HISTORIA DE LA COCA COLA

Coca-Cola fue creada el 5 deMayo de 1886. John Pemberton,su inventor, empez a trabajar
enla frmula a los 54 aos de edad.
FUE INTRODUCIDA COMERCIALMENTECOMO?
Fue introducida comercialmente como "un tnico efectivo para elcerebro y los nervios". En 1938
fue declarada "Bebida por excelencia"en los Estados Unidos. Para Asa Candler, segundo propietario
de laCompaa Coca-Cola, parte del atractivo de la bebida era el hecho de quesupona que aliviaba
la digestin.
Coca-Cola fue el primer producto ampliamente accesible que era almismo tiempo un remedio
patentado y una bebida con gas.
De todos modos, Coca-Cola no fue la primera bebida medicinal que seconoce. En 1876, diez aos
antes de su creacin, un cuquero dePhiladelphia lanz al mercado su Hires Root Beer, una mezcla
de bayas yraces silvestres.
Segn Mary Gah Humpreys (1894), el mayor mrito de Coca-Cola es su
carcter democrtico: ".. un pobre bebe cerveza, un millonario bebe
champagne, pero seguramente los dos beben Coca-Cola."
QUIEN DIO EL NOMBRE DECOCA COLA

CUANTAS PERSONASTRABAJAN EN COCACOLA?

En la actualidad se calcula quetrabajan directa o indirectamente paraCoca-Cola un total
aproximado de msde 8.000.000 de personas.
NUESTRA MISION
Define el objetivo a largo plazo comoempresa y el criterio de peso de lasactuaciones y
decisiones para logrartres metas fundamentales:Refrescar al mundo.Inspirar momentos de
optimismo yfelicidad.Crear valor y marcar la diferencia
NUESTROSVALORES
Guan las acciones y el comportamiento de TheCoca-Cola Company en el mundo, y
son:Liderazgo: Esforzarse en dar forma a un futuromejor.Colaboracin: Potenciar el talento
colectivo.Integridad: Ser transparentes.Rendir cuentas: Ser responsables.Pasin: Estar
comprometidos con el corazn ycon la mente.
Diversidad: Contar con un amplio abanico de
marcas.Calidad: Bsqueda de la excelencia.
NUESTRA VISION
Es el marco del plan de trabajo y describe lo que se necesitalograr en funcin de conseguir la
mxima sostenibilidad,calidad y crecimiento. Con ella, se pretenden lograr unosobjetivos
adaptados a diferentes mbitos:Personas: Ser un buen lugar donde trabajar, que las personas
se sientan inspiradas para dar cada da lo mejor de s mismas.
Bebidas: Ofrecer una variada cartera de productos de calidadque se anticipen y satisfagan los
deseos y necesidades de losconsumidores.Socios: Desarrollar una red de trabajo para crear un
valorcomn y duradero.Planeta: Ser un ciudadano responsable que marque la
diferencia al ayudar a construir y apoyar comunidades
sostenibles.Beneficio: Maximizar el rendimiento para los accionistas altiempo quese tienen
presentes las responsabilidades generales de laCompaa.Productividad: Ser una
organizacin eficaz y dinmica.
VENTAS
Las ventas de Coca-Cola crecieron un 12,2%en2011Industria. Embol vendi en Bolivia 100,4millones de cajas
Orgnigrama

DONDE ESTAMOS?
Coca-Cola es una bebida con gas. Es una de lasmarcas comerciales ms identificable y vendida
entodo el mundo, disponible en ms de 200 pases, y esel refresco ms vendido en todos menos tres
de esospases y pedida en mas de 80 idiomas.
Las oficinas centrales de la compaa (The Coca-ColaCompany) estn en Atlanta, Georgia, en los
EstadosUnidos. Las acciones de The Coca-Cola Company soncotizadas bajo el smbolo KO en la
bolsa de NuevaYork. El mayor rival de Coca-Cola es Pepsi, quienesempezaron como sus imitadores
a principios del sigloXX.
Casa matriz de (The Coca-Cola Company)
Atlanta, Georgia
ATLANTA GEORGINA

PROCESODEPRODUCCION

PROCESODEFABRICACION

DIAGRAMADEPROCESOS

DISENO DE PLANTA DEPRODUCCIONDEPRODUCTOSCOCACOLA

PROCESOS DE FABRICACION
Coca-Cola est hecha de 4 elementos Bsicos: Agua, Jarabe oconcentrado, Azcar y Gas
carbnico.Sin embargo cada uno de estos tres elementos tiene una historiapropia:En primer lugar el
agua con que esta hecha Coca-Cola es muyespecial, debe ser no slo potable y pura, sino tambin
siempreigual. En otras palabras, no puede cambiar jams y debe ser idntica en los 200 pases del
mundo donde existe Coca-Cola.Por eso, en esta fbrica, el agua se saca de dos pozos profundos.Un
equipo de qumicos la somete a un proceso que asegura que
esta agua sea exactamente igual. A esta agua le llamamos agua
tratada y es primer elemento de lo que ser una chispeante Coca
-Cola
El segundo elemento es el jarabe. A este jarabe lo llamamos
concentrado y es proporcionado por Coca
-Cola de Chile. Elconcentrado llega a esta fbrica en tambores de acero inoxidable concapacidad
para 200 litros. De aqu viene el sabor tan caracterstico deCoca-Cola.En una sala, nuevamente un
equipo de qumicos especializados es elencargado de mezclar el concentrado con azcar y agua
tratada. Paraproducir azcar lquida, que es el tercer elemento, esta fbrica tiene unaplanta que
elabora con todo el cuidado y el rigor necesario para que sucomposicin y pureza sean perfectas.En
unos grandes estanques, la correcta mezcla de agua tratada, azcar
lquida y concentrado se transforma en lo que llamamos jarabeterminado.
Estanque de jarabe terminado.

Este jarabeterminado esenviado mediantebombas y caerasa otras dedicadasmquinas

dondecontina el proceso.

Este jarabe
terminado es
enviadomediante
bombas y caeras a
otrasdedicadas

mquinas donde
continael
proceso.Sin
embargo nos falta el
ltimo yms
chispeante de los
elementos
las burbujitas. A
estas las
llamamosgas

carbnico este gas

pasa a
unos equipos
llamados

carbonatadores
, estos se encargan
de traspasar, a muy
bajatemperatura, el
gas carbnico

al jarabe terminado.
Dentro de
cadabotella el gas
carbnico
estacomprimido, de
modo que cuando
sedestape el gas se
libere
produciendolas
burbujas.

Estanque de
Co2Este es el
proceso

defabricacin
de Coca-Cola
ytambin de
Fanta,
Sprite,CocaCola Light,

Sprite
zero,Cuatro,
Cuatro Light,
Fantamandari
na, nordic,
Etc.

Desen
cajona
dora

lnea
2

Descapsulad
oraDescapsu
ladora: es la

encargada de
sacarle
latapa a las
botellas que
retornan con
ella desdeel

comercio.De
scapsuladora
lnea 2.

Luego llegan a la
zona del
"sincrojet" en
donde reciben
una
determinadacanti
dad de carbonato
de sodio que le
sirve para

intensificar la
seal (sitrae
algn
contaminante
extrao ej:
petroleo, bencina,
aceites etc.)
queser detectado
por el equipo

"alexus", cuya
finalidad es de
oler
lasbotellas
(detectar y
seleccionar segn
olor)y rechazar
todas
aquellasbotellas

que presenten una

concentracin de
contaminantes
superior asus
patrones los que
son
constantemente
chequeados por
personal

decontrol de
calidad, todas las
botellas
rechazadas por
este equipo
sonenviadas a
destruccin,
siguiendo el
recorrido el

envase es
sometido auna
inspeccin visual
antes de ingresar
a la mquina
lavadoraEquipo
de deteccin
Alexus lnea 2.

Lavadora de
botellasLavadora:
cuya funcin es la de
lavar envases y
dejarlos estriles, las

botellas ingresana
una zona llamada
pre enjuague que
esta formado por
chorros abastecidos
por agualimpia y
tibia, exenta de
detergente y a
presin regular con
el fin de eliminar
toda lasuciedad de la

botella para evitar el

exceso de consumo
de detergente
cuando pasen
alprimer estanque,
ahora en el primer
estanque, solamente
contiene agua,
segundoestanque
contiene soda
custica al 2% y una

temperatura de 50
Celsius,
tercerestanque, en
donde se lleva a cavo
la sanitizacin del
envase, la
concentracin
aumentaa 3%, la
temperatura
aumenta a 58
Celsius y el tiempo

de control mnimo es
de 15minutos,
recibiendo la botella
un bao de
inmersin y otro a
presin tanto por
fueracomo por
dentro, de la
solucin custica.
Siguiendo el
desplazamiento llega

a la zona deenjuague
final, el cual se
efecta con agua
limpia y estril para
no contaminar
lasbotellas que se
han lavado y
saneado en el
proceso, la
diferencia de
temperatura

entreun paso y otro

no debe ser mayor
de 25 Celsius, con la
finalidad de evitar el
choquetrmico.Entr
ada de la lavadora
de la linea 3

Salid
a

lava
dora

lnea
2

Sala de
embotellado: El
envase que sale

de la mquina
ingresa ala sala
de embotellado
por medio de
cintas
transportadoras
que lallevan a la

estacin
de:Inspeccin
de envases: esta
labor requiere
de
muchaconcentra
cin,

conocimiento y
esfuerzo visual,
por lo tanto
elpersonal
escogido debe
ser entrenado y
su trabajo

realizadominuci
osamente. El
elemento
humano es
importante en
esta labor de
modo que los

errores que
puedan
cometerse deben
ser reducidos al
mnimo, no
debe convertirse
en un trabajo

agotador para el
ejecutante, por
lo que su labor
se realizar en
periodoscortos
(15 minutos), su
labor especifica

es evitar que
pasen a
lallenadora de
botellas envases
de otras marcas,
quebradas,
trizadascon

objetos
extraos,
tapadas, sucias,
manchadas o
cualquier eleme
nto que no
corresponda al

envase.Seguida
mente de esta
estacin pasan a
un inspector
electrnico(ovni
vicin 900 en
lnea 2 y Miho

en lnea 3 y 4)
asegurndose
quetodos los
envases no
presentan:
objetos extraos
en el base de

labotella, el las
paredes
laterales interior
y exterior,
liquido
residual,labio
quebrado, base

quebrada, y
botellas de otras
marcas.Equipo
de inspeccin
electronico
Ovnivicin 900
lnea 2

Equi
po de

inspe
ccin

electr
onico

Miho
/Davi

d
Line

3 vid
rio

Sala
de

llena
do

(Vist
alne

a 1)

Sala
de

llena
do

(Vist
a

linea
2)

Llena
dora

lnea
2.

Llena
dora

lnea
1
O

Jarabe
terminado: se

necesita agua
tratada, azcar y
concentrado
obebida base;
con agua y
azcar se prepara
el jarabe simple,
luego juntamos
el jarabe simple

con el
concentrado o
bebida base y
yatenemos el
jarabe terminado
que debe ser
aprobado por
laboratoriocontro
l de calidad,

realizando
exhaustivos
controles durante
todo elproceso.

Estan
que

de
jarab

e
simpl

efiltr
ado.

El agua es la
materia prima
principal de las
bebidas

carbonatadas.
Constituye por
lomenos el 85%
del producto
terminado. En
efecto, se podra
decir que la
diferenciaentre
las distintas

bebidas
carbonatadas
consiste en la
forma de cmo el
agua
esendulzada,
acidificada y
provista de un
determinado

sabor. El
tratamiento es de
sumaimportancia
puesto que el
agua es el ms
importante
residuo
natural.La
ptima calidad

del agua es
sinnimo de la
ptima calidad
del producto que
en todoel mundo
esperan los
consumidores.Un
a vez que
tenemos

disponible jarabe
terminado y
agua, estos
elementos llegan
a unequipo
automtico
llamado
proporcionado
que mezcla el

jarabe terminado
con el
aguatratada en
una relacin
estndar para
cada sabor esta
mezcla es
impulsada por
unabomba hacia

el
carboenfrifiador
donde el lquido
se enfra y se
satura de gas
carbnicoa
presin. Este gas
ha pasado
previamente por

un filtro
purificador,
llegando
finalmentea sus
especificaciones
de pureza y esta
en condiciones
de ser
utilizado.El

lquido que se
encuentra en el
carbo enfriador
es enviado por
diferencia de
presinhacia la
llenadora que
necesita aire con
suficiente

presin, puro sin

aceite
nimicroorganism
os, para ejercer
una velocidad de
hasta 400
botellas por
minuto.

Equi
po

propo
rcion

ador(
carbo

natad
or)

lnea
2.
Inmediatament
e saliendo de

esta maquina
las botellas
ingresan ala
corona o al
capsulador
dependiendo
del tipo de
envase, aqu

sele coloca la
tapa para
lograr un sello
hermtico que
asegure
lacalidad del
contenido de la
botella.

Caps
ulado

r de
la

line 1

Caps
ulado

r de
la

line 3

Cabezal
de
impresi
n -

codifica
cin
defecha
,hora y

lnea de
producc
in.
Continuando
por la lnea

de
produccin,t
enemos la
estacin de
inspeccin
visual de

llenoque nos
asegura una
buena
apariencia,
tantodel

envase como
del lquido.

Insp
ecci

n de
lleno

lnea
1

Finalmente
llegamos a
la mquina
encajonador
aque coloca
el producto

final en las
cajas, que
hansido
revisadas,
lavadas y

aprobadas
para su uso.

Encaj
onado
ra de

la
lnea
3
O

Desde esta
seccin el
producto
terminado es
enviado alas
distintas naves
de

almacenamien
to, para luego
ser enviadas a
las sucursales
en donde
comienza el
procesode

venta y
entrega de
productos al
comerciante
paraque
finalmente
sean

adquiridos por
los
consumidores.

Nave
lnea

Patio
de

carg
ay

distri
buci

POLI
TICA
S

DEL
PRO

DUC
TO

Y
finalm
ente la

Distrib
ucinC
amin

de
coca
cola

Perfil de la empresa
Informacin Basica
RFC:
CCE520101TC7
Nombre de la Empresa:
COCA-COLA DE MEXICO
Nombre de la Empresa:
COCA-COLA DE MEXICO
Tipo de Empresa:
Fisica
Sector:
Comercio de alimentos, bebidas y tabaco
Giro:
REFRESQUERO
Actividad Empresarial:

Comercio
Aos Constituida:
0
Origen del Capital:
Nacional
Tamao Empresa:
Micro
Exporta:
Si
Volumen de ventas anual:
Informacin de Contacto
Nombre de la Empresa:
COCA-COLA DE MEXICO
Nombre del Contacto:
MICHEL RUIZ
Calle:
RUBEN DARIO NO. 115
Colonia o Localidad:
Bosque de Chapultepec
Delegacin o Municipio:
Miguel Hidalgo
Estado:
Distrito Federal
Tlefono:
(55) 5262 2000
E-mail:
micruiz@la.ko.com
Codigo Postal:
11580
Polticas empresa

Declaracin de la Poltica de Calidad

Los consumidores en todo el mundo confan en que la Compaa Coca-Cola les ofrezca en todo
momento productos refrescantes de seguridad incuestionable y de alta calidad.
La calidad se manifiesta en cada una de nuestras acciones y nos acompaa en todo
lo que hacemos. Cada persona dentro del sistema Coca-Cola toma esta misin con seriedad
y trabaja incansablemente para asegurar que nuestro sistema mantenga su promesa de
ofrecer productos y servicios de calidad.
Creemos que la calidad es la piedra angular de nuestro xito porque es una parte integral de
nuestro legado; inherente a esta creencia es nuestra dedicacin a nuestro estndar de oro:
"Producto perfecto, de confianza en cualquier parte".
La naturaleza global de nuestro negocio requiere que el sistema Coca-Cola y su cadena de suministro
cuenten con los estndares y los procesos ms altos para lograr unos productos nicos y consistentes y una
calidad en el servicio que va desde el diseo de nuestros productos y sus envases hasta la compra de
nuestros ingredientes, pasando por nuestro embotellado, distribucin y comercializacin de productos.
Mediante la implantacin de sistemas de gestin de calidad, aseguramos el cumplimiento con las regulaciones
aplicables, as como con los estndares reconocidos internacionalmente y los requisitos especficos de CocaCola a travs de nuestra cadena de suministros, de principio a fin.

Nuestro compromiso de entregar productos de calidad,

incluye el enfoque en las siguientes reas:

Gestin de los Proveedores:

la fabricacin de productos
terminados de alta calidad
utilizando las mejores materias
primas disponibles.
Estndares Globales:
ejecucin consistente por parte
de nuestra Compaa, nuestros
proveedores y nuestros socios
embotelladores.
Compromiso:
asegurar que nuestros productos
y servicios cumplan o excedan
las expectativas de nuestros
clientes, consumidores y otros
socios.
Mejora Continua en todo nuestro
sistema global:
evaluacin proactiva y atencin
a los temas que surjan y las
tendencias que afecten a
nuestros productos, clientes y
consumidores.
Productividad:
buscando siempre la
optimizacin de los procesos
industriales y logsticos
manteniendo al mismo tiempo
nuestra excelencia en la calidad.

Declaracin de la Poltica de Inocuidad de los

alimentos
En la Compaa Coca-Cola, nuestra responsabilidad fundamental es asegurar estrictos estndares de
inocuidad para los productos que fabricamos y distribuimos.
Nos esforzamos en proteger nuestros productos y a nuestros consumidores a lo largo de toda la cadena de
suministro, desde el principio hasta el final.
El sistema Coca-Cola aspira a que la reputacin de las marcas que producimos aumente y se mantenga la
confianza del consumidor en nuestros productos.
Cada empleado que tenga un impacto directo en los ingredientes, envases, elaboracin, almacenamiento o
transporte de los productos, a travs de la cadena de suministro, es responsable de la inocuidad de los
alimentos.

Nuestro compromiso con la inocuidad de los alimentos,

tiene especial foco en las siguiente reas:

Evaluacin y Minimizacin de Riesgos:

implantar programas de inocuidad de los alimentos en las instalaciones de elaboracin,
almacenamiento y distribucin.
Proveedores:
asegurar la inocuidad de las materias primas, ingredientes y envases.
Cumplimiento con las Regulaciones:
garantizar la ejecucin consistente de nuestras polticas, las de nuestros proveedores, co-packers,
consumidores, socios embotelladores y distribucin.
Mejora Continua a travs de nuestro sistema global:
proveer de una identificacin proactiva y un manejo eficiente de los riesgos en materia de inocuidad
de los alimentos asociados con los productos, procesos y tecnologas.

Cada nivel organizacional dentro del sistema Coca-Cola deber adherirse a los siguientes objetivos, teniendo
en mente que la visin y los detalles de cada elemento que se describe abajo debern ser consistentes con
las circunstancias especficas de las operaciones que tengan lugar en cada localidad.

Evaluacin y Gestin de Riesgos:

Las condiciones que impactan a la inocuidad de los alimentos son manejadas y controladas a travs de los
siguientes programas:

Buenas Prcticas de Fabricacin:

Sistemas que se requiere que operen bajo los Buenas Prcticas de fabricacin comunes, las cuales
incluyen la limpieza y desinfeccin, la higiene personal, control de plagas y control del instalaciones.
APPCC:
programas de Anlisis de Riesgos y Puntos Crticos de Control que se implementan in situ para
prevenir y acotar peligros fsicos, qumicos y biolgicos.
Procesos de Evaluacin:
Se utilizan evaluaciones internas y externas para garantizar el cumplimiento de los requisitos tanto de
la Compaa como legales que apliquen.
Sistemas de Gestin:
Las operaciones de fabricacin debern implantar un cumplimiento formal del sistema de gestin de
inocuidad de los alimentos conforme a ISO 22000:2005 ms PAS 220. La Certificacin de acuerdo a
otro esquema de GFSI aprobado deber hacerse si es requerida por los clientes.

Cumplimiento Legal:
La Compaa mantiene su compromiso de seguir y respetar las leyes locales que apliquen en cada
uno de nuestros mercados.
Manejo de Incidentes y Resolucin de Crisis (IMCR):
Los equipos IMCR manejan los incidentes de manera que se proteja a nuestros clientes y
consumidores, as como tambin la imagen y las marcas comerciales de la Compaa.
Trazabilidad y Recuperacin del Producto:
Mantener una trazabilidad en dos direcciones a lo largo de la cadena de suministro. Probar al menos
dos veces al ao la capacidad del sistema para recuperar al producto a partir de su distribucin en el
punto de venta.
Integridad del Alimento:
Sello de Seguridad (Tamper evidence): asegurar la presencia de precintos de seguridad (Tamper
evidence) en los ingredientes, productos intermedios y productos finales a travs de la cadena de
suministro.
Seguridad de las Instalaciones:
Controlar el acceso a las instalaciones.
Gestin de Proveedores:
Comprar ingredientes, envases, materiales y equipos utilizados en la manufactura y distribucin de
los productos de la Compaa a partir de proveedores autorizados por la misma., Los ingredientes,
envases y materiales deben cumplir con las especificaciones, previo a su uso.

Presidente
Mxima autoridad inmediata, se encarga de dirigir y controlar el funcionamiento de la compaa,
tanto la matriz como la sucursal.
Vicepresidente de produccin
El inters principal del vicepresidente de produccin es el de suministrar los inputs (entradas). Los
inputs incluyen varias cosas: materias primas, maquinarias, materiales de operacin, edificios,
energa y mano de obra.
Vicepresidente de financiero
Es el ejecutivo a cargo del gestin financiera de la organizacin. Es responsable de la planificacin,
ejecucin e informacin financieras. Generalmente reporta directamente al director ejecutivo de la
empresa.
Gerente de contabilidad
supervisa al personal del departamento de contabilidad, cuentas por pagar, cuentas por cobrar,
nmina de sueldos y funciones y posiciones; realizar conciliaciones de cuentas de contabilidad
general, segn sea necesario, la preparacin de previsiones, las diferencias de seguimiento; gestin
de registros, gestin de flujo de caja y presentacin de informes, preparacin de la direccin de
todos los informes internos y externos funciones , la revisin y verificacin de las entradas de
diario, la revisin de estados financieros, que acta como enlace con los auditores externos e
internos, y supervisar el personal de oficina.
Gerente de tesorera

Realiza la desagregacin de funciones y responsabilidades de cada persona que trabaja en el rea

del manejo de efectivo, bancario y de pagos, adquiere, verifica y hace seguimiento de las plizas de
manejo, almacena soportes de todas las transacciones y realiza boletines diarios de los fondos de la
empresa.
Gerente de ingeniera
Coordinar la realizacin de proyectos ejecutivos derivados de los planes de desarrollo, relativos al
mantenimiento, conservacin y construccin de obras, con el propsito de mantener, ampliar,
modernizar y optimizar la infraestructura del puerto.
Jefe de mantenimiento mecnico
Gerente de ventas
Encargado de preparar planes y presupuestos de ventas, de modo que debe planificar sus acciones y
las del departamento, tomando en cuenta los recursos necesarios y disponibles para llevar a cabo
dichos planes.
Gerente de publicidad
Coordina todas las actividades publicitarias de una empresa (comunicacin con el consumidor), as
como la comunicacin corporativa dirigida a empleados y proveedores. Tiene bajo su
responsabilidad el control de los recursos destinados a difusin.
Vicepresidente de Marketing
Coca-Cola, es una gaseosa efervescente vendida en ms de 200 pases.
Es producido por The Coca-Cola Company. En un principio, cuando la invent el farmacutico
John Pemberton, fue una medicina patentada, aunque fue adquirida posteriormente por el
empresario Asa Griggs Candler, cuyas tcticas de marketing hicieron a la bebida una de las ms
consumidas del siglo XX. La compaa produce realmente un concentrado de Coca-Cola, que vende
a empresas embotelladoras que mezclan el concentrado para luego vender la bebida embotellada en
los comercios.

Es el encargado de establecer las estrategias de marketing de la empresa, realizando las

actividades de marketing y promocin.
Gerente de segmentacin de mercado
Desarrollan las estrategias que deben fundamentar la orientacin que deseamos darle a un producto

o servicio con los objetivos de rentabilidad y de asignacin eficiente de los recursos.

Jefe de recursos e insumos
Supervisor de laboratorio
Gerente industrial
Se encarga del anlisis, interpretacin, comprensin, programacin y control de sistemas
productivos con miras a gestionar, implementar y establecer estrategias de optimizacin con el
objetivo de lograr el mximo rendimiento de los procesos de creacin de bienes y/o la prestacin de
servicios.
Supervisor de procesos
Gerente de Control de Calidad
Debe asegurarse de que el servicio o el producto de una organizacin o el producto de una
organizacin o empresa cumple con los requisitos internos y externos.
Supervisor de Calidad
Tcnicos
Catadores
Vicepresidente General
Tiene como funcin prestar apoyo incondicional al presidente. Es su ms fiel escudero y que se
postula como el futuro sustituto del presidente en caso de que ste no pueda ejercer sus funciones de
mando.

Aparte
Funda basic organi

Fundamentos de la organizacin y sus principales

elementos
Estructura organizacional
Estructura vertical
Jerarqua administrativa
Centralizacin y descentralizacin
Tipos de estructuras organizacionales
Funcional
Productos/medios
Matricial
Basados en equipos
Basados en redes
Hbridos

Fundamento de la organizacin y sus principales

elementos
Segn los autores neoclsicos aadieron algunos elementos al concepto de organizacin formal y
le definieron como un conjunto de posiciones funcionales y jerrquicas, orientadas a la produccin
de bienes y servicios. Los principios fundamentales de la organizacin formal son:
- Divisin del trabajo
- Especializacin
- Jerarqua
- Distribucin de la autoridad y la responsabilidad.

Divisin del trabajo.

El objetivo inmediato y fundamental de una organizacin es producir bienes o servicios. Para ser
eficiente, la produccin debe basarse en la divisin del trabajo, que consiste en descomponer un
proceso complejo en una serie de pequeas tareas. Este proceso comenz a aplicarse con mayor
intensidad con la llegada de la Revolucin Industrial, lo cual provoc un cambio radical en el
concepto de la produccin, al elaborar grandes cantidades de productos gracias al empleo de la
mquina (que sustituy al artesano) y a la aplicacin de la especializacin del trabajo en la lnea de
montaje. Era importante que cada persona pudiera producir la mayor cantidad posible de unidades
dentro de un estndar aceptable de calidad, este objetivo solo podra lograrse mediante la
automatizacin relativa de la actividad humana, basada en la repeticin constante de la misma
tarea.
El principio de la divisin del trabajo en los obreros, iniciado por la administracin cientfica, se
ampli a las escalas jerrquicas ms elevadas de la organizacin cuando apareci la teora
clsica. El mtodo cartesiano de anlisis descomposicin y sntesis descomposicin constituy
la base de esa lgica de la organizacin empresarial. La aceptacin de la divisin del trabajo se
debi a una serie de factores, a saber:
a) Estandarizacin y simplificacin de las actividades, de los obreros y, posteriormente, del
personal de nivel ms elevado.
b) Mayor especializacin y explicacin detallada de las tareas.
c) Mejor aprovechamiento del trabajo especializado, gracias a la departamentalizacin.
Las consecuencias de la divisin del trabajo fueron:
a) Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado.
b) Mayor eficiencia de la organizacin, gracias al elemento anterior.
c) Reduccin de los costos de produccin en especial la materias primas y fuerza laboral.
La divisin del trabajo llev a que la empresa se desdoblara en tres niveles administrativos que
conforman el aparato administrativo necesario para dividir la ejecucin de tareas y operaciones:
a) Nivel Institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la organizacin.
b) Nivel Intermedio, conformado por los gerentes.
c) Nivel Operacional, formado por los supervisores que administran la ejecucin de las tareas y
operaciones de la empresa.

Especializacin.
Es consecuencia de la divisin de trabajo: cada rgano o cargo tiene funciones y tareas
especficas y especializadas.
Los autores neoclsicos adoptan estos criterios y pasan a preocuparse por la especializacin de
los rganos que conforman la estructura organizacional.
La especializacin de trabajo propuesta por la administracin cientfica fue una manera de
disminuir los costos de produccin y aumentar la eficiencia. La simplificacin de las tareas y la

asignacin de cada puesto de trabajo, de tareas sencillas y repetitivas, que requieren poca
experiencia y pocos conocimientos previos, reducen los perodos de aprendizaje y facilitan la
sustitucin de unos individuos por otros, lo cual mejora los mtodos incentivos en el trabajo y
aumenta de modo decisivo el rendimiento de la produccin. Las propuestas de Taylor para separar
la planeacin de la ejecucin de trabajo, as como la separacin de la ejecucin y el control, son
colorarios del principio de especializacin.

Jerarqua.
Es otra consecuencia de la divisin del trabajo y la diversificacin funcional en la organizacin. La
pluralidad de funciones impuestas por la especializacin requiere el desdoblamiento de la funcin
de mando, cuya misin es dirigir las actividades para que cumplan en armona sus respectivas
misiones. Esto significa que la organizacin necesita una estructura jerrquica adems de una
estructura de funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados.
De ah surge el principio de jerarqua, tambin denominado principio escalar. En toda organizacin
formal existe una jerarqua por escala, estratos o niveles de autoridad. A medida que se asciende
en la escala jerrquica, aumenta la autoridad del administrador.
La autoridad se distingue por tres caractersticas:
a) La autoridad descansa en los cargos de la organizacin, no en las personas. La autoridad de los
administradores se deriva de los cargos que ocupa. Los administradores que ocupan cargos
iguales tienen igual autoridad.
b) La autoridad es aceptada por los subordinados. Los subordinados aceptan la autoridad de los
superiores porque creen que tienen derecho legtimo, concedido por la organizacin de dar
rdenes que deben ser cumplidas.
c) La autoridad fluye hacia abajo por la jerarqua vertical. La autoridad va de la cpula a la base de
la organizacin; las posiciones de arriba tienen ms autoridad que las posiciones de la base.

Responsabilidad.
Significa el deber de desempear la tarea o actividad para la que este asignada la persona. En
general, el grado de autoridad es proporcional al grado de responsabilidad asumida por la persona.
Segn los autores neoclsicos, la responsabilidad proviene de la relacin superior subordinado y
del hecho de que alguien tenga autoridad para exigir la ejecucin de determinadas tareas a otras
personas. Es la relacin contractual por la cual el subordinado acepta prestar ciertos servicios a
cambio de una recompensa o retribucin monetaria. La autoridad fluye del superior hacia el
subordinado, mientras que la responsabilidad es la obligacin del subordinado de realizar esos 6
deberes. Por consiguiente, se dice que la responsabilidad se delega a los subordinados, aunque
en realidad se delega la autoridad, y no solo la responsabilidad.

Delegacin.
Es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones inferiores de la jerarqua.
Muchas organizaciones estimulan a sus gerentes a que deleguen autoridad en los niveles
inferiores de la jerarqua para lograr el mximo de flexibilidad, satisfacer las necesidades del cliente
y adaptarse al ambiente. Las tcnicas de delegacin de autoridad son las siguientes:
a) Delegar la tarea completa: el gerente debe delegar una tarea entera a una persona, en vez de
subdividirlas entre varias personas. Esto otorga responsabilidad total a cada individuo y le exige
mayor iniciativa, y permite al gerente controlar mejor los resultados.
b) Delegar en la persona adecuada: no todas las personas tienen las mismas capacidades ni
motivaciones. El gerente debe adecuar el talento de la persona a la tarea para que la delegacin
resulte eficaz. Debe identificar a los subordinados que sean independientes en sus decisiones y
muestren deseos de asumir responsabilidades.

c) Delegar responsabilidad y autoridad: asignar tarea no es delegar. El individuo debe

responsabilizarse de la ejecucin de la tarea y tener autoridad para llevarla a cabo como juzgue
mejor.
d) Proporcionar informacin adecuada: para que la delegacin sea exitosa.
e) Mantener retroalimentacin: abrir lneas de comunicacin con el subordinado para responder
preguntas y proporcionar orientacin, sin ejercer control.
f) Evaluar y recompensar el desempeo: al terminar la tarea, el gerente no debe evaluar los
mtodos utilizados, sino los resultados. Cuando los resultados no son los esperados, el gerente
debe analizar los errores y las consecuencias. Cuando se cumplen o sobrepasan las expectativas,
el gerente debe recompensar el trabajo bien hecho con estmulos psicolgicos, sociales,
recompensas financieras y delegacin de nuevas actividades.

Estructura organizacional
Segn Reyes Ponce (1973) "organizacin es la estructuracin tcnicas de las relaciones que
deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de
un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos
sealados". (p.211).
La organizacin se refiere "a estructurar" los elementos que corresponden a la mecnica
administrativa como deben ser las funciones, jerarquas y actividades.
La organizacin contribuye el dato final del aspecto esttico o de mecnica. Sealando en concreto
cmo y quin va hacer cada cosa, ya terminada la organizacin solo resta "actuar", integrar, dirigir
y controlar.

Estructura vertical
La estructura vertical o conocida como la organizacin lineal, segn Chiavenato (1.999),
constituye la estructura ms simple y ms antigua basada en la organizacin de los antiguos
ejrcitos y la organizacin eclesistica medieval. Estas organizaciones poseen en comn el
principio de la autoridad lineal tambin denominado principio escalar: existe una jerarquizacin de
la autoridad, en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos.
La denominacin lineal obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen
lneas directas y nicas de autoridad y de responsabilidad. Es una forma de organizacin
caracterstica de las pequeas empresas o las etapas iniciales de las organizaciones. (Ver anexo A
fig. 1)
Este tipo de organizacin se caracteriza por tener la autoridad nica y absoluta del superior y el
subordinado; las comunicaciones se efectan entre los rganos o cargos nicamente a travs de
las lneas presentes en el organigrama, slo existe una autoridad mxima que centraliza todas las
decisiones y el control de la organizacin.
La organizacin lineal presenta una conformacin tpicamente piramidal, a medida que se asciende
en la escala jerrquica, disminuye el nmero de cargos u rganos.

Jerarqua administrativa
El principio de jerarqua, tambin denominado principio escalar, surge cuando la organizacin
necesita una estructura jerrquica, adems de una estructura de funciones especializadas, para
dirigir las operaciones de los niveles subordinados. Segn Chiavenato (1.999). en toda
organizacin formal existe una jerarqua por escala, estratos o niveles de autoridad, los cuales los
superiores tienen cierta autoridad sobre los inferiores, es decir, a medida que se asciende en la
escala jerrquica, aumenta la autoridad de quien desempea el cargo. (p.212) (Ver anexo A fig. 2)
Fayol deca que la autoridad es el derecho de dar rdenes y exigir obediencia, entendindolo

como poder formal y poder legitimado.

Segn los autores neoclsicos, la autoridad es el derecho formal de tomar decisiones, dar rdenes
y asignar recursos para conseguir los objetivos previstos por la organizacin.
A medida que se asciende en la escala jerrquica, aumenta la autoridad de quien desempea el
cargo. Por tal motivo, la autoridad se distingue por tres caractersticas:
1.- La autoridad descansa en los cargos de la organizacin, no en las personas.
2.- La autoridad es aceptada por los subordinados.
3.- La autoridad fluye hacia abajo por la jerarqua vertical.
Dentro de la jerarqua existe la responsabilidad que significa el deber de desempear la tarea o
actividad para la que fue designada la persona. El grado de autoridad es proporcional al grado de
responsabilidad asumida por la persona.
Las tcnicas de delegacin de autoridad son las siguientes:
a) Delegar la tarea completa. Se le da la responsabilidad completa a cada individuo y le exige
mayor iniciativa, as el gerente puede controlar mejor los resultados.
b) Delegar en la persona adecuada. El gerente debe adecuar el talento de la persona a la tarea
para que la delegacin resulte eficaz, debe identificar a los subordinados que sean independiente
en sus decisiones y muestren sus deseos de asumir responsabilidades.
c) Delegar responsabilidad y autoridad. El individuo debe responsabilizarse de la ejecucin de la
tarea y de la autoridad para llevarla a cabo de la mejor manera.
d) Proporcionar informacin adecuada. Debe darse informacin acerca de qu, cmo, cundo,
donde, quin y por qu. El individuo debe comprender la tarea y los resultados esperados,
disponer de las provisiones y los recursos necesarios y saber a quin y cundo debe presentar los
resultados.
e) Mantener retroalimentacin. Retroalimentacin significa abrir lneas directas de comunicacin
con subordinados para responder preguntas y proporcionar orientacin, sin ejercer control.
f) Evaluar y recompensar el desempeo. Al finalizar la tarea el gerente no debe evaluar los
mtodos empleados, sino los resultados. Si no se cumplen los objetivos, el gerente debe analizar
los errores y las consecuencias. Cuando se cumplan o sobrepasen las expectativas, el gerente
debe recompensar el trabajo bien hecho con estimulo psicolgicos y sociales, recompensas
financieras y delegacin de nuevas actividades.
A medida que crece la organizacin aumenta sus niveles en la estructura jerrquica. Estos niveles
de jerarqua representan la especializacin de la direccin, es decir la distribucin de la autoridad y
la responsabilidad en cada uno de los niveles de la organizacin.

Centralizacin y descentralizacin
Se refieren al nivel jerrquico en que se toman las decisiones. Centralizacin significa que la
facultad de tomar decisiones se localiza cerca de la cpula de la organizacin; descentralizacin
indica que la facultad de tomar decisiones se desplaza a los niveles inferiores de la organizacin.
(p.219)
La centralizacin hace nfasis en las relaciones jerrquicas; esta se disea segn la premisa de
que el individuo situado en la cpula posee el mayor grado de autoridad, y la autoridad de los
dems individuos se halla escalonada hacia abajo segn la posicin que ocupen en el
organigrama. La cadena jerrquica o de mando est ntimamente relacionada con la unidad de
mando
Algunas ventajas de la centralizacin son las siguientes:
a) Las decisiones son tomadas por los administradores que poseen una visin global de la
empresa.
b) Quienes toman decisiones estn generalmente preparados que quienes estn en los niveles
inferiores.
c) Las decisiones tomadas son ms coherentes con los objetivos empresariales globales.
d) Se reducen los costos operacionales.
La centralizacin tambin tiene algunas desventajas como son:
a) Los administradores que toman las decisiones pertenecen a la cpula y generalmente estn

lejos de los hechos y las circunstancias.

b) Quienes toman decisiones casi nunca tienen contacto con las personas y las situaciones
involucradas.
c) Las lneas de comunicacin de la cadena jerrquica ocasiona demora y un mayor costo
operacional, ya que involucra a muchas personas del nivel intermedio y es posible que haya
distorsiones y errores personales en el proceso de comunicacin de las decisiones. (p.220)
La descentralizacin permite que los niveles inferiores de la organizacin analicen en detalle las
decisiones. El principio que rige la descentralizacin se define as: la autoridad para emprender o
iniciar una accin debe ser delegada lo ms cerca posible del escenario de la accin. Esto
proporciona un considerable aumento de la eficiencia. Las principales ventajas son las siguientes:
a) Los jefes estn ms cercas del sitio de donde deben tomarse las decisiones. Las personas que
viven los problemas son las ms indicadas para resolverlos localmente, economizando tiempo y
dinero.
b) Permite aumentar la eficiencia y la motivacin.
c) Posibilita mejor la calidad de las decisiones a medida que su volumen y complejidad se reduce, y
aliviar del exceso de tomas de decisiones de los jefes principales.
d) Reduce el papeleo del personal de las oficinas centrales, as como los gastos de coordinacin
debido a la mayor autonoma para tomar decisiones.
e) Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados y ms conscientes de
sus resultados operacionales.
No obstante, la descentralizacin tiene limitaciones y puede acarrear algunas desventajas:
a) Puede presentarse falta de informacin y coordinacin entre los departamentos involucrados.
b) Mayor costo por la exigencia de seleccionar y entrenar mejor a los administradores intermedio.
c) Riesgo de subjetividad: los administradores pueden defender ms los objetivos departamentales
que los empresariales.
d) Las polticas y los procedimientos pueden variar enormemente en los diversos departamentos.

Tipos de estructuras organizacionales

Organizacin funcional
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la
especializacin de las funciones para cada tarea. En su investigacin sobre las organizaciones,
Mooney encontr que el principio funcional de la diferenciacin entre los diversos tipos de
actividades o funciones ya se aplicaba en organizaciones antiguas, en los jefes de la poca de
Homero quienes aconsejaban a los antiguos reyes de Grecia y en consejos de sabios de los
reyes anglosajones. La estructura funcional fue consagrada por Taylor, quien, preocupado por las
dificultades producidas por el excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los jefes de
produccin en la estructura lineal de una siderrgica estadounidense, opto por la supervisin
funcional. Este tipo de organizacin se caracteriza por la autoridad funcional o dividida, es decir, la
autoridad es relativa y se basa en la especializacin. Es una autoridad sustentada en el
conocimiento, y se extiende a toda la organizacin; cada subordinado reporta ante muchos
superiores de manera simultnea, pero solo en los asuntos concernientes a su especialidad.
Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, solo parcial o relativa. (Ver anexo A
fig. 3) La comunicacin es directa en la organizacin, esto hace que tenga mayor rapidez entre los
diferentes niveles. La jerarqua no es la que promueve las decisiones sino la especialidad, ya que
son los rganos o cargos especializados los que poseen el conocimiento necesario para
implementarla mejor.

Productos / medios
Segn la teora neoclsica, la divisin del trabajo es la base fundamental de la organizacin. A

medida que la organizacin crece, tiende a diferenciarse y a especializar cada vez ms las
unidades que componen su estructura organizacional. Los ingenieros de la administracin
cientfica se preocupaban por la especializacin del trabajo del obrero, sus mtodos y procesos de
trabajo, los autores clsicos se orientaban hacia la estructuracin de los rganos. La teora
neoclsica complementa estas dos posiciones con nuevos enfoques sobre departamentalizacin.
La departamentalizacin por productos o servicios implica la diferenciacin y agrupacin de las
actividades de acuerdo con los fines de la organizacin, esto es, de acuerdo con el producto
fabricado o el servicio prestado. Todas las actividades requerida para proveer un producto o
servicio -as sean diferentes- debern agruparse en el mismo departamento.La
departamentalizacin por productos o servicios divide la estructura organizacional en unidades, de
acuerdo con los productos, proyectos o programas desarrollados por la organizacin, que presenta
un clico de vida largo, como es el caso de la industria automotriz. Cuando los ciclos de vidas son
ms cortos surge la departamentalizacin por proyecto.
En las empresas que no son manufactureras, la departamentalizacin por productos se denomina
departamentalizacin por servicios, por ejemplo, los hospitales acostumbran departamentalizar sus
actividades por servicios como ciruga, radiologa, pediatra, etc.
La departamentalizacin por producto tiene como ventaja:
a) Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto o lnea de producto o servicio. El
departamento es evaluado por el xito del producto o el servicio. El ejecutivo principal de cada
departamento se orienta hacia todos los aspectos bsicos de su producto, como la
comercializacin, desarrollo del producto, costo, rentabilidad y desempeo, etc.
b) Facilita la coordinacin interdepartamental puesto que la preocupacin bsica es el producto.
c) Facilita la innovacin, que requiere cooperacin y comunicacin de varios grupos que
contribuyen en la fabricacin del producto.
d) Es apropiada en circunstancias externas inestables, pues exige la cooperacin entre
especialistas y la coordinacin de sus esfuerzos para lograr un mejor desempeo en el producto.
e) Permite flexibilidad puesto que las unidades de produccin pueden ser mayores o menores
conforme al cambio de las 16
condiciones sin interferir en la estructura organizacional como un todo.
La departamentalizacin por producto tiene como desventaja:
a) En las empresas con pocos productos o lneas reducidas de productos no se recomienda la
departamentalizacin por productos en circunstancias externas estables (estabilidad ambiental)
pues en tales ocasiones genera un elevado costo de produccin.
b) Puede provocar temores y ansiedades cuando se presenta una situacin de inestabilidad
externa: los empleados tienden a sentirse ms inseguros ante cualquier posibilidad de desempleo
o atraso en su carrera profesional.
c) Da primicia a la coordinacin, detrimento de la especializacin.

Departamentalizacin geogrfica.
Tambin denominada departamentalizacin territorial o regional o por localizacin geogrfica.
Requiere la diferenciacin y agrupacin de las actividades de acuerdo con el rea donde se
ejecutar el trabajo o el rea de mercado que cubrir la empresa.
La departamentalizacin territorial es utilizada por empresas que cubren grandes reas geogrficas
y cuyos mercados son extensos. En especial se recomiendan a empresas de gran tamao, cuyas
actividades se hallan dispersas, fsicas o geogrficamente. Las empresas multinacionales utilizan
esta estrategias para sus operaciones fueras del pas.
La departamentalizacin geogrfica presenta las siguientes ventajas:
a) Cuando las circunstancias externas indica que el xito de la organizacin depende de su
adaptacin a las condiciones y necesidades locales o regionales, la estrategia territorial es
imprescindible.
b) Permite fijar la responsabilidad de las ganancias y el desempeo.
c) Permite motivar a los ejecutivos a pensar en termino del xito territorial, ms que el termino del
xito de un departamento especializado.

d) Si cambian las condiciones y caractersticas locales, la organizacin basada en la

departamentalizacin territorial puede adaptarse a ellas adecuadamente, sin grandes dificultades.
Dado que cada divisin opera como un territorio como si fuera una compaa independiente.
Algunas desventajas potenciales de la departamentalizacin geogrfica son:
a) El enfoque territorial de la organizacin puede dejar en segundo plano la coordinacin de los
aspectos de planeacin, ejecucin o control de la organizacin en conjunto debido al grado de
libertad y autonoma dado a las regiones o filiares.
b) La preocupacin, estrictamente territorial, se concentra ms en los aspectos de mercadeo y de
produccin, y casi no requiere especializacin. Las otras reas de la empresa, como finanzas,
investigacin y desarrollo, y recursos humanos, pasan a un segundo plano.

Departamentalizacin por clientela.

La organizacin basada en la clientela implica la diferenciacin y la agrupacin de las actividades
de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las
caractersticas de los clientes edad, sexo, nivel socioeconmico, tipo de consumidor, etc.
constituyen la base para ese tipo de departamentalizacin.
La departamentalizacin por clientela divide las unidades organizacionales de modo que cada una
pueda servir a un cliente especfico. Cuando distintos clientes exigen diferentes mtodos y
caractersticas de ventas, diferentes caractersticas de productos y, en ocasiones, diferentes
servicios organizacionales, la estructura centrada en el cliente es la ms indicada.
Dentro de las ventajas tenemos las siguientes:
a) Cuando la satisfaccin del cliente es el aspecto ms crtico de la organizacin.
b) Cuando el negocio depende de los tamaos o caracterstica de los productos o los servicios,
que varan conforme al tipo o al tamao de los clientes, estos son ms importante que los
productos o servicios, que deben ser adaptados para ellos.
c) Motiva a los ejecutivos y a todos los participantes de la organizacin a satisfacer las
necesidades y las exigencias de los clientes.
d) Permite la organizacin concentrar sus conocimientos en las distintas necesidades y exigencias
de los canales de mercadeo.

Organizacin Matricial
El origen de estas organizaciones matriciales, est ligado a las organizaciones de proyectos, las
mismas poseen un doble flujo de autoridad (vertical desde el punto de vista jerrquico y horizontal
desde el punto de vista tcnico o de proyecto), este tipo de estructura es conformado mediante la
formacin de equipos con integrantes de varias reas de la organizacin para llevar a cabo un
proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo. (Ver anexo B fig. 4)
Una organizacin matricial es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes
departamentos funcionales para que trabajen en uno o ms proyectos dirigidos por un gerente de
proyecto.
La estructura matricial crea una doble cadena de mando que explcitamente infringe el principio
clsico de la unidad de comando. La departamentalizacin funcional se utiliza para mejorar en la
economa de la especializacin. Pero, paralelamente a los departamentos funcionales, est una
serie de gerentes que son responsables de productos especficos, proyectos o programas dentro
de la organizacin.
A lo largo de la dimensin vertical, se agregan los diversos proyectos que la empresa est
desarrollando. Cada proyecto est dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los
departamentos funcionales. La inclusin de esta dimensin vertical a los tradicionales
departamentos funcionales horizontales, entrelaza los elementos de la departamentalizacin
funcional y de producto, de all el trmino matricial o matriz.
Los empleados en la matriz tienen dos jefes: el jefe del departamento funcional y el gerente de
proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte

de ese equipo de proyecto. La autoridad es compartida entre los dos gerentes.

Para trabajar de manera eficaz, los dos gerentes deben comunicarse regularmente y coordinar las
demandas sobre los empleados que les son comunes.
Ventajas
a) Permite reunir varios expertos en un equipo
b) Mayor flexibilidad de la organizacin
c) Permite asignar los recursos a los proyectos de mayor importancia desde el punto de vista
estratgico.
d) Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas reas funcionales
de la organizacin.
e) Los miembros tienden a motivarse ms.
f) Sirve para el entrenamiento de cadena de jefes.
g) Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes de los equipos.
Desventajas.
a) El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflicto.
b) Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a dos jefes.

Diseos de organizacin matricial

Cada forma de diseo organizacional tiene su propio conjunto de ventajas y desventajas. Si se
adopta la estructura funcional, los proyectos se atrasan; si se elige la organizacin de proyecto, las
tecnologas son menos desarrolladas. El diseo matricial intenta lograr los beneficios de ambas".
Al disear este tipo de organizacin matricial, uno se enfrenta al problema de elegir agrupar
actividades que se refieren a un producto comn, cliente comn, rea geogrfica comn, funciones
comerciales comunes (comercializacin, ingeniera, etc.) o procesos comunes cada uno tiene
beneficios y costos.
La estructura funcional facilita la adquisicin de insumos especializados (contratacin de
especialistas especficos, y reunin de recursos y tiempos especializados). Ofrece adems una
carrera a los trabajadores; as la organizacin puede contratar, utilizar y retener especialistas.
Las capacidades de este tipo de organizacin son necesarias para que siga desarrollando
productos altamente tecnolgicos. Sin embargo, las tareas que la organizacin debe desempear
requieren diversas cantidades de recursos especializados aplicados en secuencias variables. Se
crea el problema de que, para que se puedan completar simultneamente todas las tareas a
tiempo, requiere gran cantidades de informacin y de tiempo.
La forma de producto o proyecto tiene el conjunto de beneficios exactamente opuesto. Facilita la
coordinacin entre las especialidades para lograr la terminacin a tiempo y para ceirse a las
metas presupuestarias. Pero si se tiene dos proyectos y cada uno requiere, por ejemplo, de un
ingeniero electrnico de media jornada y de un ingeniero electromecnico de media jornada, la
organizacin de proyecto debe o contratar dos ingenieros elctricos y reducir la especializacin, o
contratar a cuatro ingenieros (2 electrnicos Y 2 electromecnicos) e incurrir a duplicacin de
costos
En los '60, en plena carrera espacial, las firmas aeroespaciales se enfrentaban a una situacin que
tanto el desempeo tcnico como la coordinacin eran importantes: el resultado fue el diseo
matricial.
Cmo elegir un Diseo? Si bien no todas las empresas se beneficiaran con una forma matricial
pura, s muchas lo haran con formas funcionales transversales.
Hay un amplio margen de alternativas entre una organizacin funcional pura y una organizacin de
producto pura, estando la matricial en el medio. Existe un continuo de diseos de organizacin
entre las formas funcionales y de productos. El diseo est especificado por la eleccin entre la
estructura de autoridad; la integracin de mecanismos como las fuerzas de tareas, equipos, etc. y
por el sistema de informacin formal.
Estas variables de diseo ayudan a regular la distribucin relativa de influencia entre las
consideraciones de productos y funcionales en las operaciones de la firma. Luego existe una
eleccin de mecanismo de integracin, estructura de autoridad, sistemas de informacin y

distribucin de la influencia. Los factores que determinan la eleccin son la diversidad de la lnea
de producto, la tasa de cambio de la lnea de producto, las interdependencias entre las unidades,
nivel de tecnologa, presencia de economas de escala y tamao de la organizacin.

Lneas de Producto
A mayor diversidad entre lneas de produccin y a mayor tasa de cambio de los productos en la
lnea, mayor es la presin para moverse hacia estructuras de productos, porque se hace difcil para
administradores generales y funcionales mantener un conocimiento de todas las reas.

Interdependencia
La divisin funcional de los trabajadores en las organizaciones crea interdependencias entre las
subunidades especializadas. Es decir, un problema de accin en una unidad tiene impacto directo
sobre el buen logro de las dems unidades. Si hay tiempo, entonces los problemas funcionales
pueden resolver sus propios problemas. Pero cuando hay poco tiempo (en el caso de que haya
que responder rpidamente a los cambios de mercado), no es bueno que una unidad afecte
directamente a otra, porque retrasa todo el proceso
Luego, mientras ms justa la programacin, mayor es la fuerza para moverse a la derecha.

Nivel de Tecnologa
La utilizacin de nuevas tecnologas requiere de experiencia en varias especialidades tcnicas,
que muchas veces se puede adquirir solamente en la misma organizacin. Por esto, si la
organizacin ha de hacer un uso ms efectivo de la experiencia, la forma funcional de organizar es
superior. Mientras mayor es la necesidad de experiencia, mayor es la fuerza para moverse a la
izquierda

Economas de Escala y Tamao

Otro factor que favorece la forma funcional es el grado en que se usan instalaciones.
Generalmente es ms caro adquirir instalaciones pequeas para divisiones de producto que
algunas grandes para departamentos funcionales. Mientras mayores son las economas a escala,
mayor es la fuerza para moverse a la izquierda.
Ahora bien, si el tamao de la organizacin es grande, menores son los costos perdidos de
especializacin y economas de escalas cuando se adopta la forma de producto.

La eleccin.
Si la estructura de la organizacin es funcional, muchos de los sntomas de Standard indican
necesidad de cambio. Estn siendo llevados los ejecutivos superiores a las decisiones cotidianas
en detrimento del desarrollo de la estrategia? Si la respuesta indica sobrecarga, entonces es
apropiada una movida hacia una matriz. La mejor estrategia para esto es una serie de movimientos
hasta que desaparezcan los cuellos de botellas.
Si la organizacin est organizada segn producto, los movimientos hacia una matriz deben ser
ms sutiles: deben estar motivados por la monitoria de los medios tecnolgicos respectivos

Basados en equipos
Tambin denominada departamentalizacin por fases del proceso o por procesamiento o, incluso,
por tipos de maquinarias; la utilizan con frecuencia en las empresas fabriles en los niveles
inferiores de la estructura organizacional de las reas productivas o de operaciones. Para la
diferenciacin y la agrupacin, se establecen frecuencias en el proceso productivo u operacional o
se hace una distribucin y disposicin racional del equipo utilizado.
La departamentalizacin por proceso refleja en su estructura organizacional la influencia de la
tecnologa utilizada por la empresa. es lo que ocurre en los centros de procesamientos de datos,
donde la distribucin fsicas de las maquinas y equipos determinan la distribucin de las personas
y de los materiales que se procesaran.
Las ventajas de este tipo de departamentalizacin son las ganancias econmicas derivadas de la
propia naturaleza del equipo o de la tecnologa. Esta ltima pasa a ser el foco y el punto de
referencia para la agrupacin de unidades y posiciones.

Basados en redes
Un sistema segn Stafford B. (1.969) es cualquier conjunto de elementos dinmicamente
relacionados. (p.25). Segn este autor, el sistema da la idea de conectividad: El universo parece
estar formado por conjuntos de sistemas, cada uno de los cuales est contenido a su vez en otro
aun mayor, a la manera de un conjunto de ladrillos en una construccin.
Desde el punto de vista prctico un sistema puede definirse como un conjunto de elementos
relacionados entre s, que realizan una actividad para alcanzar un objetivo, operando sobre
entradas (datos, energa o materia) y proveyendo salidas (informacin, energa o materia)
procesada. Los elementos, las relaciones entre ellos y los objetivos constituyen los aspectos
fundamentales en la definicin de un sistema. La red que caracteriza las relaciones entre los
elementos (red de comunicaciones entre los elementos) define el estado del sistema, esto es, si
est llevando a cabo todas esas relaciones (estados dinmico o estable) o no. Las lneas que
forman la red de relaciones constituyen las comunicaciones existentes en el sistema. Al mismo
tiempo los recursos humanos se convierten en el pilar absoluto de la empresa. Son la clave para
marcar la diferencia. Se concibe la empresa como una organizacin que aprende. Los empleados
pasan de ser trabajadores por y para la produccin de bienes y servicios a ser trabajadores por y
para la produccin de conocimiento. Se establecen mecanismos de informacin y de conocimiento
que permitan a la organizacin crear una red interna de comparticin y acceso a todas las fuentes
de informacin posible. Asimismo, se integran los sistemas de informacin con los sistemas de
inteligencia empresarial que permiten una alineacin de la informacin que fluye en la compaa
con la estrategia a seguir. La cuestin del control en la nueva organizacin es mucho ms
compleja que en la era de la organizacin industrial, donde la jerarqua vigilaba directamente el
comportamiento y rendimiento de los trabajadores. De este modo, el rol de la direccin trabaja
otras cualidades y competencias de liderazgo basadas en la delegacin, gestin de equipos,
gestin de redes y contactos (ya sean propios o de la organizacin) y tolerancia al cambio y la
incertidumbre. Como un sistema de naturaleza compleja, las fronteras de la organizacin son
orgnicas, se modifican continuamente, segn cmo evolucionan las redes en que est incluida la
empresa. Esto provoca la necesidad de crear mecanismo de cooperacin externa, de modo que la
empresa red es una estructura social vinculada a un territorio, caracterizada por una alta densidad
de interacciones sociales. A raz de todo esto qu necesita una empresa en red? Un compromiso
de la direccin, tomando conciencia de la necesidad de cambio de mentalidad empresarial y formal
de la organizacin.
Para que las empresas puedan comenzar a operar bajo los principios de las organizaciones en red,
los directivos deben adoptar nuevas formas de direccin y gestin de las organizaciones. Han de
desarrollar habilidades que les permitan afrontar los retos de dirigir organizaciones autoorganizadas.
Otra palanca para el cambio es la introduccin de nuevos procesos, organizativos o de servicio a

travs de la innovacin. En este sentido debe entenderse la innovacin como consecuencia del
cambio y no viceversa; surge como proceso adaptativo constante al entorno en el que se
encuentra una organizacin y como necesidad de sta de ser espejo de su entorno y mercado.

Hbridos
Las corporaciones o grupos empresariales se han organizado histricamente de forma centralizada
o descentralizada, tratando de encontrar una frmula perfecta, que les alejase ahora de los
problemas de un modelo, y pasado un tiempo, del otro. La solucin es encontrar un modelo
hbrido.
Los grupos centralizados consiguen economas de escala, pero pierden flexibilidad y cercana al
cliente, con lo que no se adaptan a las necesidades cambiantes de los mismos.
Los descentralizados caen, por el contrario, en la duplicacin de recursos y en la infrautilizacin de
capacidades por un lado, y por otro en la no homogeneizacin de sus procesos y polticas. Ello
genera agravios comparativos, y hace difcil la agregacin de datos, entre otros problemas. El
resultado puede ser el contrario de lo que se espera: confusin y ms coste.
Algunos grupos o corporaciones han conseguido encontrar una filosofa equilibrada entre la
centralizacin y la descentralizacin, creando organizaciones hbridas, tomando lo mejor de ambos
enfoques.
Como resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar
las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas se crea la organizacin
lnea staff (staff=personal), tambin denominada organizacin jerrquica consultiva. Una
organizacin hbrida puede surgir desde una centralizada o desde una descentralizada.
La estructura hbrida descentraliza las decisiones en las unidades de negocio, y centraliza las
funciones administrativas en el staff corporativo. Dicho de otro modo, las unidades de negocios
actan como empresas ms pequeas y giles en relacin con el negocio y los clientes, pero
permiten a la corporacin maximizar las economas de escala que se deriven del tamao global del
grupo. Y tambin homogeneizar polticas, compartiendo una identidad corporativa externa o no,
pero manteniendo una filosofa corporativa comn y compartida.
La organizacin hbrida reparte el staff entre una parte en las unidades de negocios, pero orientada
a los procesos de negocio y al cliente, y otra en unidades de servicios compartidos al nivel
corporativo, actuando como proveedores internos de servicios. El staff corporativo tiene claro que
son clientes suyos las unidades de negocios tanto como la corporacin.
En la organizacin lnea staff existen rganos de lneas (rganos de ejecucin) y de asesora
(rganos de apoyo y consultora) que mantienen relaciones entre s. Los rganos de lneas se
caracterizan por la autoridad lineal y el principio jerrquico, mientras que los rganos de staff
presentan asesora y servicios especializados. (Ver anexo B fig. 5)
Organizaciones virtuales La revolucin de la informacin y el Internet han permitido que se lleven
cambios en la forma en que las organizaciones e individuos se relacionan. Sin embargo muchas
veces los medios o las herramientas se confunden con los objetivos. El Internet y todas la
tecnologa de la informacin son herramientas no son el objetivo en s. Mucha gente envuelta en la
fiebre de la Internet ha perdido de vista los cambios ms grandes que estn sucediendo a nuestro
alrededor. La forma en que los individuos y las organizaciones se relacionan est cambiando. Esto
cambios son forzados por fenmenos como la globalizacin, le economa del conocimiento y la
competencia. A estos factores se les llama fenmenos estructurales. Los individuos y las
organizaciones responden a estos fenmenos estructurales implementando estrategias que les
permitan competir en el nuevo entorno. Las estrategias que se pueden implementar estn limitadas
a la tecnologa disponible. Aqu es donde entra la tecnologa de la informacin. Todas estas
tecnologas nos permiten comunicarnos y relacionarnos de manera distinta lo que potencializa
nuevas estrategias. El proceso de ser una organizacin multinacional consista en establecer
oficinas con personal de la empresa en distintos pases. Esto usualmente requera trabajo legal,
supervisin financiera y movilizacin de personal. Para poder administrar estas operaciones era
necesario coordinar y consolidar informacin lo cual requera de personal calificado en las oficinas
centrales y usualmente llevaba tiempo. Este costo representaba una barrera de entrada para

nuevos participantes. El Internet y la comunicacin electrnica permiten tener acceso a

comunicaciones a bajo costo. Un portal de Internet puede recibir visitas de personas de todo el
mundo y tomar pedidos directamente del consumidor. Se pueden hacer contactos globales y ser
multinacional en pocas semanas. Las tecnologas emergentes de comercio electrnico estn
democratizando las oportunidades de negocio. El entorno competitivo est forzando a que cada da
ms empresas dejen atrs el viejo paradigma de tratar de dominar todas las disciplinas necesarias
para producir y mercadear bienes y servicios, en su lugar estn contratando agentes externos que
pueden realizar estas tareas de una manera mejor. Administrar esta intrincada red de socios,
contratistas y trabajadores independientes o freelancers se est volviendo tan importante como
administrar las operaciones internas. El viejo modelo de negocio que se apoyaba en activos fijos,
capital financiero y economas de escala es vulnerable a organizaciones ms pequeas que
utilizan nuevas tecnologas de coordinacin para ser ms giles, reducir costos y ser expertos en
sus competencias principales. A este nuevo modelo de negocio, la organizacin del nuevo siglo se
le llama organizacin virtual. Virtual se define como algo que no existe en la realidad. As que una
definicin tpica de organizacin virtual es una red temporal de agentes independientes enlazados
por tecnologa para compartir conocimientos, costos y acceso a los mercados. Otras definiciones
se enfocan hacia organizaciones que no posee un lugar fsico fijo, una organizacin distribuida
geogrficamente y cuyo trabajo es coordinado por medio de comunicacin electrnica. Individuos y
pequeas organizaciones pueden operar internacionalmente por medio de una computadora
personal desde su propia casa. Las nuevas organizaciones u organizaciones virtuales sern redes
de individuos que se renan a realizar actividades con objetivos muy especficos y se comunicaran
a travs de medios electrnicos. Estas organizaciones se dedicaran a actividades especficas en
las que su grado de conocimiento les permita diferenciarse de la competencia.

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