Resumen Caso Netflix

Actual modelo de negocio de Netflix es muy intensivo de la tecnología,

actualmente la mayor empresa de alquiler de DVD online en los EE.UU. La
compañía ofrece un plan de prepago para los clientes alquilar DVD en línea y los
DVD por correo en sobres. Desde la creación de la empresa, Netflix ha sido
constantemente tratando de mejorar en una frentes algunas de las empresas con
el fin de mejorar la posición de la empresa a sus socios y lomas importante, sus
clientes nace luego de que red Hastings en 1997 pagara una fuerte multa (40
dólares)al devolver una película atrasado en un video club.

Declaración del problema

Este informe se examinará en cuatro diferentes temas que identificaron en el caso.

A pesar de los cuatro asuntos se han separado para fines de análisis, es
importante tener en cuenta que están indirectamente relacionados entre sí. Los
tres temas son los siguientes. Netflix 's actual modelo de negocio. La competencia
de Netflix con sus rivalesIII. Vídeo on-Demand

Análisis - actual modelo de negocio de Netflix|

Desde el inicio de Netflix, que han sido constantemente tratando de ajustar su

modelo de negocio para que sea lo más rentable posible para la empresa,
adecuados para la situación actual del mercado y al mismo tiempo, crear el mayor
valor para los interesados en el negocio de Netflix

Luego de esta mala experiencia se le ocurre un nuevo modelo de negocios similar

a un gimnasio, pagó fijo mensual y uso liberado. Un año después nace Netflix,
arriendo de DVD vía Internet, sin multas por atraso. Se pagan 19.95 dólares por
mes, lo que da derecho a rentar cuantas películas se deseen en ese periodo., con
no más de tres DVD a la vez. Piden por internet, son despachados al domicilio y
luego devueltos por correo. Actualmente tiene 2 MM de suscriptores y crecen a
125M por mes. Al 2003tienen utilidades por 6,5 MMUS. Proyección al 2006 de 5
MM de suscriptores con ventas de US 1 billon.Netflix es la punta del iceberg, la
industria de la entretención en el hogar sestea revolucionando. Para el 2003
mercado americano gasta US$ 8.2 billones en renta de películas y netflix es el 3%
del mercado. Están las cadenas de tv satelital con pay per view, estudios
cinematográficos con descargas vía internet y blockbuster. Mucha inversión de la
industria en tecnología para capturar marketshare.Penetración de DVD y
hometheater en hogares desafían modelo de negocios dé salas de cine. 2003
americanos gastan US$9.2 b en cine vs US$24.7 b en compra y arriendo de DVD
y videos. Esto lleva a atacar el mercado con estrategia dual para llegar al usuario.
Fines del 2002 5 estudios se asocian con movielink.com, sitio que permite
descargar películas y verlas antes de 24 horas. Se cobra por descarga, James
Ramo presidente afirma que esta via no busca cortar los otros canales de
distribución. Existen barreras para este modelo, q casas con banda ancha (20-25
%), personas quieren ver películas en TV y no en PC. Disney prueba su sistema
MovieBeam en tres ciudades de USA, envían la película por la señal de Tv a los
suscriptores a través de caja receptora con disco duro. Eligen entre 100 títulos y
pagan entre 1.99 y 3.99 dólares por película y un arriendo de 6.99 a 8.99 por
arriendo mensual de la caja. TV cable compite sin cajas o módems adicionales
con video en demand.Movielink y MovieBeam siguen a Netflix en el modelo de no
cobrar por atrasos, amenaza para Bolckbuster ya que el 15% de sus ingresos son
por este concepto

Blockbuster cambia el concepto atraso por cobro por arriendo extendido, que en la
práctica es lo mismo. Lanzan “movie pass” similar a Netflix con la diferencia de
que las películas solicitadas y devueltas en la tienda. Cobran 25dolares por mes,
máximo tres títulos simultáneos en poder del cliente y no hay plazo de devolución.
Próximamente lo extenderán a su sitio web, para evitar que el cliente vaya a la
tienda. Chile, Bazuca lanzo “al cubo” formato similar a Netflix y cuesta 14.900
pesos por mes. Blockbuster hizo lo mismo con “moviepass” al mismo precio. Los
estudios de mercado dicen que la gente prefiere vitrinear en la tienda con tiempos
promedios de estadía de 12 minutos. COO de Blockbuster, Nigel Traviscree que el
futuro es auspicioso para Blockbuster y que conceptos “ondemand” no
representan más del 2% del mercado las modalidades en line .Además tienen las
primicias de las películas. Inversionistas de estos mercados como Michael
Greeson cree que Blockbustertiene los días contados con su modelo original, van
a ir cayendo lentamente hasta desaparecer. Esto porque los estudios
cinematográficos ganan más plata vendiendo que arrendando y existen múltiples
canales de distribución.