Universidad Tecnológica de

Honduras

Campus Tegucigalpa

Asignatura:

Desarrollo de productos

Alumno:

María José Melgar Rivera

Catedrático:

Master: German Edgardo Wu N.

#cuenta: 201520060049
Estructura funcional: el proyecto se divide en sus componentes
funcionales, asignando cada uno de ellos a la respectiva área funcional. La
responsabilidad del proyecto pasa secuencialmente de una función a la
siguiente.

Análisis:

Creo que esta parte se refiere a que cuando se desarrolla un producto, este va
a ser creado por un equipo de personas, mismo que va a ser dividido a las cuales
se les va asignar un a función específica de manera individual a lo que podíamos
llamar especialización de la tarea. Recordemos que un producto (sea que se va
a crear o ya está creado) este está formado por partes o componentes las cuales
se realizan por separado, y cada parte está siendo elaborada por funciones
separadas, funciones que realiza uno varios miembros del equipo, para después
unir componentes y formar el producto final, esto se puede asimilar como a una
especie de organigrama el cual delega funciones en una organización y que
forma la estructura organizacional de una empresa, así es un producto o el
desarrollo del mismo delegar funciones como parte del producto para crear
después el producto final uniendo partes como un todo. No olvidemos que esta
función también está siendo delegada por un líder.

Por ejemplo: Boeing que es el consorcio más grande del mundo y cuyo producto
es la creación de un solo y con modelos variados divide sus funciones de esta
manera:

 Alas
 Fuselaje
 Motores
 Interiores
 Sistema
 Otros componentes
 Etc.

Funciones delegadas por separadas que a finales terminadas se unen como un

todo: un avión de pasajeros.
Estructura matricial: los miembros del equipo se mantienen físicamente en
su área funcional, siendo dirigido su trabajo por el directivo funcional
correspondiente. Cada área funcional elige a una persona que servirá de
enlace con el resto del personal involucrado; coordinando los esfuerzos de
cada uno de estos representantes se encuentra el director del proyecto,
que puede ser poco influyente (supervisión), de equipo (equilibrio de
poderes) o responsable.

Análisis:

Esta estructura es similar a la anterior, las partes del producto creadas por
separado están delegadas por funciones separadas para después unir partes y
formar el producto como un todo, sin embargo esta se caracteriza por que cada
grupo al que se le ha delegado una función específica se le es asignado un líder
el cual estar enlazando con los otros grupos y con el director mismo cada función
que se realiza, puede ser viendo avances intercambiando ideas opiniones y
compartiéndolas con el líder principal, en algunas empresas se conocen como
gerentes generales, supervisores y lo más nuevo que se conoce hoy en día en
las grandes empresas: LOS CEO. Los CEO son los mayores líderes por la
especialidad y el tipo de función que realizan y son los encargados de alguna
manera de dividir las funciones de acuerdo a su criterio en la creación de los
productos, conllevan una gran responsabilidad al ejecutar su funciones ya que
estas depende de cómo se comporten los individuos o personas que ellos han
asignado para desarrollar sus actividades según las partes asignadas.

Siguiendo el ejemplo anterior de Boeing esta es la estructura que ellos manejan

es una gran empresa y no todas las funciones pueden caer sobre un solo CEO
debe asignar liderazgo a estos equipos es las funciones divididas.

O pude ser: investigación, desarrollo, fabricación, pruebas, etc. Se asimila a un

organigrama.
 Estructura autónoma: individuos de diferentes áreas son formalmente
asignados y situados en el mismo lugar. El director del proyecto tiene pleno
control sobre los recursos aportados por las diferentes áreas y es el único
responsable del equipo.

Análisis:

Esta estructura se da en empresas pequeñas o en aquellas que crean productos

que no sean tan grandes o complejos y no necesitan dividir las partes del
producto tan separado, se pueden hacer en conjunto como una única célula de
trabajo: varias funciones en un solo lugar siempre se delegan funciones pero no
de carácter independiente, creo que cada miembro del equipo también puede
aportan ideas sobre los otros y apoyarlos según sea la necesidad de cada uno,
sin abandonar la suya, esta no es tan restringida en cuanto a funciones se refiere.
En resumen esta alternativa se focaliza en la creación de una unidad de gestión
de la información centralizada de apoyo a la alta dirección, que, a modo
de staff consejero permite un planteamiento más estratégico de la función de
gestión de la información.

¿Cuál es la más adecuada en el proceso de desarrollo de Productos (razone

ampliamente)?

R// la más adecuada para el desarrollo de productos se define de acuerdo al tipo

de producto y al tamaño de este, no podemos decir que una es mejor que la otra,
no, de ninguna manera solo es de ajustarse a las necesidades del producto y a la
magnitud de este por lo tanto primero definamos el tipo de producto, la
complejidad del producto y el tamaño o escala que se va a crear. Vemos productos
que son pequeños y bastante complejos y vemos productos que son grande pero
a la vez son simples, entonces ahí las contradicciones en cuanto a cual estructura
es la correcta, de esta manera no puedo decir cuál es la más adecuada, hay que
ver el producto para ver cuál es la que más se adapta para su correcta realización.
Por otra parte, el seguimiento de nuevos planteamientos de gestión lleva asociado
el cambio de determinados procesos o roles dentro de la organización, La
valorización de la gestión de la información permite entender las organizaciones
como sistemas de interpretación y acción que incrementan el potencial
competitivo, siempre bajo un doble prisma individual y colectivo.

¿Cree que el éxito en el proceso depende exclusivamente de la selección de

la estructura?

R// aquí sí estoy de acuerdo y creo 100% que el éxito de un producto depende su
la estructura seleccionada puesto que como ya mencione hay productos grandes
que son simples y productos pequeños que son complejos, por lo tanto para tener
éxito en el producto (si es un producto nuevo) se debe determinar el tipo de
producto y de acuerdo a su simpleza o complejidad elegir la estructura adecuada,
no podemos caer en el error de definir la estructura y después no se adapte al
producto e incurramos en retrasos, perdidas, cancelaciones, demandas, etc.
Como le ocurrió a Boeing en 2012 con su modelo 787 DREAM LINER que leyendo
profundamente en su desarrollo no eligió la estructura correcta, pues había un
solo líder para el proyecto cuando su CEO debió delegar funciones a sublíderes,
creo que aquí la estructura que se adaptó o que más se adaptaba era la matricial
ya que era o más bien es un producto grande y complejo. Las decisiones de
diseño tienden a ser estrategias dispuestas por la creatividad e imaginación del
Líder. La estructura del proceso es un resumen de las especificaciones exactas
de lo que se debe de hacer, de ahí la importancia de un buen diseño. El diseño
de los procesos se puede considerar como insumos para el desarrollo.

El diseño debe especificar en forma cuidadosa y detallada las funciones que se

requieren y sus secuencias, todo ello estará determinado por las
decisiones, según las políticas de la empresa o bien de la institución. En las
decisiones entra la comparación de alternativas funcionales según su costo
marginal de acuerdo con los principios que se examinaron al estudiar el análisis
económico.

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