabilidad

La contabilidad cuenta con dos funciones básicas en una

empresa; la primera de ellas es llevar un control de los recursos que posean las
entidades comerciales, para que los mismos puedan administrarse en una forma eficaz,
requiriendo el anterior establecimiento del proceso contable cumpliendo con sus fases
de sistematización, valuación y registro. La segunda función de la contabilidad es
informar mediante los estados financieros, las operaciones realizadas sin importar que
las mismas modifiquen al patrimonio; con esto queremos decir que la contabilidad debe
demostrar cuales son los recursos y a cuanto ascienden en referencia a deudas, gastos,
productos y patrimonio.

También debe observar y realizar una evaluación sobre el comportamiento de dicha

empresa; la contabilidad también debe realizar una comparación con respeto a los
resultados que se obtienen contra aquellos que se obtuvieron en otros períodos o bien,
aquellos que les pertenecen a entidades de competencia; es importante que la
contabilidad planee sus operaciones futuras dentro del marco socioeconómico en el que
la misma se desarrolla.
La información que ofrezca la contabilidad de una empresa es básica para llevar a
cabo la toma de dediciones tanto de los propietarios de dichas entidades comerciales
como de los empleados, lo que implica que esta información sea de uso general.

La contabilidad posee diferentes funciones pero la principal es la de suministrar en el

momento que sea requerida la información necesaria apoyada en registros técnicos que
acrediten las operaciones que se realicen en una empresa, sea ésta publica o privada. Por
último debemos mencionar que según el tipo de actividades que se realicen, la
contabilidad puede ser oficial o privada. En el primer caso diremos que la misma
registra clasifica, controla y analiza toda operación de derecho publico, mientras que la
contabilidad privada, se limita a registrar y analizar las operaciones económicas
que puedan permitir las decisión en campos financieros y económicos de las
empresas, socios e individuos particulares; a su vez se clasifica como contabilidad
comercial, de costo, bancaria, hotelera y cooperativa, como también puede llegar a
figurar como contabilidad de servicios.

http://negociosymanagement.com.ar/?p=3096

Contabilidad: Una herramienta imprescindible para la toma de

decisiones
mayo 8th, 2013 N&M
 By Martín Prez de Rosario, Argentina

Generalmente la práctica contable puede ser percibida sólo como sinónimo de

numerosos asientos contables y un sinfín de tareas y cálculos que sólo tienen como fin
el interminable cumplimiento de obligaciones legales frente a distintos organismos, en
particular aquellas relacionadas con los impuestos.

Sin embargo, el desarrollo constante de nueva legislación, la incidencia de la

globalización e incluso de las nuevas herramientas informáticas disponibles para el
desarrollo de esta actividad que permiten obtener información prácticamente online,
hacen que actualmente la contabilidad sea todavía aún más importante que en el pasado
y resulte uno de los elementos más importantes en toda empresa a la hora de tomar
decisiones. A pesar de esto, hoy en día es frecuente observar como el management de
muchas empresas, varias de ellas muy exitosas, no le otorgan la importancia que se
merece y toman decisiones basándose únicamente en corazonadas o tomando como
referencia aquello en el pasado tuvo éxito o simplemente “funcionó”.

Es a través de la contabilidad que puede conocerse la situación económica, financiera y

patrimonial de una compañía, analizar su evolución y realizar evaluaciones
comparativas en el tiempo y respecto de otras empresas. La contabilidad debería ser
percibida entonces como la “herramienta” a utilizar en el mundo de los negocios.

Por otra parte, en la actualidad, la disciplina contable enfrenta el desafío de satisfacer

cabalmente la demanda de insumos de información que tienen los responsables de tomar
decisiones de índole económica y financiera. De igual modo, y debido al continuo
desarrollo de las telecomunicaciones, existen cada vez más accionistas de tamaño
relativamente pequeño que se atreven a realizar transacciones internacionales, tomando
como marco global de información la amplia disponibilidad de datos, noticias e
informes financieros.
No obstante, si se buscara realizar análisis comparativos útiles, es necesario partir de
datos que sean por sí mismos comparables, dado que se puede disponer de herramientas
que simplifiquen la tarea de recabar datos, pero por sí solas no garantizan que las
comparaciones de aquellos sean correctas. El mundo de la contabilidad no es una
excepción a este fenómeno: los decisores requieren que los estados financieros de las
empresas, coticen o no en bolsa, sean preparados y auditados de acuerdo a determinados
estándares globales, es decir utilizando un lenguaje común en el mundo de los negocios.
Para brindarle homogeneidad a ese lenguaje, y con el fin de definir un modelo más
sólido y tranparente, se conforma un marco regulatorio contable único: las Normas
Internacionales de Información Financiera (en nuestro país conocidas como NIIF), las
cuales permiten comprender y analizar la situación y performance de cada empresa,
facilitando las decisiones de inversiones de los distintos agentes involucrados.

Sin embargo, si se efectúa un análisis más profundo, cabe preguntarse si esto es posible
cuando todavía, y probablemente sea así por mucho tiempo más, las condiciones
macroeconómicas y de negocios resulten diferentes en los distintos continentes (países
desarrollados y en vías de desarrollo, con inflación o con estabilidad). Incluso, en
nuestro contexto regional, existen importantes asimetrías en relación a los aspectos
económicos y fiscales, entre otros. Asimismo, tampoco debemos confundir la calidad de
las normas contables con el incorrecto uso de éstas, al que han recurrido en forma
patológica algunas empresas de gran exposición el mundo de los negocios para hacer
arreglos “cosméticos” que disimulen los efectos de situaciones económicas o financieras
difíciles. Ni tampoco simplificar las conclusiones de que cuando una empresa quiebra o
entra en concurso preventivo estamos ante problemas de balance, sin haberse tomado el
tiempo para leer concienzudamente el mensaje, que el balance, sus notas o el dictamen
del auditor están dando al usuario de los estados contables.

Aspectos a tener en cuenta en relación con la información contable

Ciertos aspectos deberían ser tenidos especialmente en cuenta por las empresas en
relación a su información contable, a efectos de que se convierta en una herramienta
verdaderamente útil para el gerenciamiento del negocio. Entre los aspectos más
importantes se podrían mencionar a los siguientes:
  Convicción y fuerte compromiso de la dirección sobre la imperiosa necesidad de
contar con un buen sistema de información contable, útil para la toma de decisiones y
no como un mero elemento para medir hechos pasados.
 El sistema de información contable debería ser utilizado como una única fuente de la
cual pueda extraerse información para uso interno (información de gestión) y para uso
externo (estados contables). No debe haber un esquema en el cual coexista
información contable para preparar los balances, y por otro lado, extracontable para la
gestión, que además finalmente no coincidan entre sí y de las que no se tenga certeza
cuál es la buena y cuál es la mala. En el caso de que existieran diferencias entre ambas
“contabilidades”, únicamente debe tratarse de ajustes claramente identificados y que
respondan a criterios tanto de medición como de exposición que a los fines de una
correcta gestión permitan una mejor lectura de la información para sus usuarios.
 A efectos de lograr una única fuente de información, el sistema de información
contable debe ser actualizado en tiempo (con cierres periódicos) y forma (de acuerdo
con normas contables vigentes). Esto se logra con una adecuada estructura
administrativo-contable e implementando controles internos que aseguren la
confiabilidad de la información.
 La dirección de la sociedad tiene la responsabilidad de implementar un sistema de
control interno que asegure que el sistema de información contable funcione por sí
mismo y no dependa exclusivamente de la idoneidad o la responsabilidad de las
personas que lo administran.
 Asimismo, se deberían implementar controles de monitoreo que permitan a la
dirección o la gerencia detectar rápidamente errores en las aplicaciones o los
controles generales del sistema o problemas con en los sistemas contables de soporte.
 En lo posible, deberían crearse estructuras administrativo-contables con un alto
grado de profesionalización, que apoyadas en sistemas informáticos adecuados
puedan cumplimentar en forma eficiente con los requerimientos de información
externos e internos.

Beneficios de la contabilidad

La contabilidad no sólo se encarga de la recopilación y registro de información en forma

histórica, exacta y fiel, sino también de su interpretación a través de los estados
financieros, del balance, del estado de resultados, del estado de flujo de efectivo, etc. Es
decir, permite no sólo ver cómo marcha un negocio o empresa, sino también analizar si
se está generando suficiente utilidad, conocer los medios por donde ingresa y egresa el
dinero, los montos por deudas y cobranzas y sus plazos de pago o cobro
correspondientes, a cuánto ascienden las ganancias y cuánto más se podría ganar, e
inclusive saber cuánto vale actualmente un negocio y cuanto podría valer, entre otras
variables. Como puede observarse, mediante el análisis de los estados contables puede
arribarse a una vasta cantidad de conclusiones, las cuales dependerán su mayor o menor
calidad en función del grado de capacidad técnica y experiencia que posea el lector. A
continuación se propone una secuencia de pasos a la hora de abordar un análisis efectivo
de los estados contables:
  Clarificar el objeto del análisis: El lector del balance tiene que definir cuál es el
propósito que persigue en su análisis. Posicionarse como proveedor o prestamista es
evidentemente diferente a ubicarse como posible inversor. La gama de posibilidades
es relativamente amplia.
 Leer detenidamente el documento completo: En primer lugar debería realizarse una
lectura detallada de la memoria a los estados contables, continuar con el informe del
auditor y finalmente leer las notas y concluir con los anexos. A partir de esto
podríamos obtener, entre otra, información relacionada con el objeto social, existencia
de empresas subsidiarias o relacionadas, mercados en que actúa, normas y prácticas
contables utilizadas, existencia de contingencias tanto activas como pasivas con su
grado de incertidumbre, estructura del resultado (resultados ordinarios o
extraordinarios), etc.
 Ayudarse mediante la utilización de relaciones porcentuales e índices: Contar con las
mismas relaciones para una serie de períodos, y no solamente para el último ejercicio,
ayuda mucho a comprender la tendencia de la estructura de resultados de la empresa
analizada. Desde ya que estos indicadores no proporcionan medidas exactas de
situaciones existentes en la empresa y se debe evitar la tentación de pensar de que se
trata de fórmulas “mágicas” que permiten diagnosticar con precisión la condición de
una empresa.
 Hacer benchmarking: Carecería de sentido concluir sobre la empresa analizada sin
efectuar una recorrida sobre lo que se presenta en el mercado, de ser posible con
empresas de condiciones y escala similar.
 Formular conclusiones: Una vez recorrido todo el camino anterior, se necesitan
experiencia, conocimientos, y una buena dosis de olfato y sentido empresario, para
concluir con una tarea que, como hemos podido ver, no es únicamente mecánica más
que en la recopilación de datos y cálculos.

Contabilidad Financiera vs Gerencial

Actualmente coexisten dos ramas en la contabilidad: la financiera y la gerencial (o de

gestión).

La primera, como mencionamos anteriormente, consiste en la emisión de los estados

financieros hacia terceros en un lenguaje común, las NIIF, y mantiene una mirada
estrictamente en el pasado, registrando los hechos y exponiéndolos.

La segunda, en contraposición, tiene más que ver con el futuro de la compañía,

analizando el negocio de una manera analítica y objetiva a la hora de tomar decisiones.
En el pasado el objetivo de la contabilidad gerencial se circunscribía sólo a la
presupuestación y el control presupuestario, hoy la contabilidad de gestión relaciona no
sólo la estrategia, sino también los procesos y la gerencia, recobrando día a día mayor
protagonismo al punto tal que se considera se convertirá en una de las tareas que las
organizaciones utilizarán con mayor intensidad.

Cabe destacar que para alcanzar el máximo provecho de esta herramienta resulta crítico
que la dirección de la empresa defina cuáles serán las variables estratégicas a
monitorear para el control del negocio. En la actualidad, el desarrollo más novedoso
para llevar a cabo este análisis se conoce como Balanced Scorecard (BSC)[1], que actúa
como un simulador de vuelo. El BSC no sólo contempla la evolución de los indicadores
internos, claves en el éxito de una compañía, sino también incorpora el razonamiento
estratégico. El BSC no solo trata, a diferencia de otras herramientas, de mostrar la
información gerencial de una manera distinta, sino que va mucho más allá de las
formas, definiendo agrupaciones lógicas de indicadores en pos de un objetivo máximo
determinado que se plantea la empresa.

Resumiendo, el BSC permite integrar la estrategia de la organización con la operación,

contribuyendo a los líderes a la hora de comunicar el direccionamiento de los negocios
y motivar el cambio. Esto implica considerar la interacción del mundo exterior con el
interior en un funcionamiento competitivo que encadena racionalmente la empresa con
el entorno, planificando el largo plazo como un desarrollo continuo del corto plazo,
reflejado en las dimensiones y proporciones del balance y los resultados, planteando el
cálculo adecuado de inversiones en activo fijos y capital de trabajo y la forma óptima de
su financiamiento, a través de, por ejemplo, las proporciones óptimas entre capitales
propios y ajenos. Analizando los resultados puede verse la capacidad de la empresa de
generar ingresos que, comparados con sus costos asociados, nos indicarán su capacidad
de crear valor. Y es a través del conjunto de relaciones y comparaciones que se
calcularán diferentes ratios con el fin de establecer una valoración de la empresa. La
estructura de un BSC está conformada por cuatro perspectivas conectadas entre sí: la
financiera, de clientes, de procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. La lógica
del BSC dice que no se pueden alcanzar los resultados financieros sin la integración de
las otras perspectivas, y es aquí de donde surge una de las características distintivas del
BSC: las relaciones de causa y efecto. Siguiendo estas relaciones, y a modo de ejemplo,
un BSC puede leerse del siguiente modo: si tenemos los activos intangibles necesarios
podremos ejecutar productivamente los procesos críticos para la entrega de valor al
cliente; si podemos ejecutar dichos procesos, podremos entregar la propuesta de valor al
cliente y, finalmente; si podemos entregar la propuesta de valor al cliente obtendremos
los resultados financieros deseados. Según sea el objetivo final que la empresa defina,
surgirán distintas alternativas de tableros de comando.

Por último, y en otro orden de cosas, se puede efectuar un adecuado análisis de la

contabilidad mediante una correcta planificación fiscal, proyectando las operaciones
anuales con el menor impacto impositivo posible. Es sabido que el Estado es un gran
socio que tiende a llevarse parte de los ingresos, el estado vive de los impuestos por lo
que resultan necesarios. Pero al ser la presión tributaria cada vez más grande, debido a
que muchos no pagan y dicha carga impositiva recae sobre los que sí, resulta
fundamental para maximizar los ingresos de la empresa y evitar cualquier problema
legal tener una buena planificación fiscal.

En síntesis, resulta vital contar con conocimientos contables a la hora de ocupar

posiciones relacionadas con el manejo de los estados financieros, tal como es el caso de
CFO (Chief Financial Officer) o de Controller, y en particular son los contadores
quienes poseen el dominio y las herramientas más importantes para manejar los
mismos.

Perfil del escritor:

Martín Prez es Magister en Finanzas (CEMA) y Contador Público (UNR). Se ha

desempeñado como gerente de administración y finanzas, controller, auditor externo y
consultor en estudios internacionales principalmente en rubros relacionados con la
Construcción, Comercio y Servicios Financieros. Cuenta con una sólida formación en la
aplicación de normas contables nacionales e internacionales, el análisis, presupuestación
e interpretación de estados financieros, la realización de proyecciones financieras,
valuación de empresas, la detección y evaluación de riesgos y oportunidades que
permitan mejorar la rentabilidad y solvencia de las compañías, liquidación de
impuestos, auditoría de procesos y control interno. Actualmente es Consultor asociado
de Consultora Punto Activo.

https://www.gerencie.com/contabilidad-gerencial.html

En este trabajo estudiaremos la contabilidad desde un punto de vista gerencial para

poder darnos cuenta de qué tan importante es la contabilidad para la administración de
una empresa.

Aquí detallaremos cómo, por medio de la contabilidad, la gerencia puede identificar,

corregir y prevenir tanto errores como fraudes que pueden sufrir las empresas y que
pueden impedir el buen funcionamiento y crecimiento de las mismas.

1- contabilidad Gerencial

1.1- Visión previa del concepto de Contabilidad.

El concepto de Contabilidad se puede asentar en una serie de aspectos fundamentales:

1 - Conjunto de conocimientos rigurosamente elaborados a través de los cauces de la
metodología científica más avanzada.

2 - Conjunto de conocimientos que tiende a la proyección práctica (metodología de

aplicación de los principios científicos): Método de la Partida Doble.

3 - Tanto el conjunto de conocimientos científicos como las técnicas de aplicación de

los mismos, tienen que ver, fundamentalmente, con la elaboración de la información
económica.

4 - Esta información económica no se elabora para quedar oculta, sino para ser
comunicada a diferentes destinatarios (propietarios o socios de la empresa, la
Administración Pública del Estado, entidades financieras, etc.)

5 - El campo del conocimiento contable abarca también aquellas técnicas que persiguen
la verificación de la información (auditoria de cuentas), llevada a cabo por profesionales
independientes de la empresa.

6 - La Contabilidad incluye dentro de sus conocimientos y técnicas, el análisis e

interpretación de la información que elabora. Un banco, por ejemplo, no solo lee la
documentación contable que le proporciona el solicitante de un crédito, sino que la
interpreta para ver si éste va a ser capaz de devolverlo llegado el vencimiento.

De acuerdo con todo lo anteriormente indicado, podemos formular la siguiente

definición para la CONTABILIDAD DE EMPRESAS:

Es el conjunto de conocimientos y funciones que tienen por objeto la elaboración,

comunicación, auditoria y análisis e interpretación de la información relevante acerca de
la situación y evolución de la realidad económica y financiera de la empresa, expresada
en su mayor parte en unidades monetarias, con el fin de que, tanto las terceras personas
interesadas como los directivos de la empresa puedan adoptar decisiones.

La Contabilidad de Empresas se circunscribe en definitiva a la información relevante

acerca de la situación y evolución de la realidad económica y financiera de la empresa.
Puede considerarse, por otro lado, como un subsistema del “sistema integrado de
información para la gestión”, es decir, un sistema que conecta todo tipo de
informaciones que se producen en la empresa, tales como estadísticas, previsiones,
facturación, nóminas, etc. con la Contabilidad, en un tratamiento conjunto. En este
aspecto, los avances logrados en los últimos años son espectaculares gracias a los
medios informáticos y teleinformáticos hoy en día existentes.

La contabilidad Gerencial (administrativa )involucra el desarrollo o interpretación de la

información contable con el deseo de ayudar específicamente a la administración en la
marcha de los negocios. Los gerentes usan esta información en el marco de las metas
totales de la compañía evaluando la gestión de los departamentos e individuos
decidiendo si se introduce una nueva línea de productos y virtualmente, tomando todo
tipo de decisiones gerenciales.

Gran parte de la información de la “Contabilidad Gerencial” es financiera por

naturaleza, pero ha sido organizada en relación directa con decisiones inmediatas. No
obstante, la información contable financiera a menudo incluye evaluaciones de factores
“no financieros” tales como la política y las consideraciones del medio, la calidad del
producto, la satisfacción del cliente y la productividad del trabajo.

1.2- Puntos de vista Gerencial de la Contabilidad.

La contabilidad debe proporcionar informes y estados contables preparados en

diferentes formas, de acuerdo con muchas reglas distintas. Sin embargo, mientras
satisface estas variadas obligaciones, la contabilidad no puede ignorar la razón principal
por la que existe.

Esta razón principal es la ayuda que brinda a la gerencia. La contabilidad debe colaborar
con ella proporcionándole datos que se reflejen en informes y estados contables.
Además, debe proveer la base para interpretaciones financieras que asistan a la gerencia
en la preparación de determinadas decisiones políticas, así como en el control de las
operaciones corrientes. Esta clase de información interna para la gerencia puede requerir
la recolección y presentación de informaciones en forma completamente distinta a la
que se sigue para las informaciones a terceros. Lo necesario en los informes destinados
a los accionistas, lo legal para impuestos o aquello que requieren ciertas agencias
gubernamentales, puede ser información contable incapaz de satisfacer y ayudar a la
gerencia para la dirección de una empresa. Por cambios en el nivel de precios, con el
objeto de que se mejore el análisis del desempeño durante un determinado periodo.
También puede ser deseable utilizar el costeo directo para un mejor análisis de las
políticas de precios y la planificación futura. Los ajustes a los estados contables por
nivel de precios y el empleo del costeo directo son considerados no ortodoxos por
muchas personas, pues hasta el momento no han sido reconocidos como principios
contables generalmente aceptados. Sin embargo, la gerencia puede estar convencida de
que semejantes innovaciones son necesarias con el fin de que la contabilidad maximice
su estimación en el momento de la toma de decisiones.

1.3- La contabilidad proporciona Información Económica.

La contabilidad ha sido descrita en forma sucinta y exacta como “la medición y

comunicación de datos financieros y económicos”. El contador es el canal por el cual
fluye la información cuantitativa hasta la administración.

La posición del contador administrativo es única con respecto a la información sobre la

empresa. Aparte de la dirección al mismo nivel, posiblemente nadie más en toda la
organización llegue a conocer más a fondo todas las funciones del negocio. El contador
administrativo se encuentra en una situación muy especial con respecto a la información
concerniente a la empresa. Nadie mas dentro de la organización, salvo la alta gerencia,
podrá conocer más acerca de las funciones de un negocio determinado. El contador
administrativo también debe recopilar información de cada función, área y nivel de la
empresa. También debe estar siempre al tanto de lo que sucede fuera de la empresa en el
mundo de los negocios.

Pero, la recopilación de información es solo el primer paso. También debe analizarla. Es

decir, debe desmenuzarla, filtrarla y organizarla en categorías que tengan significado.
Debe evaluarla. Es decir, debe decir en primer lugar, qué cosas son relevantes y cuales
irrelevantes, y hacer a un lado lo intrascendente, para lo cual debe clasificar lo relevante
de acuerdo con su importancia para la administración. Después debe hacer un informe
de lo relevante en forma inteligible, a fin de que pueda servir de foco de luz en las
decisiones que tome la administración responsable, y también las decisiones de
personas interesadas fuera de la empresa. Se deja en claro que esta persona es mucho
mas que un “reportero” de información, es un “editorialista”. En esta forma esta en
posición de poder influir en los que toman decisiones con la esperanza de que se
obtengan mejores resultados.

2- La Auditoría

2.1- La Auditoría Profesional y los Informes de Auditoria.

La auditoria profesional es una disciplina intelectual; se basa en la lógica, porque la

lógica tiene como fin el establecimiento de hechos y la evaluación de las conclusiones
resultantes, juzgando si son o no validas.

La auditoría puede definirse como la revisión objetiva de los estados financieros

originalmente elaborados por la administración. En el examen de los estados
financieros, el auditor habrá de aprender de:

a)- Los procedimientos del control interno del cliente.

b)- La revisión de los registros contables y de las transacciones, las cuales descansaran
en la evidencia que les dará el carácter de autenticidad y de validez.

c)- La revisión de otros documentos financieros o no financieros y de sus registros,

amparándose en la evidencia para que sean auténticos y valederos.

d)- La evidencia que se obtenga de fuentes externas tal como la que se obtiene de
bancos, clientes, acreedores, etc.

Con base en las 4 fuentes de información antes mencionadas, se puede discernir que la
base para cualquier decisión en el ramo de auditoría descansa en la evidencia
proporcionada por un cliente o bien obtenida de otras personas.

Resumiendo, podemos decir que la auditoría es una profesión privada que presta un
servicio plenamente público. La auditoría profesional tiene mayor influencia y eco que
cualquier otro ramo profesional.

La auditoría no es una rama o sub-división de la contabilidad, puesto que la auditoria

mide y evalúa los resultados de las aplicaciones contables en los negocios. Por lo tanto,
la auditoria es independiente de la contabilidad. La auditoría no mide, ni informa acerca
de datos financieros de los negocios; revisa e informa acerca de la corrección o
incorrección de las mediciones y de la comunicación de las operaciones financieras
llevadas a cabo por la administración.

2.2- Objetivos
Los objetivos inmediatos de una auditoria son el asegurarse de la confiabilidad de los
estados financieros y el de rendir una opinión acerca de la razonabilidad en la
presentación de dichos estados. Normalmente los estados financieros auditados son: el
Balance de Comprobación, el Estado de Resultado y el Estado de Cambios en el Capital
Neto de Trabajo.

2.3- Los Distintos Enfoques de la Auditoría

Según el objetivo que se persiga o en función de la importancia que se dé a ciertos

aspectos se puede hablar de uno u otro tipo de auditoría, los más comunes son :

1. a) Financiera: La auditoría financiera es una revisión de los estados financieros similar

a la auditoría externa. Su objetivo es expresar una opinión sobre si las cifras del
balance y la cuenta de resultados presentan razonablemente la situación actual de la
empresa de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados.
2. b) Verifica: El objetivo de la auditoría verifica es la revisión de la ejecución y puesta en
práctica de los sistemas, políticas y procedimientos establecidos por la dirección.
3. c) Operativa: Es más bien una actitud mental del auditor. Se trata del control sobre las
actividades desarrolladas por una sociedad. Es un enfoque de la auditoría encaminado
a examinar los datos como medio para mejorar las actividades de la empresa.
4. d) Especial: La dirección general u órgano competente fija en concreto el objetivo y el
alcance del trabajo de la auditoría.

2.4- Auditoria Externa

Una auditoría externa es aquella que es llevada a cabo por una persona independiente o
firma de contadores públicos. El auditor independiente no es un empleado del cliente.
Su relación con la administración no es otra distinta a una relación profesional.

2.4.1- Objetivos de la Auditoría Externa

Los objetivos inmediatos de una auditoria externa independiente son:

1- Juzgar si lo que presenta la administración en los estados financieros es correcto.

2- Rendir una opinión profesional e independiente respecto a la condición financiera y

resultados de operación en la empresa auditada.

Derivado del trabajo de auditoria realizado para lograr estos objetivos, lógicamente se
habrán de corregir los errores y se habrán de detectar los fraudes. Si bien se señala con
insistencia que la auditoría de estados financieros no persigue el detectar fraudes, la
verdad es que en realidad existen los fraudes. Cuando existe un fraude (con o sin la
complicidad de la administración) el auditor no podría alegar su cumplimiento con su
trabajo si no intentara descubrirlo y revelarlo. Como otro resultado de una auditoria, el
auditor independiente esta capacitado para aconsejar y orientar a su cliente cuando éste
solicita servicios de consultoría administrativa. Los resultados de los servicios de
consultoría administrativa (recomendaciones, procedimientos, conclusiones, etc.) no se
incluyen en el informe de auditoria debido a que los servicios de consultoría
administrativa constituyen un trabajo distinto, debiendo presentarse un informe por
separado.
2.5- Auditoria Interna

Una auditoria interna es aquella llevada a cabo por los empleados de una misma
negociación y dependiendo de la administración de dicha empresa. La auditoria interna
es una función consultiva. El auditor interno crea y evalúa procedimientos financieros y
de operación, revisa los registros financieros y contables y los procedimientos de
operación, evalúa el sistema de control interno existente, sumariza periódicamente los
resultados de una investigación continua, hace recomendaciones para mejorar los
procedimientos e informa a la alta gerencia acerca de los resultados de sus hallazgos
(bien sea al presidente o al consejo de directores). El rendir información financiera y de
operación a la administración deberá dar un particular énfasis a los efectos futuros de
los planes y decisiones. El auditor interno no es independiente de la administración, aun
cuando la actitud mental del auditor interno de una compañía deberá ser la de
independencia.

Aún cuando la naturaleza del trabajo del auditor interno difiere en muchos sentidos al
trabajo del auditor externo, en un sentido amplio los objetivos de un auditor interno y de
un auditor externo son similares, o sea el evaluar e informar acerca de los estados
financieros y de la confiabilidad que se puede tener en los datos allí presentados,
determinando además la exactitud e integridad de los registros.

2.5.1- Objetivos de la Auditoría Interna

El objetivo principal es ayudar a la dirección en el cumplimiento de sus funciones y

responsabilidades, proporcionándole un análisis objetivo, evaluaciones y
recomendaciones pertinentes sobre las operaciones examinada, también hay que decir
que la labor del departamento de auditoría interna facilita y simplifica el trabajo de la
auditoría externa. Todo esto es cumple a través de unos objetivos mas específicos como
pueden ser los siguientes:

1. a) Dirigir las investigaciones siguiendo un programa redactado de acuerdo con las

políticas y los procedimientos establecidos y dirigido a cumplir los puntos siguientes:

1-Averiguar el grado en que se están cumpliendo los planes prefijados.3

2-Revisar y evaluar la estabilidad, suficiencia y aplicación de los controles operativos,

contables y financieros.

3-Determinar si los bienes del activo están registrados y protegidos.

4-Verificar y evaluar la veracidad de la información contable y otros datos producidos

en la organización.

1. b) Realizar investigaciones especiales solicitadas por la dirección.

2. c) Preparar informes de auditoría acerca de las irregularidades que pudiesen
encontrarse como resultado de las investigaciones, expresando igualmente las
recomendaciones que se juzguen adecuadas.
3. d) Vigilar el cumplimiento de las recomendaciones contenidas en los informes emitidos
con anterioridad.
2.5.2- Ventajas de la Auditoría Interna

1. a) Facilita una ayuda primordial a la dirección al evaluar de forma relativamente

independiente los sistemas de organización y de administración.
2. b) Facilita una evaluación global y objetiva de los problemas de la empresa que
generalmente suelen ser interpretados de una manera parcial por los departamentos
afectados.
3. c) Pone a disposición de la dirección un profundo conocimiento de las operaciones de
la empresa, proporcionado por el trabajo de verificación de los datos contables y
financieros.
4. d) Contribuye eficazmente a evitar las actividades rutinarias que generalmente se
desarrollan en las grandes empresas.
5. e) Favorece la protección de los intereses y bienes de la empresa frente a terceros.

2.5.3- Dependencias y Autoridad

El auditor interno no tiene ni debe ejercer ningún tipo de autoridad directa sobre otras
personas de la organización.

Por otra parte debe de tener libertad absoluta para revisar y evaluar los métodos, planes
y procedimientos de la empresa.

Finalmente, la auditoría interna debe de ser responsable ante una persona en la

organización, que asegure la consideración y actuación adecuada de acuerdo con las
conclusiones o recomendaciones presentadas.

2.6- Coordinación entre Auditoría Interna y Externa

La coordinación entre la auditoría interna y externa es provechosa ya que por este medio
se obtiene una mayor eficacia tanto en el trabajo del auditor interno como del externo.

Esta coordinación debe de ser cuidadosa para obtener la máxima ventaja en ambos
aspectos y sin que los resultados afecten al carácter independiente que debe de marcar al
auditor externo, para ello es importante tener en cuenta los siguientes aspectos:

1. a) El auditor externo debe de asegurarse por medio de las pruebas de observación que
considere necesarias, de la eficacia del trabajo del auditor interno.
2. b) El auditor externo no debe comprometerse haciendo saber por adelantado qué
cuentas actividades o informaciones va a revisar ni hasta qué punto lo va a hacer.
3. c) Tanto el auditor interno como el externo deben de conservar su propia identidad, es
decir no deben hacer el uno el trabajo que corresponda al otro.

2.7- Función de la Auditoría dentro de la Empresa

Es difícil vigilar personalmente todas y cada una de las actividades de una gran
empresa, por eso en estas existen varios departamentos y empleados responsables de
todas sus actividades. La dirección de la empresa es la que se encarga de definir las
políticas que seguirá la empresa y los fines que esta quiere alcanzar, también deberá
seleccionar a los directores subordinados a los que delegara las responsabilidades de
cada área específica.
La dirección siempre debe de estar segura de que tanto la política como los
procedimientos, los planes y los controles establecidos a seguir son los mas adecuados y
se ponen en práctica.

El auditor en definitiva es un analista que investiga el control de todas las operaciones

expuestas anteriormente en su detalle y en su raíz; sus análisis y sus recomendaciones
deben de ser una ayuda tanto para los subordinados como para la dirección en su
propósito de alcanzar un control más eficaz, mejorar la operatividad del negocio y, en
definitiva, aumentar sus beneficios.

2.8 Principios generales

Ni en contabilidad ni en auditoría se puede hablar de la existencia de unos principios de

tipo matemático, pero con el transcurso del tiempo se ha ido admitiendo una serie de
axiomas fundamentales de carácter técnico - profesional.

La auditoría externa, en la presentación de los estados financieros los principios de

contabilidad generalmente aceptados.

De acuerdo con este planteamiento y para conservar estos principios, se suelen resumir
en cuatro:

1. a) Exposición: Los estados financieros deben recoger por completo y con claridad
todas las transacciones de la empresa.
2. b) Uniformidad: la base utilizada en la preparación de los estados financieros de un
ejercicio no debe experimentar ninguna variación con respecto al ejercicio precedente.
3. c) Importancia o materialidad: Este es el criterio que debe presidir el trabajo del
auditor es la importancia económica o materialidad de las partidas.
4. d) Moderación: De dos o más posibilidades igualmente validas se debe escoger
siempre la que dé los resultados más desfavorables.

2.9 Normas de la Auditoría

Las normas técnicas de auditoría de cuentas constituyen los principios y requisitos que
necesariamente tiene que observar el auditor en el desempeño de su función y sobre las
que deben basarse las actuaciones necesarias para expresar una opinión técnica
responsable.

Las normas de auditoría han sido las desarrolladas en la práctica por las opiniones de los
profesionales, estas se suelen resumir en tres grupos:

1. a) NORMAS GENERALES

Afectan a las condiciones que debe de reunir el auditor de y a su comportamiento en el

desarrollo de la actividad de auditoría .

1- Realización por una persona competente.

2- Realización por una persona independiente.

3- Cuidado profesional en la realización del trabajo y en la confección del informe.

1. b) NORMAS DE TRABAJO

Hacen referencia a la preparación y ejecución del trabajo a realizar por el auditor,

regulan el conjunto de técnicas de investigación e inspección aplicables a los hechos
relativos a los documentos contables sujetos a examen, mediante los cuales el auditor
fundamenta su opinión responsable e independiente.

1- Programación adecuada.

2- Supervisión adecuada.

3- Análisis del control interno para fijar el alcance de la pruebas.

4- Opinión basada en un material y un trabajo razonablemente suficiente.

1. c) NORMAS DEL INFORME

Regulan los principios que han de ser observados en la elaboración y presentación del
informe de auditoría estableciendo la extensión y contenido de los diferentes tipos de
informes, así como los criterios que fundamenten el modelo de informe a utilizar en
cada caso.

1-Expresión de si los estados financieros se ajustan a los principios de contabilidad

generalmente aceptados.

2-Expresión de si se han presentado los estados financieros de manera uniforme con

respecto al periodo precedente.

3-Exposiciones informativas razonablemente adecuadas a los estados financieros.

4-El informe debe contener un dictamen sobre los estados financieros considerados en
su conjunto.

2.10- Procedimientos de la Auditoría

Los procedimientos de auditoría son la serie de trabajos que hay que realizar para el
adecuado cumplimiento de los principios y las normas, antes de presentar el informe
definitivo. Se pueden señalar los siguientes procedimientos:

1. a) Revisión de las actividades en las operaciones.

2. b) Inspecciones físicas y recuentos.
3. c) Obtención de pruebas de evidencia.
4. d) Obtención de pruebas de exactitud.
5. e) Preparación de reconciliaciones.

3- El control interno

3.1- Origen y Antecedentes.

El desarrollo económico de los pueblos derivado de las conquistas de la ciencia en el
campo industrial, ha permitido el establecimiento de grandes empresas. Esto ha dado
por resultado una gran complejidad en la organización y administración de esas
instituciones.

El comerciante antiguo no tenía problemas de esa especie. En muchos casos, atendía

personalmente la compra, guarda y venta de la mercancía, y, si en ocasiones ocupaba
algún ayudante que le hiciera menos pesada su labor, seguía invariablemente vigilando
y atendiendo el negocio en la totalidad de sus operaciones.

El industrial en pequeño trabajaba en forma semejante: el mismo instalaba su escasa

maquinaria; adquiría los materiales y objetos necesarios para la manufactura, y, en
muchos casos, una vez fabricados algunos artículos, salía en persona a realizarlos.

Estas personas no tenían necesidad de controlar sus operaciones, ellos mismos las
efectuaban y si resultaba algún error estaban en condiciones de saber inmediatamente de
dónde provenía.

A fines del siglo pasado, cuando se inició el desarrollo industrial que ahora estamos
palpando, comenzó a observarse la necesidad de control en los negocios. Por lo general,
en esa época las empresas se producían por sí mismas y en cierta forma a merced de las
circunstancias. No se hacían estudios previos para la promoción y organización de las
compañías; en realidad, estas nacían por efecto de las necesidades más imperiosas.

Como consecuencia, la administración se encontraba en las mismas condiciones y

seguía la misma ruta de incertidumbre. No se conocían los medios más convenientes
para la eficiencia del trabajo; la contabilidad rudimentaria tenía como única función el
registro (la más de las veces incorrecto) de las operaciones del negocio, y la estadística,
desconocida o menospreciada, no se empleaba y si se empleaba, era en forma deficiente.

A menos que el producto que se fabricara fuera de tal manera necesaria y pudiera
realizarse a un precio tal que absorbería las pérdidas causadas por la ineficiencia de la
organización, el fracaso de la empresa era inevitable. El quebranto de capitales, los
errores y el fraude eran el resultado, y en no pocos casos se carecía de los elementos
indispensables para descubrir y comprobar sus alcances y derivaciones.

Como el período del crecimiento rápido de los negocios fue acompañado en gran parte
por utilidades substanciosas, la administración enfoco sus energías a la producción y la
expansión, haciendo caso omiso de la eficiencia de sus operaciones internas. Sin
embargo, la situación en los últimos años ha sido diferente. Hoy, debido a la mayor
estabilidad de los negocios y a la lucha por los mercados, la importancia y trascendencia
de la organización y administración de las empresas están fuera de toda duda. Las
utilidades dependen en una forma más directa del arreglo científico de las partes
componentes de una empresa y de la buena administración y eficiencia de las
operaciones.

El control interno está íntimamente relacionado con el estudio de la organización y

administración de los negocios, por lo que es necesario asentar, aunque sea en forma
breve, lo que se entiende por estos dos últimos conceptos, a reserva de que,
posteriormente, se aclare lo que significa el control interno.
La organización implica proyectar sobre bases científicas la estructura de una empresa,
de manera que las partes que la integran queden ordenadas lógicamente, a fin de que
pueda realizar los propósitos para los cuales fue creada.

La administración, en cambio, se refiere al trabajo de dirigir, controlar y supervisar las

operaciones de una empresa para alcanzar los objetivos previstos en la organización.

Si bien la asignación de funciones del personal representa una parte del estudio de la
organización y administración de empresas, en los tratados sobre estas materias el
problema se enfoca desde un punto de vista muy impreciso, sin llegar a temas tales
como la distribución adecuada de trabajos entre funcionarios y empleados en el sentido
de evitar, o dificultar cuando menos, los errores y los fraudes y, en general, ejercer un
control eficaz sobre las labores del personal.

Asimismo, la contabilidad, además de tener como funciones el registro y la

interpretación de las transacciones que se realizan, debe ser uno de los instrumentos de
control primordiales con que cuente la administración para el logro de sus objetivos.

Un sistema contable, por bien proyectado que se encuentre, no estará completo si no

garantiza a la administración que los datos que se le presentan el los estados e informes
son correctos, y al mismo tiempo es necesaria la distribución adecuada de las funciones
del personal y el establecimiento de responsabilidades a través de la contabilidad para
evitar, en lo posible, los desperdicios, los errores y los fraudes y, en general,
proporcionar los medios indispensables para el control efectivo del negocio en sus
partes vitales. Esta es la función del control interno.

3.2 Definición.

Un sistema de control interno puede definirse como la coordinación del sistema de

contabilidad y de los procedimientos de oficina, de tal manera que el trabajo de un
empleado llevando a cabo sus labores delineadas en una forma independiente,
compruebe continuamente el trabajo de otro empleado, hasta un determinado punto en
que pueda erradicar la posibilidad de un fraude.

3.3 Importancia del Control Interno.

La necesidad de establecer sistemas de control interno seguramente no fue sentida

mientras las negociaciones no adquirieron el crecimiento extraordinario que han
experimentado en los últimos 40 o 50 años. Como se ha dicho ya, la contabilidad y,
después el control interno, han sido una consecuencia del desarrollo económico de las
empresas.

De la misma manera, en los tiempos actuales, cuando un negocio ha ido creciendo desde
pequeño hasta alcanzar un volumen respetable, su propietario o principal dirigente se da
cuenta de que no le es posible atender un sinnúmero de detalles que antes constituían su
labor más importante. Entonces piensa en la conveniencia de delegar sus atribuciones en
manos de algunos ayudantes, para que la empresa pueda desenvolverse en forma
satisfactoria; así vemos, suponiendo el caso de una industria, que nombra a funcionarios
especialistas para las distintas actividades de la negociación, tales como: un encargado
de las compras de materias primas, un superintendente de la fábrica, un jefe de ventas y
un jefe de contabilidad. Estos funcionarios, a su vez, necesitan de auxiliares para llevar
a cabo las labores relativas a su departamento, implantándose así, la división del trabajo
para el logro de un fin común.

En estas condiciones, el director general o propietario, concreta sus esfuerzos a la

coordinación del trabajo de los funcionarios especialistas, lo cual constituye un
verdadero problema cuya solución se estima como la función más importante de la
administración de una empresa. Además, para la autoridad central, el conocimiento y
control completo de las actividades que se desarrollan es primordial para lograr los
objetivos señalados, entre los cuales son comunes a todos los negocios el de procurar la
integridad del capital invertido y hacer producir a dicho capital un rendimiento
proporcional al riesgo que lleve consigo y al esfuerzo que requiera.

La función de la contabilidad como instrumento de control administrativo esta

unánimemente reconocida en los países de gran capacidad comercial e industrial. No
obstante, un sistema de contabilidad que no esté apoyado en un control interno eficaz,
es, hasta cierto punto, inútil, puesto que no es posible confiar en los datos que arrojen
los informes y estados financieros. Salta a la vista la importancia que tiene no solo para
la dirección general, sino para los jefes de departamento, la seguridad de las
informaciones que les proporciona el departamento de contabilidad; de otra manera,
probablemente, podrían formarse juicios equivocados que redundarían en daños para la
empresa.

Todavía en la actualidad, y aunque parezca mentira, existen algunos hombres de

negocios para quienes los métodos de protección de sus intereses no los conmueven.
Piensan que teniendo “empleados de confianza” están a cubierto de los riesgos que se
derivan del fraude. El tener confianza en los subordinados será muy correcto, emotiva o
espiritualmente, pero es necesario admitir que esta fé da lugar a exponerse a toda clase
de fraudes. Basta decir que la totalidad de los manejos indebidos en los negocios se
deben a empleados que se consideraban dignos de confianza. En consecuencia, esta es
una razon de peso para insistir y subrayar el valor que posee el control interno para
dificultar el que se cometan malversaciones o fraudes.

3.4- Objetivos del Control Interno.

En los párrafos que anteceden se han esbozado las finalidades que se persiguen al
establecer sistemas de control interno; no está por demás precisar detalladamente dichos
objetivos, con el propósito de esclarecer las dudas que pudieran haberse suscitado.

De cualquier modo conviene insistir en la interpretación que debe darse al control

interno. La costumbre ha hecho que uno se refiera al control interno como si tuviera una
identidad separada y única, pero de hecho no sucede así. Constituye simplemente los
fragmentos del sistema de contabilidad juzgados y estimado desde un punto de vista
especial, es decir, como están proyectados y como operan a fin de producir los
resultados que se desean.

Los propósitos del control interno que vienen a constituir, de acuerdo con lo dicho
anteriormente, el índice de la eficiencia y la medida del valor de los procedimientos
contables, pueden clasificarse en los siguientes principales:
 1. Comprobación de la veracidad de los informes y estados financieros, así como de
cualquier otro dato que proceda de la contabilidad.
2. Prevención de fraudes, y, en caso que sucedan, posibilidad de descubrirlo y determinar
su monto.
3. Localización de errores y desperdicios innecesarios,
Promoviendo al mismo tiempo la uniformidad y la corrección al registrar las
operaciones.
4. Estimular la eficiencia del personal mediante la
vigilancia que se ejerce a través de los informes
de contabilidad relativos.
5. En general, para salvaguardar los bienes y obtener un control efectivo sobre todos los
aspecto vitales de un negocio.

El trabajo monótono y rutinario de asentar en los libros y registro de contabilidad las

transacciones, tiene, como fin primordial, periódicamente la situación económica del
negocio y los resultados obtenidos. La exposición de datos a los administradores debe
ser de tal manera que a primera vista pueda formarse un juicio del resultado de su
gestión y estar en condiciones de trazar la política a seguir en el futuro. Del mismo
modo, en las empresas que lo requieren, será necesario que los jefes de los
departamentos conozcan las consecuencias de las labores a su cargo con el de ratificar o
rectificar los métodos empleados.

La misión del control interno constituye, en este sentido, la garantía de que los
informes, estados y datos generales provenientes de la contabilidad sean correctos y
estén formulados de acuerdo con las necesidades del caso particular de que se trate.

En la mayoría de los casos, la ocasión para cometer un fraude surge de la falta de un

sistema de control interno adecuado. Sin embargo, no debe considerarse que un sistema
de esta índole por perfecto que fuera, evite en lo absoluto la coyuntura de los malos
manejos. Siempre existe la posibilidad de la connivencia entre dos o más empleados.

Por otra parte, en caso de que llegara a cometerse un fraude, el mismo sistema de
control tarde o temprano delatará al autor o autores, más si se cuenta, como es de
desearse, con revisiones periódicas de la contabilidad, ejecutada por auditores internos o
contadores públicos.

Otros de los objetivos principales de los métodos de control interno se refieren a que
hacen posible, en virtud del mecanismo implantado, la localización de errores
involuntarios que pueden cometerse, y que en algunas ocasiones constituyen perdida de
consideración para las empresas.

En resumen, si en una empresa existen sistemas de control interno debidamente

instalados, y, en consecuencia, la rutina de las operaciones esta encauzada en forma
conveniente, es posible obtener informes exactos y oportunos acerca de la explotación
en todas sus fases importantes; la negociación se encuentra protegida en contra de los
fraudes y errores, y, además, se conoce la eficiencia que rinden cada uno de los
departamentos o secciones. Solo en estas condiciones es factible obtener un control
firme y ejercer una dirección completa y eficaz de ese mecanismo complejo que
constituye un negocio moderno.
3.5- Principios Básicos del Control Interno Contable

3.5.1- Elementos Escenciales en el Control Interno.

1. A) Con Respecto a la Organización

1- Definición de líneas de responsabilidad y autoridad, a ser posible por escrito, a través

de manuales de organización, de organigramas, etc.

2- Segregación de funciones entre los departamentos o personas que llevan a cabo la

autorización, ejecución, contabilización, custodia y cobro o pago de una transacción.

3- El número de empleados bajo la autoridad de un gerente, jefe, supervisor, etc., debe

permitir una efectiva supervisión.

4- Existencia de un departamento de auditoría interna que dependa directamente de la

gerencia y se responsabilice de una continua revisión, evaluación y mejora del control
interno.

B)Con respecto a la autorización, ejecución y control de las operaciones:

1- Existencia de normas y procedimientos operativos claramente definidos y a ser

posible reflejados en manuales de procedimientos, flujogramas, etc.

2- Establecer controles para hacer cumplir las normas y los procedimientos.

3- Ninguna persona debe tener a su cargo todas las fases referentes a una operación.

4- Utilización de planes de cuentas normalizados.

5- Implantación de un sistema de formularios que permitan documentar correctamente

todas las operaciones de la compañía.

6- Utilización de archivos apropiados y seguros.

7- Los activos deben encontrarse debidamente protegidos.

8- Preparación de presupuesto e implantación de sistemas de costes fiables.

9- Establecer sistemas de registro, seguros y operativos.

10- Utilización de cuentas de control y aplicación de cualquier otro procedimiento que

permita comprobar la exactitud de la información contable (recuentos físicos,
conciliaciones, etc.)

Estos elementos configuran una situación ideal. Se pueden establecer sin dificultades en
grandes compañías, pero resultan más difíciles de aplicar en las medianas y pequeñas
debido al elevado coste de implantación que todo sistema de control interno implica.

Cualquier empresa puede aplicar, como mínimo, los siguientes principios:

1) Supervisión directa y efectiva de la gerencia. Este aspecto tiene una importancia
fundamental en empresas pequeñas, donde la eficacia del sistema pasa a depender de la
supervisión de la gerencia.

2) Establecimiento de unas normas y procedimientos mínimos.

3) Selección de personal de calidad. Toda empresa pequeña requiere contratar personal

responsable y de confianza que permita compensar, en parte, la falta de controles que
objetivamente pudieran implantarse.

3.5.2- Principio General Relacionado con la Evaluación del Control Interno:

El coste de implantación y mantenimiento de un control interno debe ser siempre

inferior a los beneficios que dicho control pueda proporcionar.

Este principio puede resultar de difícil aplicación, dado que no siempre es posible
estimar los beneficios que el control proporcionará en el futuro.

Todo control interno, por muy bueno y eficaz que sea, tiene una serie de limitaciones
que son inherentes al sistema. En el funcionamiento de la mayoría de los
procedimientos de control existen posibilidades de error derivadas de falta de
entendimiento de las instrucciones, errores de juicio, descuidos personales, fatiga, etc.

Un buen sistema de control interno garantiza la información contable dentro de límites

razonables pero no con una exactitud total.

El hecho de que el control interno sea débil o deficiente tampoco significa que la
información contable no sea veraz y exacta.

3.6- Clasificación del Control Interno.

El control interno se clasifica en: Control interno administrativo y Control interno

contable.

1- Control interno administrativo: métodos, medidas y procedimientos que tienen que

ver fundamentalmente con la eficiencia de las operaciones y con el cumplimiento de las
medidas administrativas impuestas por la gerencia.

2- Control interno contable: métodos, medidas y procedimientos que tienen que ver
principalmente con la protección de los activos y a la confiabilidad de los datos de
contabilidad.

3.7- Características

Todo sistema de control interno debe contener las siguientes características:

1- Organización: de manera tal que se pueda diferenciar la autoridad y la

responsabilidad relativas a las actividades de la empresa.
2- Autorización y registro operacional: de manera que sea de la atribución del
departamento de contabilidad el hacer los registros de las informaciones y de mantener
el control

3- Eficiencia: para evitar que en determinado tipo de operaciones intervengan cuando

menos tres (3) persona para evitar fraude.

3.8- Áreas en las que podemos establecer un Control Interno.

 Activos
 Efectivo
 Ventas
 Caja chica
 Inventarios


3.9- Clasificación y Control de los Activos Fijos.

Los activos fijos están formados por las propiedades de naturaleza relativamente
permanente, que se emplean en una empresa para sus operaciones sin la intención de
venderlos.

Los activos fijos pueden ser Tangibles o Intangibles.

1- Tangibles: si tiene sustancia corpórea, es decir físicos. Como por ejemplo: Edificios-
sujetos a depreciación; Bosques- sujetos a agotamiento

2- Intangibles: como las patentes, derecho de autor, su valor reside en los derechos que
posee el propietario.

Los activos están sujetos a depreciación lo cual no es más que la distribución equitativa
del costo adquirido de un bien más las inversiones realizada en este para usarse entre un
período estimado de vida.

La depreciación puede realizarse por tres métodos:

Línea recta, Unidades producidas, Horas trabajadas.

Entre las medidas de control tenemos:

1. a) Establecer su identidad, estableciendo grupos homogéneos y describiéndolos.

1) Poseer una relación detallada y actualizada

2) Ubicarlos para efectuar inventarios, realizar reparaciones, calcular depreciación.

3) Hacer chequeo periódico de los mismos.

4) Establecer responsabilidad a la persona que utiliza los activos fijos.

3.10- Control Interno del Efectivo.

El efectivo es el dinero que mantiene toda empresa en su cuenta de caja o en forma de
depósito en un banco comercial. Valores en moneda curso legal o su equivalente
contenido por:

- Efectivo en caja

- Cuentas bancarias

- Todo aquello disponible para pagos sin restricción.

Las medidas de control interno de efectivo están orientadas a reducir los errores y
pérdidas.

La recepción del efectivo, puede hacerse por tres vías:

1. A) Operaciones en el mostrador (ventas)

2. B) Ingresos ejecutados por cobradores
3. C) Remesas por correos

Las operaciones en el mostrador son realizadas por las empresas en la tienda. Entre las
medidas de control podemos citar:

1) Uso de máquinas registradoras y facturas de manera que se facilite el cuadre diario de

estos ingresos.

2) La conciliación debe ser realizada por un solo empleado que no pertenezca al área de
caja.

3) Toda recepción debe ser respaldada por un recibo de ingreso.

4) El cajero no debe tener acceso a los libros de contabilidad.

Los ingresos realizados por cobradores se controlan manteniendo una vigilancia estricta
a todos los cobradores de manera que:

1) Diariamente sea preparada una relación de todas las facturas o documentos al cobro.

2) Que al final del día, estos entreguen el dinero cobrado junto con la relación antes
mencionada.

3) Que estos documentos estén bajo la responsabilidad de una sola persona o

preferiblemente por el departamento de cobros y créditos.

Las remesas recibidas por correo se le encomiendan a una persona de confianza que los
reciba y prepare una relación la cual se mandará posteriormente al departamento de
contabilidad. Podemos establecer que el área de efectivo comprende: Caja y Banco

La caja se divide en dos:

 Caja chica
  Caja general

La caja chica es el fondo que la empresa emplea para los gastos menores dentro de la
misma que no requiere uso de un cheque.

La caja general es aquella donde se guarda todo el dinero diario recibido por diferentes
conceptos.

Entre las medidas de control están:

1) Tener volantes, ya sean de ingreso a caja o desembolso.

2) Que estos volantes estén numerados.

3) Manejados por una sola persona.

4) La caja general no debe utilizarse para propósitos y retiros operacionales, para esto
fue creada la caja chica.

5) Depositar el dinero de la caja general.

6) Todo depósito debe tener anexo los recibos de caja.

3.11- Métodos utilizados por empleados para robar efectivo.

Existen infinidad de métodos empleados para robar efectivo. Unos cuantos de ellos se
mencionan a continuación:

1. a) El dinero proveniente de las ventas de contado podrá robarse al instante en que se

efectúa la venta. El dinero proveniente de las ventas, que se roba, no se registra en
ninguna factura de las ventas, ni tampoco en una caja registradora. Este tipo de robo
puede ser difícil de descubrirse, puesto que no existen registros. Es posible que solo
una parte del precio de venta se registre en la caja, robándose el resto.

Medidas de Control: Centralice las cajas y utilice cajas registradoras que permitan que
el cliente se dé cuenta del importe registrado. Entregue al cliente una copia de la factura
o de la nota de venta, o bien el recibo que arroje la caja registradora. Utilice servicios de
vigilancia policíaca.

Los métodos que a continuación se mencionan involucran manipulación de registros.

1. b) Se podrá robar efectivo del dinero proveniente de las ventas, o bien de los cobros
de las cuentas por cobrar a clientes. La cantidad correcta de efectivo habrá de cargar a
caja y acreditar a ventas o a cuentas por cobrar. Sin embargo, a la hora de sumar las
columnas de cargos a caja y de créditos a ventas o a cuentas por cobrar en el diario de
entradas de efectivo, se subestiman. Por lo tanto, una vez que se haya llevado a cabo
la labor de pase a las cuentas del mayor general, el saldo de la cuenta de caja y bancos
habrá de concordar con el saldo del estado de cuenta que envía el banco, lo que se
verá una vez llevada a cabo la conciliación bancaria. Si se robasen los cheques, será
necesario una falsificación de firma para poder cobrarlos.
Por ejemplo: Si se recibiera un cheque por $10,000 y fuere posible robarse $1,000, pero
el asiento contable se hiciere cargando a caja por $10,000 y acreditando a ventas por
$10,000, el saldo de la cuenta de bancos en los libros de la empresa seria mayor en
$1,000 al saldo según el estado de cuenta bancario, después de llevada a cabo la
conciliación. Sin embargo, si se sumara de menos en $1,000, tanto en la columna de
cargos a bancos, como en la de créditos a ventas en el diario de entradas de efectivo, el
saldo bancario según los libros y según el estado de cuenta habría de concordar, una vez
que se llevara a cabo la conciliación bancaria.

Medidas del Control Interno: Separe las funciones de quienes reciban el efectivo y de
aquellos que contabilicen dichas entradas. Verifique las sumas del diario de entradas de
efectivo. Compare los cargos que la empresa haga a la cuenta de bancos, con los
créditos que haga el banco conforme aparezca en el estado de cuenta que envía a la
empresa.

1. c) Es posible que en diario de entradas de efectivo, los descuentos sobre ventas que se
otorguen a los clientes estén aumentados en relación con los descuentos realmente
aprovechados.

Medidas de Control: Separe las funciones de quien reciba el efectivo y de quien lo

registre. Revise los asientos del diario de entradas de efectivo en donde se cargue a la
cuenta de descuento sobre ventas y coteje los descuentos contabilizados con los
descuentos que se otorgan. Aparee los asientos en el diario de caja con el detalle de los
depósitos conforme el estado de cuenta bancario.

1. d) Es posible que el efectivo recibido de un cliente se cargue a una cuenta de gastos; el

efectivo se habrá de robar, pero la cuenta del cliente se acreditara correctamente.

Medidas de Control: Rastree los créditos a la cuenta de clientes con los

correspondientes cargos a la contracuenta. Una variante al caso mencionado en este
inciso es el que se cancele como incobrable la cuenta de un cliente solvente y cuando se
reciban los fondos que éste remita para la liquidación de su cuenta, apoderarse de dichos
fondos.

1. e) Cuando se efectúa una venta a crédito se podrá cargar a un cliente ficticio. Los
cobros que se hagan al verdadero cliente no podrán registrarse, puesto que no existe
una cuenta para él en los registros. La remesa se habrá de robar. Posteriormente el
saldo del cliente ficticio se carga a cuentas malas.

Medidas de control: Separe las funciones de quien reciba efectivo y de quien lo

contabilice. Conforme los saldos de clientes; las solicitudes de confirmación enviadas a
los clientes ficticios se habrán de regresar a quien las envío. Exija que todas las cuentas
de clientes que se hayan de cancelar como incobrables sean autorizadas por un ejecutivo
responsable para ello. Una variante de este método de fraude es el cargarle una cantidad
menor a un cliente en los registros; cuando el cliente envíe su remesa de fondos, la
diferencia entre la cantidad facturada y la cantidad previamente cargada al cliente en los
libros, es robada.

1. f) Encubrimiento o “jineteo” del efectivo recibido, involucra el retener el efectivo

recientemente recibido sin correr asiento alguno en los libros. Al momento de una
 entrada de efectivo subsecuente, se corre el asiento por la primera remesa,
omitiéndose el registrar de la segunda.

Por ejemplo: El cliente A remite $100 para abono a su cuenta, el cajero, que a su vez
hace las funciones de tenedor de libros, retiene los $100 y no corre asiento alguno.
Después, el cliente B remite $160 para abono a su cuenta. Al cliente A se le acredita
$100 y al cliente B se le acredita $60. El faltante continúa siendo de $100, pero el
faltante en el cliente A ya está cubierto. Posteriormente el cliente C remite $120 para
abono a su cuenta. Al cliente B se le acreditara $100 y el cliente C no recibe crédito
alguno. El faltante total es de $120. Estas manipulaciones podrán continuar en forma
indefinida.

Medidas de Control: Separe las funciones de quien reciba efectivo de quien contabilice
esas operaciones. Compare las entradas de efectivo individuales con los créditos que se
han hecho a las cuentas de los clientes. Confirme los saldos de cuentas por cobrar.
Compare los depósitos bancarios con el listado detallado de las remesas de los clientes.

1. g) Es posible que los cheques no reclamados por concepto de dividendos y sueldos

sean robados.

Medidas de Control: No permita que el cajero o el contador tengan acceso a la

correspondencia, evitando que puedan abrir la que es devuelta. No regrese los cheques
no reclamados al departamento de contabilidad. Exija que los empleados firmen al
recibir sus cheques por concepto de nóminas. En forma independiente envíe la forma
W-2 a los empleados al finalizar el año calendario o bien cuando concluya la fecha de
terminación del empleo.

1. h) Se podrá robar dinero de los fondos de caja chica u otros fondos. Esta forma de
robo generalmente ira acompañada de la falsificación de las autorizaciones de los
vales de caja chica (u otros), o bien el alterar la cantidad que aparezca en el vale ya
aprobado o bien, el alterar las fechas en los vales utilizados en un periodo previo de
reembolso del fondo de caja chica.

Medidas de Control: Los vales de caja chica ya utilizados deberán mutilarse para evitar
que se vuelvan a usar; esto también es valedero para vales de otros fondos. Una persona
distinta al encargado del fondo de caja chica deberá controlar los vales de caja no
utilizados. Numere en forma consecutiva todos los vales. Todos los pagos que se hagan
del fondo de caja chica deberán estar amparados por vales debidamente autorizados.

1. i) Los cheques podrán ser falsificados y cobrados. Estos cheques podrán ser destruidos
una vez que el banco los haya cargado a la empresa y los devuelva (costumbre en los
Estados Unidos de América). Si se destruyen y no se corrieron asientos por dichos
desembolsos, los totales de créditos a la cuenta de bancos en el diario de salidas de
efectivo deberán aumentarse; otra alternativa podrá ser el no contabilizar algunos
fondos que se reciban y que se depositen en el banco.

Medidas de Control: Se deberá llevar un control numérico de los cheques. La persona

que prepara los cheques, o bien, quien los firma, no deberán tener acceso a los cheques
ya pagados por el banco y que los devuelve a la empresa. Se deberán sumar las
columnas del diario de entradas de efectivo, así como del diario de salidas de efectivo,
rastreándose los planes al libro mayor.
 1. j) Es posible que se altere la fecha de una factura de un proveedor, que ya se haya
pagado, o bien de una nota. Se habrá de formular un cheque, robarlo y cobrarlo. Si se
corre un asiento contable, se duplicara un cargo a una cuenta de gastos o a un activo.
Si no se corre un asiento contable, la columna de créditos a la cuenta de bancos en el
diario de salidas de efectivo deberá sumarse de más, de tal forma que el saldo según
los libros coincida con el saldo, según el estado de cuenta bancario, una vez que se
lleve a cabo la conciliación.

Medidas de Control Interno: Las personas que firmen cheques deberán compararlos
contra las facturas de los proveedores y sus respectivas cuentas por pagar. Las facturas
deberán ser selladas con la indicación de pagadas. La fecha de pago deberá anotarse en
las facturas y en la documentación que las acompañe imposible de ser alterada. Los
funcionarios encargados de firmar los cheques deberán conocer los nombres de los
proveedores. Deberán examinarse los endosos extraños, tales como los endosos
estampados seguidos por otros endosos, por lo general los de algún individuo. Los
cheques deberán ser enviados al correo por la última persona que los firme y bajo su
responsabilidad.

1. k) El traspaso de los cheques se presenta cuando un cheque girado contra un banco se

deposita en un segundo banco, pero ningún asiento se corre reduciendo el saldo en
efectivo en el primero. Este tipo de transacción se realiza al final de un mes y no se
registra plenamente para poder cubrir un faltante en el segundo banco. Si el cheque
librado a cargo del primer banco no ha sido pagado al final del mes (pasado por la
cámara de compensación), el resultado habrá de ser que el saldo en la cuenta de
bancos habrá de estar excedido.

Medidas de Control: Compare los depósitos bancarios según el estado de cuenta

bancario con los cargos a la cuenta de bancos (en forma particular los movimientos de
fin de mes). Obtenga directamente de los bancos con los cuales opere la empresa,
estados de cuenta y cheques pagados, quizá una semana después de la terminación de un
mes, si fuere posible (o espérese hasta que se reciba el siguiente estado de cuenta
bancario) y compare los cheques pagados, devueltos por el banco, con los asientos
registrados en el diario de caja. Sume las columnas del diario de salidas de efectivo y
elabore una relación de los diferentes saldos bancarios.

1. l) Es posible que se presente una menor cantidad de descuentos sobre compras

aprovechados, o bien podrán subestimarse al sumar el diario de salidas de efectivo en
donde aparecen registrados tales descuentos o inclusive podrán no contabilizarse aun
cuando en verdad se hayan aprovechado (posesionándose del efectivo del descuento
no contabilizado).
Medidas de Control: Compare los términos de las facturas de compras con los asientos
en el diario de salidas de efectivo y con los cheques expedidos. Verifique las sumas.
2. m) Las nóminas podrán manipularse de maneras diferentes:

1- Aumentando el importe de los sueldos realmente ganados por los empleados.

2- Aumentando las sumas de los registros sobre nóminas.

3- Añadiendo nombres de empleados ficticios en los registros de nóminas.

4- No dando de baja de las nóminas y de los registros los nombres de empleados que ya
no trabajan para la empresa.

5- Robándose los sueldos no reclamados.

6- No registrando las deducciones del total de sueldos a los empleados.

El auditor independiente y el auditor interno deberán estar alertas en todo momento para
prevenir o para poner fin a las prácticas dañinas. Sin embargo, no puede existir un
sistema contable alguno que no pueda ser manipulado por una persona por si sola o bien
confabulada con otra persona. Tanto al auditor como al patrón les interesa más prevenir
los fraudes que encontrar la huella de uno ya acontecido.

3.12- Control Interno de las Ventas.

Sobre el departamento de ventas podemos decir que este ocupa un papel importante en
la instalación de un sistema de contabilidad.

El control interno de las ventas comprende procedimientos y métodos con fines de

lograr las políticas establecidas por la empresa.

Cuando se realiza una venta, al cliente debe elaborársele una factura. Al realizarse el
pago el cajero deberá elaborar un recibo de ingreso a caja. Sin embargo para del
almacén despachar la mercancía estos deben hacerlo mediante un conduce.

Los formularios que podemos utilizar para un buen control de las ventas son:

1- Facturas (las cuales entre otras cosas deben especificar los términos de pago - al
contado o crédito).

2-Nota de despacho o conduce

3-Recibo de ingreso a caja.

Cada uno de estos formularios debe tener copias suficientes para ser distribuidas en los
diferentes departamentos/clientes.

La factura pro-forma es utilizada en gestiones bancarias, sirviendo de base para la

solicitud de divisas (por ej.) por medio de la carta de crédito, crédito de suplidor,
cobranzas, etc. consta de precios y condiciones de venta de los productos.

Carta de crédito: es un documento expedido por un banco comercial a solicitud de un

cliente autorizando a una firma extranjera para que envíe mercancías, según términos, y
que será pagada por el banco de acuerdo al crédito otorgado por el vendedor. El valor de
la misma debe ser igual al de la factura comercial.

Crédito de suplidor: llamada línea de crédito es ofrecida por bancos comerciales a sus
mejores y solventes clientes; mediante este la empresa puede firmar pagarés hasta el
monto de este crédito para comprar sus mercancías. Puede renovarse anualmente.
Sobre el control interno de las ventas podemos decir:

1) Que estas se realicen acompañadas del comprobante correspondiente.

2) Que al salir mercancía sea revisada por la persona encargada.

3) Que los comprobantes sean revisados y contabilizados.

3.12- Control Interno de los Inventarios.

Los inventarios constituyen las partidas del activo corriente que están listas para la
venta. Mercancía que posee una empresa en el almacén valorada al costo de
adquisición, para la venta o actividades productivas.

El control interno de los inventarios se inicia con el establecimiento de un departamento

de compras, que deberá gestionar las compras de los inventarios siguiendo el proceso de
compras.

3.13.1- Métodos para llevar el Control Interno de los Inventarios

Existen varios métodos para llevar el manejo y control de inventarios, los cuales son:
PEPS (Primero en Entrar Primero en Salir) y UEPS (Ultimo en Entrar Primero en Salir)

Método PEPS: tipo de inventario perpetuo que detalla por medio de la Tarjeta de
Control de inventario, las salidas y entradas de las mercancías. Establece que la primera
mercancía que se compra es la primera en venderse o salir.

Método UEPS: tipo de inventario perpetuo que estable que las últimas mercancías que
se comprar son las que primero se venden o salen.

Entre las medidas de control interno tenemos:

1) Hacer conteos físicos periódicamente.

2) Confrontar los inventarios físicos con los registros contables.

3) Proteger los inventarios en un almacén techado y con puertas de manera que se eviten
los robos.

4) Realizar entrega de mercancías únicamente con requisiciones autorizadas.

5) Proteger los inventarios con una póliza de seguro.

6) Hacer verificaciones al azar para comparar con el libro contable.

4- Prevención de Errores e Irregularidades

4.1- Prevención contra el Fraude.

El “fraude” se puede definir como la falsedad deliberada de hechos con la intención de
engañar a alguien. Si el propósito de este engaño es la ganancia personal u ocasionar,
daño a otro el fraude puede ser un acto criminal. Al analizar el papel del control interno
en la prevención de actos fraudulentos es útil distinguir entre errores e “Irregularidades
en los registros contables.

Los contadores utilizan el término errores para referirse a los errores no intencionales.
Las irregularidades, por otra parte, se refieren a errores intencionales, que ingresan a los
registros o informes contables para algún fin fraudulento. Las irregularidades se pueden
sub-dividir aún mas según se trate de “Fraude de empleados” o de “Fraude de
Gerencia”.

4.2- Fraude de Empleados

El fraude de empleados se refiere a actos deshonestos realizados en contra de la

compañía por sus empleados. Algunos ejemplos de fraude de empleados son el robo de
activos o el cobro de precio de venta más bajos a clientes “Favorecidos” el recibo de
“dinero” de los Proveedores, la sobreestimación de las horas trabajadas. El “Relleno” de
cuentas de gastos y desfalco. (El desfalco es un robo de activos que se esconde mediante
la falsificación de los registros contables).

4.3- Póliza de Fidelidad

Ningún sistema de control interno puede proporcionar protección absoluta contra

pérdidas originadas por empleados deshonesto. Por consiguiente muchas compañías
exigen que los empleados que manejan dinero en efectivo u otro activo negociables
estén comprometidos mediante una “Póliza de Fidelidad” es un tipo de seguro en el cual
la compañía aseguradora acepta reembolsar a un empleador hasta cierto limite una
cantidad acordada por las perdidas ocasionadas por fraude o desfalco por parte de los
empleados.

4.4- Fraude de Gerencia

El fraude de gerencia se refiere a una falsedad deliberada hecha por la alta gerencia de
un negocio a personas externas a la organización del mismo. Frecuentemente dentro de
este tipo de fraude se incluye la elaboración de estados financieros fraudulentos
tendientes a desorientar a inversionistas y a acreedores.

4.5- Mal uso de los Activos de la Compañía

Otra forma de fraude de Gerencia se relaciona con la mala utilización de los activos de
la compañía para el beneficio personal de la alta gerencia.

4.6- Impacto del Fraude de Gerencia

El fraude de Gerencia difiere del fraude de empleados porque la alta Gerencia es un

participante dispuesto en los actos fraudulentos. Una característica del fraude de
gerencia es que ésta utiliza su posición de confianza y de autoridad para pasar por alto el
sistema de control interno y para enriquecerse a costa de la compañía y/o de personas
externas.

Autor: Diego Ferbando Pedraza

https://www.gestiopolis.com/la-contabilidad-gerencial-en-la-organizacion-empresarial/

La contabilidad gerencial en la organización empresarial

Juan Manuel de la Colina

 Administración
 Contabilidad
 05.05.2006
 2 horas de lectura

contabilidad de gestióncontrol de gestióncultura organizacional

Introducción

En la mediada que avanza el siglo XXI, varias tendencias económicas y demográficas

están causando un gran impacto en la cultura organizacional . Estas nuevas tendencias y
los cambios dinámicos hacen que las organizaciones y las instituciones tanto públicas,
como privadas se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances
tecnológicos. Los hechos han dejado de tener sólo relevancia local y han pasado a tener
como referencia el mundo. Los países y las regiones colapsan cuando los esquemas de
referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades.

Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica, la

competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el
éxito de toda organización, los gerentes o líderes harán más esfuerzos para alcanzar
altos niveles de productividad y eficiencia.

Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir
en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y
tecnológico, o, por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de
sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores,
creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.

Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la

organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En
muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver la conducta de la gente
cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.

Desde un punto de vista general, podría decirse que las organizaciones comprometidas
con el éxito están abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica generar condiciones
para mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo fundamental de
la organización.

Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al
cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus
miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño,
entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más
adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.

Si bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformación que han
fracasado en las instituciones tanto públicas como privadas, no es menos cierto, que la
falta de planificación y liderazgo en esas organizaciones ha generado el deterioro en sus
funciones Guédez (1997) mantiene, entre otras cosas, una inquietud impostergable:
¿cómo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el cambio y la
creatividad?. Se pudiera hablar de dos esferas complementarias de acción. La primera se
asocia con el ejercicio de un estilo en donde, además de gerenciar el trabajo, también se
gerencia el cerebro y el corazón. Por su parte, la segunda se relaciona con el
establecimiento de condiciones organizativas favorables.

Mediante los procesos de transformación organizacional, algunos gerentes han eludido

aspectos coyunturales como la cultura organizacional, se ha interpretado muy
superficialmente el rol del líder dentro de un proceso de cambio, se ha ignorado lo
importante y estratégico que constituye el hecho que: si no hay una visión compartida,
nunca se generará la suficiente energía y significado que movilice a la organización y a
su recurso humano en el proceso de cambio.

El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes
con plena libertad en el sentido de su emancipación, poseedores de un alto nivel de
capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio con visión proactiva. Cordeiro
(1996) sostiene que el énfasis en los costos, clientes, caos y competitividad, son factores
sobre los cuales la gerencia de activos humanos está orientando sus decisiones y
acciones en forma global y estratégica, de manera tal de agregar valor en forma
sistemática y continua a los procesos de la organización.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y
opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para
desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios
introducidos por la organización; una estructura plana, ágil, reducida a la mínima
expresión que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la
ejecución de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa basado en la
efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo; y un equipo de trabajo
participativo en las acciones de la organización.

Ciertamente, las organizaciones venezolanas no escapan a esta realidad de cambio, con

la adopción de nuevas tecnologías (Calidad de gestión, Reingeniería de procesos,
Benchmarking, Outsourcing, etc) han visto excelentes resultados. Tal es el caso, de la
industria petrolera que compite en los mercados internacionales. Es mucho lo que se
debe seguir aprendiendo, manteniéndose en una permanente búsqueda de las mejores
prácticas para ser los mejores. Este trabajo se basa en una Investigación Documental, el
análisis de problemas con el propósito de ampliar el conocimiento, en base a los aportes
de las diferentes fuentes bibliográficas y documentales, revisadas para el desarrollo del
mismo. Dentro del presente enfoque se consideró importante plantear los aspectos de
mayor relevancia del contenido del trabajo el cual consta de tres capítulos; el Primero,
está orientado a desarrollar la cultura organizacional, a partir, de la importancia de cada
uno de los factores relacionados con la empresa venezolanas, el Segundo enfoca la
cultura dentro de un proceso de cambio organizacional, y el Tercero, relaciona la cultura
organizacional con la gerencia de recursos humanos, como estrategia competitiva.

CAPITULO I

LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

El entorno en que se desenvuelven la mayoría de organizaciones empresariales obliga a

sus dirigentes a incrementar la flexibilidad operativa de su organización y adaptarse con
rapidez, a los cambios y paradigmas contables con el propósito de lograr la mayor
eficiencia o performance.

Es indudable que el mundo actual ha experimentado grandes y profundos cambios en

los últimos años debido, entre otros factores, a la creciente automatización de las
empresas y a la mayor competencia que enfrentan los productos en el mercado. Esto ha
traído consigo efectos en el modo en que las empresas conducen sus negocios, lo que a
su vez ha impactado profundamente a la Contabilidad Gerencial.

Lo mismo debe suceder en el papel que juega el contador público dentro de las
empresas. El papel que tradicionalmente ha desempeñado como encargado del registro
histórico de las operaciones que lleva a cabo una empresa con otros entes económicos y
de preparar los estados financieros con el fin de reflejar su situación financiera a una
fecha o período determinado.

El contador público gerencial, tiene que pasar a ser un pilar clave en la correcta
medición del desempeño empresarial, en la toma de decisiones de la alta gerencia y en
el desarrollo de estrategias de la empresa, para que la ayude, no sólo a sobrevivir sino a
generar ventajas competitivas, en un mundo de negocios globalizado, cada vez más
creciente y hostil.

Porque, además de ser una función de extrema importancia, para cualquier organización
empresarial, enfrenta tremendos retos, como por ejemplo los cambios tecnológicos y la
intensificación de la competencia internacional. Los dirigentes y ejecutivos
empresariales, se encuentran actualmente en el proceso de buscar nuevas maneras de
administrar y dirigir sus empresas. Sin embargo, no es solamente la magnitud de los
cambios, lo que causa problemas a las organizaciones, sino la velocidad creciente con
que éstos están transcurriendo.

De hecho los sistemas de Contabilidad Gerencial, surgieron para proveer

información, dar apoyo a la dirección y control de las empresas, y para promover
la eficiencia en la organización.

Los avances de la contabilidad gerencial, están ligados al movimiento de dirección

científica. Para promover el empleo eficiente de la mano de obra y materiales, se
establecieron estándares físicos, como el nivel de mano de obra y materiales, que a su
vez son fácilmente convertibles en costos.

Dichos costos, junto con una asignación de costos indirectos, se suman para dar un
costo total del producto unitario terminado, útil en la determinación de precios; y no
para producir estados financieros externos coherentes.

Los entornos de la Contabilidad Gerencial, no sólo comprenden los costos totales y los
resultados financieros, sino principalmente los análisis de la actividad operativa
empresarial, tales como la cadena de valores que es el conjunto de actividades
interrelacionadas, creadoras de valores y que en los procesos de producción van desde la
obtención de las materias primas, hasta el producto terminado a entregarse al
consumidor, con lo cual se tiene la opción de reforzar aquellas actividades que
produzcan un mayor valor agregado y eliminarse las que no lo dan. En éste contexto, se
considera a cada compañía como parte de la cadena de actividades, creadoras de
valores.

La contabilidad moderna, ya no es sólo una técnica de registro de datos, que luego serán
mostrados a los interesados. Hoy, la contabilidad está orientada a facilitar información
útil, clasificada y analizada, necesaria y requerida, para la toma de decisiones
gerenciales, así como para servir de herramienta de control en el manejo de las
operaciones de una empresa gubernamental o privada.

Este nuevo concepto de la contabilidad, exige una revisión de sus funciones y un

replanteo en sus bases científicas, considerando como sus funciones: la planificación, el
control presupuestal y el análisis de los costos.

El control de gestión, es el análisis de la información contable, bajo un enfoque

administrativo gerencial, para lo cual será necesario conocer la técnica particular de la
actividad gubernamental, privada, de explotación, de extracción, industrial, de servicios,
etc.

La contabilidad, es tan amplia y diversificada como la vida económica de una empresa,

en la que se tendrá que relacionar y estudiar el pasado, el presente y la proyección de
resultados a que se pretende llegar, en concordancia con uno de sus principios
generales, de la empresa en marcha.

La contabilidad gerencial en una empresa, se elabora por áreas o centros de

responsabilidad, identificándose las diferentes líneas o centros con una función
comercial, administrativa, o de producción.

La contabilidad gerencial, evalúa y controla el desarrollo del plan principal o

estratégico, con sus variaciones o desviaciones, así como las recomendaciones que
conlleven a tomar acción sobre medidas correctivas necesarias, en este sentido la
efectiva comunicación entre todos los niveles de la Gerencia, es importante, de tal
forma que todas las operaciones puedan ser coordinadas para conseguir los objetivos
trazados en el plan operativo y el plan estratégico. Una parte importante de la
comunicación son los reportes de contabilidad, que la Gerencia usa en las operaciones
de planeamiento y control.
CAPITULO II

LA CONTABILIDAD GERENCIAL COMO INSTRUMENTO DE DIRECCION

Joan Amat Salas

(Diario Cinco Días: 1 de Junio de 1995)

1. Utilidad de la contabilidad gerencial en el proceso de control

En la medida en que las organizaciones alcanzan una mayor dimensión se hace

conveniente realizar una progresiva descentralización de las decisiones para permitir
que las tareas operativas sean efectuadas por quienes están más en contacto con ellas.
En este caso, al promoverse una mayor autonomía y discrecionalidad es necesario
asegurar que su actuación sea coherente con los objetivos de la empresa. Igualmente,
dado que la descentralización implica que la dirección tenga una menor información
directa sobre el funcionamiento de cada unidad es necesario que existan mecanismos
que permitan compensar la pérdida de información y control que se produce.

La Contabilidad gerencial, uno de los sistemas de control formalizado por excelencia,

puede ser utilizado para facilitar el proceso de control a través de la elaboración y
confección del presupuesto (proceso de planificación) y del cálculo y análisis de las
desviaciones (proceso de evaluación). Para ello es necesario conocer cuál es el resultado
de cada una de los centros que componen la empresa. Mediante la formulación de los
objetivos y la elaboración de los presupuestos se señala cuál es el comportamiento hacia
el que deben orientarse los miembros de la organización y se motiva para su logro
(control a priori). Por otro lado, mediante el análisis de desviaciones se evalúa si este
comportamiento ha sido congruente con los objetivos establecidos (control a posteriori).

Sin embargo, la eficacia de la Contabilidad gerencial como instrumento de control

requiere que se tenga en cuenta el contexto en el que aquella opera. En particular, tal
como se desarrolla en el documento nº 2 de la Comisión de Contabilidad gerencial de
AECA, la contabilidad gerencial debe diseñarse de forma coherente con las personas
que componen la empresa, con la cultura de la organización y con su entorno y,
especialmente, debe estar vinculada a la estrategia y a la estructura organizativa de la
empresa.

2. Diseño de una contabilidad gerencial orientada al control

La contabilidad gerencial de una empresa debe ser diseñada de acuerdo con las
características de una empresa y, especialmente, en función de la estructura de control
que se necesite.

La estructura de control implica la determinación para cada centro de responsabilidad de

dos aspectos que son fundamentales para la realización del control. En primer lugar, el
nivel de responsabilidad que tiene cada centro y, en segundo lugar, los indicadores de
control que pueden permitir la medida de su actuación.

La estructura de control se diseña en función de la estrategia empresarial y,

particularmente, de la estructura organizativa.
La definición y clarificación de la estructura organizativa es básica para poder diseñar la
estructura de control y, a partir de ella, la contabilidad gerencial. Según cuál sea la
estructura organizativa de una empresa,, ya sea centralizada o descentralizada, las
características de la Contabilidad gerencial deben ser necesariamente diferentes para
adaptarse a aquella.

El control puede realizarse en base a alguno (o a la combinación entre ellos) de los

siguientes aspectos:

 resultados (control por resultados),

 formalización del comportamiento (control burocrático), y
 mecanismos culturales que promueven la identificación con los objetivos de la
organización (control cultural).

En cada uno de ellos la Contabilidad gerencial asume un papel diferente.

Una vez hecho el análisis de la estructura organizativa y de los objetivos que se derivan
de la formulación de la estrategia empresarial es necesario profundizar sobre el diseño
de la estructura de control.

La estructura de control para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad

permite controlar de forma tanto global como específica la contribución y el
comportamiento de cada uno de ellos respecto a sus objetivos específicos y al resultado
global de la empresa. Se entiende por centro de responsabilidad una unidad organizativa
que está dirigida por un responsable en quien se han delegado unas determinadas
funciones y en quien se ha descentralizado un determinado nivel de decisión para lograr
los objetivos que se le han formulado.

En todos los casos deben existir indicadores no financieros, ya sean cuantitativos

(monetarios o no) o cualitativos, que complementen a los financieros y permitan
completar el diseño de la estructura de control. Para es preciso definir las unidades de
medida que serán utilizadas para determinar tanto sus objetivos iniciales como evaluar a
posteriori su actuación.

Esto se realiza en función de la identificación de las variables clave de la empresa en su

conjunto y de cada centro en particular. Se entiende por variables clave aquellas áreas o
actividades que de realizarse bien garantizan el éxito de una unidad.

Una vez identificadas las variable clave se seleccionarán, a nivel global y de cada centro
de responsabilidad, aquellos indicadores financieros y no financieros que permiten su
seguimiento a través del cuadro de mando.

Desde la perspectiva del control de la actuación de cada centro es importante considerar

que aquel debe realizarse en función de su grado de responsabilidad en las variables de
decisión que afectan al resultado y que, por tanto, están bajo su influencia. Cuando el
control de la actuación se realiza en función del resultado medido en términos
monetarios, se distinguen los siguientes tipos de centros según la naturaleza de sus
variables controlables: de costes (ya sean de costes operativos o de gastos
discrecionales), de beneficios y de inversión. Según cuál sea el nivel de responsabilidad
de un determinado centro la Contabilidad gerencial deberá tener unas características u
otras.

CAPITULO XIII

CONTABILIDAD GERENCIAL Y FINANZAS DE LA EMPRESA EN LA TOMA

DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS

EL NUEVO PORTAFOLIO DEL CONTADOR GERENCIAL.

Los grandes cambios conceptuales van generando la necesidad de un proceso adaptativo

en el ámbito internacional e interamericano en cada uno de los países y en sus
organizaciones de negocios en particular. La propuesta consiste en concentrarse para
precisar qué hacer hoy, si los fines son encontrarnos mejores posicionados en el
mañana. Todo ello a la luz de las nuevas realidades.

Naciendo así una nueva generación de contadores que se manejen de la manera más
correcta frente a las decisiones administrativas, quienes más allá de verificar y producir
informaciones claves para la empresa, deben estar habilitados para realizarlas,
analizarlas e interpretarlas solventemente a los fines analíticos y decisionales. Tenemos
dos tipos de contadores, con su respectivo modelo: La contabilidad tradicional y la
contabilidad gerencial.

La situación del contador gerencial acusa carencias frente al cuadro situacional

aportado; los recursos técnicos a los cuales apela tradicionalmente el contador gerencial
plantean anacronismo e in suficiencias (Ver anexo 1, Fig. 2).

Los aspectos más sobresalientes del contador tradicional denotan la influencia de una
cultura tradicional. El tipo de participación que normalmente asume el contador
tradicional en la fijación de «metas» y «objetivos», como referentes válidos de la
gestación del negocio, está reducida a una recopilación de datos, una incorporación de
éstos al sistema de control presupuestario y a una generación de la información relativa
a los desvíos registrados.

Cuando al CPA se le ordena como un soldado que asuma tal o cual responsabilidad, que
es contra la ética de la profesión, tiene de relieve su rol dentro de la organización y su
puesto.

Debemos entender que las organizaciones luchan en un mundo lleno de subjetividad y

muy exigente, en la cual la moral de la empresa, la moralética del CPA y las decisiones
administrativas emanadas de la misma empresa, ponen a prueba la fe en lo correcto y lo
que es mejor para ambos.

Los nuevos atributos demandados para el CPA gerencial son :

 Mantenerse a la vanguardia de las organizaciones de negocios mediante iniciativas que

emergen de un estilo proactivo y anticipador, más allá de los enfoques reactivos que lo
posicionen como un nuevo observador de hechos históricos (Ver Anexo 1, Fig.2).
 Concentrarse en el análisis de las variables, que es hacia donde se direcciona la toma
de decisiones.
  Incorporar definitivamente la lógica en el proceso decisional.
 Encarar con flexibilidad las situaciones nuevas que se encuentran sometidas al análisis
e interpretación.

4.2. LA INFORMACION CONTABLE EN LAS DECISIONES EMPRESARIALES.

El proceso decisional en la empresa adquiere especial importancia, por cuanto el éxito y

el cumplimiento de los proyectos están asociados con la calidad de las decisiones que
tomen los ejecutivos.

La toma de decisiones, entonces, constituye uno de los puntos principales en la gestión

de las empresas y la información juega un rol relevante.

El sistema de información económico financiero constituye uno de los principales

pilares de las empresas, su misión es preveer de la información adecuada de todos los
niveles de ella, principalmente en apoyo de las decisiones empresariales.

La contabilidad forma parte del sistema de información de la empresa y cumple un rol

relevante en su funcionamiento. El nuevo portafolio del contador gerencial que nos
proponemos, es que el CPA tome una participación activa dentro de las organizaciones
y las decisiones administrativas.

La información contable se expresa en informes referidos a distintos aspectos. Entre

éstos están los llamados Estados Básicos. Los estados básicos están generalmente
elaborados para usuarios externos de las empresas. Esta información, a su vez, recibe el
nombre de Contabilidad Financiera. (Ver Anexo 1, Fig. 3).

La contabilidad financiera tiene como base el registro de las operaciones en estructuras

contables expresadas en la normativa vigente y el procesamiento de la información se
ajusta a las Normas Internacionales de Contabilidad.

La elaboración de la información contable para la toma de decisiones y las decisiones

administrativas que luego toma la organización cuando ve que la información no es
favorable, ordenando de manera irresponsable a que los estados sean maquillados,
arreglados e incluso desviando informaciones.

Cuando todo esto se descubre, el CPA queda envuelto en una telaraña de acusaciones y
recontracusaciones, dimes y diretes con los administradores de la empresa y las
comisiones que investigan los hechos, quedando manchadas su ética y moral.

4.3. EL CONTADOR PUBLICO EN LA DIRECCION EMPRESARIAL

La contabilidad es reconocida actualmente como una de las más importantes

profesiones que ayudan a la gestión empresarial.

El CPA es una persona dedicada y con alto grado de habilidad analítica, hace uso
inteligente de la información contable, conoce la técnica contable, las limitaciones que
ellas aportan da una interpretación correcta a los enunciados financieros, tiene en sus
manos la herramienta básica de la gestión empresarial.
Al poseer estas virtudes y cualidades, le hacen merecedor de posiciones gerenciales de
decisión en la empresa, considerando que el buen comportamiento de la organización
depende, en gran medida, de la adecuada dirección asigne a este en la institución.

El CPA en un cargo de gestión, deberá trazar programas en el que se consideren

reuniones con la alta directiva de la empresa. También requiere retroalimentar lo que se
está haciendo y disponer instrucciones para mejorar el desarrollo de la empresa.

La aptitud que adopte el contador público como profesional en su tarea directiva, debe
estar encaminada a crear el ambiente propicio para la labor colectiva, de manera que
cada trabajador contribuya a conseguir los fines comunes de la organización.

4.4. LOS FRAUDES MAS COMUNES EN CONTABILIDAD.

Las diferencias esenciales entre los delitos contables de los empresarios y de los
empleados consiste en lo siguiente: Mientras estos últimos efectúan las manipulaciones
contables fraudulentas para encubrir malversaciones ya cometidas o en preparación, los
patrones dirigen sus artificios en contabilidad hacia la falsa interpretación de la
situación comercial en su totalidad.

Los delitos contables del empresario representan, desde su origen, el móvil perseguido.
Su objetivo es siempre ocultar la verdad del balance, aún cuando, a veces, ocasionen
confusiones en operaciones sueltas.

Los delitos contables se descomponen en tres grupos :

a. Los que se cometen en el curso del ejercicio.

b. Los que se efectúan al formular el inventario con repercusiones en el balance.
c. Los delitos de balance propiamente dicho.

Todos estos delitos son cometidos por órdenes expresa de los que administran la
empresa, y muchas veces en componencia con los profesionales de la contabilidad.

Por eso, la selección de este tema, EL CONTADOR FRENTE AL DEBER MORAL Y

LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS, donde hemos analizado la actuación del
contador desde el punto de vista profesional y ético; que hace dentro de las
organizaciones y su papel dentro del contexto gerencial y/o administrativo.

Cada vez que alguna parte de la información contable es: sobrevaluada, alterada,
desviada, dislocada, etc., se mira al profesional de la contabilidad como el responsable
de la misma, ya que sin la debida anuencia de éste, no se podría haber cometido el
fraude contra la sociedad y el Estado.

El CPA es el responsable de verificar, analizar y corregir cualquier anomalía que se

presente con los estados financieros, y si éste, a sabiendas que algo está mal, firma el
documento dando fe de que todo está bien, es culpable por haber fallado a los principios
de la ética y la moral por la cual juró defender.

En nuestros anexos, hacemos referencias al caso Enron, debido a la enorme relación

entre éste y nuestro trabajo, pues aquí se ha puesto en tela de juicio la función del CPA
dentro de las organizaciones, y su moral frente a la influencia de las decisiones
administrativas, en donde el CPA parece haber perdido su independencia frente a la
administración.

CAPITULO IV

LA GLOBALIZACION, LA COMPETENCIA Y EL SURGIMIENTO DE UN

NUEVO PARADIGMA DE EFICIENCIA

A pesar de los innumerables trabajos dirigidos al estudio y análisis del fenómeno de la

globalización no es fácil encontrar un intento de definición que vaya más allá del nivel
descriptivo. En términos generales, por globalización se entiende el movimiento
acelerado de bienes económicos a través de las barreras regionales y nacionales. Este
intercambio incluye personas, productos y por sobre todo, las formas tangibles e
intangibles de capital. El efecto inmediato de la globalización es la reducción de la
«distancia económica» entre países y regiones, así como entre los actores económicos
mismos, incrementando, de este modo, las dimensiones de los mercados y la
interdependencia económica.

En este tipo de definiciones análisis teórico queda de alguna manera relegado bajo la
idea que la globalización se genera a partir de un proceso espontáneo del mercado, de
por suyo evidente, derivado de los esfuerzos de los agentes económicos individuales
(especialmente las empresas transnacionales) en búsqueda de mayores ganancias que les
permitan disponer de los ingentes recursos financieros requeridos para asegurar la
reproducción de un patrón de acumulación cada vez más dependiente de la innovación
científicotecnológica para la generación de bienes servicios.

Esta peculiar situación que impera en el estudio de esta temática de la globalización

genera una serie de dificultades en el campo de la interpretación teórica, particularmente
cuando se trata de analizar las tendencias que originan y posibilitan el desarrollo de éste
proceso; así mismo, cuando se procura distinguir las interrelaciones de las variables
relevantes que determinan su dinámica.

Sin embargo, las dificultades no se agotan en el campo teórico. También aparecen

cuando se busca conocer el alcance y las probables configuraciones en las cuales
sedimentarán estos procesos globalizadores, especialmente en relación a las profundas y
radicales transformaciones que están provocando en el seno de las organizaciones
económicas. De igual modo,cuando se procura distinguir las posibilidades que los
miembros de dichas organizaciones tienen para dirigir estos procesos de cambio
encontramos problemas. Aquí, prevalece la idea de una transformación impuesta a los
productores a través de una férrea coacción económica, en donde los conocimientos y
capacidades que los distintos agentes económicos necesitan poseer para modificar
radicalmente sus estructuras, normas y procedimientos, surgirían de la noche a la
mañana, en un proceso inmediato, casi espontáneo, de manera tal que les permita
reinsertarse competitivamente en el mercado global. Aquellos productores que no saben,
que no pueden realizar este «milagro» quedarán excluidos del sistema, y estarán
irremediablemente condenados a desaparecer.

En el ámbito de la gestión de las organizaciones económicas, que es el espacio en donde

desarrollamos nuestro trabajo de investigación, consideramos necesaria una más precisa
conceptualización teórica de este fenómeno de la globalización económica, intento que
podría contribuir a una mayor y más profunda comprensión de los factores o variables
relevantes (así como de sus interrelaciones) que originan y determinan las
transformaciones en las estructuras y procesos productivos y organizacionales a escala
planetaria y; al mismo tiempo, (de igual importancia) procurar un método analítico que
permita un cierto control de estos procesos de cambio, mediante la elaboración de un
marco conceptual que permita dirigir la acción a nivel operativo, a través del diseño de
modelos que posibiliten tanto el estudio de casos, como la resolución de problemas
prácticos de las organizaciones, en búsqueda de aquella eficiencia que les permita
reinsertarse en la competencia global. En otras palabras, intentamos saber de que
manera y en que medida las organizaciones deberían modificar sus estructuras,
conocimientos y prácticas productivas con el fin de apropiarse de un nuevo paradigma
de eficiencia, impuesto por la globalización económica.

Esta búsqueda se ubica en un contexto muy específico, constituído por un aparato

productivo heterogéneo entendiendo por ello, la persistencia y coexistencia de distintos
lógicas y niveles de acumulación lo que genera una gran desvinculación entre los
distintos agentes económicos, por lo que los eslabonamientos productivos entre
empresas incluso de una misma rama, son débiles y discontinuos como es el caso de
México, situación agudizada en el ámbito de la crisis económica actual.

Ahora bien, en este trabajo nos limitaremos a exponer una introducción muy general del
problema y a la presentación de una posible interpretación teórica en torno a
determinados procesos (así como a su necesaria interrelación) que posibiliten la
comprensión acerca del origen y desarrollo de la globalización económica, así como de
sus efectos en la empresa mexicana, tanto en el ámbito de la gestión como en el de su
estructura organizacional. El esfuerzo de conceptualización se basa en dos categorías
económicaS: el patrón de acumulación y el paradigma de eficiencia aunque estas
categorías serán utilizadas hacia un conjunto específico de problemas: las formas de
gestión y sus estructuras organizacionales.

En los últimos dos decenios del siglo veinte se han desencadenado una serie de procesos
de gran trascendencia, tanto por la magnitud de los efectos generados como por la
complejidad que estos asumen en su expresión fenoménica, en donde se advierte la
inmediata y recíproca dependencia con la cual están concatenados. De estos procesos
destacan dos: las formas en las cuales se desarrolla competencia en el mercado global y;
la acelerada dinámica del desarrollo científico tecnológico ambos, responsables de las
transformaciones que de manera dramática alteran la configuración tecnoeconómica,
modificando el conjunto de premisas organizativas y científicotecnológicas así como de
las formas de comprensión que durante largo tiempo posibilitaron el despliegue de un
cierto modelo de desarrollo (centroperiferia) y de una particular estructura bipolar del
poder mundial.

Por otra parte, estos proceso también han provocado el derrumbe de muchas de las
certezas que guiaron gran parte de la actividad en la época moderna; certezas derivadas
a partir de marcos teóricos de interpretación hoy bajo serios cuestionamientos, pues
ellos no facilitaron una compresión ni mucho menos la previsión de la dinámica y
magnitud que asumen las actuales transformaciones. Junto con ello, se desdibujan
valores, ideologías y doctrinas políticas, sociales y económicas que impregnaron de
sentido a los proyectos individuales y colectivos de una parte importante de la
humanidad. Por ello, han sido abandonadas, o por lo menos no tienen el poder de
convocatoria que antes tuvieron. Sin embargo, se advierte que, aunque en forma
precaria, a finales del siglo se han impuesto una serie de consideraciones en torno a las
determinaciones centrales de la política económica contemporánea.

En el plano económico, por ejemplo, parece evidente que al mercado le fue otorgado un
rol preponderante: se impone como el instrumento más apropiado para manejar los
intereses competitivos. En el plano político, por su parte, la democracia representativa
es considerada como el medio de mayor eficacia para elegir entre orientaciones políticas
diferentes. En el plano social, las cosas no están muy claras. Sin embargo, una tendencia
parece imponerse; los gobiernos abandonan la pretensión de una sociedad más
equitativa que asegura el bienestar social para el conjunto de los ciudadanos,
propiciando en cambio, el surgimiento entre los individuos, de atomizadas formas de
autoayuda, mediadas por el mercado y no por formas colectivas de solidaridad.

Estas consideraciones que dominan en la política económica contemporánea, de algún

modo, configuran un sistema político, económico y social ligado en forma indisoluble a
dos procesos estrechamente relacionados, mismos que emergen como distintivos en este
último cuarto de siglo: la competencia derivada de la economía global y; la dinámica del
desarrollo tecnológico, que además de generar las condiciones para la consolidación de
un cierto sistema, imponen a escala planetaria un nuevo paradigma del quehacer
eficiente, entendiendo por ello la sustitución de un modelo rector del progreso
tecnológicocomercial que las empresas utilizaban para identificar y desarrollar los
procesos, productos y sistemas de gestión mas rentables a partir de las alternativas
tecnológicas que estaban disponibles en el mercado.

Las nuevas formas e intensidades que la competencia adquiere en el marco de una

economía globalizada, manifiestan su significado e importancia por una parte, en las
colosales dimensiones que adquieren las entidades económicas líderes del mercado
global y; por otra, en las modificaciones que está experimentando la conducta
empresarial.

Las dimensiones y las complejas articulaciones y características que adoptan las

estructuras tecnoeconómicas de los conglomerados productivos, financieros y
comerciales contemporáneos, simbolizados por las empresas transnacionales, que
aunque poseen elementos comunes son extremadamente diferenciadas. Se derivan de
una misma lógica de acumulación, esto es corresponden a un mismo proceso de
concentración y centralización del capital, pero se cristalizan en distintas formas y por
ello, no existen modelos únicos susceptibles de ser aplicados en forma universal. Más
aún, ni siquiera para un mismo sector de la actividad económica existen «recetas».

Un ejemplo de lo anterior se visualiza en la industria de las telecomunicaciones. Por una

parte se puede observar la constitución de la más grande compañía global en los
negocios de las comunicaciones que se origina con la fusión de las empresas Time
Warner y Turner con ventas combinadas que superan los veinte mil millones de dólares
anuales que busca en la centralización de las decisiones ubicar la forma más eficaz para
incrementar la rentabilidad de sus negocios. Por el contrario, en el mismo sector la
AT&T anuncia la división del conglomerado en tres estructuras separadas y autónomas
de manera tal que las nuevas compañías sean más responsables frente a sus clientes, al
mismo tiempo que permite aminorar los crecientes costos de gestión que generalmente
acompañan a los procesos decisorios hipercentralizados.

En lo que se refiere a la conducta empresarial en el contexto de una competencia

globalizada se observa la adopción de una estrategia muy singular en la cual se
combinan simultáneamente tácticas de competencia y colaboración inter y
entreempresas. Para ejemplificar lo anterior seguiremos con el ejemplo del sector de las
telecomunicaciones que para muchos observadores se ha constituído en el núcleo del
desarrollo industrial para finales de este siglo.

La magnitud del mercado global de las comunicaciones puede ser visualizada

conociendo la cifra de sus ventas anuales, mismas que giran en torno a los cuatrocientos
mil millones de dólares anuales. Estas cifras tenderán a crecer en un futuro inmediato
debido a dos factores:

a. la liberalización de los mercados y la privatización de los servicios, procesos que se

están llevando a cabo a escala mundial están modificando dramáticamente la
configuración de los mercados exigiendo a las empresas del sector un cambio radical
en sus estrategias antes basadas en la manutención de posiciones monopólicas
derivadas de su naturaleza tecnológica. Estas mismas empresas por una parte ven
multiplicadas sus oportunidades de negocios, pero al mismo tiempo deben afrontar
una aguda competencia en el abastecimiento de equipos de telecomunicación como
en el equipamiento y operación de las redes de servicios y;
b. la incesante multiplicación de opciones tecnológicas que ofrecen a los usuarios las
nuevas tecnologías de «multimedia» que hacen posible la combinación de imágenes
virtuales, películas en movimiento, sonido, textos y datos que permiten la transmisión
casi instantánea y un procesamiento oportuno y eficaz de enórmenes, variados y
complejos volúmenes de información.

Sin embargo, en relación a los efectos generados por la innovación en éste sector quizás
de mayor importancia sean las asociaciones que están siendo forjadas entre las empresas
de telecomunicación tales como aquellas dedicadas a la información de sistemas
tecnológicos, las que proveen información, las compañías de publicidad, editoriales
medios escritos y electrónicos, etc. La computación, las telecomunicaciones, la
publicidad, la educación y el esparcimiento están generando no sólo productos y
servicios complementarios sino más bien, mercancías de muy difícil diferenciación.

Con el fin de asegurar la sobrevivencia y expansión de la empresas del sector

telecomunicaciones en el mercado global, éstas han sido obligadas a establecer
sofisticadas alianzas estratégicas. De entre las más importantes cabe mencionar la
asociación entre la British Telecom y la MCI a través de la compra del 20% de las
acciones de esta última empresa (cuatro mil trescientos millones de dólares) iniciando
una nueva compañía Concert que ofrece desde servicios telefónicos hasta complejos
sistemas de conexión ; la asociación denominada Unisource entre las empresas de
telecomunicación de Holanda, Suecia, España y Suiza conjuntamente con la ATT; la
Infonet, asociación entre la AT&T, la France Telecom, la KDD (Japon), Telstra
(Australia) Telia (Suecia), Telefónica (España); la Transpacific asociación que cuenta
entre sus miembros a la AT&T, la KDD, la Unitel (Canada), Korea Telecom, Telstra y
la empresa de telecomunicaciones de Nueva Zelandia. En Japón la Nippon Telegraph
and Telephone (NTT) la segunda empresa más importante a nivel mundial en el sector
ha cerrado tratos con la AT&T, la General Magic, Microsoft, Silicon Graphics, Sony y
un importante número de otras empresas ligadas a la generación de avanzados servicios
interactivos que ofrece la tecnología de la multimedia, buscando aplicaciones en los
campos científicos y tecnológicos, en los negocios, en los servicios de educación y de
salud, así como en los servicios de bienestar social y recreación y esparcimiento.

En estas alianzas se pueden observar que la estrategia se basa en el establecimiento de

lazos de cooperación de distintos tipos y objetivos, ya sean de carácter permanente o
temporal. La primera forma de alianza estratégica se establece a través de fusiones,
proyectos conjuntos de inversión y/o la integración de redes y estructuras productivas
para la generación de un insumo, producto o línea de productos. Por su parte, en las
temporales las empresas buscan asociaciones delimitadas en el tiempo, diseñadas a
partir de objetivos específicos, sean estos contribuir en la investigación y desarrollo de
un producto o insumo principal o, con el fin de controlar importantes segmentos de los
mercados nacionales, regionales y globales. Aquí cabe destacar la singularidad de estas
formas de cooperación. Ellas a pesar de establecer una estructura oligopólica en los
mercados globales más dinámicos sin embargo, no pueden eliminar la competencia,
inclusive, ésta se estimula entre asociaciones en las que participa una misma empresa,
ya que las alianzas cristalizan en unidades económicas autónomas que están obligadas a
lograr un uso eficiente de los recursos y lograr la mayor rentabilidad posible.

Existen otros aspectos de la competencia global que es preciso destacar. Decíamos

anteriormente que la competencia es reforzada, intensificada y canalizada a través de
mecanismos diseñados para incrementar aquella eficiencia empresarial que le permita la
sobrevivencia y expansión a través de las alianzas estratégicas. Sin embargo, la
competencia se desplaza también a otros ámbitos y se le agregan, por tanto, otros
objetivos.

Uno de ellos es reducir los conflictos sociales al interior de la empresa reemplazando las
formas tradicionales de mediación y negociación de los sujetos colectivos (sindicatos)
por formas competitivas, es decir, ubicando a los trabajadores en férreas formas de
competencia en las cuales los individuos luchan entre sí para asegurarse una
privilegiada inserción laboral ubicándose en los nichos productivos más dinámicos
(aquellos de mayor expansión y rentabilidad) y con ello, reducir la incertidumbre del
desempleo y/o la expulsión hacia ramas estancadas de la actividad económica. En este
marco, la conducta estratégica de los trabajadores se dirige, entonces, hacia el drástico
incremento de sus conocimientos, habilidades y destrezas, capacitándose para mostrar
eficiencia ante un mercado laboral (especialmente el de las empresas transnacionales)
cada vez más reducido y competitivo.

Con el fin de profundizar esta línea de argumentación y el análisis de estos procesos

tomando como hilo conductor la competencia que emerge de la economía globalizada se
hace imprescindible, destacar un fenómeno de suma importancia que se ha hecho por si
mismo evidente hacia el final del siglo veinte: la corporación transnacional y el rol
central que ella asume en relación a los cambios que están ocurriendo.

A través de esta peculiar forma de organización económica la cual comúnmente ha sido

comprendida y conceptualizada como proceso de transnacionalización de la economía
mundial, se busca comprender el creciente rol de las empresas transnacionales globales
y con ello, conocer la evolución de una parte significativa de las determinaciones más
importantes de la política económica internacional contemporánea.
Una cifra da cuenta de la importancia de la empresa transnacional global. Seiscientas de
ella, ya en 1985, eran responsable de la generación de más del 20% del valor agregado
total en la industria y la agricultura. Las líneas de negocios principales de estas
empresas globales se concentran en la industria petrolera, en la producción de máquinas
y equipos, en la industria petroquímica fina, la automotriz, aeroespacial, telemática,
cibernética, microelectrónica, etc.(1)

Para efecto de nuestro trabajo en relación a las empresas transnacionales globales y la

competencia queremos destacar un aspecto específico de su actividad. Nos referimos no
sólo al hecho por demás conocido de que las transnacionales están incesantemente
incrementando los flujos del comercio y de la inversión sino más bien, nos interesa
resaltar la estructura de este intercambio. Esto es, la importancia creciente que en estos
flujos están adquiriendo las denominadas operaciones internas de una red global en
expansión: el intercambio de insumos y de bienes tecnológicos (resultados de la
investigación y desarrollo) al interior de la empresa transnacional global entendiendo
por ello no sólo una empresa o un conjunto de empresas ligadas por un centro de control
financiero común sino que más bien, con este concepto queremos enunciar una
compleja y extendida red de relaciones de competencia y colaboración (alianzas
estratégicas) y que progresivamente se van integrando en vastos conglomerados o
sistemas complejos de interdependencia en donde las tareas de investigación y
desarrollo, las de producción, mercadeo y financiamiento se van compartiendo y
configurando entidades económicas y organizacionales de vastas proporciones y de
singulares atributos.

En este punto cabe la advertencia de que una cabal comprensión de este fenómeno no
parece ser lograda cuando se le analiza mediante el concepto de empresa transnacional
acuñado por la teoría económica de los setenta. (2) Aunque dicha conceptualización
enuncia una forma que esta íntimamente relacionada con el fenómeno que nos preocupa
(esto es, son resultado de un mismo proceso de internacionalización del capital) la
evolución del proceso está generando entidades diferentes. Habría que preguntarse por
el alcance de estas modificaciones o si se trata de una alteración cualitativa que
cambiaría la naturaleza misma de la empresa transnacional. Esta es una pregunta que
por ahora queda en suspenso pero que requiere una respuesta.

Con estas consideraciones que esbozan las líneas generales de nuestra investigación
damos término a esta introducción de carácter general al problema de la competencia
global y el paradigma de eficiencia. A continuación profundizaremos sobre algunos
tópicos de la globalización en relación a la competencia, las transnacionales, la
globalización, especialización y regionalización y la adquisición de las ventajas
competitivas.

3. El incremento de la competencia y las formas de cooperacion en el

mundo de la empresa transnacional

Efectivamente, es fácil constatar que la última década fue marcada por el incremento de
la interdependencia y la globalización de los mercados a través de una rápida
aceleración de los flujos del comercio y de la inversión, la creación y difusión de nuevas
tecnologías, el explosivo crecimiento de los mercados de capital y la integración de los
mercados financieros, así como por la modificación de las conducta que guían las
operaciones empresariales ahora ubicadas en un ámbito planetario. Los actores
primarios de este proceso de globalización obviamente son las empresas
transnacionales, a través de los flujos de inversión y del fortalecimiento de los lazos
corporativos.

Esta transformación empero, no transcurre sin conflictos. Estos procesos generan una
creciente rivalidad entre las transnacionales, representadas política y comercialmente
por los gobiernos nacionales de los países centrales y/o los bloques regionales. Por otra
parte, el altísimo costo en el que se incurre para mantener a las empresas en situaciones
tecnológicamente competitivas paradójicamente, está fomentando una singular forma de
cooperación denominada alianza estratégica, o también definida bajo la
conceptualización del llamado «tecnoglobalismo». En síntesis, nos encontramos con
una nueva forma de vinculación inter empresas, llevada a cabo a través del
establecimiento de complejas redes internacionales, tejidas por las empresas
transnacionales en su incesante búsqueda tendiente a reducir costos y disminuir las
elevadas incertidumbres propias de procesos productivos que requieren elevados
volúmenes de inversión, derivados del alto grado de contenido tecnológico que
conllevan sus productos y servicios.

Así, al conjuntar sus esfuerzos de investigación y desarrollo con sus empresas rivales
incluso con aquellas con las cuales se disputan los mismos mercados disminuyen la
magnitud de sus inversiones al compartirlas entre varias empresas pero, además, logran
disminuir los niveles de incertidumbre, pues se están asociando con sus principales
competidores tecnológicos y el riego de que aparezca un producto con mayor
innovación incorporada en ese particular segmento de mercado disminuye
notablemente.

Postulamos como común denominador de todos estos cambios, esto es una de las
determinaciones básicas de estos procesos de transformación, el reforzamiento de la
competencia y como efecto inmediato para las empresas se impone la urgente necesidad
de conocer y respetar las reglas de este nuevo juego: la competencia en una economía
global.

Esta nueva forma de competencia no ha afectado a todos los países y empresas por
igual. En alguna manera extremadamente simplificada se podría decir que un puñado de
innovaciones de empresas japonesas en los sectores automotriz, semiconductores,
computadoras, microelectrónica, equipos de oficina, máquinas herramientas sacudieron
a las empresas norteamericanas y europeas pues ocuparon agresivamente importantes
posiciones del mercado internacional y cubrieron importantes segmentos de sus
mercados internos . Las empresas norteamericanas fueron las más perjudicadas pues
fueron expulsadas de sus confortables posiciones oligopólicas conquistadas desde la
postguerra. Por su parte en Europa, cuando incluso la asistencia gubernamental
supranacional (Comunidad Económica Europea) fue incapaz de seguir protegiendo las
empresas de esta competencia (mediante barreras y recursos de capital para el desarrollo
de nuevos conocimientos y tecnologías) las empresas tuvieron que enfrentar la tarea de
mejorar sus capacidad de competir internacionalmente. En este sentido, la nueva era de
la competencia internacional está basada en un puñado de miles de grandes e
innovativas empresas líderes que desarrollan sus actividades en un reducido número de
ramas industriales; no más de una docena de industrias de alta tecnología e intensivas en
uso de capital que tienen como objetivo servir a los tres mercados más importantes y
dinámicos: Estados Unidos, Europa y Japon.
Estos fenómenos han originado importantes procesos entre ellos, el de la
reestructuración industrial lo cual constituye un aspecto central para este nuevo orden
industrial internacional que genera la economía global.

Uno de los trabajos más fructíferos en torno a la reestructuración industrial (Kaplinsky,

R. 1990) señala que este fenómeno a lo menos ha sido comprendido mediante distintas
interpretaciones de entre ellas podemos destacar las siguientes.

De acuerdo a los regulacionistas franceses la reestructuración es el medio por el cual

adviene un determinado patrón de acumulación sostenible basado en el régimen de
acumulación (que equilibra consumo, ahorro e inversión) y el modo de
regulación(formas institucionales y patrones sociales de conducta que determina el
régimen de acumulación).

Por su parte, los Schumpeterianos estructuralistas visualizan estos fenómenos como

procesos generados por ciclos de onda larga de cincuenta años de rompimientos
tecnológicos fundamentales que sostienen el crecimiento. Por ejemplo, los ciclos de
crecimiento industrial previos, de acuerdo a este esquema estarían basados en la
industrial textil, acero, ferrocarriles y maquinarias de combustión interna.
Posteriormente irrumpe la industria química y siderúrgica y el recurso energético
principal es la electricidad. Más tarde son otras las ramas dinámicas, destacando por
sobre todo la industria automotriz, la explotación del petróleo y la industria
petroquímica. Por último, aparecen ramas tales como la microelectrónica, la robótica, la
generación de nuevos materiales, la telemática, informática, cibernética, los sistemas
expertos, etc.

Otra interpretación visualiza la presente transición en términos del agotamiento del

paradigma de producción masiva, esto es, que la producción de mercancías
estandarizadas mediante el uso de máquinas con propósitos especiales y una rígida
división del trabajo es ahora reemplazada por un nuevo paradigma de especialización
flexible basado en la producción de pequeños lotes de productos diferenciados,
generados con maquinaria de uso múltiple integradas en cadenas productivas flexibles,
autoreguladas y diseñadas por sistemas expertos y por la inteligencia artificial;
modificaciones que necesariamente implican la adopción de nuevas formas de
organización del trabajo. En otras palabras, se interpreta la reestructuración industrial en
términos de una transición desde la maquinafactura a la sistemofactura, esto es una
nueva práctica organizacional en la cual la integración de las unidades productivas, vía
la tecnología automizada, generan nuevas relaciones interfirmas y prácticas integrales
de trabajo supeditadas a orientaciones individuales.

Cada una de estas interpretaciones contiene alguno de los elementos que conforman la
esencia de este nuevo orden industrial internacional que se está configurando en este fin
de siglo.

Ahora bien, esta reestructuración industrial cuyas características más importantes

acabamos de mencionar sin embargo, no explican, de manera inmediata el incremento
de la competitividad internacional. Debemos, a continuación, dedicar a las formas que
adopta la empresa transnacional en los procesos de globalización, especialización y
regionalización.
4. La empresa transnacional y los procesos de
globalizacion,especializacion y regionalizacion

El rol preponderante de las corporaciones transnacionales, en el campo de la

reestructuración industrial, se visualiza especialmente en relación a las dos áreas
principales, en las cuales se ha incrementado la competencia internacional, el comercio
y la inversión directa. Justamente aquí, es donde se expresan las tendencias que
impulsan la competencia internacional cuestión que desarrollaremos a continuación.

Antes, con el objeto de una mejor comprensión del fenómeno del incremento de la
competencia internacional parece pertinente referirse primero a la naturaleza de la
evolución del capitalismo y la descripción de los más importantes rasgos que
caracterizan a la empresa industrial moderna.

La primera fase del capitalismo se caracteriza por la empresa familiar. A finales del
siglo IX una nueva forma de capitalismo aparece en Europa y Estados Unidos: el
capitalismo gerencial. El capitalismo gerencial estaba basado en el reclutamiento de
ejecutivos profesionales los cuales emprendieron proyecto de inversión a largo plazo e
implementaron prácticas organizacionales para asegurar cuotas del mercado. Sin
embargo, en este capitalismo gerencial al menos se pueden observar dos formas
distintas a saber; el gerencial competitivo y el gerencial cooperativo.El primero en
EEUU y el segundo en Alemania.

El gerencialismo competitivo que reguló la expansión de las actividades manufactureras

en los Estados Unidos se constituyó en una de la más despiadadas formas de
competencia entre las principales núcleos industriales. El nudo de las ventajas
competitivas se manifestó en la innovación y en un proceso productivo basado en la
explotación de economías de escala, a través de fuertes inversiones de capital que
diseñaron inmensas líneas de producción de productos estandarizados, todo esto
complementado con fuertes inversiones en marketing y en el desarrollo de estrategias de
expansión en los mercados nacionales. El éxito de estas estrategias se puede simbolizar
en el fordismo que posibilitó la producción masiva de automóviles, considerado como la
realización del sueño americano.

En Alemania, el capitalismo gerencial fue en grandes términos similar al desarrollo en

los Estados Unidos sin embargo, es posible advertir tres diferencias:

a. las empresas alemanas se concentraron más bien en bienes intermedios y de capital,

logrando un significativo desarrollo en la industria químicafarmacéutica, la producción
de aceros y la industria de maquinaria pesada.
b. las ventajas competitivas de las empresas alemanas se basaban tanto en las economías
de escala como en las economías dirigidas.
c. la relación interempresas (con abastecedores y competidores) y la intraempresa (con
el trabajo) tienden a ser más bien cooperativas que competitivas. Empero, el estímulo
principal para esta cooperacion fue el fenómeno de la concentración del capital
industrial que posibilita la coordinación de las operaciones de negocios a través de la
constitución de grupos financieros. En efecto, actualmente los diez bancos más
importantes poseen un control accionario decisivo sobre las 100 empresas más
importantes del país. Esta forma de dirección de las empresas le permite a Alemania
 convertirse en una de las más fuertes economías industriales de Europa y en una de las
economías más competitivas a nivel mundial.

Sin embargo el ejemplo más pleno del capitalismo gerencial cooperativo es Japón. Este
sistema le ha permitido colocarse en posiciones de control de importantes mercados
globales en la mayor parte de las actividades industriales de mayor dinamismo. De entre
las características más importantes de este modelo de capitalismo, destaca el
compromiso estratégico de largo plazo para con la innovación y el continuo
mejoramiento de los productos. Por otra parte, en lo que se refiere a la cooperación esta
toma nuevas características que la refuerzan. En lo referente a las relaciones laborales
introduce en los salarios el principio de que los trabajadores no son pagados tanto por la
tarea productiva sino más bien por aquellas tareas que el trabajador es capaz de realizar.
Por otra parte, y de mayor importancia aún, en término de las relaciones con otras
empresas destaca la formación de los Keiretsu o alianza estratégica de negocios,
configurando asociaciones permanentes entre diferentes empresas, de tal modo que el
conjunto de compañías japonesas más competitivas internacionalmente están
organizadas en sólo seis grupos de negocios, centralización que les posibilita además,
operar bajo una estrecha colaboración con organismos gubernamentales,
particularmente en la investigación y desarrollo de productos de tecnología de punta y
para la detección y captura de nuevos mercados.

De lo anterior, se podrían deducir algunas conclusiones preliminares. Parece indudable

que la fuerza rectora de la competitividad internacional es el modo capitalista de
producción que aunque se manifieste en alguna formas específicas o variantes
nacionales e incluso que estas variantes sean importantes, no impiden incluir a todas
estas experiencias en un mismo modelo de economía de mercado. Las diferencias entre
el capitalismo gerencial competitivo y el capitalismo gerencial cooperativo se
encuentran entonces en tres puntos: en el rol del gobierno en la actividad económica; en
los horizontes temporales considerados en los procesos de toma de decisiones y; en la
naturaleza de las relaciones interempresas e intra empresas (las relaciones laborales).

La teoría acerca de las etapas del desarrollo competitivo (Porter,M. 1990), reelaboradas
más tarde por Ozawa (Ozawa,T.1992) es muy ilustrativa al respecto. Porter describe el
desarrollo competitivo de las economías nacionales en términos de cuatro etapas, las
cuales son sintetizadas a través de ciertas características competitivas secuenciales.

Para la primera etapa, las actividades basadas en los recursos naturales y el las
manufactura intensivas en uso de trabajo son centrales para la obtención de las ventajas
competitivas. En la segunda etapa, en cambio, la actividad económica estaría basada en
la fabricación de bienes intermedios y de capital (industria química y pesada), la tercera
en la generación de la infraestructura (vivienda, transportes, comunicaciones). En la
cuarta etapa, la actividad económica estaría impulsada por las inversiones; el éxito
empresarial descansa en el investigación y desarrollo derivados de un pleno uso del
capital humano.

Por su parte, Ozawa ha mejorado el esquema demostrando como la experiencia

japonesa configura un modelo en el cual resaltan las relaciones de interdependencia
entre el mejoramiento estructural, las ventajas comparativas dinámicas y la inversión
extranjera directa, conjuntamente con la unión de las estrategias de uso intensivo de
capital y uso intensivo de recurso humano calificado para la generación de un constante
progreso tecnológico. De esta manera, se puede comprender como un estadio particular
del desarrollo competitivo es asociado con un patrón específico de exportación, basado
en la adquisición y consolidación de niveles de competitividad. Así, el primer estadio
estaría caracterizado por ventajas comerciales basadas en factores, produciendo
mercancías primarias y bienes de uso intensivo de trabajo. Por su parte, el estadio
guiado por la inversión basaría en cambio sus ventajas competitivas en la producción a
escala de bienes intensivos en capital. Por último, el estadio de la innovación que basa
sus ventajas en la investigación y el desarrollo se caracteriza por la exportación de
productos cada vez más sofisticados tecnológicamente.

En este sentido, el crecimiento económico y la transformación sería acompañada por un

cambio en los patrones de las ventajas comparativas dinámicas. Debe ser mencionado
además, que estos cambios no suceden a partir de transformaciones instantáneas, más
bien son el resultado de progresivas transiciones caracterizadas por el surgimiento y
caída de actividades económicas específicas y puede ser conceptualizado como un
cambio en el centro de gravedad de la economía como una totalidad.

Pero quizás el aporte más importante de Ozawa es destacar la relación tan importante
que tiene la inversión extranjera directa en los cambios estructurales de la economía.

Continuaremos el análisis de este problema a través de la presentación de las principales

tendencias del comercio internacional: globalización y especialización.

5. El comercio internacional: globalizacion y especialización

La principal alteración del sistema de comercio internacional ha sido su notable

expansión; el surgimiento de nuevos exportadores (Japón y los países asiáticos) la
apertura de los mercados de Norte América mediante el Tratado de Libre Comercio y en
una menor medida la apertura de los mercados europeos responsables y en general la
liberalización de mercados propuesta e impuesta a los países en vías de desarrollo son
responsables de este incremento en los flujos del comercio mundial.

Sobre estos aspectos es posible contar con numerosos trabajos desarrollados para
comprender la magnitud y naturaleza de los cambios, a partir de las modificaciones que
se observan en los patrones de exportación de los países.

En Japón y Estados Unidos durante el período 197089 se puede observar una

significativa especialización en su comercio internacional a diferencia de los países de
la Comunidad Económica Europea. De los países más importantes Japón en las dos
últimas décadas ha duplicado sus exportaciones en los sectores basados en la generación
de conocimientos (química fina, componentes microelectrónicos y telecomunicaciones)
que son áreas caracterizadas por actividades innovativas directamente ligadas a ingentes
gastos en investigacion y desarrollo, lo que produce efectos para el conjunto del sistema
económico, en tanto que sirven como insumos intermedios y de capital para un gran
número de otros sectores industriales y de servicios.

Por otra parte, es posible observar el crecimiento de la industria de bienes de capital

especializada (instrumentos y máquinas de ingeniería tales como máquinas
herramientas) actividades caracterizadas por una muy alta diversificación de la oferta,
destinadas principalmente a ser insumos para actividades industriales que
preferentemente utilizan economías de escala y procuran dominar la oferta mediante la
captura de nichos de mercados. Este tipo de especialización comercial característico
para Japón es particularmente evidente en los esfuerzos de investigación y desarrollo en
los sectores industriales basados en la microelectrónica, tales como los sistemas de
procesamiento de datos y el de componentes electrónicos y telecomunicaciones,
retirándose paulatinamente de los sectores tradicionales. Sobre estos mismo fenómenos
encontramos otras visiones una visión adicional de este fenómeno. Mandeng (
Mandeng, O. J. 1991) por ejemplo, postula que el crecimiento económico ha llegado a
ser cada vez más independiente de la intensidad de los flujos del comercio internacional
y que los elementos dinámicos estarían centrados en grandes empresas que producen
manufacturas tecnológicamente complejas para mercados globales imperfectamente
competitivos. Allí, es donde los nuevos actores estarían rápidamente mejorando sus
resultados en el comercio internacional.

Fajinzylber por su parte, (Fajinzylber, F. 1991) a partir del trabajo de Mandeng, ubica
no solo a los países ganadores, aquellos que han incrementado su cuota de mercado,
sino que también analiza estas ganancias de acuerdo a los principales productos
involucrados. En este sentido distingue productos que están gozando de un incremento
en la cuota de mercado de aquellos que la están perdiendo. Para ello acuña la figura de
los productos «dinámicos» y los «descendentes». Los países ganadores incrementan sus
cuotas de mercado a través de productos «dinámicos». Los países perdedores pueden
perder sus cuotas de mercado con productos dinámicos (una situación definida como
«pérdida de oportunidades») o con productos «descendentes» en una situación
denominada «retirada». Naturalmente, la mezcla de productos para virtualmente todos
los países contiene ejemplos de ambas clases.

Entre los principales países de la OECD, Japón claramente es el que ha obtenido las
mayores ganancias en cuotas de mercados y más importante aún, cerca del 80% de sus
exportaciones están ubicado en una óptima situación y casi todas ellas son manufacturas
que no están basadas en recursos naturales. Con pocas excepciones, los países de la
Unidad Económica Europea, aunque es posible observar ganancias en sus cuotas de
mercado, éstas son significativamente menores a las alcanzadas por los países asiáticos
y, enfrentan muchas oportunidades perdidas en sus resultados de exportación. No
obstante, se hace necesario destacar el hecho que a pesar de las pérdidas sus
exportaciones (en gran parte) no son manufacturas basadas en la explotación de recursos
naturales. La situación es crítica para países como Autralia y Nueva Zelandia que basan
sus exportaciones en recursos naturales y manufacturas directamente relacionadas con
actividades primarias. Bajo este mismo esquema propuesto por Fajinzyber los Estados
Unidos estarían perdiendo importantes cuotas de mercado debido a que un número
menor de sus productos se encuentran en la situación óptima y peor aún, muchos de sus
productos se ubican en la zona de «las pérdidas de oportunidades». Una proporción
similar de productos de exportación se encontrarían en la fase de retirada.

Este esquema demuestra un dramático cambio en las relaciones comerciales de los

países de la OECD generando diversos efectos el más importante es el apresuramiento
de las iniciativas de integración de los bloques regionales, especialmente de aquellos
países que están perdiendo cuotas en el mercado mundial, Estados Unidos con el TLC y
los países europeos con la Unión Económica Europea.

6. La globalizacion y la inversión directa

Otro aspecto de suma importancia para la compresión de los procesos que originan la
globalización es indudablemente la inversión directa. Desde los años 80s la dinámica
que se observa en los flujos de la inversión directa internacional es notoriamente
superior a la dinámica que se presenta en el comercio internacional y se convierte en un
componente principal del crecimiento económico. Una de las medidas más eficaces
tomadas por las empresas transnacionales para eliminar las restricciones al comercio
internacional fueron indudablemente las inversiones condicionadas. Se negociaban
inversiones en los distintos países a condición del levantamiento selectivo de barreras
arancelarias. Por lo mismo, quizás es que el proceso de transnacionalización propicia,
simultáneamente, el fortalecimiento de tendencias hacia la globalización y la
regionalización.

La regionalización podría ser explicada advirtiendo el significado e importancia del

hecho de que cerca de la mitad de flujos comerciales de Japón y de los Estados Unidos
están directamente relacionados con la inversión externa directa, esto es se trata de de
operaciones entre compañías transnacionales. Es interesante observar, por otra parte,
que alrededor del ochenta por ciento de los flujos de inversión externa directa se
concentran en una triada conformada por Estados Unidos, los países de la Comunidad
Económica Europea y Japón. Que los países donde se originan los flujos de inversión
(fuentes) son los miembros de la Comunidad Económica (con un promedio anual de 39
mil millones de dólares en el período que transcurre entre 1985, y 1989 y Japón que
para el mismo período incrementa seis veces sus inversiones alcanzando la suma de 111
mil millones. Lo anterior también podría explicar la concentración de los flujos
comerciales en esta tríada pues el 67% del comercio mundual se efectúa entre estos tres
grupos de países. (UNCTC, World Invstment Report, 1991).

La importancia de las tendencias hacia la regionalización que acompañan al proceso de

globalización se puede advertir en múltiples aspectos. En primer lugar las empresas
transnacionales que actúan en el mercado global deben concebir e implementar
estrategias específicas para cada uno de los tres más importantes mercados que
componen la tríada, específicamente en relación al diseño de los productos, el mercadeo
y distribución, la red de abastecimiento, finanzas, comercio e inversión externa. En este
sentido, varios autores (Agosin, M. y Tussie, D. 1992)) han puesto en evidencia la
importancia que tiene para los flujos del comercio internacional las diferencias
existentes entre las distintas prácticas institucionales de los países que componen la
Tríada pues afectan directamente a las ventajas competitivas.

En segundo lugar, las industrias de alta tecnología que se convierten en las empresas
líderes de la competencia global no estan igualmente distribuídas entre los países. Esto
implica, muchas veces, que ante un incremento de la competencia los gobiernos se
sienta impulsados a generar políticas diseñadas para alcanzar o mantener sectores
económicos competitivos, al mismo tiempo que generan medidas que dificultan el
desarrollo de los negocios de las empresas «extranjeras». Un ejemplo notorio de lo
anterior lo constituye el MIT (el ministerio japonés para el comercio internacional y la
industria) que toma medidas que incluyen desde la asignación dirigida del gasto público
(compras gubernamentales hacia determinadas empresas) hasta la subvención de
investigación y desarrollo para áreas específicas del desarrollo científicotecnológico.

En tercer lugar los países miembros de la Tríada influyen decididamente en la

definición de las reglas del juego con respecto al sistema multilateral. Entre las parte
más importantes del sistema cabe mencionar a la Organización Mundial de Comercio, la
Organización para la cooperación económica y el desarrollo (OECD), el sistema que
regula las finanzas internacionales (FMI, Banco Mundial, el Banco Internacional de
Pagos (BIS) y el sistema de Naciones Unidas. A través de estos organismos los países
desarrollados agrupados en el «grupo de los siete» (Estados Unidos, Canada, Alemania,
Francia, Reino Unido, Italia y Japón) negocian las políticas globales en relación a las
tasas de intercambio, las tasas de interés, al financiamiento externo, y de manera
importante influyen sobre las tendencias hacia la globalización y regionalización.

Para finalizar estos tópicos de la competencia global y la regionalización en seguida nos

permitimos realizar algunas consideraciones en torno a la naturaleza de estos
fenómenos.

Parece que para una cabal comprensión de los fenómenos que nos preocupan los
esfuerzos teóricos basados en la conceptualización de las ventajas comparativas de las
naciones no son suficientes. Por ello, habría que acudir hacia aquellas investigaciones
basadas en las ventajas competitivas de las empresas, mismas que colocan el énfasis en
la decisiva importancia que adquiere la investigación y desarrollo, la innovación y la
tecnología para la obtención de roles y jerarquías de privilegio en la nueva división
internacional del trabajo y del comercio.

Esta nueva situación se manifiesta claramente en dos áreas separadas que dependen
tanto de la naturaleza de las actividades productivas como de su grado de «madurez»
tecnológica. En las industrias estratégicas tecnológicamente sofisticadas tales como la
microelectrónica, la biotecnología, el desarrollo de nuevos materiales, la robótica, el
desarrollo de la computación, telecomunicaciones en donde las ventajas competitivas en
su mayor parte. son producto de costosas investigaciones y el establecimiento de
alianzas estratégicas entre empresas transnacionales de alta tecnología.

En lo que se refiere a aquellas industrias «maduras» basadas en economías de escala y

producción masiva y estandarizada tales como la industria del automóvil, los artículos
de consumo electrónico, las textiles, etc, el proceso de reestructuración para alcanzar
niveles competitivos reside en una mezcla de avances tecnológicos e innovaciones
organizacionales. Así surgen nuevas prácticas en los sistemas industriales, se impone un
nuevo «sentido común» de la eficiencia que a lo menos posee tres importantes
dimensiones.

La primera está relacionada a los avances tecnológicos aplicados a los sistemas

productivos que permiten la implantación de tecnologías automáticamente integradas en
todos las fases de la actividad de las empresas. La segunda dimensión es la
incorporación de una nueva forma de gestión y de organización de las tareas
productivas que permiten la apropiación de estándares de calidad y eficiencia
demandados por los mercados globales. La tercera dimensión subraya la importancia
decisiva que tiene para la obtención de ventajas competitivas el establecimiento de una
nueva forma de relación entre las empresas y sus proveedores, basadas en la
cooperación y la confianza, así como en el reconocimiento de un recíproco interés para
posibilitar el desarrollo de ambas partes de una asociación considerada como
permanente.

7. Hacia la conformación de un nuevo paradigma de eficiencia

En lugar de una conclusión, que en el marco de este trabajo no es posible en tanto se
limita a exponer las formas a través de las cuales se pretende abordar el objeto de
estudio, procuraremos hacer explícitos el fin explicativo que sintetiza los propósitos de
la investigación, así como la hipótesis general y las categorías analíticas principales que
pensamos nos permitirían avanzar en la comprensión teórica del proceso de
globalización económica y la instauración de un nuevo paradigma de eficiencia.

El fenómeno que necesita explicación es la naturaleza de las determinaciones centrales

que originan y consolidan los procesos de globalización y el surgimiento de un nuevo
paradigma del quehacer eficiente. El aporte del trabajo descansa sobre un recurso
explicativo fundado en el análisis de las formas que adopta, en el presente, la
acumulación de capital. A partir de esta hipótesis ubicamos una hebra teórica, que
permitiría desenredar la madeja de una serie de problemas, tanto de índole conceptual
como práctica, que pensamos no han sido resueltos, y que se pueden enunciar en las
siguientes preguntas:

¿Por qué la globalización impone a los países en desarrollo un mismo patrón de

eficiencia que el utilizado por las economías postindustriales?

¿Por qué se modifica radicalmente aquella lógica de acumulación que anteriormente no

sólo permitía la persistencia de formas heterogéneas de producción (y de distintos
paradigmas de eficiencia) sino que, incluso la reproducción misma del patrón de
acumulación exigía la coexistencia de estructuras productivas con distintas lógicas de
acumulación?

¿Por qué hoy día no se le permite la sobrevivencia a aquellos productores incapaces de

innovar y se les expulsa del mercado mundial en tanto no saben o no pueden
reinsertarse competitivamente?

Pensamos que estas preguntas no tienen aún respuestas suficientes y por lo mismo, nos
dirigen nuevamente sobre la temática de la globalización y la eficiencia. Necesitamos
una mejor comprensión de estos problemas ya que en la resolución de los problemas
más concretos de una organización económica (en el ámbito de las finanzas, mercadeo,
diseño de la estructura organizacional, selección de los recursos humanos,etc.) siempre
chocamos con una muralla donde se estrellan, una y otra vez, nuestras iniciativas.
Debemos ser eficientes, instuimos lo perentorio de esta exigencia más no nos es claro
todavía porque debemos ser eficiente y que formas esta eficiencia debe adoptar.

Por otra parte, si vemos los esfuerzos emprendidos por las empresas mexicanas para
enfrentar la competencia global, notamos una multiplicidad en la búsqueda de métodos
y concepciones para alcanzar la eficiencia y también, se evidencian resultados
enormemente diferenciados.

En México, en la búsqueda para incrementar la eficiencia al interior de las

organizaciones, se está privilegiando una alternativa:la adopción de sistemas adquiridos
a través de la compra de tecnología y/o la alianza estratégica con una empresa
transnacional. El problema es para aquellas empresas que no pueden tomar estas
opciones y que son la mayor parte. ¿Cuál sería la alternativa para estas organizaciones?
Hacia ese sector de la actividad económica se dirige nuestra preocupación e interés. No
son suficientes (aunque sí necesarias) aquellas explicaciones que están dirigidas a la
descripción de los fenómenos y hacia la detección de formas organizacionales y
tecnológicas con las cuales las empresas transnacionales enfrentan la competencia en
una economía globalizada. Parece necesario además, conocer con mayor profundidad la
naturaleza de las determinaciones que precipitan estos procesos. La respuesta a nuestras
interrogantes residiría en una encadenación de dos expresiones del proceso de
acumulación de capital: la lógica de acumulación y sus posibles cambios y; las
modificaciones ocurridas en las formas de valorización del trabajo social (la teoría
valorconocimiento).

En cuanto a los problemas de índole práctica relacionados con la articulación temática

propuesta que aunque no es un propósito inmediato en el ámbito de este trabajo
pensamos que el esclarecimiento de estos problemas podría ayudar en la tarea de definir
conceptualmente, con rasgos más precisos, los problemas involucrados, de tal manera
de permitir una operativización del nuevo «paradigma del quehacer eficiente» y de este
modo configurar una visión más general, interdisciplinaria, para ubicar aquellos
conocimientos, destrezas y habilidades que en los niveles ejecutivos de las
organizaciones se requerirían para asegurar las condiciones de competitividad y
eficiencia exigidas por los mercados globales.

Un esfuerzo de comprensión teórico en torno a la problemática de la globalización y la

modificación del paradigma de eficiencia debería por lo menos, iniciar una
investigación que contemple los siguientes apartados temáticos:

a) El incremento de la competencia internacional en el mundo de las transnacionales

globales.

 Las tendencias generales del incremento de la competencia, globalización,

especialización y regionalización.
 Tendencias de la inversión externa directa:globalización y regionalización.
 La empresa transnacional global: competencia y colaboración estratégica

b) La globalización y la nueva lógica de acumulación

 El planteamiento del problema.

 globalización y las nuevas formas de valorización del trabajo social
 globalización y patrón de acumulación
 consideraciones y propuesta

c) La globalización, la competencia y el quehacer eficiente

 La globalización y el cambio tecnológico

 La globalización y el nuevo paradigma organizacional
 La globalización y la empresas conocimiento

En relación a las categorías analíticas principales que a nuestro juicio permitirían

avanzar en la comprensión teórica de la globalización y el cambio de paradigma de
eficiencia señalamos lo siguiente.

La categoría de análisis principal para nuestra investigación la constituye el patrón de

acumulación, que aunque originada como concepto teórico en el análisis marxista, su
uso sin embargo no es exclusivo de esta doctrina económica. Por el contrario ha tenido
un amplia difusión en otras doctrinas , especialmente la corriente estructuralista. A
través de patrón de acumulación (en esta investigación) designaremos a una específica
modalidad históricamente determinada de la acumulación capitalista. Aquí cabe
destacar dos advertencias. Primero, no se refiere al fenómeno de la acumulación
capitalista en general, sino más bien, se trata de destacar las formas que esta
acumulación adquiere en un determinado período histórico y; segundo, cuando se habla
de un modo específico no queremos limitarnos a la exposición de ciertos rasgos
particulares sino que la identificación de un modo de acumulación implica una
caracterización que permita la integración de una serie de atributos en un conjunto que
posea una relativa coherencia interna.

Para lo anterior, se hace preciso distinguir al capital como una singular manifestación de
una relación de valor (destacando la dimensión social de esta relación) ubicándola en su
proceso de incesante expansión y metamorfosis, donde es necesario distinguir tres
momentos centrales: a) la generación del excedente; b) el de su realización; c) el de su
acumulación.

En nuestro caso se trata entonces de identificar los rasgos específicos que la fuerzas
productivas asumen en tal modo que procuramos especificar. La especificación de un
modo particular de acumulación se podría lograr si se puede determinar con certeza: el
nivel y tipo del patrimonio productivo; la tecnología y los niveles de actividad; el nivel
y composición del producto; las modalidades de la reproducción; el grado y tipo de
cooperación. (Valenzuela, J. 1990).

Otra categoría analítica principal en nuestra investigación es la heterogeneidad

productiva. Es preciso recordar que debemos explicar las causas y factores que
posibilitan el despliegue de una nueva lógica de acumulación que se impone (¿ desplaza
o se superpone?) sobre aquel modelo de acumulación denominado centroperiferia, que
aseguraba su reproducción en mantener estructuras productivas sustentadas por lógicas
de acumulación distintas, donde coexistían distintos criterios de rentabilidad y
eficiencia, que posibilitaban extraganancias a las empresas líderes de los países
centrales y que en última instancia determinaban el acceso privilegiado a las jerarquías
y roles productivos en el sistema capitalista mundial y por tanto a la distribución del
excedente.

La heterogeneidad puede abordarse desde dos ángulos (Valenzuela, J) primero como

coexistencia articulada de formar precapitalista y capitalistas de producción y; segundo
como coexistencia articulada de diversas submodalidades de acumulación capitalista.
Para efectos de la investigación esto es de suma importancia pues la emergencia y
consolidación de un nuevo tipo de articulación de dicha heterogeneidad estructural, o en
el otro extremo la exclusión de dicha heterogeneidad intercambiada por una cierta
homogeneidad en los procesos y estructuras productivas impuesta por un nuevo patrón
de acumulación capitalista desplegado en los procesos de la globalización económica y
que se manifiesta en un nuevo paradigma de eficiencia.

La instauración de un nuevo paradigma tecnoeconómico es otra categoría analítica

principal. En este caso se trata de analizar la «revolución» científicotecnológica en
relación a las nuevas formas y estructuras organizacionales, así como con los nuevos
modelos de gestión que están imponiendo las empresas transnacionales que se
desenvuelven en los mercados globales. Pareciera que nos encontramos frente a una
modificación radical de la frontera de la práctica óptima y con ello, presenciamos
radicales transformaciones en los modelos de gestión y estructuras organizacionales,
modificando, al mismo tiempo, las reglas del «sentido común» usadas normalmente
para el logro de la eficiencia máxima. Debemos averiguar con exactitud si nos
encontramos en una etapa de transición , en la cual se estaría imponiendo un cambio de
paradigma, esto es, un período donde se superponen paradigmas tecnoeconómicos uno
en su fase de madurez (el predominante) y otro en su fase de gestación y desarrollo(el
emergente). Si lo anterior es correcto, nos encontraríamos en una etapa de redefinición
de las condiciones de la competitividad pues, por una parte, el desarrollo
científicotecnológico proporciona los medios para lograr una mayor productividad y por
otra parte, otorgando un nuevo conjunto de criterios de eficiencia que configurarían, a
su vez, un nuevo modelo de organización y de gestión, lo que implica una radical
modificación de los conocimientos, habilidades y capacidades hasta ahora designadas
para los niveles gerenciales.

CAPITULO II

Como gerenciar la cultura organizacional exitosamente

La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas

aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Por ello, el punto central
alrededor del cual gira el presente trabajo, es el estudio de la cultura organizacional
como ventaja competitiva en un contexto social de las organizaciones venezolanas.
Además, de estudiar el cambio organizacional como piedra angular del mejoramiento
continuo de las organizaciones, también se consideró relevante estudiar la importancia
de la gestión de recursos humanos en el avance de la tecnología. Causa esta que lleva a
las organizaciones a cambiar su cultura. El marco teórico se fundamentó en la teoría
existente sobre el tema desarrollado con especial relevancia en Robbins (1992), y los
aportes de Katz y Kahn (1995), con la explicación de los procesos sociales de las
organizaciones, Lewin con el modelo de cambio en tres pasos, citado por Naím (1989),
entre otros. También se analizaron artículos de revistas especializadas, tal es el caso de
ANRI, TOPICOS (Maraven), CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD, CALIDAD
EMPRESARIAL, ASUNTOS (Cied), IESA, GERENTE, AVE (Gerencia 95), Además
de trabajos de algunas investigaciones realizadas en el país en educación superior sobre
la cultura organizacional. La metodología utilizada en la elaboración del trabajo se basó
en una Investigación Documental, la cual fué sustentada por las recomendaciones del
Manual de la UPEL. De acuerdo a todos los enfoques señalados en el desarrollo del
tema y, donde se consideró relevante el siguiente planteamiento: la alta gerencia es
responsable de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su
aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos
mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender. Hoy más que nunca, las
organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan
capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en algo
fundamental para el desarrollo de ventajas competitivas y la supervivencia de la
organización en un entorno altamente cambiante. Estas estrategias deben ser tomadas en
cuenta por la organización con el propósito de poder evaluar y reconocer los valores
culturales que son necesarios para la organización y así promoverlos y reforzarlos
mediante un plan de acción, lo cual permite, que la organización no pierda viabilidad ni
vigencia en sus procesos de comunicación; considerándose la comunicación como un
elemento clave para el cambio de cultura y la creación y fortalecimiento de los valores
culturales necesarios para apoyar la estrategia organizacional, y enfrentar a un proceso
de globalización y competitividad.

Cultura Organizacional

El propósito del presente capítulo es fundamentar la investigación con la revisión

bibliográfica, referente al tema en estudio, incluyendo la Importancia de la cultura
organizacional, análisis de los factores de la cultura, visión y valores., desde los
diferentes enfoques tratados para el desarrollo del trabajo.

Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de
vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad, un
carácter y se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de
socialización, sus normas y su propia historia. Todo esto está relacionado con la cultura.

Al respecto Robbins (1991) plantea:

La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de
significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente.
Hace diez años las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un
medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas.
Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las
organizaciones son algo más que eso, como los individuos; pueden ser rígidas o
flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras…, pero una y otra
tienen una atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos
estructurales….Los teóricos de la organización han comenzado, en los últimos años, a
reconocer esto al admitir la importante función que la cultura desempeña en los
miembros de una organización (pág, 439).

Conceptualización de la Cultura Organizacional

El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial. Es

una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las
organizaciones. Los conceptos que a continuación se plantearán han logrado gran
importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un
entorno y explican por qué algunas actividades que se realizan en las organizaciones
fallan y otras no.

Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontró que la mayoría de autores

citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura
organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Al
respecto Davis (1993) dice que «la cultura es la conducta convencional de una sociedad,
e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus
pensamientos conscientes». El autor considera que la gente asume con facilidad su
cultura, además, que ésta le da seguridad y una posición en cualquier entorno donde se
encuentre.

Por otra parte, se encontró que las definiciones de cultura están identificadas con los
sistemas dinámicos de la organización, ya que los valores pueden ser modificados,
como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además le dan importancia a los
procesos de sensibilización al cambio como parte puntual de la cultura organizacional.

Delgado (1990) sostiene que la «Cultura es como la configuración de una conducta

aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una
comunidad» (pág.1).

En la misma línea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al conjunto de
valores, necesidades expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas
por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a) supuestos básicos; b) valores o
ideologías; c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoración) d; prácticas. Los
artefactos y las prácticas expresan los valores e ideologías gerenciales.

A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la

organización, la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza porque
condicionan el comportamiento de la organización, haciendo racional muchas actitudes
que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar.

Charles Handy citado por González y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de culturas
organizacionales:

Dependiendo del énfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder, rol,
tareas y personas. Basado en esto, expresa que la cultura del poder se caracteriza por ser
dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de las
organizaciones. La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia
y se sustenta en una clara y detallada descripción de las responsabilidades de cada
puesto dentro de la organización. La cultura por tareas está fundamentalmente apoyada
en el trabajo proyectos que realiza la organización y se orienta hacia la obtención de
resultados específicos en tiempos concretos. Finalmente, la cultura centrada en las
personas, como su nombre lo indica, está basada en los individuos que integran la
organización (pág, 38).

Desde otro punto de vista más general, la cultura se fundamenta en los valores, las
creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una
organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales
que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos.

Pümpin y García, citado por Vergara (1989) definen la cultura como «..el conjunto de
normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal
en todos los niveles de la empresa, así como en la propia presentación de la imagen»
(pág, 26).

El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la organización.

Además demuestra que la cultura funciona como un sistema o proceso. Es por ello, que
la cultura no sólo incluye valores, actitudes y comportamiento, sino también, las
consecuencias dirigidas hacia esa actividad, tales como la visión, las estrategias y las
acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinámico.

Importancia de la Cultura Organizacional

La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las
funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto Monsalve (1989)
considera que la cultura nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la
sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento
de esa sociedad.

Otros autores añaden más características a la cultura, tal es el caso de Katz y Kahn
(1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han
basado en métodos cualitativos, por cuanto; es difícil evaluar la cultura de manera
objetiva porque ésta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se
expresa a través del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus líderes.

La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquieren su
guía de acción. El éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la
aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las
exigencias del entorno. Al respecto Deal y Kennedy (1985)) ven a la cultura
organizacional como «la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie
de valores y creencias particulares y éstos a su vez influyen en todas sus acciones». Por
lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser
cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.

Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de

manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de una organizaciòn,
las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican básicamente a través
de un conjunto de practicas gerenciales y supervisorias, como elementos de la dinámica
organizacional . Al respecto Guerin (1992) sostiene que es importante conocer el tipo de
cultura de una organización, porque los valores y las normas van a influir en los
comportamientos de los individuos.

En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay
autores interesados en ver la cultura como una visión general para comprender el
comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a conocer con
profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la
cultura de las organizaciones.

Con respecto a lo anterior, resulta de interés el planteamiento que hace Kurt Lewin,(
citado por Newstrom, 1991) cuando sostiene que el comportamiento individual depende
de la interacción entre las características personales y el ambiente que lo rodea. Parte de
ese ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre cómo se
conduciría una persona en un determinado ambiente.

Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a través del comportamiento y,
la individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de la cultura. Hay
prácticas dentro de la organizaciòn que reflejan que la cultura es aprendida y, por lo
tanto, deben crearse culturas con espíritu de un aprendizaje continuo. Al respecto
Siliceo (1995) sostiene que la capacitación continua al colectivo organizacional es un
elemento fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el
sentido de compromiso del personal, cambiar actitudes y construir un lenguaje común
que facilite la comunicación, comprensión e integración de las personas.
Al cultivarse una cultura en la organizaciòn sustentada por sus valores, se persigue que
todos los integrantes desarrollen una identificación con los propósitos estratégicos de la
organizaciòn y desplieguen conductas direccionadas a ser autocontroladas ( Schein,
1985). Es decir, una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno
específico.

Características de la Cultura

Con respecto a las características de la cultura Davis (1993) plantea que las
organinzaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre singulares. Puntualiza
que poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicación, relaciones
interpersonales, sistema de recompensa , toma de decisiones, filosofía y mitos que, en
su totalidad, constituyen la cultura.

Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes más específicos, la cultura
encarna una manifestación social e histórica. Además, la cultura se expresa en un
determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe influencias
(Guédez,1996).

«La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o
incorrecto, así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos» (Davis, 1990).

La diferencia entre las distintas filosofías organizacionales, hace que se considere la

cultura única y exclusiva para cada empresa y permite un alto grado de cohesión entre
sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la mayoría.

Los planteamientos anteriormente señalados, se mantienen, porque a partir de sus raíces

toda organización construye su propia personalidad y su propio lenguaje. Los cuales
están representados por el modelaje ( tácticas o estrategias) de cada uno de sus
miembros.

Al respecto Guiot (1992) considera que la cultura organizacional:

Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la

interacción de los distintos individuos y de la organización. Da una idea de lo que se
espera. Ofrece una representación completa de las reglas de juego sin las cuales no
pueden obtenerse poder, posición social ni recompensas materiales.

En sentido opuesto, le permite a la organización aprender. Es sólo gracias a su cultura

que la organización puede ser más que la suma de sus miembros. La cultura
organizacional desempeña el papel de una memoria colectiva en la que se guarda el
capital informático. Esta memoria le da significación a la experiencia de los
participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la organización.

Es a través de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el compromiso

del individuo con respecto a la organización. Las organizaciones se crean
continuamente con lo que sus miembros perciben del mundo y con lo que sucede dentro
de la organización (págs,181182).
El análisis anterior considera la cultura, como una prioridad estratégica, a causa de su
evolución particularmente lenta en el tiempo y de su impacto crucial sobre el éxito o el
fracaso de las estrategias organizacionales.

En virtud a lo señalado sobre el tema, se puede afirmar que la cultura es el reflejo de

factores profundos de la personalidad, como los valores y las actitudes que evolucionan
muy lentamente y, a menudo son inconscientes. En consecuencia, la cultura
organizacional es entendida como el conjunto de creencias y prácticas ampliamente
compartidas en la organización y, por tanto, tiene una influencia directa sobre el proceso
de decisión y sobre el comportamiento de la organización. En última instancia, ofrecen
incluso ideas, directrices o, como mínimo, interpretaciones de las ideas concernientes a
lo que es, y a lo que debería ser el desempeño real de la organización.

Para Robbins (1991):

La cultura cumple varias funciones en el seno de una organización. En primer lugar,

cumple la función de definir los límites; es decir, los comportamientos difieren unos de
otros. Segundo, trasmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la
creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas del
individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vínculo
social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar normas adecuadas
de los que deben hacer y decir los empleados…(pág. 444).

Con base al anterior planteamiento, se puede bajar hacia un enfoque más concreto del
tema. Es decir mencionar los efectos de los fenómenos culturales sobre la efectividad
empresarial y la situación del individuo. Al respecto Schein (1985 ) señala:

«Los efectos del mal conocimiento de la cultura son tristemente obvios en el ámbito
internacional. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de guerras y del
hundimiento de sociedades, como cuando la presencia de subculturas sólidas provoca
que la cultura principal pierda su capacidad centralizadora y de integración» (pág. 47).

Estos planteamientos enfocan la cultura organizacional como una variable importante

que está interrelacionada con el comportamiento organizacional y se concibe como la
configuración de la conducta aprendida y de los resultados de dicha conducta, cuyos
elementos se comparten y transmiten a los miembros de una sociedad, por otra parte,
permite que los micromotivos de los actores (necesidades, creencias, valores, reglas,
símbolos) entre otros, formen un macrocomportamiento organizacional.

Analizando lo anterior, se puede considerar que la cultura organizacional contiene

aspectos que están interrelacionados, podría entenderse que es un reflejo del equilibrio
dinámico y de las relaciones armónicas de todo el conjunto de subsistemas, esto
significa que en una organización pueden existir subculturas dentro de una misma
cultura.

Al respecto Robbins (1991) afirma que «las subculturas son propias de grandes
organizaciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o experiencias comunes de
los integrantes. Estas se centran en los diferentes departamentos o las distintas áreas
descentralizadas de la organizaciòn».
Cualquier área o dependencia de la organización puede adoptar una subcultura
compartida exclusivamente por sus miembros, éstos, a su vez asumirán los valores de la
cultura central junto con otros que son propios de los trabajadores que se desempeñan
en dichas dependencias.

La subcultura proporciona un marco de referencia en que los miembros de la

organizaciòn interpretan actividades y acontecimientos, difíciles de precisar por ser
conductas individuales.

En consecuencia, si bien es cierto, que la cultura de una organización es el reflejo del

equilibrio dinámico que se produce entre los subsistemas mencionados, no es menos
cierto, que se debe comprender el desenvolvimiento y alcance de esta dinámica. Lo que
permite ver con más facilidad el comportamiento de los procesos organizacionales.

Guédez (1995) plantea dos aspectos importantes que son:

los subsistemas filosóficos y actitudinales, es decir, que el subsistema filosófico se

vincula con la misión, visión y valores de una organización, pues estos aspectos son
responsabilidad explícita y directa de la alta gerencia. En efecto, son los directivos que
deben asumir el papel de facilitadores para esbozar y concretar la misión, visión y
valores. Otro subsistema, es el actitudinal, mantiene mucha dependencia del subsistema
filosófico, comprende todo lo concerniente a los comportamientos, sentimientos,
relaciones y comunicaciones, sentido de trabajo y responsabilidades, inclinación
participativa, lealtad e involucración afectiva; este representa la fuente principal del
clima organizacional (pág. 59).

Por otra parte, la gerencia con un claro conocimiento de la misión y la visión de la

empresa fomentan la participación del colectivo organizacional en el logro de los
objetivos.

La misión puede verse como el nivel de percepción que tenga una personalidad acerca
de las respuestas satisfactorias que se le de acerca del objetivo principal, ético y
trascendente de la existencia de la organización Denison (1991). Es decir, que equivale
a la respuesta del para qué existe la organización.

El autor citado anteriormente considera que la misión es la razón de ser de cualquier

organización, pero no, es menos cierto, que la misión proporciona sentido y propósito,
definiendo una función social y metas externas para una institución y definiendo
funciones individuales con respecto a la función organizacional.

El sentido de la misión requiere que las organizaciones se proyecten a futuro. Esta

manera de pensar tiene un impacto sobre la conducta y permite que una organización
configure su actual comportamiento contemplando un estado futuro deseado.

Hablar del futuro de una organización, es hablar de la visión de la misma, ésta puede ser
vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la organización, que puedan
ser utilizados para propiciar una percepción compartida de la necesidad del cambio y
una descripción de la organización futura deseada.
El planteamiento que hace Senge (1990) sobre las visiones compartidas, se basa, en
alentar a los miembros de la organización a desarrollar y compartir sus propias visiones
personales, y afirma que una visión no se comparte en realidad hasta que se relacione
con las visiones personales de los individuos en toda la organización.

Una visión exitosa generalmente está constituida por grupos de individuos

comprometidos con la organización y que están dispuestos a proporcionar todo su
potencial para el logro de los objetivos propuestos (Jackson,1992). Es decir, las culturas
corporativas surgen de visiones personales y está arraigada en el conjunto de valores,
intereses y aspiraciones de un individuo.

Uno de los más grandes desafíos que tendrá que afrontar la gerencia consiste en traducir
la visión en acciones y actividades de apoyo. Es importante identificar y delinear la
forma como se va a realizar este paso de la teoría a la práctica o de la visión a la acción
que implica un equilibrio entre la mejora del ambiente actual y futuro.

Valores Organizacionales

Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una organización
emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas
reales, así como, las creencias y conceptos básicos de una organizaciòn y, como tales,
forman la médula de la cultura organizacional (Denison, 1991).

Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el éxito en
términos concretos para los empleados y establecen normas para la organizaciòn ( Deal
y Kennedy, 1985). Como esencia de la filosofía que la empresa tenga para alcanzar el
éxito, los valores proporcionan un sentido de dirección común para todos los empleados
y establecen directrices para su compromiso diario.

Los valores inspiran la razón de ser de cada Institución, las normas vienen a ser los
manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas
Robbins (1991).

Por lo tanto , toda organizaciòn con aspiraciones de excelencia debería tener

comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el
comportamiento motor de la empresa.

En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente , conducen a pensar que

los valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de las empresas, en las
actas de constitución y en la formalización de la misiòn y visión de las organizaciones.
El rasgo constitutivo de valor no es sólo la creencia o la convicción, sino también su
traducción en patrones de comportamiento que la organización tiene derecho de exigir a
sus miembros. Los valores se generan de la cultura de la organización, por lo tanto, son
acordados por la alta gerencia. Igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la
evaluación y el desarrollo del personal que integra la organización.

Importancia de los valores

La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las

acciones y del comportamiento humano, define el carácter fundamental y definitivo de
la organizaciòn, crea un sentido de identidad del personal con la organizaciòn (Denison,
1991).

Por lo tanto, los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad
concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opción con
bases ideológicas con las bases sociales y culturales .

Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y
niveles de la organizaciòn, para que exista un criterio unificado que compacte y
fortalezca los intereses de todos los miembros con la organizaciòn (Robbins, 1991).

Sistema de valores

A partir de las diferentes definiciones sobre los valores organizacionales planteadas por
los estudiosos citados en la investigación, se puede considerar relevante lo señalado por
Monsalve (1989) cuando enfoca este proceso desde la siguientes perspectivas: aprender
el valor a través del pensar, reflexionar, razonar y comprender, enseñar el valor a través
de su descripción, explicación, ejemplificación y transmisión y actuar el valor
convertirlo en un hábito, entendido éste, como la integración del conocimiento.

Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su capacidad

para generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su conversión en
pautas, lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo que determina que siempre
sean formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta de actuación,
convirtiéndose en atributos de dignidad o perfección que debe tener cada elemento de lo
real o de lo que se hace en el puesto o función .

Valores compartidos

En términos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la

organización cual es exactamente el sistema de valores de la empresa, especialmente en
períodos de cambio. Además, producir el cambio en la cultura de la organización, otro
mecanismo importante es el entrenamiento gerencial que está explícitamente orientado a
modificar la conducta en apoyo de los nuevos valores corporativos (Jackson,1992).

La internalizaciòn de los valores organizacionales, implica que el individuo se identifica

con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado al colectivo
organizacional del quehacer diario, lo que la organizaciòn propone como beneficioso,
correcto o deseable.

Al proactivarse un valor se crean condiciones que permiten elegir, escoger o seleccionar

los valores que la organizaciòn oferta y propone. Esto a su vez, invita a compartir un
sentimiento de pertenencia a cada uno de sus miembros e influye en sus manifestaciones
conductuales.

Los valores representan pautas o referencia para la producción de la conducta deseada,

conforman la toma de decisiones de la organizaciòn, mientras que la proactivaciòn por
su parte, conforma la capacidad real de ejecución de esos resultados a través de las
acciones concretas de los integrantes de la organizaciòn (Monsalve, 1989).
Por lo anteriormente señalado, se pude discernir que para desarrollar una verdadera
cultura organizacional, es necesario que la alta gerencia desarrolle una filosofía global
que guíe la actuación de cada uno de los miembros de la organización.

Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones básicas que
hacen. Al respecto Der Erve (1990) considera que es importante que la alta gerencia
desarrolle su propia filosofía donde incluya sus experiencias previas, su educación y
antecedentes, así como, sus consideraciones básicas acerca de la gente y la necesidad de
ganar el compromiso de los subordinados con base a los valores de la organización .

Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional, se ha podido observar

que los autores citados, han enfatizado sobre el comportamiento de las organizaciones y,
de las modificaciones permanentes y vertiginosas de las condiciones competitivas a que
están sujetas las organizaciones.

Por tanto, las organizaciones exitosas serán aquéllas que sean capaces de reconocer y
desarrollar sus propios valores basados en su capacidad de crear valor a través de la
creación del conocimiento y su expresión

CAPITULO VIII

CONTABILIDAD GERENCIAL Y FINANZAS DE LA EMPRESA EN LA TOMA

DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS

4.1. EL NUEVO PORTAFOLIO DEL CONTADOR GERENCIAL.

Los grandes cambios conceptuales van generando la necesidad de un proceso adaptativo

en el ámbito internacional e interamericano en cada uno de los países y en sus
organizaciones de negocios en particular. La propuesta consiste en concentrarse para
precisar qué hacer hoy, si los fines son encontrarnos mejores posicionados en el
mañana. Todo ello a la luz de las nuevas realidades.

Naciendo así una nueva generación de contadores que se manejen de la manera más
correcta frente a las decisiones administrativas, quienes más allá de verificar y producir
informaciones claves para la empresa, deben estar habilitados para realizarlas,
analizarlas e interpretarlas solventemente a los fines analíticos y decisionales. Tenemos
dos tipos de contadores, con su respectivo modelo: La contabilidad tradicional y la
contabilidad gerencial.

La situación del contador gerencial acusa carencias frente al cuadro situacional

aportado; los recursos técnicos a los cuales apela tradicionalmente el contador gerencial
plantean anacronismo e in suficiencias (Ver anexo 1, Fig. 2).

Los aspectos más sobresalientes del contador tradicional denotan la influencia de una
cultura tradicional. El tipo de participación que normalmente asume el contador
tradicional en la fijación de «metas» y «objetivos», como referentes válidos de la
gestación del negocio, está reducida a una recopilación de datos, una incorporación de
éstos al sistema de control presupuestario y a una generación de la información relativa
a los desvíos registrados.
Cuando al CPA se le ordena como un soldado que asuma tal o cual responsabilidad, que
es contra la ética de la profesión, tiene de relieve su rol dentro de la organización y su
puesto.

Debemos entender que las organizaciones luchan en un mundo lleno de subjetividad y

muy exigente, en la cual la moral de la empresa, la moralética del CPA y las decisiones
administrativas emanadas de la misma empresa, ponen a prueba la fe en lo correcto y lo
que es mejor para ambos.

Los nuevos atributos demandados para el CPA gerencial son :

 Mantenerse a la vanguardia de las organizaciones de negocios mediante iniciativas que

emergen de un estilo proactivo y anticipador, más allá de los enfoques reactivos que lo
posicionen como un nuevo observador de hechos históricos (Ver Anexo 1, Fig.2).
 Concentrarse en el análisis de las variables, que es hacia donde se direcciona la toma
de decisiones.
 Incorporar definitivamente la lógica en el proceso decisional.
 Encarar con flexibilidad las situaciones nuevas que se encuentran sometidas al análisis
e interpretación.

4.2. LA INFORMACION CONTABLE EN LAS DECISIONES EMPRESARIALES.

El proceso decisional en la empresa adquiere especial importancia, por cuanto el éxito y

el cumplimiento de los proyectos están asociados con la calidad de las decisiones que
tomen los ejecutivos.

La toma de decisiones, entonces, constituye uno de los puntos principales en la gestión

de las empresas y la información juega un rol relevante.

El sistema de información económico financiero constituye uno de los principales

pilares de las empresas, su misión es preveer de la información adecuada de todos los
niveles de ella, principalmente en apoyo de las decisiones empresariales.

La contabilidad forma parte del sistema de información de la empresa y cumple un rol

relevante en su funcionamiento. El nuevo portafolio del contador gerencial que nos
proponemos, es que el CPA tome una participación activa dentro de las organizaciones
y las decisiones administrativas.

La información contable se expresa en informes referidos a distintos aspectos. Entre

éstos están los llamados Estados Básicos. Los estados básicos están generalmente
elaborados para usuarios externos de las empresas. Esta información, a su vez, recibe el
nombre de Contabilidad Financiera. (Ver Anexo 1, Fig. 3).

La contabilidad financiera tiene como base el registro de las operaciones en estructuras

contables expresadas en la normativa vigente y el procesamiento de la información se
ajusta a las Normas Internacionales de Contabilidad.

La elaboración de la información contable para la toma de decisiones y las decisiones

administrativas que luego toma la organización cuando ve que la información no es
favorable, ordenando de manera irresponsable a que los estados sean maquillados,
arreglados e incluso desviando informaciones.

Cuando todo esto se descubre, el CPA queda envuelto en una telaraña de acusaciones y
recontracusaciones, dimes y diretes con los administradores de la empresa y las
comisiones que investigan los hechos, quedando manchadas su ética y moral.

4.3. EL CONTADOR PUBLICO EN LA DIRECCION EMPRESARIAL

La contabilidad es reconocida actualmente como una de las más importantes

profesiones que ayudan a la gestión empresarial.

El CPA es una persona dedicada y con alto grado de habilidad analítica, hace uso
inteligente de la información contable, conoce la técnica contable, las limitaciones que
ellas aportan da una interpretación correcta a los enunciados financieros, tiene en sus
manos la herramienta básica de la gestión empresarial.

Al poseer estas virtudes y cualidades, le hacen merecedor de posiciones gerenciales de

decisión en la empresa, considerando que el buen comportamiento de la organización
depende, en gran medida, de la adecuada dirección asigne a este en la institución.

El CPA en un cargo de gestión, deberá trazar programas en el que se consideren

reuniones con la alta directiva de la empresa. También requiere retroalimentar lo que se
está haciendo y disponer instrucciones para mejorar el desarrollo de la empresa.

La aptitud que adopte el contador público como profesional en su tarea directiva, debe
estar encaminada a crear el ambiente propicio para la labor colectiva, de manera que
cada trabajador contribuya a conseguir los fines comunes de la organización.

4.4. LOS FRAUDES MAS COMUNES EN CONTABILIDAD.

Las diferencias esenciales entre los delitos contables de los empresarios y de los
empleados consiste en lo siguiente: Mientras estos últimos efectúan las manipulaciones
contables fraudulentas para encubrir malversaciones ya cometidas o en preparación, los
patrones dirigen sus artificios en contabilidad hacia la falsa interpretación de la
situación comercial en su totalidad.

Los delitos contables del empresario representan, desde su origen, el móvil perseguido.
Su objetivo es siempre ocultar la verdad del balance, aún cuando, a veces, ocasionen
confusiones en operaciones sueltas.

Los delitos contables se descomponen en tres grupos :

a. Los que se cometen en el curso del ejercicio.

b. Los que se efectúan al formular el inventario con repercusiones en el balance.
c. Los delitos de balance propiamente dicho.

Todos estos delitos son cometidos por órdenes expresa de los que administran la
empresa, y muchas veces en componencia con los profesionales de la contabilidad.
Por eso, la selección de este tema, EL CONTADOR FRENTE AL DEBER MORAL Y
LAS DECISIONES ADMINISTRATIVAS, donde hemos analizado la actuación del
contador desde el punto de vista profesional y ético; que hace dentro de las
organizaciones y su papel dentro del contexto gerencial y/o administrativo.

Cada vez que alguna parte de la información contable es: sobrevaluada, alterada,
desviada, dislocada, etc., se mira al profesional de la contabilidad como el responsable
de la misma, ya que sin la debida anuencia de éste, no se podría haber cometido el
fraude contra la sociedad y el Estado.

El CPA es el responsable de verificar, analizar y corregir cualquier anomalía que se

presente con los estados financieros, y si éste, a sabiendas que algo está mal, firma el
documento dando fe de que todo está bien, es culpable por haber fallado a los principios
de la ética y la moral por la cual juró defender.

En nuestros anexos, hacemos referencias al caso Enron, debido a la enorme relación

entre éste y nuestro trabajo, pues aquí se ha puesto en tela de juicio la función del CPA
dentro de las organizaciones, y su moral frente a la influencia de las decisiones
administrativas, en donde el CPA parece haber perdido su independencia frente a la
administración.

CAPITULO III

LOS PROGRESOS DE LA CONTABILIDAD DE GESTIÓN

Jesús Lizcano Alvarez

(Diario Expansión: 22 de Septiembre de 1993)

En períodos desafortunados desde el punto de vista económico, como el actual, en el

que se experimenta lo que técnicamente se puede considerar como una recesión, y en el
que se encuentran a la orden del día las suspensiones de pagos empresariales, no
encontrando techo, por otra parte, el desempleo, hay que hacer uso más que nunca, tanto
de la racionalidad económica como de la racionalización de los recursos que utilizan las
distintas unidades económicas. Una proyección lógica de la racionalidad
microeconómica y de la racionalización de los factores que se utilizan en los procesos
empresariales determina el carácter estratégico sobre todo en estos momentos de una
buena Contabilidad gerencial en la empresa.

No creemos en cualquier caso que en el contexto de la coyuntura actual se pueden

encontrar recetas mágicas, entre otras cosas porque una receta implicaría una
determinada «fórmula» que probablemente dejaría de ser válida en muy poco tiempo, ya
que, por una parte, el entorno económico es cada vez más cambiante, y por otra, los
agentes económicos son cada vez más sensibles a estos cambios. Hay que tener en
cuenta que la economía y los mercados, tanto económicos como financieros, están cada
vez más abiertos y más internacionalizados, y por lo tanto el grado de dependencia y de
sensibilidad de las empresas, que son realmente el verdadero motor de una economía, es
cada vez mayor ante dichos cambios.
Ahora bien, el hecho de que no existan realmente recetas mágicas, no quiere decir que
las empresas no deban intentar utilizar todas las herramientas posibles para aumentar su
competitividad y mitigar los efectos de la coyuntura desfavorable. Es cierto que una
buena parte de las causas de la difícil situación actual de las empresas son externas, o lo
que es lo mismo, importadas del entorno, y por lo tanto no se puedan solucionar
directamente por las propias empresas, pero también es cierto, en cualquier caso, que se
pueden tomar otras muy diversas medidas para aliviar al menos la magnitud de los
problemas existentes.

Estas soluciones pasan por una mejora en la gestión empresarial, encaminada a que la
empresa sea más flexible y se adapte mejor a las variaciones de ese entorno, y ello lo
puede hacer tanto a nivel comercial, esto es, intentando adaptar mejor sus productos
(bienes o servicios) a las necesidades del mercado, como también a nivel económico,
esto es, creando una estructura de costes que se adapte lo mejor posible a esas
variaciones de la coyuntura; en uno y otro caso juega un papel muy importante la
Contabilidad gerencial, como tratamos de poner de manifiesto seguidamente.

La primera medida de las citadas pasa por buscar un incremento en la calidad de los
productos y una adecuación de los mismos a un mercado cada vez más competitivo. La
segunda vía pasa por intentar reducir costes fijos, bien suprimiéndolos (ello sería ideal,
aunque suele ser difícil) o bien a través de su variabilización, es decir, convirtiéndolos
en variables, con lo cual la empresa se adaptará mejor a los cambios del entorno y
sufrirá menos los efectos de la recesión.

En todo caso, lo anterior no resulta fácil en absoluto, pero en economía no hay

soluciones fáciles, y menos en el mundo microeconómico de las empresas, en el que
aunque se tiene la ventaja de que los efectos de las decisiones pueden ser más fáciles de
medir, y se tarde menos en apreciarlos, existen en cambio mayores rigideces para la
posible aplicación de las soluciones. Conviene recordar, en primer lugar, que a las
empresas les resulta difícil incidir en determinados costes, sobre todo en aquellos que
les vienen dados desde el exterior, tales como las materias primas, que son ya de por sí
variables, o los costes financieros, que dependerán del mercado monetario y del tipo de
interés existente en el mismo.

En cambio sí se puede incidir en costes como los de personal, vinculando las

retribuciones en alguna medida a los outputs producidos y manteniendo así los niveles
unitarios de productividad, con lo que la empresa en épocas de crisis soporta mejor la
«caída» de los ingresos; con ello se puede evitar además, esa única reducción de costes
que la empresa puede llevar a cabo fácilmente: los del factor trabajo, despidiendo
trabajadores o no renovándoles los contratos, que viene a ser lo mismo. Dicha vía puede
sentar las bases, por otra parte, para que en momentos mejores los trabajadores en su
conjunto pueden tener mayores posibilidades de aprovechar la bonanza económica.

Se trata, en definitiva, de crear una especie de economía solidaria en la empresas, válida

tanto para los momentos buenos como para los malos, y que puede contribuir, al ir todos
los estamentos de la empresa en el mismo «barco», a que éste vaya más de prisa.
Además, pienso que este razonamiento es extrapolable para el sistema económico
nacional en su conjunto, donde es realmente urgente que todos los «bueyes» y perdón
por el símil tiren de la «carreta» de la economía en la misma dirección; es la única
forma de que ésta vaya más deprisa, y que así, con una mayor «velocidad» o grado de
crecimiento del sistema económico, pueda haber incremento neto y continuado del
empleo.

Cabría preguntarse si la citada filosofía de variabilizar de los costes del personal ha de

ser buena para todo tipo de empresas. Estamos convencidos de que no se puede
generalizar respecto a nada, y en este caso, menos; esta filosofía, aunque puede ser
válida para todas las empresas, sin embargo las condiciones para su aplicación pueden
ser muy distintas, en función, por ejemplo, del tamaño de la empresa, de la naturaleza
de sus operaciones, del sector en el que opere, de la cultura empresarial existente, etc.
En todo caso se trata de cumplir un objetivo de eficiencia económica, reduciendo o
impidiendo que aumenten los costes de personal que incluye cada unidad de producto,
con lo que éste podrá ser más competitivo. Además, esta filosofía es válida igualmente
para las empresas que producen servicios, aunque en algunos tipos de servicios sea más
difícil hacer las correspondientes mediciones.

En general, los aspectos de reducción y control de costes en las empresas se

manifiestan, por lo tanto, como factores cada vez más estratégicos para las empresas.
Además, la empresa española en particular, necesita incrementar sustantivamente su
competitividad; y esto, además de aumentando la calidad, lo ha de hacer mejorando o
reduciendo el precio, y ello se logra a través de la reducción de costes. Es sabido que la
Contabilidad gerencial está alcanzando a este respecto niveles importantes de desarrollo
y se están comenzando a implantar nuevas técnicas que permiten tanto disminuir como
racionalizar los costes empresariales, utilizándose no sólo variables monetarias, sino de
carácter cualitativo y no monetario, esto es, analizándose e integrándose en los análisis
costes y otros elementos que no se tenían antes en cuenta.

Cabe destacar a este respecto la metodología que más impacto va a tener, en nuestra
opinión, en estos próximos años ya lo está teniendo en otros países esto es, la relativa a
la gestión y control de las actividades, es decir, el sistema ABC, que persigue, en primer
lugar, una gestión o racionalización de las actividades, eliminando o reduciendo en lo
posible aquellas menos favorables en términos de valor añadido, y rediseñando, por otra
parte en base a las propias actividades los sistemas de información sobre costes. Esta
metodología puede llegar a ofrecer resultados muy distintos a los que se obtienen a
través de los sistemas convencionales.

Existen, además, otras técnicas para mejorar la información interna de la empresa, por
ejemplo, la relativa a la calidad de los productos, calculándose los costes de la no
calidad, esto es, de aspectos tales como los productos defectuosos, los equipos
averiados, los retrasos en los servicios, etc. Ahora la medición de los costes
relacionados con la variable tiempo pasa a tenerse cada vez más muy en cuenta;
imaginemos por un momento que se llegasen a calcular razonablemente los costes
asociados a los tiempos de retraso, de espera, o de respuesta en servicios como los
sanitarios, o los servicios públicos en general (tramitaciones administrativas, concesión
de licencias, administración de justicia, etc.); en cualquier caso, estos factores van
adquiriendo un creciente protagonismo en las empresas, donde se es cada vez más
consciente de que el «tiempo es oro» y el coste de perderlo es elevado, ya que hay
muchos costes que están asociados al simple transcurso del tiempo.

Nos parece necesario recordar en esta Tribuna, además, que se está empenzando a
desarrollar de forma sustantiva la denominada la Contabilidad gerencial
medioambiental (en AECA se está elaborando un Documento al respecto) controlándose
variables y costes que hasta ahora no se tenían en cuenta en las empresas, y que a partir
de ahora se tendrán que integrar en la gestión de costes, entre otras cosas, por el
surgimiento continuo de nuevas normas al respecto en el entorno de la CEE; por otra
parte, van configurándose nuevos sistemas para gestionar los costes de la energía, etc.

No quisiéramos acabar estas líneas dado que somos optimistas por naturaleza mostrando
una visión pesimista de la situación actual, ya que pensamos que las expectativas
futuras, incluidas las de la empresa española, son claramente esperanzadoras; para esta
conclusión nos apoyamos, por una parte, en las expectativas de mejora de la coyuntura
económica internacional que se preveen razonablemente a partir de 1994 (y más con el
acuerdo tomado no hace mucho tiempo en el seno del Fondo Monetario Internacional);
esto afectará positivamente a las empresas; por otra parte, confiamos plenamente en que
muchas de las propias empresas van a encontrar vías «internas» para mejorar su
situación, con lo que por fin mejorará la del tejido productivo en general, y así la
economía real, la cual pensamos que necesita cambiar ese semblante ciertamente triste
que ahora tiene, y a la que no le vendría nada mal, además, aumentar su solidez e
independencia respecto a la economía financiera, que con sus ciertos vaivenes
monetarios y cambiarios, tantos disgustos le dá.

CAPITULO V

LA CONTABILIDAD DE DIRECCION ESTRATEGICA COMO APOYO A LA

EXCELENCIA EMPRESARIAL

José Alvarez López

Catedrático Emérito de la Universidad del País Vasco

Felipe Blanco Ibarra

Catedrático de la Universidad del País Vasco

El empresario desarrolla sus actividades en condiciones cada vez más duras. La

creciente competitividad empresarial tiene lugar en entornos turbulentos, donde es cada
vez más difícil acertar en las previsiones efectuadas; por ello se afirma que lo único
cierto es el cambio, a causa de la vertiginosa evolución de las distintas tecnologías.

En este panorama tan hostil, la dirección debe orientar sus esfuerzos hacia la excelencia
empresarial, lo que implica obtener la máxima eficiencia posible en todos los procesos
de gestión:

 Aprovisionamiento
 Producción
 Distribución
 Administración
 Inversión y financiación.

Para ello, los distintos niveles directivos deben tomar múltiples decisiones racionales en
sus respectivos ámbitos de actuación,es decir:
  Decisiones estratégicas
 Decisiones estructurales
 Decisiones tácticas
 Decisiones operacionales
 Decisiones correctivas

que permitan adaptarse a su entorno, incrementar su eficiencia y obtener, en fin,

ventajas competitivas sostenidas que consigan para la empresa, no sólo un beneficio
razonable, sino también su pervivencia a largo plazo.

Como es obvio, para que estas decisiones conduzcan a la mencionada excelencia

empresarial, deberán estar apoyadas en una información relevante y oportuna que
permita a la dirección:

 Establecer unos objetivos de mejora continua, no sólo en lo que respecta a su

evolución, sino también en relación con los principales competidores.
 Plantear y valorar las posibles estrategias y opciones alternativas con el objeto de
poder seleccionar las que permitan alcanzar dichos objetivos en las mejores
condiciones posibles
 Implementar el desarrollo de las estrategias adoptadas media una planificación
estratégica, que conduzca a la formulación de programas tácticos y operacionales que
sean adecuados
 Controlar eficazmente la performance empresarial y tomar las decisiones correctivas y
de adaptación que sean precisas, en un procede mejora continua, para alcanzar la
excelencia empresarial.

La Contabilidad de Dirección Estratégica es el instrumento adecuado para procesar,

interpretar y comunicar a la Alta Dirección la información estratégica relevante y
oportuna que sirva de apoyo al mencionado proceso de mejora continua.

2. EL RETO DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL

Como hemos subrayado en el epígrafe anterior, para alcanzar mantener la excelencia

empresarial a través de un proceso de mejora continua, es preciso utilizar información
estratégica adecuad que elabora, interpreta y comunica la Contabilidad de Dirección
Estratégica.

Una empresa excedente es la que puede ser considerada como competitiva,

rentable y con expectativas de futuro. La excelencia empresarial implica obviamente
el reto de la mejora de la competitividad, lo que supone producir y vender productos y
servicios que por su calidad y precio puedan hacer frente con éxito a los de las empresa
competidoras.

Los principios de gestión estratégica de la excelencia empresarial deben estar apoyados

por una información estratégica relevante en lo que concierne a tres aspectos esenciales
de las decisiones estratégicas:

 Clientes.El exterior es la fuente principal del negocio: el mercado es el rey.

 Competidores. De ellos derivan las principales amenazas de la empresa.
 La propia empresa. Es preciso potenciar sus puntos fuertes en aprovechar
racionalmente las oportunidades detectadas en el entorno.
La empresa debe esforzarse al máximo en adaptarse al entorno; las necesidades del
mercado cambian rápidamente con el paso del tiempo; por ello, constituyen una fuente
de información indispensable para la configuración de la estrategia empresarial de la
empresa que triunfa, lo que implica:

 el contacto directo con el cliente

 el estudio de la problemática del mercado actual y potencial
 el conocimiento profundo del entorno (económico, político, legal, tecnológico … )

La dirección debe luchar constantemente por superar a los competidores. Para ello
necesita disponer de un sistema de información rápido y eficiente que ponga a su
disposición la información relevante y oportuna que sea necesaria para la adopción de
las mejores estrategias Producto Mercado, en mocho de las cambiantes necesidades del
entorno. Dicha información incluye todos los datos internos y externos a la empresa que
puedan afectar a sus capacidades competitivas.

Las empresas excelentes se caracterizan también por poseer una cultura fuerte que
emerge de su líder y se transmite de forma descendente a través de toda la organización.

La cultura de la empresa tiene como ejes principales

 La motivación e integración de los recursos humanos. Un personal bien motivado es el

activo más importante de la empresa.
 El fomento de un espíritu emprendedor. La participación en la toma de decisiones es
esencial para mejorar la iniciativa y creatividad de los directivos.
 El mantenimiento de un sistema de valores de orden superior que sea compartido por
todos los individuos que integran la empresa.

La contabilidad de dirección estratégica sirve de eficaz apoyo a la obtención de la

excelencia empresarial, debido a la información estratégica que suministra a la Alta
Dirección. Esta información no sólo sirve para fundamentar la elección de estrategias,
sino también para mejorar la integración y eficiencia de los recursos humanos. Por
ejemplo, los sistemas contables de Japón se emplean más para motivar a los empleados
a actuar de acuerdo con las estrategias que para suministrar datos precisos sobre costes,
ingresos, beneficios … ; es decir, el rol de la contabilidad se orienta más a influir que a
informar.

Las empresas creativas que tienden a la mejora continua son aquellas en las que el
personal está más motivado y se siente realmente parte de ellas, aportando nuevas ideas
en la mejora del negocio. La consideración hacia las personas es el eje principal de la
cultura de la empresa.

3. ESTRATEGIA Y DECISIONES ESTRATÉGICAS

La estrategia empresarial ha sido definida de muchas maneras; en general, se considera

un medio para alcanzar un fin (u objetivo). Algunos autores han identificado diferentes
niveles de estrategia:

 Estrategia corporativa. Se refiere a la asignación de recursos entre varios negocios o

divisiones de la empresa (unidades estratégicas de negocio).
  Estrategia de negocios. Se determina al nivel de un negocio particular o división; trata
principalmente de la posición competitiva.
 Estrategia funcional. Se limita a ciertas acciones de funciones específicas, dentro de un
negocio particular; por ejemplo en distribución.

Nuestro principal interés en este tema se refiere al rol de la contabilidad de dirección

estratégica en su labor de apoyo a la formulación de las mencionadas estrategias; en esta
perspectiva podemos definir la estrategia como un conjunto integrado de acciones
encaminadas a asegurar una ventaja competitiva sostenible.

Por ello, el resultado contable del ejercicio, su cashflow u otra medida contable
cualquiera de la performance empresarial tiene, al menos, dos graves limitaciones:

 Es artificial dividir la performance en períodos arbitrarios de tiempo. Como es obvio, la

vida de la empresa es indivisible.
 No es correcto medir la performance de un negocio con independencia de los cambios
habidos en la posición estrategica relativa, ignorando así su capacidad para generar
futuros beneficios y cashflows.

La estrategia no está siempre implicada con largo plazo; puede referirse también al
deseo de alcanzar una determinada situación futura mediante la adaptación de su
posición competitiva a las cambiantes circunstancias del entorno.

De acuerdo con Wilson (1991, p. 83) las características de las decisiones estratégicas se
pueden resumir así:

1. Se refieren al ámbito de actividad de una organización y, por lo tanto, están ligadas al

entorno de la empresa (interno y externo).
2. Relacionan las actividades de la organización con las oportunidades destacadas en el
sector. Puesto que el entorno experimenta constantes cambios, es necesario tomar
una serie de decisiones que permitan una continua adaptación a dicho entorno.
3. Requieren contrastar las actividades de una organización con sus recursos. Con el fin
de aprovechar las oportunidades estratégicas, será necesario disponer de fondos,
capacidad, personal y demás medios cuando se necesiten.
4. Tienen más implicaciones de fondos para la organización tales como: adquirir
capacidad adicional, posibilidad de reasignar recursos, etc.
5. Están influenciadas por los valores y expectativas de los que eligen la estrategia.
Cualquier reconsideración de la problemática de la empresa estará influida por las
preferencias y concepciones directivas tanto como por las posibilidades del entorno.
6. Afectarán a la dirección de la organización a largo plazo.
7. Son complejas por naturaleza porque tienden a ser no rutinarias y comportan un gran
número de variables. En consecuencia, sus implicaciones afectarán a toda la
organización.

De importancia vital para la prosperidad de la organización es la habilidad de adquirir,

asignar y utilizar recursos, para aprovechar las oportunidades del entorno y evitar sus
amenazas que se ponen de manifiesto al formular e interpretar el diagnóstico.

En síntesis, la problemática de las decisiones estratégicas implica para nosotros:

1º Detectar un problema que se desea solucionar, por ejemplo:

  Neutralizar una amenaza
 Superar una etapa de crisis
 Aprovechar una oportunidad que surge en el entorno
 Obtener, en fin, una ventaja competitiva.

2º Plantear las principales opciones alternativas que permitan afrontar con éxito el
problema planteado.

3º Valorar e interpretar las opciones alternativas planteadas, indicando en cada una el

riesgo asumido y el beneficio esperado.

4º Elección de la estrategia que la dirección considere óptima en orden a resolver el

mencionado problema.

Las tres primeras etapas pertenecen al campo de la contabilidad de dirección estratégica

(CDE), puesto que de la información obtenida e interpretada deduce la existencia de un
problema que conviene resolver, plantea las posibles vías de solución y valora, en fin,
las posibilidades de cada una. En la cuarta fase, puede (y debe) intervenir también, pero
sólo en calidad de asesor, dados los amplios conocimientos que posee el responsable de
la CDE.

Como es obvio, la decisión final (elección de la estrategia) incumbe a la Alta Dirección,

la cual mostrará su preferencia, por ejemplo:

 Maximizar el beneficio (o la eficiencia) a obtener, aún a costa de soportar un mayor

riesgo.
 Minimizar el riesgo, contentándose con un menor beneficio,
 En fin, elegir la estrategia que implique un beneficio razonable sujeto a un riesgo
aceptable.

4. LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS CON «ABC» (ACTIVITY BASED

COSTING)

La información estratégica que sirva de apoyo a las decisiones em

presariales se obtiene e interpreta en contabilidad de dirección estratégica de las

siguientes fuentes:

1. Ámbito interno (para determinar fuerzas y debilidades de la empresa):

1.1. Información financiera

1.2. Información no financiera

2. Ámbito externo (para detectar oportunidades y amenazas del sector):

2.1. Informes específicos del entorno referentes a:

 clientes
 competidores
  proveedores

2.2. Informes económicos procedentes:

 del propio entorno (tecnológico, social, legal.

 del resto dé mundo.

La contabilidad tradicional únicamente suministra la información financiera señalada en

1.1. La contabilidad de dirección estratégica integra armónicamente las cuatro fuentes
citadas que constituyen el sistema de información de la empresa. Una vez analizada e
interpretada dicha información, la comunica a la Alta Dirección para apoyar la adopción
de decisiones estratégicas.

Respecto al coste por actividades (ABC), nos vamos a limitar aquí a efectuar unas
breves consideraciones en lo que respecta a la toma de decisiones. En estas II Jornadas
de Contabilidad gerencial, se refiere a este método el profesor Lizcano; el lector
interesado puede consultar los trabajos de la profesora Emma Castelló sobre este tema,
ejemplo: (1992, pp. 385 a 395).

El uso racional de ABC permite, en síntesis:

 Obtener unos portadores u objetos de coste mas correctos ( [1])

 Una valiosa información (ABI = Activity Based Information), por ejemplo:
 actividades que generan valor añadido
 actividades que no añaden valor para el cliente o destinatario
 Gestión del coste de las actividades (ABM = Activity Based Management):
 Eliminación de actividades que no generan valor añadido
 Optimización de las actividades que añaden valor para el cliente:
 con el mismo input obtener un mayor output
 con igual output disminuir el input
 aplicación del benchmarking por actividades a la reducción de costes, comparándolos
con los de las mejores empresas (competitivas o no).

A pesar de las evidentes ventajas que acabamos de enumerar, el ABC tiene un punto
débil (Woods, 1992, pp. 53 a 57): mezcla los costes fijos y variables; en consecuencia,
las opciones económicas son difíciles y requieren un análisis fuera del sistema regular
de costes.

Como es obvio, los costes fijos son irrelevantes en muchas opciones económicas. Una
mejora del método ABC consiste, pues, en separar en cada actividad los costes fijos y
los costes variables. De esta forma se mantienen las ventajas mencionadas antes y nos
permite, además, obtener información relevante para la elección de estrategias
racionales entre las distintas alternativas económicas.

Veamos a continuación un sencillo ejemplo de aplicación de ABC para apoyar la

adopción de decisiones:

Como se puede apreciar, el coste completo refleja un beneficio unitario de «A» (6)
mayor que el de «B» (4); sin embargo, el producto «B» (20) tiene un mayor poder
lucrativo que «A» (15) como revela el margen de contribución. En consecuencia, si la
gerencia decide una estrategia de crecimiento selectivo, no tendría prioridad «A» (pese
a ser aparentemente más rentable ), sino «B» (que tiene un mayor margen de
contribución).

Como es obvio, de acuerdo con la información que suministra la contabilidad de

dirección estratégica, no bastan los datos «internos» que provee la contabilidad
gerencial. Es preciso contrastar dicha información «interna» con la procedente del
entorno, a fin de elegir finalmente la mejor estrategia de crecimiento, teniendo en cuenta
la cuota relativa de mercado de ambos productos, elasticidad de sus respectivas
demandas, etc.

En resumen, la distinción en el método ABC entre costes fijos y variables es esencial

para la adopción de decisiones económicas. Un aspecto básico de la gestión deriva de
un simple principio económico: en la toma de decisiones empresariales, los costes
relevantes son costes marginales. En consecuencia, sólo los costes que cambiarán al
considerar distintas opciones son relevantes para cualquier decisión elegida; en cambio,
aquellos cosas que no se modificarán por el hecho de seleccionar una u otra estrategia
Producto / Mercado son irrelevantes en el proceso de selección entre distintas
alternativas.

5. OBTENCIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS

La consecución de ventajas competitivas es un componente esencial que conduce a

la excelencia empresarial, de vital importancia ante el difícil reto que plantea a las
empresas españolas el Mercado Único. Se trata de mejorar sustancialmente la
competitividad para afrontar con éxito la fuerte concurrencia en la CEE. Podemos
considerar el tema planteado desde dos puntos de vista diferentes:

1. La ventaja comparativa de la empresa española. Nuestra economía ha perdido

competitividad internacional. Este problema de las empresas españolas se refleja en
términos macroeconómicos en el gran déficit comercial existente. La tarea de mejorar la
competitividad de las empresas corresponde fundamentalmente a sus principales
directivos; pero el Estado deberá jugar un importante papel en la adecuación del sector
en el que se desenvuelve la organización. En este plano, deberá el Gobierno potenciar
las condiciones adecuadas para que nuestras empresas puedan mejorar su posición
relativa y afrontar con éxito el reto de incremento de la competitividad a nivel mundial:
infraestructuras, reducción de tipos de interés, etc.

No corresponde a la contabilidad de dirección estratégica este importante aspecto; por

ello nos vamos a limitar aquí a una breve síntesis referente al planteamiento del Consejo
VascoAquitano para 1993 en lo que respecta a la CEE. Manifiesta que la palabra clave
es la competitividad, es decir, la garantía de producir a un precio y calidad que permita
la implantación de las empresas de la zona, en un mercado de 342 millones de
habitantes, con un 22,5% del PIB mundial. Hace hincapié en:

 Mejorar las infraestructuras,

 Impulsar la calidad total,
 Optimizar el servicio al cliente,
 Fomentar, en suma, la excelencia empresarial desarrollando las sinergias necesarias
entre las empresas de Aquitania y Euskadi.
2. La ventaja competitiva de una determinada empresa.

Como acabamos de indicar, para conseguir el éxito empresarial es preciso esforzarse en

la obtención de ventajas comparativas como base esencial de las estrategias producto /
mercado.

En síntesis, la consecución de una ventaja competitiva para una empresa, se basa en

obtener unos productos y servicios que impliquen:

 Unos cosas comparativamente menores, o bien

 Unos productos y servicios con una imagen y calidad mejores que las de los
competidores actuales y potenciales.

La estrategia competitiva de disminución de costes puede estar basados en diversos

planteamientos, entre los que destacarnos:

 Utilización racional del método ABC a que nos hemos referido antes.
 Implantación del concepto de gestión de la calidad total (TQM).
 Empleo del benchmarking, lo que supone comparar los costes de los diversos procesos
empresariales con los de los principales competidores, a fin de revelar los puntos
deficitarios en que es preciso actuar para mejorar la competitividad, como sucedió con
Ford España en su planta de fabricación de Valencia.

La disminución de costes permitirá a la empresa, entre otras ventajas:

 Bajar sus precios de venta para obtener un mayor volumen de facturación e

incrementar la cuota de mercado, obtener economías de escala, etc.
 Aumentar su beneficio, lo que generará obviamente mayores recursos que se podrán
invertir en mejorar la gestión comercial (incremento de la publicidad y comisiones a
vendedores) lo que deberá traducirse en unas mayores ventas, etc.

La mejora de la calidad e imagen es una estrategia de diferenciación que se puede

enfocar de diversas maneras, por ejemplo:

 Incremento del esfuerzo en I+D

 Mejora del diseño industrial
 Reforzamiento de la imagen, nombre comercial y marca (caso CocaCola, etc.)
 Enfoque basado en la calidad total que también puede emplearse en la reducción de
costes.

Los costes de calidad están formados por los dos componentes: COSTES DE
OBTENCIÓN DE CALIDAD + COSTES DE NO CALIDAD

Por término medio, la estructura de ambos costes equivale en nuestro país al 20% y
80%, respectivamente. La no calidad cuesta a la empresa alrededor del 12% de sus
ventas (costes de no calidad o fallos habidos). Por ello, la mejora de calidad es la vía
más rápida y eficaz para que las empresas disminuyan sus costes.

CAPITULO VI
EL PAPEL DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA COMPETITIVIDAD DE
LAS EMPRESAS

Jesús Lizcano Alvarez

(Diario Cinco Días: 16 de Mayo de 1995)

Antes de abordar el actual contexto de la Contabilidad gerencial, y la trascendencia que

ésta tiene para las empresas en un entorno tan abierto y competitivo como el actual,
creemos necesario hacer una muy breve referencia al significado del propio término y al
contenido de esta disciplina, alrededor de la cual gira precisamente una serie de
artículos de los cuales éste es el primero que se van a ir publicando próximamente en
estas páginas, y que han sido escritos por miembros de la Comisión de Contabilidad
gerencial de AECA.

La Contabilidad gerencial viene a suponer una ampliación y modernización de lo que ha

sido tradicionalmente la Contabilidad de costes en las empresas. En los últimos años
esta disciplina viene experimentando en el contexto internacional un importante proceso
de renovación, asumiéndose nuevos contenidos, y revisándose los métodos tradicionales
de la misma. En este sentido, aunque la Contabilidad gerencial pueda seguir
utilizándose con la finalidad de conocer el coste de aquellos productos (bienes o
servicios) que genera una empresa, por ejemplo, para valorar sus inventarios, en la
actualidad se viene proyectando sobre una serie de variables y aspectos diferentes al
propio cálculo de los costes, y que necesariamente han de ser considerados, tanto
cuantitativa como cualitativa, por parte de las empresas.

Es evidente la trascendencia de conocer adecuadamente el ámbito interno de la propia

empresa para que la misma pueda mantener o incrementar su nivel de competitividad.
La Contabilidad gerencial constituye realmente un medio fundamental para disponer
permanentemente de una radiografía interna de la actividad económica de la empresa,
que permita conocer así el origen de aquellos síntomas que a nivel externo pueda
mostrar.

De la misma forma que un enfermo puede reflejar externamente diversos síntomas

(fiebre, ojeras, etc.), la información contable externa de la empresa, esto es, la que se
resume y presenta en las Cuentas anuales, refleja igualmente una serie de síntomas, a
través, por ejemplo, de las posibles pérdidas que se aprecien en la cuenta de Resultados,
del posible nivel de descapitalización que se evidencie en el balance, etc. Ahora bien, al
igual que la causa de la fiebre, las ojeras, etc., de un enfermo hay que buscarla en la
situación interna de su organismo, dentro del contexto de la empresa, habrá que buscar
en su interior las causas de los síntomas externos, analizando la gestión y el
funcionamiento interno de la misma; la Contabilidad gerencial constituye así un
instrumento fundamental para disponer en cada momento de una radiografía o visión
interna de la empresa, y poder conocer el origen de aquellos signos
económicofinancieros que pueda presentar externamente.

Multitud de empresas en la actualidad diseñan estrategias y fundamentan sus vías de

acción para ser competitivas en base a una racionalización y gestión de sus costes, así
como una mejora de otros indicadores internos, en relación con tiempos, procesos,
calidad, etc, variables todas ellas sobre las que se proyecta la actual Contabilidad
gerencial.

Entre las diversas estrategias que en nuestro país están adoptando numerosas empresas
para racionalizar sus costes, podemos citar, a modo de ejemplo, las siguientes:

A. Variabilización de los costes. Mediante una conversión, en la medida de lo posible, de

costes fijos en costes variables, las empresas ganan en flexibilidad y adaptación al
entorno, y por lo tanto, pueden mejorar los márgenes unitarios de sus productos, o
bien mantenerlos constantes reduciendo los costes unitarios y los precios, lo que
aumentará sus niveles de competitividad.
B. Subcontratación. Esta medida está muy relacionada con la anterior, ya que además de
otros posibles aspectos o variables que puedan mejorar (grado de especialización,
supresión de posibles cuellos de botella, etc.), al subcontratar parte de la actividad de
la empresa, se estarán variabilizando costes.
C. Deslocalización de parte de la actividad, y, en definitiva, de los recursos productivos de
la empresa. Numerosas sociedades, con el fin de disminuir sus costes de la producción,
trasladan y/o crean centros de producción o de actividad en otros lugares o países
donde algunos de los costes se pueden ver reducidos significativamente. En España es
el caso, por ejemplo, de empresas como: Derbi, Fagor, Tudor, Marcial Ucín, etc.
D. Supresión de productos o servicios no rentables. Es una forma de aumentar el margen
operativo global de la empresa, reduciendo o eliminando aquellos segmentos de este
margen que tiraban hacia abajo de su componente global. Como casos generalmente
conocidos se puede citar, por ejemplo, la supresión de líneas y trayectos no rentables
en empresas como Renfe, Iberia, etc.
E. Producción durante los fines de semana. Siempre que se den las condiciones en lo
relativo al aumento de la demanda de productos, las empresas pueden prolongar su
producción durante los fines de semana, con lo cual podrán incrementar el
aprovechamiento y la rotación de sus activos, disminuyendo consecuentemente el
nivel de subactividad, y reduciendo, por tanto, sus costes fijos unitarios. Esta
alternativa ha sido utilizada por la empresa Ford (Almusafes) durante algunos períodos
de tiempo.
F. Implantación de la semana laboral de cuatro días. Cuando las condiciones de la
demanda son, por el contrario, muy restringidas, una de las posibles alternativas para
no acumular stocks, evitando así que se disparen determinados conceptos de costes
inherentes a estos inventarios, es la de reducir la semana laboral a cuatro días,
disminuyendo con ello, tanto la jornada laboral de los trabajadores, como su
remuneración, con lo cual, se evitan despidos, y todos los costes y disfuncionalidades
que éstos conllevan; es una estrategia utilizada, por ejemplo, por la firma
automovilística Wolkswagen.
G. G) Globalización y centralización de la estructura mundial. En el caso de grandes
empresas multinacionales, como por ejemplo, Ford, la adopción de esta estrategia de
globalizar la gestión a nivel mundial, así como la producción (fabricando un modelo de
automóvil en una sola planta para todo el mundo), puede ahorrar muchos costes, y
por lo tanto, elevar el margen global de la empresa.
H. H) Reducción de la diversidad de productos o partes de productos que se fabrican. Si
se reduce, por ejemplo, el número de los elementos que puedan contener los diversos
productos de la empresa, tal como ha hecho Wolkswagen (reduciendo a sólo cuatro el
número de chasis de sus muy diversos modelos de automóviles), se podrán asimismo
obtener importantes economías de escala, así como la reducción de aquellos costes
 inherentes a la complejidad, haciendo menos costosos los productos que componen la
gama, y por tanto, potencialmente más competitivos.
I. Compartir piezas o componentes productivos entre varias empresas. Si diversas
empresas, como es el caso real de varios fabricantes japoneses de automóviles,
acuerdan compartir unos determinados componentes del producto final, por ejemplo,
la caja de cambios, o el sistema de aire acondicionado, podrán conseguir menores
costes en esos componentes, y por tanto, en los productos finales que fabrican.
J. Gestión y racionalización de los niveles de existencias. Existe en muchos casos un
margen muy importante para ahorrar costes mediante una adecuada racionalización y
reducción de los niveles de inventarios, ya que los costes tanto explícitos como
implícitos que éstos originan pueden llegar a ser muy significativos. Se puede
mencionar a este respecto el caso de la empresa Unicables, multinacional que
suministra componentes para la fabricación de automóviles, y que ha conseguido muy
importantes ahorros de costes al reducir sus existencias desde un nivel equivalente a
tres meses, a un nivel equivalente a dos horas, lo cual reduce drásticamente lo que se
podía considerar antes como un «inmovilizado» dentro de esta categoría de recursos
circulantes.

Los ejemplos antes citados no son sino un fiel exponente de la trascendencia que
actualmente tiene para las empresas un adecuado conocimiento de su ámbito interno y
de sus costes, contexto éste en el que adquiere especial relevancia la Contabilidad
gerencial.

Uno de los cauces, por otra parte, que tiene una disciplina como ésta para desarrollarse
metodológicamente, así como para ver ampliado su nivel de conocimiento y de
implantación efectiva en las empresas, es el establecimiento, de forma colectiva y
consensuada, de una serie de normas, pautas o recomendaciones que puedan ser útiles
en este ámbito con carácter más o menos general. Este es precisamente el papel que
viene desempeñando desde hace unos años la Comisión de Contabilidad gerencial de
AECA, a través de la elaboración y publicación de una serie de Documentos sobre los
contenidos de esta disciplina. Nos vamos a permitir recordar los títulos de los
Documentos hasta ahora emitidos por dicha Comisión, que son los siguientes: Doc. 0:
Glosario de Contabilidad gerencial. Doc. 1: El marco de la Contabilidad gerencial. Doc.
2: La Contabilidad gerencial como instrumento de control. Doc. 3: La Contabilidad de
Costes: concepto y metodología básicos. Doc. 4: El proceso presupuestario de la
Empresa. Doc. 5: Materiales: valoración, asignación y control. Doc. 6: Mano de obra:
valoración, asignación y control. Doc. 7: Costes indirectos de producción: localización,
imputación y control. Doc. 8: Los costes conjuntos y comunes en la empresa. Doc. 9: La
Contabilidad gerencial en las entidades bancarias. Doc. 10: La Contabilidad gerencial
en las empresas de seguros. Doc. 11: Costes de calidad.

Lo anteriores Documentos no son sino un intento de carácter colectivo (la Comisión

está integrada por treinta y cinco personas) de proporcionar una guía o instrumento de
consulta sobre las materias y aspectos más útiles e importantes de la Contabilidad
gerencial, ello con el fin de proporcionar una herramienta más a nuestras empresas para
afrontar ese trascendental y sacrificado camino de aumentar su nivel de competitividad.

CONCLUSIONES

El contador frente al deber moral y las decisiones administrativas ha sido abordado de

una manera más que nada instructiva. Nuestro objetivo final con el desarrollo de este
tema fue mostrar algunas de las debilidades que nuestra carrera enfrenta actualmente, en
el orden ético, moral y profesional. El caso más evidente de lo anterior, fue el de la
Enron.

Desarrollamos brevemente los fundamentos de la administración, definimos quien es el

contador, las leyes que regulan su comportamiento profesional, así como también la
moral social que debe mostrar en su entorno y lo suyo en relación con profesiones de
otras áreas o afines a la suya.

Al concluir el tema pudimos apreciar que en realidad nos falta mucho para alcanzar la
perfección del profesional de la carrera, notamos además que tan frágil es nuestra
carrera, por los compromisos que debe enfrentar el profesional, cómo todavía se deja
manejar por el simple hecho de no perder su puesto.

Debemos esforzarnos cada día más para que nuestra Carrera disminuya su dependencia,
de la administración; tratamos en el tema cuan importante es el contador y como su
trabajo, tanto fuera como dentro de la empresa, es importante, y sobre todo sus aportes
son vitales

Nosotros entendemos que si se puede, ya es tiempo de que el contador rompa su

cordón umbilical con la administración, y que dé a entender que es profesional y
no auxiliar de ninguna otro profesión. Estamos a la altura, y probablemente por
encima, de muchos profesionales del campo financiero.

Nuestro interés no es en modo alguno enfrentar a nuestra Carrera con otras disciplinas,
sino destacar que debido a la amplia formación profesional alcanzada en las aulas
universitarias y al manejo generalizado de la entidad para la cual trabajamos,
terminamos adquiriendo un conocimiento integral que nos permite incursionar con
propiedad en todas y cada una de las áreas gerenciales de una institución o empresa, con
mayor propiedad que los profesionales de otras áreas.

RECOMENDACIONES

GESTIÓN Y CONTABILIDAD EN LA EMPRESA

Jesús Lizcano Alvarez

(Diario Cinco Días: 4 de Junio de 1990)

La Contabilidad gerencial constituye en la actualidad un pilar tan fundamental como

necesario para la más eficaz dirección empresarial. En el momento actual esta disciplina
está experimentando un desarrollo y renovación espectaculares, acordes con las
características de ese nuevo entorno de las empresas tan dinámico como competitivo, y,
tan cambiante en aspectos tan diversos como: los procesos tecnológicos, la evolución
informática, las políticas de concentración empresarial, el automatismo de las
comunicaciones y los sistemas de control, el sensible aumento de la información, e
incluso las integraciones económicas supranacionales, así como las reformas políticas
de carácter estructural.
Es pues un momento «mágico» para la Contabilidad gerencial, bien para su
consolidación, en unos casos, bien para su implantación en aquellas empresas que no
disponen de la misma, aunque puedan venir desarrollando hasta ahora una contabilidad
de costes convencional. Es de todos conocido que la Contabilidad de Costes, parte
fundamental de la Contabilidad gerencial, ha venido experimentando desde hace unas
décadas un importante estancamiento.

Este estancamiento se ha venido reflejando igualmente, como es lógico, en el campo de

la enseñanza, donde los programas universitarios no han sufrido cambios calificables
como esenciales desde hace algunas décadas, lo cual ha originado, a su vez, que la
mayoría de los universitarios convertidos en profesionales al finalizar sus estudios
hayan proyectado sobre sus empresas esa visión clásica de la Contabilidad de Costes.
Este no es un fenómeno específicamente español, en absoluto, sino que se viene
reconociendo, en estos últimos años, en muchos países que han seguido secularmente
planteamientos y modelos muy distintos.

En este sentido se reconoce, en numerosos ámbitos económicos y empresariales,

nacionales e internacionales, que la Contabilidad de Costes convencional ha dejado de
estar a la altura de la realidad empresarial sobre la que se proyecta; y ello por dos
razones fundamentales: a) porque los supuestos básicos sobre los que se apoya han
cambiado radicalmente (los procesos productivos han experimentado cambios
importantes, la estructura de los costes empresariales es totalmente diferente, así como
su división entre directos e indirectos; la proyección temporal es muy distinta, etc), y b)
porque la propia realidad empresarial ha cambiado de forma sustancial: las relaciones de
producción, la naturaleza y consideración social de los estamentos que colaboran en la
actividad, sobre todo el factor humano, la «dimensión calidad» y, en definitiva, diversas
consideraciones que han hecho cambiar en buena medida el concepto de empresa, y que
determinan la necesidad de una consideración contable mucho más compleja e integral
de la unidad empresarial; esta apreciación integral es la que pretende lograr, en
definitiva, la Contabilidad gerencial.

Cuadro 2

FINES GENERICOS DE LAS RAMAS RELACIONADAS

CON LA CONTABILIDAD GERENCIAL

(Recogido del Documento nº 1 de la serie

«Principios de Contabilidad gerencial» de A.E.C.A.)

Contabilidad financiera: Procesa información «normalizada» para:

 usuarios externos
 decisiones internas correspondientes al ámbito externo.

Contabilidad de costes: Obtiene informaciÓn sobre costes, en especial para la formación

de los estados financieros:
  valoración de inventarios y bienes de inmovilizado fabricados por la propia empresa
(Balance);
 determinación del coste de los productos vendidos (Cuenta de Resultados).

Contabilidad gerencial: Elaboración, análisis e interpretación de la información contable

para la adopción de decisiones a corto plazo:

 tácticas (optimización de los medios disponibles)

 operativas y de control de gestión.

Contabilidad directiva: Interviene prioritariamente y de forma pluridisciplinar en los tres

procesos básicos siguientes:

1. Diagnóstico de la empresa.
2. Planificaciones estratégica y táctica.
3. Control de la empresa.

COMO AGILIZAR LA ADMINISTRACION PUBLICA A TRAVES DE LA

CONTABILIDAD GERENCIAL

Clara Isabel Muñoz Colomina

(Diario Cinco Días: 13 de Junio de 1995)

Los efectos negativos que para la economía de un país conllevan los altos déficits
públicos ha creado una conciencia en gobiernos, autoridades y sociedad en general
sobre la necesidad de su disminución, prueba de ello son las noticias de los periódicos
en los últimos días acerca de los presupuestos a elaborar para el año 1996 en nuestro
país o el informe del Instituto Monetario Europeo (IME) sobre el déficit existente en la
mayoría de sus países miembros. Entre las posibles medidas a aplicar para su reducción
se baraja como la mas imperiosa la de disminuir el gasto en que incurren los distintos
organismos públicos; recuérdese como el ministro de Economía Pedro Solbes, ha
comentado que «todas las partidas de gasto, a excepción de las de protección social,
están en cuestión».

Dado que existe una opinión generalizada de la conveniencia de reducir el gasto a través
de una racionalización en su uso, es necesario plantearse que ésto implica agilizar y
cambiar la forma de gestionar los organismos y requiere una información contable en la
que se pueda apoyar la toma de decisiones de los responsables de la gestión ( [1]). En
este sentido aunque el nuevo Plan General de Contabilidad Pública ha supuesto un
avance importante con respecto a la situación en que se encontraba la información
contable pública, ello no es suficiente, y cada organismo deberá disponer de una
contabilidad gerencial.

En la búsqueda de soluciones para ese cambio, la cuestión de fondo que debe ser objeto
de reflexión es ¿cómo debe ser el modelo de gestión de los organismos públicos? pues
según sea éste se diseñará el modelo de contabilidad gerencial, y se oye con mucha
frecuencia «igual que el de las empresas privadas», en consecuencia se está creando la
mentalidad de que hay que trasladar a estos entes las mismas formas de gestionar las
empresas. Esto que no es exclusivo de estos momentos pues ha habido estudios en otras
épocas, se está reconsiderando mucho más con la crisis económica y se está estudiando
la viabilidad de aplicar las técnicas que las empresas utilizan y concretamente las
nuevas técnicas de gestión.

Pero su aplicación merece una reflexión previa sobre cuestiones como la finalidad de
unos y otros entes, si los motivos que tuvieron (y tienen) las empresas son los mismos
que los entes públicos y sobre qué aspectos son aplicables. De la respuesta dependerá el
resultado de la implantación.

A la primera de la cuestiones la respuesta es bien clara y conocida; mientras que la

finalidad de una empresa es obtener beneficios que remuneren a sus propietarios y por
eso tradicionalmente la cuenta de pérdidas y ganancias es el instrumento mas utilizado
para medir el rendimiento, la finalidad de los organismos públicos es ser un instrumento
que redistribuye la renta de una forma justa entre las personas de la colectividad y así
disminuir los desequilibrios sociales; en consecuencia el rendimiento del organismo no
se debe medir con información contable basada en la consecución de excedentes sobre
corrientes de signo opuesto, sino en información basada en el rendimiento por la
utilización de activos para los fines marcados.

En las empresas existe una relación muy directa entre propiedad y obtención de recursos
para el desenvolvimiento de la gestión, y por eso su actividad y existencia está orientada
a la obtención de beneficios. Precisamente esto justifica que su actividad se base en la
prestación de bienes y/o servicios a cambio de una contraprestación de tal manera que
los clientes son soportes financieros de la empresa y de los ingresos que por su
inversión esperan recibir los propietarios y por eso la información contable sobre la
gestión debe ir orientada desde esta perspectiva.

Por el contrario, en los entes públicos sin ánimo de lucro, su actividad y existencia está
motivada por la prestación de servicios a una colectividad que, en su mayoría, no podría
dar una contraprestación directa correspondiente al valor de lo que recibe, los clientes
no tienen la función de ser el soporte financiero de la actividad, ni los aportantes de los
recursos financieros buscan la relación de ingreso/inversión. En ellos la información
contable sobre la realización de su actividad deberá ir enfocada hacia el alcance o no de
los fines y objetivos sociales para los que existe el organismo.

Los motivos de las empresas para buscar una nueva forma de gestión están muy
relacionados con los puntos expuestos en los párrafos anteriores y en las dificultades
que en el nuevo panorama económico originado por la competencia internacional han
tenido para alcanzar su finalidad primordial; muy resumidamente: con las formas de
organización y gestión hasta ese momento empleadas, su supervivencia a corto y medio
plazo peligra, y el propietario también ve disminuir su remuneración y hasta su
inversión. Llegada la hora de cambiar radicalmente la forma de gestionar y de
racionalizar el gasto, se han buscado nuevos procedimientos y técnicas que ayuden a
conseguir su objetivo final y, por tanto, una nueva contabilidad gerencial. Así el famoso
A.B.C.(contabilidad de costes basada en actividades) ha intentado dar respuesta al punto
clave de «los beneficios vienen de los clientes, luego busquemos información sobre qué
aspectos de la empresa están encadenados en relación directa con el cliente y cuales
no».
Pero los motivos de los organismos públicos no son los mismos que los de las empresas,
su problema no es de competencia de mercado ni de obtención de beneficios para los
propietarios, sus motivos vienen originados, a corto plazo, en la reducción que le
corresponderá de los recursos financieros que le transferirán a largo plazo para el año
1996 los distintos ministerios deben revisar la prioridad de sus programas de cara a
eliminar aquellos que se considere que no son esenciales y no haya financiación para su
desarrollo, en un cambio de filosofía sobre el papel del Estado en la sociedad. También
tienen que racionalizar el uso de sus recursos económicos si quieren cumplir los
objetivos y fines previamente marcados y éste es el punto en común entre ambos tipos
de entes. ¿Eso significa que los entes públicos pueden aplicar los mismos
procedimientos de gestión de las empresas y con el mismo éxito para conseguir
objetivos distintos?. Con la esperanza de que así pueda ser, antes de su implantación se
debe analizar qué cambios han supuesto para (y en) las empresas, qué consecuencias
han tenido y su viabilidad en el lugar dónde se pretende instalar; sólo de esta forma el
modelo a implantar será útil y la información contable también.

A este respecto debe tenerse en cuenta que la aplicación de las nuevas técnicas de
gestión ha implicado en las empresas:

a. Un cambio radical de mentalidad en toda la organización empresarial. A modo de

ejemplo uno de los cambios considerados clave fundamental para conseguir una
mejora en su gestión ha sido el ocasionado en la mentalidad sobre la forma de
conseguir aumentar la eficiencia del trabajo pasando de la optimización por división y
especialización del individuo a la optimización del trabajo global con un trabajador
polivalente, de opinión propia e insertado en un grupo. Esto es absolutamente viable
en las administraciones públicas siempre que haya un «motor» que impulse el cambio
en la forma de trabajo (¿lo hay?, ¿es el mismo que en las empresas?);
b. una reducción importante de aquellos medios físicos y materiales hasta ese momento
disponibles y cuyo mantenimiento obligaba a soportar un fondo de maniobra superior
al estimado como necesario para conseguir la finalidad principal, precisamente este ha
sido el motivo de que el factor humano haya sufrido un efecto muy negativo pues ha
supuesto una gran pérdida de puestos de trabajo.(¿debe ser ese el planteamiento en
el sector público?);
c. su sustitución por nuevas inversiones en tecnología para todo el ámbito empresarial
con uso mas intensivo de capital y que ha implicado una búsqueda de recursos
financieros alcanzable gracias a la eliminación de otros medios anteriormente
mencionada. La contabilidad gerencial de las empresas ha tenido que adaptarse a
estos nuevos objetivos y buscar el diseño de informes y el flujo documental que hiciera
posible satisfacer las nuevas necesidades de sus usuarios tanto en contenido como en
tiempo de obtención lo que le ha sido posible entre otras cosas por la aplicación de los
avances en tecnología para la obtención de información.

¿Se pretenden cambios similares en los organismos públicos?. A corto plazo no parece
que sea el objetivo marcado, por cuanto con la reducción de programas que según los
estudios realizados podrían liberar aproxidamente el 20% del gasto público actual la
finalidad perseguida por los responsables es una reducción del déficit público y no su
materialización en las nuevas inversiones que requeriría modernizar muchas de las
estructuras que actualmente dispone la administración pública.

Si es un objetivo a largo plazo, su logro deberá incluir modificaciones en la estructura

organizativa que actualmente tienen los organismos públicos pues existen diferencias
importantes entre éstas y las que han adoptado las empresas. Éstas han basado su
organización en una dirección de descentralización que agilice muchas de las decisiones
a tomar y por eso el modelo de contabilidad gerencial tiene el papel de ser un
instrumento de control de las mismas. Alcanzar esta misma visión de gestión en los
organismos públicos implicará cambios técnicos, culturales y de normativa en el
sistema de funcionamiento actual de muchos entes.

RECOMENDACIONES

Las recomendaciones que se enuncian a continuación, se refieren a la necesidad de la

formación del CPA para que desempeñe con éxito las labores empresariales y morales :

 Una ampliación del Código de Etica Profesional, que investigue las causas reales y
circunstancias en las cuales el contador se ve envuelto y se juzga la moral del mismo.
 Orientar al CPA sobre los peligros morales de sus actos en las organizaciones, y las
consecuencias que esto ocasiona.
 Estrechar aún más los lazos de todos los comité, sindicatos y grupos del área contable
a nivel mundial.
 Reflexionar acerca de los aportes hechos por los trabajadores de la contabilidad, para
situarlos en el nivel en que se encuentra y que debemos mantenerlo con nuestros
ejemplos morales y éticos.
 El contador debe ampliar sus conocimientos a nivel de PostGrado y maestría, a nivel
gerencial, para que se convierta en un ente vivo de las ejecutorias administrativas.

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CONCLUSIONES

El contador frente al deber moral y las decisiones administrativas ha sido abordado de

una manera más que nada instructiva. Nuestro objetivo final con el desarrollo de este
tema fue mostrar algunas de las debilidades que nuestra carrera enfrenta actualmente, en
el orden ético, moral y profesional. El caso más evidente de lo anterior, fue el de la
Enron.

Desarrollamos brevemente los fundamentos de la administración, definimos quien es el

contador, las leyes que regulan su comportamiento profesional, así como también la
moral social que debe mostrar en su entorno y lo suyo en relación con profesiones de
otras áreas o afines a la suya.

Al concluir el tema pudimos apreciar que en realidad nos falta mucho para alcanzar la
perfección del profesional de la carrera, notamos además que tan frágil es nuestra
carrera, por los compromisos que debe enfrentar el profesional, cómo todavía se deja
manejar por el simple hecho de no perder su puesto.

Debemos esforzarnos cada día más para que nuestra Carrera disminuya su dependencia,
de la administración; tratamos en el tema cuan importante es el contador y como su
trabajo, tanto fuera como dentro de la empresa, es importante, y sobre todo sus aportes
son vitales

Nosotros entendemos que si se puede, ya es tiempo de que el contador rompa su cordón

umbilical con la administración, y que dé a entender que es profesional y no auxiliar de
ninguna otro profesión. Estamos a la altura, y probablemente por encima, de muchos
profesionales del campo financiero.

Nuestro interés no es en modo alguno enfrentar a nuestra Carrera con otras disciplinas,
sino destacar que debido a la amplia formación profesional alcanzada en las aulas
universitarias y al manejo generalizado de la entidad para la cual trabajamos,
terminamos adquiriendo un conocimiento integral que nos permite incursionar con
propiedad en todas y cada una de las áreas gerenciales de una institución o empresa, con
mayor propiedad que los profesionales de otras áreas.

RECOMENDACIONES

Las recomendaciones que se enuncian a continuación, se refieren a la necesidad de la

formación del CPA para que desempeñe con éxito las labores empresariales y morales :

 Una ampliación del Código de Etica Profesional, que investigue las causas reales y
circunstancias en las cuales el contador se ve envuelto y se juzga la moral del mismo.
  Orientar al CPA sobre los peligros morales de sus actos en las organizaciones, y las
consecuencias que esto ocasiona.
 Estrechar aún más los lazos de todos los comité, sindicatos y grupos del área contable
a nivel mundial.
 Reflexionar acerca de los aportes hechos por los trabajadores de la contabilidad, para
situarlos en el nivel en que se encuentra y que debemos mantenerlo con nuestros
ejemplos morales y éticos.
 El contador debe ampliar sus conocimientos a nivel de PostGrado y maestría, a nivel
gerencial, para que se convierta en un ente vivo de las ejecutorias administrativas.

BIBLIOGRAFIAS

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La Moral del Hombre de Negocios.

Editorial Razón y Fe, 2da. edición, Madrid, España, 1952.

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Código de Etica Profesional.

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CPA en República Dominicana.

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Editorial Iberia, S.A., 5ta. edición, 1963, Barcelona, 1953.

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SEMINARIO REGIONAL INTERAMERICANO DE CONTABILIDAD.

El Contador Ante Nuevas Funciones y Servicios Gerenciales.

ICPARD, Talleres Somos Artes Gráficos, Diciembre 1966.

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Publicaciones América, 9na. edición, Año 1998.

STONER, JAMES; FREEMAN, EDWARD; GILBER, DANIEL R. (Jr.).

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6ta. edición.

VASQUEZ, JOSE. Proyección Social del Contador Público.

XX CONFERENCIA INTERMERICANA DE CONTABILIDAD.

Tomo II, Diagramación e impresión: CENAPEC, 1993.

CONCLUSIONES

EL NUEVO PAPEL DE LA CONTABILIDAD DE GESTION

Vicente Ripoll Feliu

(Economía 3: Octubre de 1992)

En estos momentos en los que está en el candelero el tema de la competitividad, existe

un área que históricamente ha sido descuidada por muchas empresas y que en la
mayoría de los casos no aparece relacionada o no se le ha dado la importancia que tiene
el contexto de la organización. Nos estamos refiriendo a la contabilidad gerencial, y a
un subconjunto de la misma como es la contabilidad de costes. De entre los muchos
cambios que debe afrontar la empresa, el de la gestión de costes es quizás de los más
importantes, sobre todo porque, al ser uno de los más olvidados, es de los menos
desarrollados.

Las razones de este olvido hay que buscarlas en las siguientes causas: a) las dificultades,
en ocasiones complejas, que lleva aparejada la implantación de un sistema de costes; b)
la poca formación de muchas de las personas que estaban involucradas con el sistema de
costes; c) la inversión que hay que hacer para que el sistema pueda desarrollarse
satisfactoriamente, y d) el uso que se ha hecho en general de la contabilidad de costes, el
cual estaba basado en satisfacer información financiera, es decir, información para la
elaboración de las cuentas anuales de la compañía.

A estas razones hay que unir la continua evolución por la que está pasando en nuestros
días dicha disciplina, la cual se acentuó a mediados del decenio de los 80 en el contexto
internacional debido a la presión ejercida por el mercado japonés, lo que ha supuesto
una revolución dentro del campo de la contabilidad gerencial.

La importancia que está tomando la contabilidad gerencial se demuestra porque en el

seno de la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas
(AECA), en el año 1988, se creó la Comisión de Principios de Contabilidad gerencial, y
en 1991 se legalizó la Asociación Española de Contabilidad Directiva (Acodi). Ambas
organizaciones son asociaciones profesionales independientes que centran sus estudios
y análisis en este campo concreto.
Otro hecho que demuestra la importancia de esta contabilidad es que tanto en el campo
profesional como en el universitario empiezan a proliferar en diferentes países
publicaciones acerca de este tema, cosa bastante inusual hasta hace unos años.

La facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Valencia,

siendo consciente de la importancia del tema, y dentro de los actos realizados con
motivo de la celebración de su XXV aniversario, organizó recientemente la I Jornada de
Contabilidad gerencial: Costes, lnformación, Control y Tecnología en el Entorno
Empresarial Actual.

El interés que suscitó la jornada, patrocinada por el Impiva y en la que colaboraron la

Cámara de Comercio, la Caja Rural de Valencia, Rank Xerox, el Instituto Universitario
de Gestión Empresarial y la Asociación Española de Contabilidad y Administración de
Empresas, no radicó sólo en la importancia que el tema de la actualidad en el ámbito
internacional, sino en los tres grupos de invitados que se dieron cita en tal
acontecimiento. Por parte de la empresa había representación de Ford, IBM y Rank
Xerox; por parte de las empresas de consultoría, de Andersen Consulting, Cooper &
Lybrand, Ernst Young y Price Watherhouse, y por parte de las universidades, las de
Valencia, Alcalá de Henares, Buenos Aires, Carlos III, la Autónoma de Madrid, la del
País Vasco y EADA de Barcelona.

Tal y como se puso de manifiesto en esta jornada, entre los objetivos básicos que
persigue la contabilidad gerencial están, por una parte, cubrir la parcela asignada
tradicionalmente a la contabilidad de costes y que se relaciona con la valoración del
coste de producción, y por otra, suministrar información necesaria para las operaciones
de planificación, evaluación y control, participando en la toma de decisiones
estratégicas, tácticas y operativas y contribuyendo de esta forma a coordinar los efectos
en toda la organización. Es, por tanto, un sistema de información para la dirección que,
a través de la realización del proceso contable, suministra información económica
relevante para la gestión.

En general, para la mayoría de las decisiones que se adoptan en la empresa hace falta
contar con un buen sistema de información contable. Obtener calidad en la decisión está
en función del tipo de información disponible.

Algunas de las decisiones que se incluyen en la contabilidad gerencial están

relacionadas con la selección de materias primas y otros aprovisionamientos, la
eliminación o la adición de artículos a la línea de productos, la aceptación o el rechazo
de pedidos especiales, la modificación de métodos de distribución de productos, la
renovación o no de los equipos productivos, la ampliación o la reducción de la
capacidad productiva, la subcontratación de parte de la producción, la localización de la
planta industrial, la modificación de los procesos de producción y la fijación de precios.

Hay que tener presente que estas decisiones empresariales son tomadas por un cierto
número de directivos, que tienen la responsabilidad de los distintos segmentos de la
organización. A este respecto. Tomás Balada, supervisor general de Contabilidad de
Ford España, indicó que sería impensable tomar una decisión correcta refiriéndose a la
instalación de la nueva planta de fabricación de motores Sigma sin una adecuada
contabilidad gerencial, sobre todo cuando está en juego una inversión de 70.000
millones de pesetas.
Una contabilidad concebida para cubrir las exigencias informativas anteriores va más
allá del cálculo de los costes de productos que conduce a la búsqueda de claves de
reparto, de criterios de imputación o de costes unitarios de producción. Esta, sin perder
la precisión adecuada para la obtención de los valores anteriores, debe centrarse en la
interpretación de la información recogida, en la evaluación de las desviaciones
producidas en costes y resultados y en la fijación de objetivos económicos por parte de
los responsables de los distintos segmentos empresariales.

Los cambios aludidos están motivados por una serie de factores tales como un
acortamiento del cielo de vida de los productos, unas tecnologías en continua
expansión, unos mercados internacionalizados con competencias interiores y exteriores
muy elevadas y unas capacidades desarrolladas por los procesos de información hasta
ahora impensables, que han promovido el salto a una contabilidad gerencial que tiene
como finalidad suministrar información relevante a la dirección para la toma de
decisiones.

En la actualidad, el lema es producir lo más rápido posible eliminando aquellas tareas

que no produzcan valor, para de esta forma mejorar la competitividad. Eso se logra
llevando a cabo producciones de partidas pequeñas, efectuando cambios rápidos en los
ajustes de máquinas y delegando responsabilidades de decisiones a los niveles más
bajos de la escala jerárquica. Poner esto en práctica lleva a establecer programas de
control total de la calidad, adoptar la filosofía del just in time y procurar la colaboración
y participación del personal de la empresa, para de esta forma fabricar productos
excelentes a bajo coste.

La eliminación de las actividades superfluas y, por tanto, de aquéllas que no producen

valor conduce a prestar atención a los excesos de producción, las esperas producidas en
el proceso, el transporte efectuado, los procesos y movimientos que son innecesarios,
los defectos y el volumen de existencias.

Una utilización adecuada por parte de la empresa de los recursos que posee, debe tender
a contar con una buena información, formación, tecnología y diseño, así como abordar
de forma rápida unos objetivos en los cuales se debe ser excelente. Estos están
relacionados con la reducción de costes, la cual nos permitirá eliminar costes y tareas
superfluas y obtener productos a bajo coste; la alta calidad en todo el proceso de
fabricación y en el conjunto de la organización; un servicio impecable al cliente que se
sintetiza en ofrecer productos de buena calidad a buen precio y con una buena atención,
y la formación continuada de los recursos humanos.

Los diecisiete ponentes invitados afloraron, desde su particular visión de las unidades
económicas, los problemas relacionados con la incorporación de tecnologías de
producción y de información en la empresa española, y de esta forma analizaron en qué
medida esto ha repercutido en los costes y en los sistemas tradicionales ofrecidos por la
contabilidad de costes para el cálculo de los mismos; buscaron el perfil del experto
contable de gestión del siglo XXI, y examinaron las investigaciones que se están
llevando a cabo, tendentes a la obtención de sistemas contables de gestión más acordes
y adecuados a los nuevos entornos empresariales.

LOS NUEVOS DESAFIOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL

Emma Castelló Taliani

Boletín AECA nº 25 1er Cuatrimestre 1991)

LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN EL NUEVO ORDEN ECONÓMICO

El nuevo orden económico pone de manifiesto la necesidad de que las unidades

empresariales modifiquen tanto sus estructuras de gestión, como los procesos
convencionales de toma de decisiones. Estamos inmersos en una época de «turbulencia»
económica, motivada, en gran medida, por el desarrollo de unos mercados altamente
competitivos que han desatado un proceso de innovación y de cambio de consecuencias
imprevisibles. Es por ello que estamos asistiendo a una nueva cultura de las
organizaciones a través de la cual han de tratar de adaptarse al nuevo entorno con el fin
de maximizar sus posibilidades de supervivencia.

Todas las organizaciones han iniciado un proceso tendente a reconsiderar la sistemática

aplicada en cuestiones tales como: procesos de toma de decisiones, elaboración y
presentación de la información económica, estructuras de control, etc., a fin de
determinar aquella configuración en su estructura que les permita maximizar el valor de
sus actividades, y por ende el valor que reciben los clientes al adquirir los
correspondientes productos o servicios. Para ello, se está poniendo especial énfasis en el
comportamiento del factor humano puesto que, a través de una adecuada motivación, se
pretende mejorar las tareas desarrolladas en los procesos, así como incrementar la
calidad de los productos, concepto éste que está adquiriendo en los últimos años
especial relevancia dada la necesidad que tienen las entidades de minimizar los
despilfarros que puedan producirse, tanto en los procesos, como en los factores
aplicados, con el fin de conseguir progresivamente mayores cotas de competitividad.

Las empresas, desde principios de esta década, se dirigen hacia un modelo organizativo
completamente distinto, que se asemeja más a una molécula de apariencia más orgánica
que a una pirámide. En este sentido se están tomando ciertas medidas que puedan
permitir una mejor adaptación al proceso de cambio actual, y que suponen cuestiones
concretas como:

Aligeramiento de la estructura de gestión.

Delegación a las secciones, o áreas de trabajo, de numerosas funciones encomendadas

hasta el momento a la administración.

Aprovisionamientos «justo a tiempo» (JIT), en función de los proveedores.

La puesta en marcha de programas tendentes a delegar poderes, concretamente en el

proceso de toma de decisiones, y crear un espíritu de equipo.

La instalación de procesos de fabricación flexibles.

El abandono del concepto de resultado global, en beneficio de un resultado imputable a

las áreas de actividad.
De todas estas medidas, quizás la que se puede considerar como más fundamental es
aquella que suponga la implantación de un sistema de fabricación flexible, puesto que,
con el fin de satisfacer al máximo las necesidades de los clientes se trata de disponer de
una infraestructura industrial que permita la obtención de numerosos productos a partir
de un mismo proceso de fabricación, y ello con los mismos recursos financieros.

LAS LIMITACIONES DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL CLASICA

En la actualidad se debe disponer, más que nunca, de una información actual, precisa y
enteramente vinculada a los objetivos estratégicos. En ese sentido, los directivos son
cada vez más conscientes que las prácticas que se han desarrollado hasta la actualidad
en el marco de la contabilidad gerencial no son suficientes para responder a las
necesidades de los sujetos decisores. Es por ello que los responsables de la contabilidad
gerencial deben entender que juegan un importante papel al proporcionar una
información que ha de estar dotada de una gran calidad, a fin de que pueda llegar a ser
útil a todos los estamentos en el proceso de toma de decisiones.

Hasta hace poco, la contabilidad gerencial se ha instrumentado fundamentalmente en

una información de carácter monetario.Esta disciplina se ha limitado tradicionalmente a
reagrupar, manejar y procesar unos inputs expresados en unidades monetarias de cara
siempre a una valoración de los correspondientes saldos finales dirigidos hacia los
estados financieros externos. Dichos inputs, efectivamente, siempre serán esenciales
para la presentación de la información financiera, pero en muchas ocasiones serán poco
útiles para fines del control en la organización, y una medición de los rendimientos.

Es evidente que la aportación de la contabilidad gerencial ha de ser progresivamente

mejorada, a fin de que pueda responder adecuadamente a las nuevas necesidades de
información, puesto que los factores que en este contexto pueden considerarse como
críticos son precisamente el control y la medida del rendimiento. Es necesario por ello
implantar sistemas de medición que permitan mejoras continuadas en la organización, y
la superación de los sistemas que no evalúan más que parcialmente el rendimiento.

Cabe citar como ejemplo los sistemas basados en el establecimiento de costes estándar;
la medición a través del coste estándar puede favorecer una acción tendente a mejorar
un aspecto muy específico de la organización, sin embargo, no favorece una mejora
constante global, esencial en las modernas organizaciones para hacer frente a la
competencia mundial. Asimismo, la presentación de la información por centros de
costes tiende a globalizar los costes de tal manera que hace que en muchas ocasiones no
puedan conocerse adecuadamente las posibilidades y los problemas que puedan
presentarse.

Los sistemas han estado orientados hacia la presentación de una información financiera
más que de una información de gestión, lo cual no precisa en muchos casos de
cuantificación final en unidades monetarias, ya que esto en ocasiones puede provocar la
adopción de decisiones erróneas.

LA NUEVA CONTABILIDAD GERENCIAL

Todo lo mencionado hasta el momento muestra la necesidad de reflexionar sobre los

problemas y deficiencias que ha mostrado la contabilidad gerencial clásica, a fin de
poder establecer una adecuada conexión entre los objetivos de esta contabilidad
gerencial, cuya filosofía es perfectamente aplicable en la actualidad no así los
procedimientos empleados y las características específicas del entorno en que tienen que
desenvolverse las empresas. Es por ello que a continuación nos referimos a los aspectos
más destacables de la contabilidad gerencial actual, que vienen a recoger sintéticamente
las innovaciones a que se ha sometido esta instrumentación con el fin de poder servir
adecuadamente a la gestión de las organizaciones.

A) Desde hace ya unos años se han empezado a implantar unos sistemas de costes
radicalmente diferentes que van a facilitar la obtención de información relevante
multipropósito, puesto que van a permitir ya no sólo valorar las existencias, establecer
un sistema de control de costes y medir el rendimiento, sino que van a apoyar
firmemente el proceso de toma de decisiones y de diseño de sistemas de fabricación
alternativos.

Uno de los sistemas de costes que se vienen aplicando con mayor insistencia es el
denominado coste basado en la actividad (Activity basedcosting). Este método presenta
a priori dos importantes ventajas:

1. Evita repartir los costes generales entre todos los productos utilizando como únicas
clave de distribución el volumen de actividad. Con este método se intenta mejorar la
determinación del coste de los productos determinando las diferentes actividades que
ocasionan los costes generales, y asociando esos actividades con los productos, a
través de una serie de claves de reparto, o de factores de costes.
2. Va a favorecer el ahorro de costes puesto que se va a tratar de eliminar el despilfarro a
través de la supresión de lo que pueden denominarse «actividades inútiles».

La medición de las actividades inútiles es una noción algo extraña para los sistemas de
contabilidad gerencial convencionales, que miden los costes de forma tradicional. Una
actividad inútil puede ser definida como toda actividad acometida para fabricar un
producto o proporcionar un servicio, que puede ser eliminada sin menoscabo de las
características de dicho producto o servicio.

La puesta en marcha de programas y sistemas tendentes a medir las actividades

innecesarias ya han sido implantados en diversos sectores de actividad. La
determinación de estas medidas constituye una etapa dentro del proceso de reducción de
costes a través de la supresión del despilfarro. Es destacable el papel que en este sentido
está adquiriendo el contable de gestión, puesto que ha pasado de la mera contabilización
de los costes, a constituirse en sujeto activo en el proceso de reducción de costes.

B) Por otra parte, los cambios antes mencionados están contribuyendo en gran medida
al surgimiento de mediciones no monetarias en la práctica habitual de la contabilidad
gerencial, como es el caso de aquellos mecanismos de evaluación del rendimiento que
en la actualidad han abandonado la necesidad imperiosa que existía hasta hace poco de
convertirlos en unidades monetarias a fin de que tuvieran un cierto sentido económico.

Tenemos necesidad de nuevas medidas de rentabilidad, sin embrago, también es

necesario mejorar la capacidad de medición del rendimiento no financiero, esto es, de
factores de importancia tan sustantiva como: la productividad, la calidad, la facilidad de
adaptación y la gestión de los recursos humanos.
C) La contabilidad gerencial debe implantar el método de control más adecuado que
haga a la empresa más competitiva, puesto que los mecanismos de control actuales van
a gozar de una mayor flexibilidad, favoreciendo en gran medida el proceso de reducción
de costes de cara a su competitividad.

En los procesos de control juegan tanto factores numéricos como factores humanos que
por cierto suelen ser los más eficaces y que desarrollan aspectos como:

Los aprovisionamientos JIT

Las normas de rendimiento establecidas de común acuerdo y aplicadas adecuadamente.

El establecimiento de círculos de calidad, que cuentan con el equipo para regular los
posibles problemas operacionales y para formular las sugerencias que permitan mejorar
constantemente la producción.

D) La planificación estratégica y los sistemas de contabilidad gerencial deben permitir

elaborar y conocer las limitaciones de la empresa, lo cual es esencial en un contexto
participativo del personal.

Esta participación asigna a los empleados una determinada responsabilidad, y favorece

la implantación de unos medios que permitan evaluar su propio rendimiento, mejorando
la ejecución de su trabajo. En este contexto, la autoevaluación es el medio más eficaz
para mejorar la gestión de la empresa; no obstante, este sistema precisa de un
mecanismo de control más global que permita canalizar y coordinar los esfuerzos de los
particulares y de las unidades. Y es en este punto en el que interviene sustantivamente la
contabilidad gerencial, puesto que debe ser capaz de transmitir a los empleados lo que
es esencial en el desarrollo de la empresa.

Todo lo anterior trata de poner de manifiesto la relevancia que en la actualidad está

adquiriendo la contabilidad gerencial, que ha pasado de ser una mera herramienta
auxiliar a ser un instrumento eficaz a través del cual, además de obtener información
relevante para la toma de decisiones, se puedan canalizar instrumentaciones precisas
tendentes a garantizar el éxito de la empresa.

No obstante, somos conscientes que, como filosofía general, la creación de nuevas

técnicas de contabilidad gerencial va a ser siempre bienvenida, pero el establecimiento
de estas prácticas de una forma estandarizada, así como su aceptación general, va a
resultar un proceso complejo, pero que va a ser necesario asumir si se quiere sobrevivir
a las características del nuevo y dinámico entorno

https://economipedia.com/definiciones/contabilidad-
gerencial.html

Contabilidad gerencial
Javier Sánchez Galán
Lectura: 3 min

La contabilidad gerencial es el tipo de contabilidad enfocado al buen

funcionamiento y la defensa de la buena praxis en las empresas. Se basa en la
recopilación de información que de información más profunda de la compañía
para sus gerentes.

Por medio de la contabilidad gerencial los administradores y dueños de una empresa

tienen la posibilidad de obtener información más profunda de esta para poder acometer
proyectos o tomar decisiones estratégicas.

Así, este enfoque contable se centra en la vigilancia y recopilación de datos necesarios

para el conocimiento constante de la realidad de una sociedad mercantil por parte de sus
gerentes. Es decir, las personas que finalmente deben decidir sobre los planes y el futuro
de la empresa. Pero, ¿no se supone que legalmente la contabilidad debe representar una
imagen fiel y real? Efectivamente, pero en ocasiones la empresa retoca sus balances y
ofrece imágenes diferentes a las reales para contentar a sus accionistas o deudores. Por
tanto, aunque cuando hablamos de imagen fiel y real debemos diferenciar entre lo real
‘de verdad’ y lo que se supone que es real según la normativa contable.

Por este motivo es frecuente que la gerencial sea desarrollada englobando a su vez otros
tipos de contabilidad como la fiscal o la financiera. Unas disciplinas de las que se
ayudará a la hora de presentar información útil y relevante para el administrador.

Objetivo principal de la contabilidad gerencial

Los profesionales contables enfocan esta tipología hacia la detección y corrección de

irregularidades o malos hábitos en el día a día gerencial de las compañías.

De este modo, prioriza el mejor funcionamiento posible de la empresa partiendo de una

base contable que sirva como apoyo al resto de departamentos. En consecuencia,
permite perseguir los objetivos fijados de manera coordinada.

De todo ello se deduce que la contabilidad de tipo gerencial funciona a su vez como una
importante herramienta de control y planificación estratégica. Sucede que estimula en la
mayoría de ocasiones un empleo más eficiente u óptimo de los recursos de la empresa y
mayores grados de sinergia entre los distintos ámbitos o departamentos de esta.

Características a destacar de la contabilidad gerencial

Además de la definición dada, esta modalidad contable cuenta con algunos aspectos
relevantes como los siguientes:

 Puede ser considerada como una herramienta de control operacional, al integrar otros
ámbitos u otras prácticas que engloban la actividad diaria de una organización
 Traduce a cantidades y magnitudes económicas distintos enfoques empresariales
desarrollados en un plan de negocio, facilitando al propietario o administrador su
labor estratégica
  También es útil porque la información recopilada es transmisible a terceros, como
entidades bancarias, administraciones públicas y otras compañías por diversos
motivos.
 La constante e intensiva recurrencia a la información sobre el funcionamiento contable
de una empresa permite en gran medida evitar fraudes o delitos económicos. Esto se
debido a que existe un mayor rigor informativo.

https://luzgomez-contage.blogspot.com/2011/08/introduccion-la-contabilidad-gerencial.html

La contabilidad constituye una actividad de prestación de servicios cuya función es

proporcionar información cuantitativa acerca de las entidades económicas. La información,
primordialmente, es de naturaleza financiera y tiene como fin ser útil para la toma de
decisiones de carácter económico.