Estrategias de

negocio para
tu farmacia
ADAPTANDO TU FARMACIA A LOS RETOS DEL FUTURO
Hola,
¿Quieres mejorar tu
farmacia? Sabemos
exactamente cómo
ayudarte.
Después de más de 10 años ayudando ¡DESCUBRE CÓMO!
a construir farmacias y sueños, creemos
firmemente que vamos mucho más allá de la
1 Análisis y diagnóstico
reforma.
Para nosotros no existen 2 farmacias iguales, Analizamos al detalle tu farmacia y su
y tras haber sido partícipes de más de 1.800 entorno. Diagnosticamos los factores críticos
proyectos de transformación, sabemos del proyecto, determinamos el potencial de
perfectamente cuáles son los pasos necesarios crecimiento y fijamos los objetivos estratégicos
para transformar con éxito una farmacia. a alcanzar.
Por eso, cuando hablamos de transformación
vamos mucho más allá del espacio y del 2 Plan de Acción
mobiliario. Hablamos de construir un negocio
rentable y competitivo, un espacio que posea Definimos el conjunto de acciones necesarias
marca propia, capaz de enamorar y de generar para conseguir los objetivos marcados,
sensaciones únicas. Todo esto sería imposible buscando siempre maximizar la rentabilidad del
sin nuestra manera de trabajar. proyecto y asegurando que la transformación
de la farmacia sea un éxito.

HACEMOS PLANES DE ACCIÓN, 3

Y TE AYUDAMOS A DESPLEGARLOS. Despliegue
Ofrecemos un proyecto integral “Llave en
mano”. Te acompañamos a lo largo de todo el
proceso y hacemos un seguimiento continuo
de las acciones implementadas.
LA GUÍA CONCEP· 2019

Preparando
tu farmacia
para los retos
del futuro
En Concep· tenemos una misión muy clara: ayudarte a mejorar tu farmacia.

Por eso este año hemos decidido crear una colección de guías imprescindibles
sobre la transformación de la farmacia. En ella recogemos todo nuestro
conocimiento y experiencia, y tiene como objetivo convertirse en un material
de consulta que sirva de referencia para entender mejor las necesidades de
tu negocio de farmacia, y que al mismo tiempo te ayude a transformarlo paso
a paso.

La colección se divide en 5 partes, y a través de ellas descubrirás todo

lo necesario para empezar a enfocar tu farmacia de forma estratégica, y
poder adaptarla a los nuevos retos que plantea el sector. A continuación te
mostramos las diferentes fases que abordarán las guías:

1 Estrategias de negocio para farmacias

2 Diseño y creación de la marca de farmacia
3 La transformación del espacio en la farmacia
4 Gestión y formación del equipo farmacéutico
5 La experiencia de compra y dinamización del espacio

¡Además!, para complementar las guías, la colección incluirá infografías y otro

tipo de materiales prácticos. ¡Estate atento a nuestra newsletter y a nuestro
blog para no perderte nada!
Tomo 1:
estrategia
Índice
Autores
Introducción, el retail y su
influencia en la farmacia
La evolución del retail
La adaptación de la tienda física
La evolución del consumidor
El nuevo equipo de farmacia

La farmacia española
Transformación de la farmacia española
Fase de análisis

Clarificación estratégica
Hacia donde enfocar el negocio (estrategia corporativa)
Cómo quiero realizar el cambio (estrategia competitiva)
La orientación al cliente

Conclusiones
 autores

Pedro Valero
DIRECTOR DE OPERACIONES
Y C O N S U LT O R Í A D E C O N C E P ·

Ingeniero Industrial por la Universidad Politécnica de Cataluña,

Civil Engineer en la ENSMP (Mines Paristech) y Executive MBA
en ESIC Business&Marketing School. Pedro cuenta con más de
15 años de experiencia profesional en el sector farmacéutico y ha
ocupado puestos de responsabilidad en departamentos como IT,
Controlling, Exportación y Consultoría. Actualmente ejerce como
de Director de Operaciones en Concep· y forma parte del Comité
Directivo de la compañía.

Gerard Pujals
R E S P O N S A B L E D E L D E PA R TA M E N T O
D E C O N S U LT O R Í A D E C O N C E P ·

Con más de 5 años de experiencia en la creación e implementación

de planes estratégicos de negocio dentro del sector farmacéutico,
Gerard Pujals, licenciado en ITM por la Universidad de Barcelona
y en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad
Pompeu Fabra, actualmente ejerce como Responsable del
departamento de Consultoría de Concep·. A lo largo de este
primer tomo sobre estrategia comparte con nosotros reflexiones
sobre el estado actual de la farmacia en España y la importancia
de la aplicación estratégica en el entorno de salud.
Introducción,
el retail y
su influencia
en la farmacia
Nos encontramos ante una nueva
realidad de mercado: el cliente se
ha empoderado y se ha vuelto más
exigente y eso le hace demandar
más allá de un servicio de calidad.
Lo que hoy en día nos exige el
cliente es una experiencia de compra
completa que sea capaz de integrar
los distintos canales que tiene a su
alcance.
El mercado se está adaptando poco
a poco a esta nueva situación y el
sector farmacia en particular no
puede mantenerse ajeno a esa
transformación. Por este motivo
es tan importante que comencemos
el primer tomo de la colección
desgranando la evolución del retail
e identificando aquellos puntos que
pueden aplicarse para mejorar el
negocio de farmacia.
INTRODUCCIÓN
La evolución
del retail
Hablar de la evolución del retail conlleva obligatoria-
mente hablar de comunicación y marca, hablar de
canales de venta, del nuevo rol del equipo de ventas,
y de cómo todos estos elementos se han ido adap-
tando y complementando, siempre bajo un único
propósito, que es el de satisfacer las necesidades
del cliente. Vamos a conocer más en detalle su evo-
lución:
COMUNICACIÓN Y MARCA
La forma en la que los grandes retailers se han comu-
nicado con el consumidor ha ido siempre muy ligada
a los cambios en la forma de hacer marketing y por lo
tanto en los hábitos de los compradores.
A principios del siglo XX, la industria minorista estaba
controlada por diarios, revistas, carteleras y otros avi-
sos publicitarios impresos. Toda la gama de produc-
tos que un consumidor podía encontrar se hallaba en
los catálogos que llegaban por correo postal.
El avance en las tecnologías de la información trans-
formó esta realidad. Primero fue la llegada de la radio,
y a mediados de siglo, la llegada de la televisión. A su
vez hacía más fácil el poder llegar al consumidor por
parte de las marcas, la forma de comprar y vender
también iba cambiando.
A continuación llegó internet, incrementando expo-
nencialmente los impactos publicitarios del consu-
midor y generando una capacidad de inmediatez a
la hora de comprar: hacer clic directamente sobre el
propio anuncio para comprar el producto revolucionó
para siempre los hábitos de consumo.
Finalmente, el usuario se volvió móvil gracias a los
smartphones. Llegó el auge de las reseñas y de las
redes sociales, reflejando datos como que el 73% de
los consumidores afirman que una reseña positiva de
un cliente les transmite mayor confianza hacia un ne-
gocio. De ahí que poco a poco las tácticas de marke-
ting hayan evolucionado pasando de “interrumpir”
a las personas con anuncios publicitarios a volcarse
hacia tácticas de inbound marketing, de generación
de contenido de valor, e incrementando la relación entre
los potenciales clientes y las marcas.
Y he aquí uno de los grandes conceptos que apare-
cen en este ebook y que nos irán acompañando a lo
largo del mismo: generar valor al consumidor.
Para ello, la importancia de la marca ha ido adquirien-
do cada vez más fuerza. Ya no basta con vender
un producto: hay que conseguir que los clientes
se conviertan en fans de la marca. Un producto es
algo tangible con una serie de prestaciones, mientras
que la marca lo dota además de una serie de valores,
de significados, ideas y percepciones que hacen que
ese producto pase a ser único y difícilmente imitable
por la competencia y es precisamente a lo que debe
aspirar la farmacia.
 David Aaker, un referente en el mundo del marketing, versa
que mientras que el producto tiene una dimensión racional,
la marca dota a este producto de otra dimensión mu-
cho más grande y profunda: una dimensión emocional
que hace que el consumidor se fidelice a la misma.
Otro de los grandes expertos en marketing, Philip Kotler, cita
también una frase esencial para cualquier negocio de servi-
cios orientado hacia el cliente “si no eres una marca, eres
una mercancía”.
En el tomo 2 de esta colección de ebooks veremos que la
marca del espacio de salud pasa a ser un elemento indis-
pensable para asegurarse la relación con el activo más va-
lioso que tiene la farmacia: el cliente. Gracias a la marca
definiremos los valores que el titular quiere impregnar
en su botica; y gracias a ella también se definirán las bases
de la comunicación con el usuario.

“Las marcas a veces son como las relaciones de pareja: en el

momento en el que una de las partes no se esfuerza por seguir
siendo relevante por la otra, la química decae y se corre el ries-
go de la infidelidad. La diferencia es que al contrario que en las
relaciones entre personas, aquí siempre hay una parte interesa-
da que se tiene que esforzar (la marca) y otra que se deja querer
o seducir (el consumidor).” INTERBRAND

Y es que de hecho, no basta con crear una marca en un

momento concreto, sino que la marca debe evolucionar,
adaptándose constantemente y dando respuesta a las ne-
cesidades cambiantes del consumidor.
 CASO DE
ACTUALIDAD
Un caso que explica perfectamente cómo una marca puede ir
evolucionando y adaptándose a las necesidades del cliente es
Netflix. Puede parecernos que la empresa de contenidos en “streaming”
más famosa del mundo nació hace muy poco tiempo, pero la verdad es que
se fundó en 1997. Reed Hastings, uno de sus fundadores originales, alquiló
en los 90 la película Apolo 13 en un videoclub, y tras retrasarse casi una
semana en devolverla, tuvo que pagar una multa de más de 40 dólares. Esa
multa cambiaría para siempre la manera en la que la humanidad consume
series, películas y documentales...

En sus inicios, Netflix se concibió como un videoclub virtual donde sus

clientes elegían películas a través de una plataforma online y éstas eran
entregadas y devueltas mediante correo postal. En ese momento su
principal propuesta de valor era la comodidad de elegir las películas
en formato VHS o DVD desde casa, y que no había multas por la demora
en la devolución de las mismas.

La empresa fue creciendo poco a poco y llegó a tener la considerable cifra

de 8,4 millones de suscriptores en 2008. Sin embargo, la “revolución Netflix”
no llegó hasta 2010, cuando comenzó a ofrecer sus servicios a través de
la tecnología “streaming”. Preocupados siempre por su entorno y por
las necesidades de los consumidores, la compañía decidió volcarse de
lleno en mejorar su servicio y hacerlo mucho más cómodo y accesible,
dando como resultado el Netflix que conocemos todos a día de hoy, y
completamente basado en la tecnología “Streaming”. Un ejemplo perfecto,
de evolución, en el que el consumidor y la tecnología siempre han
tenido un papel protagonista.
INTRODUCCIÓN
La adaptación
de la tienda física
Durante la década de los 80 del siglo pasa-
do, las compras se realizaban en tiendas tra-
dicionales, de proximidad y especializadas
como podían ser jugueterías, panaderías,
tiendas de electrodomésticos, farmacias...
La tarea de visitar una serie de tiendas
era diaria.
En los 90’s se instaura en España el con-
cepto de cadena, franquicias y sucursales,
provocando que, para satisfacer una nece-
sidad, no sólo se puede encontrar en una
tienda específica, sino que también se pue-
de cubrir visitando un canal completo.
Durante los 2000, esta tendencia se incre-
menta y los comercios buscan cubrir cada
vez más necesidades en un mismo punto de
venta, expandiendo el surtido y por lo tanto
el negocio. Así, las grandes superficies
se convierten en pequeños centros co-
merciales, mientras que las de pequeña
superficie como las ferreterías o las farma-
cias se transforman en tiendas de con-
veniencia.
En paralelo, el ecosistema online abre un
nuevo canal de compra que en ocasiones
hace que el consumidor ya no vaya al co-
mercio minorista. No obstante, en el caso
de los productos de consumo, el poder
manipularlo, tocarlo y palparlo sigue
siendo una prioridad en la mente del con-
sumidor.
Es importante afirmar que internet y la tec-
nología móvil han participado en la transfor-
mación del “viaje del consumidor”, creando
conceptos como el “Showrooming” o el
“Webrooming”, donde mundo físico y onli-
ne coexisten y se potencian dentro de este
ciclo de actividad del consumidor. Así, el re-
tail tradicional encuentra en el canal on-
line una forma de potenciar su negocio,
convirtiéndose poco a poco en una marca
“Omnicanal”.
La digitalización ha facilitado la generación
de conceptos como la Comunidad (aspecto
fundamental para la farmacia de hoy en día)
o el tracking end to end (es decir, el control
de los datos del cliente dando la posibilidad
de mejorar considerablemente el proceso
de post- compra), entre otros aspectos.
Ésto ha hecho que el canal físico poten-
cie mucho más las grandes virtudes que
son insustituibles por el canal online
como son: la relación con el cliente, el con-
cepto de Humanidad (Human to Human),
de experimentar, de palpar y sentir (Touch &
Feel) y de entretenimiento.
INTRODUCCIÓN
La evolución
del consumidor
En este punto ya es necesario hablar de cómo es el
consumidor actual y qué quiere. Las nuevas tecno-
logías han provocado a lo largo del último siglo
un cambio de paradigma en cómo las marcas se
han comunicado con el consumidor, y en conse-
cuencia, los canales de venta se han ido adaptando
a esta nueva realidad. Evidentemente, todo esto ha
sido una respuesta clara a un cambio de valores y de
hábitos en el seno del consumidor.
Estamos ante un mercado de expectativas, digital y
sobreinformado, donde ya no basta con cubrir nece-
sidades mediante la venta de productos de consumo,
sino que es necesario ofrecer a los clientes experien-
cias únicas y personales donde el asesoramiento
sea una condición necesaria.
Estos drivers son en parte los grandes responsables
de las relaciones que se producen entre marcas y
consumidores. De hecho, podríamos llegar a definir
una persona mediante las marcas que ésta consume.
Estas relaciones las vemos también en la actualidad
en el sector farmacéutico, en el cual los clientes tie-
nen su farmacia de referencia, e incluso su far-
macéutico de referencia.
Si hablamos del consumidor y de sus emociones, es
necesario hablar de Neuromarketing. Martin Linds-
trom, gurú mundial de la neurociencia, plantea en su
libro Buyology, la teoría de que el proceso de compra
es completamente irracional y previsible. El Doctor
en neurociencas Jaime Romano, va más allá en esta
afirmación y propone un modelo donde categoriza el
proceso de compra del cerebro humano: la Neuropi-
rámide de Romano. Captar la atención, actuar sobre
los sentidos y emocionar son las primeras etapas en
este proceso; etapas en las que actúan los cerebros
reptiliano y límbico, para finalmente dar paso al cere-
bro racional.
En pocas palabras, plantear experiencias distin-
tas y emocionar son procesos claves que harán
que el consumidor pase de pagar por algo físico
(mercado de bienes), a pagar por el tiempo que
pasan con él (mercado de experiencias).
INTRODUCCIÓN

El nuevo
equipo
de farmacia
Cada cliente es único y por lo tanto el rol del personal
de tienda pasa a ser el de adaptar la propuesta de valor
al consumidor, entendiendo sus necesidades y solven-
tándolas. Para ello es imprescindible que el personal
tenga pasión por el cliente, y para ello: escuchar, em-
patizar, priorizar y fidelizar son absolutamente necesa-
rios.
El vendedor ya no es un mero comunicador de las vir-
tudes del producto... El vendedor ha pasado a conver-
tirse en un dinamizador, en un experto, en un asesor y
formador cuya misión principal es la de entender las
necesidades del cliente y poder proponer al cliente
una solución que se convierta en una transacción.
El personal de venta en la farmacia se ha convertido en
un grupo de interés muy importante que merece la pena
gestionar y tener en cuenta. Empiezan a surgir concep-
tos como el Employee Experience donde el empleado y
su evolución dentro de la marca son muy importantes.
Un negocio donde el personal tenga una rotación eleva-
da, tiene un número de ventas muy inferior a uno en el
que la rotación sea menor. Si consideramos que el 80%
de la comunicación está compuesta por el lenguaje no
verbal, nos percatamos de que la felicidad del em-
pleado es básica en el nuevo retail.
Profesionales como los retail coach tienen resultados
muy efectivos en KPIs del negocio y, en particular, en el
tíquet medio de cada operación. Ello se ve directamente
reflejado en un incremento de la rentabilidad del ne-
gocio.
Concluyendo este primer apartado, podemos afirmar
que ha existido una evolución evidente en el retail donde
el centro pasa a estar ya no en el producto sino en
el cliente, en su experiencia de compra y la apor-
tación de valor que el punto físico pueda aportarle.
La farmacia
española
Es evidente que esta evolución debe
estar presente también en la farmacia,
la cual pese a ser un centro que
da un servicio sanitario público, es
también un negocio de retail privado
y que por lo tanto debe adaptarse al
entorno de la misma.
L A FA R M A C I A E S PA Ñ O L A
Transformación
de la farmacia
española
¿Cómo ha realizado la farmacia esta adapta-
ción? Según distintos estudios sectoriales, la cerca-
nía es el principal motivo de elección de una farmacia:
alrededor de un 80% de los clientes de una farmacia
viven a menos de 10 minutos a pie. Por lo tanto, cada
farmacia tiene una tipología de cliente específica, con
lo cual la adaptación de cada botica ha sido distinta.
En definitiva, cada farmacia tiene su propia realidad
y ha debido actuar en consecuencia. No tiene nada
que ver una farmacia de centro comercial con una far-
macia de barrio. Una botica en el barrio de la Moraleja
y otra en el barrio de Carabanchel, sus realidades son
totalmente distintas.
Puesto que cada farmacia es única, cada pro-
yecto de transformación debe serlo también.
No obstante, hay un denominador común en todas
ellas, y es una necesidad de llevar a cabo un pro-
ceso de adaptación a las nuevas necesidades y
nuevas realidades del entorno que les han obli-
gado a actuar. Un proceso que pasa por alcanzar
toda una serie de hitos enmarcados en unas catego-
rías que iremos explicando a lo largo de esta colec-
cion de ebooks: estrategia, marca, canales de venta y
equipo, con el objetivo de optimizar la experiencia de
compra del consumidor.
Pero evidentemente, antes de lanzarse a realizar esta
transformación, conviene parar y analizar en qué pun-
to estamos.
L A FA R M A C I A E S PA Ñ O L A
Fase
de análisis
MARCO DEL NEGOCIO
La farmacia española, desde un punto de vista em-
presarial, es un negocio que agrega dos grandes
unidades de negocio: uno muy enfocado en la cura
de la enfermedad, y otro más enfocado en la preven-
ción de la misma y la promoción de la salud. Por lo
tanto, es un negocio que proporciona un servicio a su
comunidad de usuarios; un servicio que está eviden-
temente enmarcado en la Salud. Pese a ser un servi-
cio, la monetización del mismo se realiza, en la gran
mayoría de casos, mediante la venta de productos, y
en el caso de algunas farmacias, la monetización se
realiza además a través de servicios sanitarios remu-
nerados.
En cuanto hablamos de la unidad de negocio en-
marcada en la cura de la enfermedad, el producto
por excelencia es el medicamento. Esta categoría
de productos es de hecho, la que históricamente ha
sustentado la farmacia, posicionándose ésta como
un espacio de referencia en cuanto a la cura de la
enfermedad se refiere.
Resulta que la categoría de especialidades farmacéu-
ticas está en un marco legislativo que protege a la
farmacia como único canal de venta que tiene la po-
testad de vender esta serie de productos. Además,
como consecuencia de un sistema sanitario univer-
sal, el principal pagador de esta categoría ha sido his-
tóricamente el Sistema Nacional de Salud.
No obstante, con el objetivo de recortar el gasto
sanitario, se han tomado medidas por parte de
las entidades reguladoras que han hecho que
la rentabilidad de esta categoría haya ido men-
guando de manera considerable. Observando los
datos de la consultora IQVIA, vemos cómo debido
a medidas como el RDL 09/2011 el RDL 16/2012,
el mercado que llaman de prescripción, se ha visto
muy penalizado. Desfinanciación, recorte de márge-
nes, copago... existe una voluntad clara de contener
el gasto público sanitario, con lo que parece que será
difícil recuperar la rentabilidad perdida en esta unidad
de negocio. En los últimos años, se ve un crecimiento
muy bajo que es debido principalmente al incremento
en el volumen de unidades servidas. El volumen ac-
tual del mercado de prescripción nacional asciende a
unos 14.000 millones de euros a PVP.
 La evolución del mercado
de prescripción se ha visto
condicionada por los cambios del
entorno regulatorio español
EL RDL 09/2011 y el RDL 16/2012 representan los cambios más
radicales en cuanto a las reglas del mercado

Elementos del crecimiento 2007-2017

*Fuente: Barómetro de la farmacia, IQVIA, 2019.

Principales comentarios
2009 reducción de precios por pérdida de patentes 2015-2016 El efecto positivo del volumen y el man-
2010-2011 RDL 04/2010, RDL 08/2010 y RDL 09/2011 tenimiento de la contribución de los nuevos lan-
convierten la desaceleración en crecimiento negativo zamientos continua haciendo crecer el mercado
dirigido por la reducción precios 2017-2018 Continúa el efecto positivo del volumen a
2012 RDL 16/2012 Efecto negativo del factor volumen pesar de la ralentización de la contribución positiva de
los nuevos lanzamientos
2013 En julio desparece el efecto negativo en el volumen
2014 Se recupera el efecto de contención debido al
volumen. El efecto precio queda a la espera de la apli-
cación de la OPR en septiembre
 En contrapartida, si analizamos ahora la segunda
gran unidad de negocio que tiene la farmacia, la pre-
vención de la enfermedad y la promoción de la salud,
cuyos ingresos están representados mayorita-
riamente por los productos de parafarmacia, ve-
mos que la evolución sectorial ha sido bien distinta. El
crecimiento que el mercado de retail farmacéutico ha
protagonizado en los últimos 6 años ha sido del 23%,
consolidándose en un tamaño de 5925 millones de
euros a PVP.

El mercado de la farmacia ha cambiado

su composición en los últimos años, el
segmento de Consumer Health dirige el
crecimiento hasta 2015
Desde 2016 ambos segmentos evolucionan de manera similar

*Fuente: Barómetro de la farmacia, IQVIA, 2019.

Durante este periodo, se ha conseguido que catego-

rías como la dermocosmética, que tradicionalmente
se habían consumido en otros canales como el se-
lectivo o el gran consumo, hayan pasado a consumir-
se prioritariamente en el canal farmacéutico. Según
datos publicados por STANPA, durante el 2018, de
cada 100 euros gastados en productos de cuidado
de la piel, más de 45 € se habían gastado en el canal
farmacia. Este dato ha vivido por ejemplo un incre-
mento del 12,5% en los últimos 6 años.
No es evidente pasar de volcar el negocio casi de ma-
nera exclusiva al medicamento, a volcarlo algo más
hacia productos de “Consumer Health”. De hecho,
dentro de estos productos, estamos hablando de ca-
tegorías muy distintas, como pueden ser elementos
de ortopedia o productos de dietética y que, por lo
tanto, requieren de una gestión totalmente dis- La capacidad
tinta. Así pues, vemos cómo el proceso de adap-
tación ha requerido también una capacitación tanto
para sobrevivir
a nivel del personal de la botica como a nivel del ti- depende de la
capacidad de
tular, para poder empezar a realizar una gestión por
categoría o category management como la conocen
algunos.
En consecuencia, los datos reflejan que ha habido
adaptación al
un cambio sustancial en los últimos 10 años en
el modelo de negocio de la farmacia, haciendo
entorno.
que ésta se volcase más hacia la venta de productos CHARLES DARWIN
más enfocados a la salud. Esto ha permitido que el
sector haya podido capear las bajas rentabilidades
en una unidad de negocio tan regulada como es el
medicamento.

Son las farmacias que han decidido apostar por

una transformación en el modelo de negocio
y una adaptación a la nueva realidad, quienes
han liderado esta evolución de espacios de en-
fermedad hacia espacios de salud. En Concep·
nos sentimos muy partícipes también de esta
realidad gracias a los más de 1.800 proyectos
de transformación que hemos realizado a nivel
nacional.
ANÁLISIS DE LA FARMACIA
De cara a realizar la transformación del negocio, cada
farmacia ha debido actuar en consecuencia según la
realidad que tuviese en su entorno.
Para ello, es necesario llevar a cabo un estudio de
¿qué tipología de farmacia tenemos?
¿Se trata de una farmacia de barrio?, ¿de centro co-
mercial?, ¿turística?, ¿rural? ¿O Se trata de una farma-
cia abierta 24 horas? Si analizamos cada una de estas
farmacias, nos damos cuenta de que las estrategias
a llevar a cabo serán totalmente diferentes.
Dentro de cada tipología, incluso, hay que analizar muy
bien la realidad de cada una de ellas. Pongamos que
estamos ante un proceso de transformación de una
farmacia de barrio. Pues bien, este proceso de trans-
formación no tendrá nada que ver entre una farmacia
que esté ubicada frente al centro de salud de la zona,
con una que esté ubicada frente a la escuela infantil.
Una vez identifiquemos la tipología de farmacia de la
que se trata, el objetivo será en el identificar el seg-
mento de clientes potenciales de la farmacia.
Para ello, en la mayoría de casos deberemos tener
muy en cuenta el perfil de los residentes del entorno,
ya que como hemos indicado previamente, el princi-
pal motivo de elección de una farmacia es la distancia
a pie de la misma. Pero también se deberán estudiar
aquellos usuarios potenciales que suelan circular en el
área de influencia de la botica, analizando por ejemplo
los elementos del entorno que puedan atraer perfiles
susceptibles de ser captados en el seno de la farmacia.
A la hora de realizar la segmentación de los pú-
blicos objetivos se pueden usar diversos criterios.
Podemos pensar en qué beneficios está buscando
el consumidor, es decir, qué motivaciones hay detrás
de las decisiones de compra, qué quiere... Seguridad,
Última moda, Comodidad, Ahorro, Simpatía u Orgullo
(SUCASO). Podemos pensar en el comportamiento del
consumidor, en qué hace, utilizando criterios de seg-
mentación como el RFM. También se pueden analizar
criterios donde se tengan en cuenta las características
del consumidor: quién y cómo es. Para ello, tendremos
en cuenta franjas de edad, niveles socioeconómicos, estilos
de vida, personalidad...
Cuanto más sepamos de nuestros públicos objetivos,
más podremos llegar a desarrollar una propuesta de
valor de éxito en el seno de nuestra farmacia. Seamos
conscientes que la propuesta de valor que se desarrolle en el
día de hoy, quizás ya no sea válida el día de mañana (de aquí
a 5 años). En innumerables ocasiones nos hemos encon-
trado con farmacias especializadas en el cuidado del bebé
que se han encontrado con un descenso en la categoría de
infantil abismal en 3 años. Al analizar la pirámide poblacional
del entorno, se ve cómo aquellos bebés de hace 3 años del
entorno ya han crecido, y cómo la base de la pirámide pobla-
cional se ha hecho mucho más estrecha... Es por esto, que
la propuesta de valor debe ir también adaptándose a la
realidad de cada entorno.
Una propuesta de valor que debe ser diferencial con res-
pecto a la de la competencia y que, por lo tanto, conlleva
asimismo un análisis previo de qué hace bien la competencia
y cómo me puedo diferenciar con respecto a ella a ojos de
mis consumidores potenciales.
Las herramientas para realizar este análisis del entorno pue-
den ir desde el uso de datos públicos como son el Instituto
Nacional de Estadística, los datos a nivel de Ayuntamientos,
hasta el uso de capas y estadísticas más elaboradas y de
pago.
Una vez tengamos analizadas e identificadas las oportuni-
dades que nos brinda nuestro entorno, es conveniente
realizar un proceso de análisis interno para identificar los
recursos y capacidades de los que disponemos y poten-
ciarlos hacia estas oportunidades. A la vez, este proceso de
análisis interno debe servirnos para poder alinear todas las
actuaciones futuras según unos valores que marquen las
bases de comportamiento en el seno de la botica.
Durante este análisis interno, no solamente deberemos
analizar e identificar las fortalezas de nuestros princi-
pales grupos de interés (análisis DISC del personal,
posicionamientos de los laboratorios con los que tra-
bajamos, principales virtudes de nuestros actuales clien-
tes...) sino que además, deberemos revisar aquellos
ratios principales para el correcto funcionamiento
de la farmacia para poder marcar sobre ellos unos
objetivos y un seguimiento.
Estos ratios, también conocidos como indicadores de
negocio, deben ser acordes a los de la farmacia actual.
Consultoras como IQVIA o ASPIME nos dejan cada año
estadísticas de los ratios medios que suelen moverse a
nivel sectorial (ver imágenes), con lo que merece la pena
tener siempre a mano esta información.
España cuenta con 22.100 farmacias,
las cuales facturan de promedio 911k€
con un PVP medio de 11,53€
Las farmacias manejan alrededor de 8.000 referencias
que seleccionan de entre las disponibles en el mercado

22.072 2.093 Consumo por habitante Consumo por habitante

Beneficio neto
Farmacias Habitantes 37,4 Uds. (+0,7%) medicamentos
sobre facturación
en España por farmacia 431,7 € (+1,9%) 25,5 Uds. (+1,2%)
10%
(+0,1%) (+0,2%) Efecto precio 305,2 € (+1,7%)

1,53€ PVP MEDIO Consumo 911.740 € 2.3

(+1,2%) por habitante CH 6.000-8.000
de facturación Farmacéuticos
Med: 11,97€ (+0,5%) 11,9 Uds. (-0,5%) referencias activas
promedio (+2,1%) por farmacia
CH: 10,60€ (+2,9%) 136,5 € (+2,4%)

*Fuente: Barómetro de la farmacia, IQVIA, 2019.

Resumen de las cifras de la farmacia de tipo medio

*Fuente: Informe ASPIME, 2018.

A la hora de evaluar los datos no existe un proceso ellas de manera mucho más estratégica.
estándar, sino que cada análisis debe obedecer Tengamos en cuenta que el objetivo de esta fase no
a la casuística de la farmacia en concreto. Por es el de analizar sin más... alejémonos de la “parálisis
ejemplo, si estamos analizando una farmacia de 24 del análisis”. Esta etapa no es un fin en sí mismo, sino
horas, hemos de ser conscientes de que el análisis que se trata de una herramienta para poder identifi-
deberá realizarse sí o sí por franjas horarias. ¿Por car las oportunidades que nos brinda el entorno
qué? Muy sencillo: una farmacia 24 horas esconde existente y reconocer los recursos y las capaci-
en su seno 3 tipologías de farmacias totalmente dis- dades internas de las que se dispone. El fin de
tintas. De 9 a 20 de la tarde, se aproxima bastante a todo ello debe ser el de maximizar el cuidado del
una farmacia normal de barrio y el público que suele cliente potencial de nuestro negocio.
venir suele ser el del entorno más inmediato. En cam-
bio, a última hora de la tarde y fines de semana, el
área de influencia incrementa de manera considera-
ble: los usuarios que entran a la farmacia suelen ser
de zonas bastante más alejadas y el comportamiento
de los mismos suele ser distinto: el tiempo y la conve-
niencia suelen ser factores críticos para esta tipología
de públicos. Por la noche, estamos ante otro tipo de
negocio distinto.
En esta tipología de farmacias merece la pena anali-
zar los tíquets medios en cada franja horaria, de esta
manera sabremos cómo actuar en cada una de
Clarificación
estratégica
El siguiente paso, y quizás el más
importante dentro de esta primera
fase del proceso de transformación,
una vez sabemos dónde estamos
y cómo estamos, se trata de
identificar hacia dónde nos queremos
encaminar... ¿cuál es nuestro
destino? ¿qué objetivos quiero
alcanzar?
Para ello, entramos en la fase de clarificación
estratégica. Esta fase es única para cada farma-
cia. El principal decisor del destino hacia el cual debe
orientar el negocio debe ser el titular de la farma-
cia. Para ello, es conveniente apoyarse en herramien-
tas y conocimientos que a veces deben provenir de
agentes externos como asesores fiscales, consulto-
res expertos en transformación de la farmacia como
es el equipo de Concep·, etc.
Es muy importante, en esta fase, tener en cuenta al
propio equipo de la farmacia, haciendo que se
sienta partícipe de este proceso de transformación;
aunque la decisión final estará siempre en manos del
titular de la farmacia.
En esta fase trabajaremos distintas áreas como son:
hacia dónde quiero enfocar el negocio, cómo quiero
realizarlo, a qué públicos objetivos me enfoco, cómo
me posiciono ante ellos y qué cartera de productos y
servicios voy a llevar a cabo para cada uno de ellos.
C L A R I F I C A C I Ó N E S T R AT É G I C A
Hacia dónde enfocar el
negocio (estrategia corporativa)
La primera de estas fases es decidir si vamos a llevar
a cabo una política de expansión o por el contrario
se va a llevar a cabo una política defensiva y protec-
cionista, más enfocada a la contención del gasto y el
mantenimiento de la actual cartera de clientes que no
a la venta.
Otra decisión puede ser también la de desmantelar
directamente el negocio. La Matriz de McKinsey
(ver gráfica inferior) puede darnos una orienta-
ción de dónde está ubicado nuestro negocio y,
por lo tanto, hacia dónde deberíamos ir.
Es a partir de los datos de la fase anterior que se
debe encontrar la respuesta a esta pregunta.
Invertir
Invertir
Proteger
En Concep·, somos especialistas en las fases de
expansión, en la transformación de aquellas farma-
cias con las que se ha decidido acometer un creci-
miento del negocio.
Cuando hablamos de estrategias de crecimiento, es
interesante fijarnos en las estrategias de crecimiento
de Ansoff, el cual plantea que a la hora de crecer so-
lamente existen 4 opciones: con los productos actua-
les llegar a más gente de mi área de influencia actual
(penetración), ampliar mi área de influencia mediante
la apertura de otros canales de venta como el online
(desarrollo de mercado), desarrollar nuevos produc-
tos para mis clientes (desarrollo de productos), o bien
irrumpir en nuevos mercados (diversificación).
Invertir Proteger
Proteger Cosechar
Cosechar Desmantelar
Estrategias de
crecimiento de Ansoff

PENETRACIÓN DESARROLLO
EN EL MERCADO DE PRODUCTOS
Más venta a clientes actuales Diferenciación de productos
Captación de nuevos clientes: · Nuevas gamas
· De la competencia · Nuevas características
· Nuevos consumidores · Nuevos modelos

DESARROLLO
DEL MERCADO DIVERSIFICACIÓN
Nuevos canales de distribución Nuevas capacidades
Otros segmentos de clientes Nuevos recursos
Aperturas geográficas

La coyuntura de cada farmacia la llevará a tomar una decisión

u otra. No obstante, vemos cómo los datos reflejan que en los
últimos años, el sector en general ha decidido optar por
una estrategia de desarrollo de productos y de penetra-
ción de mercado, integrando nuevas categorías de pa-
rafarmacia para algunas farmacias o bien trabajándolas
mejor en el caso de otras. Asimismo, algunas farmacias han
desarrollado otros servicios, como son los servicios sanitarios,
consiguiendo en algunos casos una unidad de negocio la cual
está basada en la venta de conocimiento y que puede llegar a
tener un nivel de rentabilidad muy elevado.
Es así como, en muchos casos, el sector ha conseguido ca-
pear la gran crisis en la que se ha visto inmersa la unidad de
negocio del medicamento.
C L A R I F I C A C I Ó N E S T R AT É G I C A
Cómo realizar el cambio
(estrategia competitiva)
Una vez se ha decidido la estrategia corporativa que
debe acometer el negocio, llega el momento de deci-
dir qué estrategia competitiva llevar a cabo. Llegados
a este punto, merece la pena escuchar a Michael Eu-
gene Porter.
Michael Eugene Porter es una eminencia en el campo
de la estrategia de negocio. Una de sus grandes apor-
taciones es la de las estrategias genéricas a través
de las cuales una compañía puede lograr ventajas
competitivas respecto a sus competidores.
Estas estrategias se basan en dos conceptos de ven-
taja competitiva: liderazgo en costes y diferenciación;
es decir, ser el más barato o aportar algo más que un
precio bajo.
Liderazgo
Diferenciación en costos
Enfoque
(segmentación o especialización)
Si tuviésemos que escoger una estrategia para una
oficina de farmacia, ¿con cuál de las estrategias com-
petitivas de Porter nos quedaríamos? ¿ir a precios
bajos o diferenciarse planteando acciones a nuestro
usuario que le aporten valor?
Claramente, consideramos que el entorno com-
petitivo actual aboca al sector farmacéutico ha-
cia una estrategia por diferenciación en la cual
se maximice el valor aportado a su usuario.
Resulta obvio que farmacias más grandes podrán
conseguir precios más atractivos debido a un mayor
poder de negociación que las farmacias rurales. Pero
por muy grande que sea, por lo general, no podrá
competir contra grandes superficies como por ejem-
plo Mercadona.
La farmacia es un negocio que brinda un servicio
a su comunidad; no se trata simplemente de un
negocio donde se venden productos y cuanto más
baratos sean, mejor. Es el conocimiento del perso-
nal sanitario, el Consejo Farmacéutico, aquello que
aporta un valor diferencial al usuario con respecto a
otros canales.
No obstante, ese Consejo está a priori presente en
todas las farmacias de este país... ¿Cómo podemos
entonces diferenciarnos con respecto al resto de far-
macias?
La respuesta es sencilla: aportando más valor a
nuestros usuarios.
Luís María Huete, en su libro Servicios y Beneficios,
define de manera brillante mediante la ecuación del
Valor por Esfuerzo cómo las empresas de servicios,
como la farmacia, deben actuar sobre el usuario
para optimizar la aportación de valor al mismo. Huete
explica en su obra la necesidad de actuar sobre lo
que él denomina los “factores intangibles” de cara a
optimizar la atracción, venta, satisfacción y vincula-
ción del usuario. Crear una buena experiencia de
compra, disminuir las incomodidades e insegu-
ridades del usuario son algunas de las palancas
sobre las que actuar a la hora de mejorar esta
ecuación de valor por esfuerzo sobre la cual se
Utilidad percibidada
(función + emoción + vivencia)
Valor
Esfuerzo
(precio + incomodidades + inseguridades)
rige la satisfacción del cliente.
Veamos algunos ejemplos prácticos de cómo las dis-
tintas tipologías de farmacias pueden actuar sobre
estos “intangibles”.
Pongamos el ejemplo de una farmacia de 24 horas.
En esta tipología de farmacias, claramente tenemos
unos públicos bien diferenciados por franjas ho-
rarias. Uno de ellos, el público que viene a última hora
de la tarde, por la noche y fines de semana. Éste sue-
le ser un público que se desplaza en vehículo puesto
que el área de influencia de la farmacia se incrementa.
Una incomodidad muy grande para el usuario es el
aparcar frente a la farmacia. Ofrecer un aparcamiento
(vado, negociación con parkings colindantes, etc) para
los clientes es una manera de aportar un valor increí-
ble al usuario. De la misma manera, si entendemos que
este perfil es un cliente con prisa, el facilitarle un servicio
de click&collect puede ser muy positivo.
Vayamos a un ejemplo más común como es una far-
macia donde en su entorno haya un elevado índice de
natalidad. ¿Cómo puede aportar esta farmacia valor
al perfil de estas mamás? Evidentemente, mejoran-
do la experiencia de compra de la madre: desde
facilitar el acceso a los carritos (pasillos anchos, ram-
pa en la entrada, etc), hasta adaptar un parque infantil
para que los niños estén entretenidos. Pero esta far-
macia puede ir más allá participando u organizando
charlas premamá o postparto, charlas para los papás
primerizos... Las opciones son enormes y, el valor
añadido que percibirá el público objetivo incrementa-
rá radicalmente.
C L A R I F I C A C I Ó N E S T R AT É G I C A

La orientación
al cliente
Conocer al cliente y aportarle valor... ese es el
gran reto de la farmacia.
Por lo tanto, se trata de volcar el negocio de la farma-
cia hacia el usuario, saber a qué segmentos nos que-
remos dirigir, saber qué preocupaciones tienen (sus
pains), entender qué beneficios les podemos aportar
(qué gains), y decidir cómo nos vamos a posicionar
ante ellos (claim). Por lo tanto, es necesario llevar
a cabo una estrategia de segmentación donde
analicemos para cada perfil de usuario, para co-
nocer cómo es, y para establecer para cada uno de
ellos el siguiente proceso: pain, gain, claim.
El objetivo es definir una serie de imágenes con
nuestros universos de clientes, con el posiciona-
miento que va a llevar la farmacia ante cada uno de
ellos, y con los servicios/productos que van a ir enfo-
cados a cada tipología de público.
 EJEMPLO CICLO
DE ACTIVIDAD
SEGMENTO: MAMÁS

LAURA
· Tiene 35 años y vive a 200 metros de nuestra farmacia.
· Está casada y espera su primer hijo.
· Este sábado pasó por nuestra farmacia porque
no se encontraba bien.

PAIN (qué preocupaciones tiene)

GAIN (qué beneficios les podemos aportar)

CLAIM (cómo nos vamos a posicionar ante ellos)

“Especialistas en el cuidado de los más pequeños”
Poniendo foco en trabajar los factores clave de este público;
Confianza, Comunidad y Precio
Conclusiones
Estos son algunos de los ejemplos de acciones que
se pueden realizar en el seno de la farmacia con el ob-
jetivo de aportar valor a nuestro usuario y, poder así,
mejorar nuestro negocio. Para ello, desde Concep·
consideramos que lo primero antes de cualquier
proceso de transformación, es saber dónde
queremos llegar teniendo en cuenta que la farma-
cia debe tender a volcarse cada vez más hacia
el usuario, entenderle y satisfacer sus necesida-
des más allá de las prestaciones del producto. El
objetivo de esta primera fase, es pues, el de obtener
un plan de acción que va mucho más allá de la mera
reforma. Los siguientes pasos serán los de llevar a
cabo cada una de las acciones establecidas.
Veremos en los siguientes ebooks cómo estas ac-
ciones estarán enmarcadas dentro unas grandes
categorías como son: el desarrollo de la marca, el
establecimiento de los canales de venta y comunica-
ción junto a sus contenidos, la alineación del equipo y
cómo trabajar de manera adecuada la experiencia de
compra del usuario.
Es menester, antes de acabar con esta entrega, incidir
en que todo proceso de transformación requiere de
una inversión. Para ello, se requiere que esta inversión
se pueda llegar a recuperar en un periodo de tiempo
determinado. Con lo cual, en esta primera fase será
imprescindible fijar unos objetivos tanto de ventas
como del resto de indicadores de negocio, de mane-
ra a que este retorno de la inversión se produzca en el
periodo deseado por el titular. Los tiempos de retor-
no de la inversión en oficina de farmacia, teniendo en
cuenta la necesidad de adaptación (y por lo tanto de
inversión) constante al entorno, hacen que no deban
ser superiores, por lo general, a los 5 años. También,
a la hora de establecer este plan de inversión y de
cara a su correcta definición y a la minimización del
riesgo del proyecto, es conveniente apoyarse en ase-
sores externos o en consultores especializados como
los de Concep·.
Estos objetivos de inversión deberán bajarse luego
a objetivos operativos para poder hacer partícipes a
todos los grupos de interés que giran en torno al ne-
gocio de la farmacia.
Pero más allá de los objetivos de venta e inversión,
este sector se caracteriza por ser un sector muy sani-
tario, donde el principal objetivo es el del cuidado del
paciente. Con lo cual, los titulares de farmacia, por lo
general, suelen acoger con los brazos abiertos este
cambio en el negocio, orientándolo hacia el cliente.
Y es que como decía Alfonso Duran Pich en su libro
“100 Consejos para ejecutivos ambiciosos y 15 flores
para sus amantes”:
Conserva y
amplía tu clientela.
Es relativamente fácil.
La gente sólo quiere
que la quieran.
ALFONSO DURAN PICH
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