Gerencia basada en valor

El objetivo fundamental de cualquier empresa es satisfacer a sus�satkeholders

(accionistas, empleados, directivos, clientes, proveedores, aliados estrat�gicos,
etc.), por ello la creaci�n de valor se ha hecho un imperativo en todas las
organizaciones. La GBV es un proceso administrativo total que requiere conectar la
fijaci�n de objetivos corporativos con el empleo de recursos, con la estrategia de
desarrollo, con la medici�n del desempe�o y la remuneraci�n seg�n �ste y
finalmente, con la creaci�n de valor. Para la gran mayor�a de empresas, lo anterior
requiere un cambio dram�tico de cultura organizacional, el cual genera tensiones al
interior de las compa��as que lo adoptan y la forma de mejorar estos problemas
internos es el compromiso y apoyo de los directivos y la alta gerencia. El cambio
se inicia por la cabeza de la organizaci�n, sin este apoyo y compromiso, se corre
el riesgo de fracasar en la implementaci�n del sistema.
Una compa��a s�lo crea valor cuando es capaz de lograr inversiones que renten m�s
que el costo de capital promedio invertido en la empresa. El primer paso de la GBV
es considerar la maximizaci�n de valor como el principal objetivo financiero para
la empresa, las medidas tradicionales de la contabilidad, no son siempre buenas
aproximaciones a la generaci�n de valor. Pero adoptar un pensamiento orientado a
crear valor e identificar los elementos claves lleva a la empresa s�lo hasta la
mitad del camino. Los gerentes deben establecer procesos que involucren a todos los
empleados en la necesidad de crear valor.

Valor agregado

El�valor agregado�es el adicional que le ofrecemos al cliente por la compra de uno

de tus productos o servicios. El objetivo es que el cliente sienta que est�
obteniendo mayores beneficios. Usualmente, el valor agregado es una caracter�stica
poco com�n en las empresas.
En la medida que una empresa sea capaz de crear un producto o servicio que ofrezca
un valor agregado tendr� mayor�potencial de crecimiento. Esto no implica que
aquella empresas que ya est�n en marcha no puedan generar valor agregado. Es m�s,
est�n en la obligaci�n de hacerlo para diferenciarse de su competencia.
Generar valor agregado en tus productos te permite�aumentar tus precios, toda vez
que les entregas a los clientes un producto o servicio que no encontrar� en la
competencia.

Consejos para el valor agregado

1. Escucha�a los consumidores, porque son ellos qui�nes deciden si un producto o
servicio es bueno o malo. Si recibes alguna queja de ellos, revisa tu producto o
servicio y empieza a mejorarlo. Preg�ntale qu� puedes hacer para mejorar.
2. Identifica�las fortalezas de tu empresa y mu�straselas a tus clientes. No
escondas lo bueno que tienes, como tu experiencia o la tecnolog�a que utilizas para
hacer un buen producto. Tus clientes le dar�n valor.
3. Busca�diferenciarte�de tus competidores. Si un consumidor ve dos productos
iguales, lo m�s probable es que elija el m�s barato. Por ejemplo si t� decides
darle como valor agregado a tu cliente un a�o adicional de garant�a realmente har�s
la diferencia con la competencia.
4. No descuides las�post venta. La mayor�a de negocios da por terminada su labor
con la venta. T� puedes dar un valor agregado asesorando a tus consumidores sobre
el uso del producto o servicio vendido. Es decir, acompa�a a tu cliente para que
pueda retornar pronto.
La oferta y demanda
La oferta y la demanda son probablemente los conceptos m�s fundamentales de la
econom�a. El concepto del mercado se define generalmente como un n�mero de
compradores y vendedores (o demandantes y oferentes) de un bien o servicio
determinado, que est�n dispuestos a negociar con el objetivo de intercambiar
bienes. Comenzaremos primero explic�ndolos de manera separada y despu�s mostraremos
sus interacciones conjuntas.
La demanda es el valor global del mercado que expresa las intenciones adquisitivas
de los consumidores. La curva de la demanda muestra la cantidad de un bien
espec�fico que los consumidores o la sociedad est�n dispuestos a comprar en funci�n
del precio del bien y a la renta disponibles. Esta curva muestra una relaci�n
inversa entre el precio del producto y la cantidad demandada dando lugar a una
pendiente negativa. La raz�n por la que esto ocurre se conoce como la ley de la
demanda:�ceteris paribus, y considerando�bienes ordinarios, cuanto m�s alto sea el
precio, menor ser� la demanda y viceversa.
Por otro lado, la oferta es el conjunto de ofertas hechas en el mercado por los
bienes y servicios a la venta. La curva de oferta recoge la localizaci�n de los
puntos correspondientes a las cantidades ofertadas de un bien o servicio particular
a diferentes precios. Esta curva muestra una relaci�n directa entre la cantidad
ofertada y el precio, dando una pendiente positiva. La raz�n por la que esto existe
se conoce como la ley de la oferta: caeteris paribus, y considerando bienes
ordinarios, cuanto mayor sea el precio, mayor ser� la cantidad ofertada, y
viceversa.

Costos log�sticos
Son definidos de diferentes maneras por las distintas empresas. Algunas compa��as
no toman en cuenta los intereses ni la depreciaci�n de los inventarios como costos
log�sticos. Otras incluyen los costos de distribuci�n de sus proveedores o los
costos de compra.

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En algunos casos, se incluye en los costos log�sticos hasta el valor de compra de
los bienes adquiridos. Por tanto, no hay una definici�n gen�rica de este t�rmino,
pero cada compa��a necesita definir los costos de log�stica para s� misma y para
los indicadores que se seguir�n para reducir los costos.
En general, las empresas tienen que hacer un equilibrio entre el costo y el
desempe�o cuando administran los costos log�sticos.�Esto se debe a que el
transporte con el costo m�s bajo puede que no sea el m�s r�pido y, por tanto, es
necesario incurrir en costos m�s altos para poder brindar un mejor desempe�o y una
entrega a tiempo.

An�lisis de resultados sobre los diagn�sticos.