DETECCION

ANALITICA DE
FALLAS

DETECCION ANALITICA DE FALLAS

Material de Estudio para un curso en la Solución
Analítica de Problemas en Detección de Fallas

Todos los derechos reservados por Kepner-Tregoe

Asociados, S.A. de C.V. México 1969 Copyright ©
1969 by Kepner-Tregoe, Inc. Princeton, New
Jersey, U.S.A. All Rights Reserved

1
Contenido
INTRODUCCIÓN ..................................................... 7
Cómo Funciona El Curso ........................................ 8
¿Qué Tendrá Usted Que Hacer? .......................... 10
Usted y El Director del Curso ............................... 11
CAPITULO I: EL DETECTA-FALLAS ....................... 13
Qué hace un Detecta-Fallas ................................. 14
“Algo le Pasa a Mi Carro”..................................... 18
CAPITULO 2: PROBLEMAS, CAUSAS Y ACCIONES25
La Anatomía de la Falla ........................................ 27
Importancia de conocer el DEBIERA .................... 29
La Pregunta sobre la Causa.................................. 31
“Ahora, pon atención a lo que digo, hijo…” ........ 33
Dónde Comenzar ................................................. 41
La Clave para una Buena Detección de Fallas...... 46
“Ahora escúchame de nuevo, hijo. . .” ................ 50
Resumamos ......................................................... 53

2
CAPITULO 3: ESPECIFICACION DE LA FALLA......... 54
Causa y Efecto ...................................................... 57
Las Dimensiones de Causa y Efecto ..................... 59
Conclusiones: ....................................................... 62
Cómo Especificar Una Falla.................................. 66
Resumamos la Especificación .............................. 72
UN FORMATO DE ESPECIFICACION ..................... 73
Las Ocho Preguntas ............................................. 75
HOJA DE TRABAJO PARA ESPECIFICACION .......... 80
“Dame una Cerveza. . .” ....................................... 81
Discusión del Caso Falcón .................................... 85
Especificación del Caso Falcón¡Error! Marcador no definido.
Uso de la Especificación....................................... 93
Resumen .............................................................. 97
CAPITULO 4: DESCUBRIMIENTO Y PRUEBA DE LA
CAUSA .................................................................. 99
La Anatomía de la Causa .................................... 101

3
El Caso de las Bielas Rotas ................................. 104
Distingos y Cambios ........................................... 108
HOJA DE TRABAJO PARA ESPECIFICACION ........ 110
Descubrimiento del Cambio .............................. 115
Perico Bombazo, el Chico del Reventón ............ 119
HOJA DE TRABAJO PARA ESPECIFICACION ........ 121
Prueba de la Causa ............................................ 129
Verificación de los resultados ............................ 135
Una Advertencia: Sobre Saltar a la Causa ......... 138
El Misterio de los Hornos ................................... 140
PLANO ESQUEMATICO DEL PISO DEPARTAMENTO
DE PLASTICOS LAMINADOS ............................... 145
HOJA DE TRABAJO PARA ESPECIFICACION ........ 146
Resumen ............................................................ 150
ESPECIFICACION DEL CASO DE LOS HORNOS .... 153
Capitulo 5 DETECCION DE FALLAS A LA CARRERA154
Lo que es la Buena Detección de Fallas ............. 155

4
Conocimiento del DEBIERA ................................ 157
La Especificación a la Carrera. ........................... 158
Hércules y la Resina ........................................... 163
Primera Pasada .................................................. 168
Segunda Pasada ................................................. 171
Tercera Pasada................................................... 173
¿Conviene o No Conviene Tomar Atajos? ......... 175
Verificación a la carrera ..................................... 179
Atajos para Acortar Tiempo ............................... 184
Resumen ............................................................ 189
CAPITULO 6: HACERLE FRENTE A UN REVOLTIJO191
Como se origina un Revoltijo ............................. 192
Cómo Desmenuzar un revoltijo ......................... 198
Asignación de Prioridades ................................. 201
¡Especifique! ...................................................... 203
Día Negro en la Fábrica de Donas ...................... 205
Pero, ¿Cuál es la Causa de la Causa? ................. 212

5
Escalonamiento De Causas ................................ 215
Fallas que se repiten .......................................... 219
“Te digo, Hijo Mío…”.......................................... 222
Resumen ............................................................ 227
CAPITULO 7: EL ARREGLO. . . Y MAS ALLA ..... 229
La Anatomía de Un Arreglo ............................... 231
Acciones Que No Arreglan Nada ....................... 234
Tipos de Arreglos ............................................... 239
Consecuencias ................................................... 244
Verificación de Los Resultados .......................... 249
Sigamos a Gustavo Machupí .............................. 251
Pensando Más Allá del Arreglo .......................... 257
Haciendo Extensivo el Arreglo ........................... 260
Haciendo Extensiva la Causa ............................. 263
Encontrando la Causa de la Causa ..................... 266
Anticipando la Falla ........................................... 268
Detección de Fallas y Mantenimiento Preventivo272

6
Sigamos a Jorge Washington Gamo .................. 273
Resumen ............................................................ 280

INTRODUCCIÓN
He aquí la primera página de un curso de
Detección Analítica de Fallas. Durante un par de
semanas dedicará usted mucho tiempo a pensar
como atacar las fallas hasta darles una solución.
Este curso se le hará como una novela policiaca,
porque detectar fallas es como andar a la caza de
un culpable. El gran misterio es: ¿qué causó las
fallas? Un detecta-fallas es un individuo al que se
le paga para que encuentre a este culpable y le
ajuste las cuentas, es decir, arregle el mal.

Lo más probable es que en la descripción de su

trabajo, ni siquiera se menciona la función de
detecta-fallas. No se menciona, pero si se exige
que arregle las cosas. Digamos que algo se
descompone o anda mal. ¿Por qué? Se supone
que usted debe llegar hasta la raíz del problema,
encontrar qué lo causó y corregirlo de modo que
no vuelva a suceder. Si se contenta con ponerle un

7
parche, no habrá arreglado nada. Ya sabe lo que
vendrá después: la falla volverá a repetirse.

Cómo Funciona El Curso

No se trata de conferencias. No viene usted a
escuchar cómo debe arreglar las fallas en su
trabajo, de labios de un tipo que jamás ha hecho
un arreglo. Tampoco se trata de un curso de tipo
técnico. No aprenderá detalles nuevos sobre el
equipo con que trabaja. Ya lo conoce bastante.
Sus años de experiencia con esta clase de equipo
valen mucho dinero, y queremos que haga de
ellos el mejor uso. Entonces, ¿qué le enseñará el
curso?

Le enseñará un método: el procedimiento

analítico que puede usted usar para encontrar
rápidamente la solución de las fallas. La manera
de hacer las cosas con la plena seguridad de
acertar.

8
De vez en cuando se encuentra usted con un
detecta-fallas que nunca yerra. “Es asombroso el
tino de este hombre”, dice. Hace lo mismo que
haría cualquier otro detecta-fallas. La diferencia es
que lo hace en un abrir y cerrar de ojos. Es el
Sherlock Holmes de los Técnicos.

El conocimiento de su equipo y de las fallas que

puede tener, está respaldado por el análisis. Lo
asombroso no es precisamente el conocimiento
que tiene de su equipo sino el uso que hace de
este conocimiento. Método: no hay más, de eso
se trata todo el curso.

Vamos a tomar el trabajo del detecta-fallas y a

desmenuzarlo por etapas. Hablaremos de cada
etapa y leerá usted algunas ideas sobre cada una
de estas etapas. Tendrá oportunidad de practicar
las ideas y de ver lo útiles que resultan. Asimismo,
tendrá oportunidad de aplicar estas ideas en cosas
de su trabajo, antes de seguir adelante.
Descubrirá la suerte que tuvieron otros al hacer

9
que las ideas les fueran útiles. Y para cuando
termine el curso, sabrá que también a usted le van
a ser útiles en el trabajo y como va a hacer que le
rindan resultados.

¿Qué Tendrá Usted Que Hacer?

Aprenderse bien las ideas y probarlas. Los
métodos que vamos a examinar no son teorías
complicadas, fruto de alguna ocurrencia
peregrina. Son procedimientos que usan los
buenos detecta-fallas y que funcionan. Hemos
hablado con muchos detecta-fallas, los hemos
visto trabajar, les hemos preguntado sobre los
que les era útil y lo que no les era útil. Finalmente
reunimos todos los datos y preparamos este
curso. A muchas de las ideas las va a reconocer
como viejos amigos.

Pero algunas serán nuevas, como también el

modo de usarlas. Tendrá que estudiarlas para
dominarlas. Y luego tendrá que calarlas. Habrá
ejemplos con los que pueda trabajar. No podrá

10
quedarse sentado tranquilamente diciendo:
“Claro, ya se me todo eso.” Si lo hace, casi nada de
lo del curso servirá para su trabajo. Tendrá que
seguir los ejemplos paso por paso, tendrá que
hacer todo lo que se le diga a fin de sacar el mayor
provecho del curso. Tendrá que hacer el trabajo
señalado y trabajar duro. Si lo hace, habrá ganado
una magnífica herramienta para su trabajo. Podrá
hacer más en menos tiempo, y no tendrá que
repetir las cosas una y otra vez. Trabaje con ganas
ahora, y ahorrará esfuerzos después.

Usted y El Director del Curso

El director del curso no es un especialista en el
trabajo de usted. Usted puede apabullarlo en un
dos por tres con cantidad de detalles técnicos de
su trabajo; pero sí es un experto en la enseñanza y
en las ideas que le va a comunicar. Su trabajo
consiste en darle estas ideas de modo que usted
las pueda usar en su trabajo. No lo deje hasta que
le aclare todas las dudas. Insístale para que le diga
cómo ha de usar estas ideas en su trabajo. Si no

11
logra usar las ideas después del curso, entonces
usted como su instructor habrán perdido el
tiempo.

No se le ha encomendado al director del curso la

evaluación del trabajo que usted está haciendo. Es
un maestro, no un policía. Tampoco llevará
informes a la gerencia. Su única función es la de
darle a conocer todo lo que hemos aprendido de
otros detecta-fallas, y que pueda ser útil para
usted.

12
CAPITULO I: EL DETECTA-FALLAS
La más fundamental de todas las reglas es la Ley
de Murphy: “Si algo puede salir mal, saldrá mal.” Y
sale mal. Por eso se necesitan los detecta-fallas. El
equipo no funciona o se rompe, o el producto no
sirve, o alguien ha hecho las cosas al revés. Para el
caso da lo mismo, alguien gritará “arréglelo”,
“póngale remedio” y allá va usted como detecta-
fallas.

“¡Arréglelo!” quiere decir normalice la operación.

¿COMO? Eso es asunto suyo. Usted es el técnico.
Conoce el equipo mejor que ningún otro. Sabe
qué lo hace andar, y que hace que se pare. Se
espera que usted vaya a la línea, mueva uno o dos
tornillos y lo deje funcionando al dedillo. Está bajo
presión porque quieren que lo arregle, ¡Ahora
mismo! Hasta contienen la respiración mientras
usted trabaja.

Usted y lo que puede hacer son cosas sumamente

importantes. Toda esa maquinaria, estas

13
inversiones, de nada sirven si no funcionan y
hacen lo que deben hacer. Cuando una
maquinaria se para, no hay nada más importante
que ponerla a caminar de nuevo. Y es que cuando
se para la máquina, no sale el producto, los
trabajadores están ociosos y se pierde dinero.
Todo mundo pierde hasta que llega el detecta-
fallas con una solución, y el mal queda arreglado.

Qué hace un Detecta-Fallas

No basta que un detecta-fallas ponga a trabajar de
nuevo el equipo. Tiene usted que asegurarse que
sigue funcionando por un buen rato. Si pone un
parche encima de otro, no está arreglando la falla.
Está creando más fallas o dándole largas a las que
tiene. Un buen detecta-fallas reduce la falla o la
elimina por completo.

Un buen detecta-fallas hace todo esto:

1. Arregla la falla rápida, eficiente y
económicamente, con el mínimo de
movimientos inútiles.

14
 2. Corrige la causa de la falla, no sólo sus
efectos.
3. Arregla la falla para que se mantenga
arreglada, mientras exista la operación.
4. Al componer unas cosas, no descompone
otras, creando nuevos problemas.
5. El arreglo lo lleva hasta el terreno de la
acción preventiva, siempre que el mismo
problema pudiera presentarse en el
futuro.

Para arreglar la falla rápida y eficientemente, debe

usted tener algún sistema que lo guíe mientras se
abre comino por entre la maraña del problema. Si
no tiene un método bien delineado, desperdiciará
energías, hará preguntas inútiles, revisará cosas
que bien pudo pasar por alto y tomará acciones
que no tienen la más mínima relación con el
verdadero problema. Finalmente empleará más
tiempo del necesario y su solución costará más de
lo debido.

15
Para poder corregir la causa de la falla, tiene que
saber a ciencia cierta cuál es esa causa. Esto no es
más que sentido común. Pero quiere decir que, en
primer lugar, tiene que saber exactamente que
anda mal. Si sólo tiene una idea vaga de ello, su
idea sobre la causa será igualmente vaga. Y
entonces probablemente tome una acción que
piense va a corregir la causa, y total, no la corrige.
Seguirá su camino, pensando que todo está bien,
pero la falla seguirá allí. Al día siguiente tendrá
que combatir el mismo problema. Muchas de las
fallas se repiten por esto: nunca se resolvieron
realmente. Tiene que luchar contra la causa de la
falla si quiere que la cosa quede arreglada.

Siempre que usted cambia algo, corre el riesgo de

crear nuevas fallas que afecten a otros. Mueve
una parte, un tornillo, una tuerca en una
operación de ensamble para que ajuste. Pero eso
descontrola el siguiente paso del proceso, y ahora
es otra cosa la que no ajusta. Si no tiene cuidado,

16
puede ser que al solucionar un problema pequeño
cause otro más grande.

Mientras siga en pie la Ley de Murphy: “Si algo

puede salir mal, saldrá mal”, puede usted esperar
nuevos brotes de la misma falla en otros sitios. Si
encuentra que un perno se ha aflojado y hay cinco
pernos más, revíselos. Lo que haya aflojado al
primero pudo afectar a los otros cinco. Es mucho
más fácil apretarlos todos de una vez que volver a
repetir seis veces la misma operación.

Lo que hace que la solución de una falla sea

buena, puede resumirse en una frase: “Jalo bien la
primera vez.” Y hacerlo bien es seguir un método
que le asegure haber cubierto todos los detalles, y
haber encontrado y corregido la falla
efectivamente. La diferencia entre una buena
solución del problema y una mala, no estriba en el
conocimiento que se tenga del equipo. Lo más
probable es que el buen detecta-fallas usa mejor
sus conocimientos.

17
“Algo le Pasa a Mi Carro”
Eso dijo un hombre cuando llevó su carro al taller.
Se trataba de un flamante Pizzaz 900. Lo había
corrido sólo 400 kilómetros, pero perdía potencia
en las cuestas. En terreno plano estaba bien, pero
sus 550 caballos no respondían al llegar a una
subida. Y la cosa iba de mal en peor. El dueño
quería que se lo arreglaran, y rápidamente. Así
pues, lo llevo al taller de Don Luis.

Don Luis escuchó al cliente, levantó el cofre, y se

puso a oír atentamente el ruido del motor.
Sonaba algo disparejo. Quitó las bujías, busco
carbón en los electrodos, limpió el carburador,
ajustó los inyectores. Después limó los platinos.
Esto le llevó una hora. Puso en marcha el motor y
escuchó. La máquina sonaba más parejo, lo mismo
en velocidad baja que cuando aceleraba. El dueño
subió al carro y se marchó.

¿Fue esto una buena o mala solución al problema?

18
Marque una u otra y después pase Buena ___
a la siguiente página para una Mala ___
discusión de la respuesta

BUENA Detección de Fallas:

Si usted lo calificó así, será mejor que vea de
nuevo lo que Don Luis hizo con el carro. Trabajó
una hora y erró en cuatro de las cinco cosas que
decíamos debe hacer un buen detecta-fallas:

1. No arreglo la falla rápida, eficiente y

económicamente, con el mínimo de
movimientos inútiles.
Hizo cuatro cosas al carro: sacó y limpió las
bujías, limpió el carburador, ajustó los
inyectores y limó los platinos. Algo de esto fue
necesariamente trabajo inútil. Si hubiera hecho
lo único que tenía que hacer, lo hubiera hecho
mucho mejor, y el dueño habría pagado
menos.

2. Está bien claro que no sabía cuál era la causa

de la falla. De lo contrario, ¿para qué hacer

19
 cuatro cosas distintas? Pensó que a lo mejor la
causa se encontraba en el carbón de las bujías,
pero no lo sabía. Lo mismo pensó en cuanto a
suciedad en el carburador, inyectores mal
ajustados y algo en los platinos. Es decir,
estaba apuntando a ciegas.
El lema de Don Luis: “En caso de duda, HAZ
algo.”

3. No podía estar seguro de que el arreglo

duraría, pues estaba adivinando. Y como
suponíamos, al día siguiente allí estaba el
dueño, rabiando como un diablo. Su flamante
carro se había sentado en la primera lomita.
Tuvo que llevarlo a otro taller donde
encontraron que la cabeza del distribuidor
estaba floja y mal colocada desde la fábrica,
por lo que el motor perdía gradualmente su
tiempo conforme se aflojaba el distribuidor.

4. Hasta donde sabemos, Don Luis no causó más

problemas, fuera de perder un cliente.

20
5. No podía tomar ninguna acción preventiva,
pues ni siquiera sabía la causa de la falla. Todo
lo que podía hacer es encomendarse a su
buena suerte, Cosa que le resultó tan mal a
Don Luis, como le resulta a la mayoría de la
gente.

MALA Detección de Fallas:

SI esta fue su respuesta, descubrió que Don Luis

obraba simplemente a la ventura. Ahora bien,
¿qué debería haber hecho para desempeñar un
buen trabajo?

1. Poner más atención a las características de la

falla, especialmente a sus PECULIARIDADES. El
carro pierde potencia en las cuestas, no en
terreno plano. Es nuevo, sólo ha recorrido 400
kilómetros, Suena algo disparejo, pero no se
ahoga ni falla, ni tiene explosiones retrasadas.
Y la falla es cada vez peor.

21
2. Consultar cuidadosamente con su experiencia
sobre la causa que más probablemente podría
producir estas peculiaridades: carro nuevo,
pierde potencia en las cuestas, no falla ni se
ahoga, y se pone peor en forma progresiva.

3. Desechar las causas que claramente no

concuerdan. No podía ser carbón en las bujías
porque el carro no fallaba. Nadie espera que
haya suciedad en el carburador de un carro
que sólo lleva 400 kilómetros recorridos; otra
cosa sería, por ejemplo, un trocito de empaque
metido allí. Pero en tal caso, la falla se hubiera
presentado de repente y no progresivamente.
Con los inyectores sucede lo contrario, si
hubieran estado mal ajustados, el carro habría
andado mal desde el principio.

4. Pudo dar un vistazo a los platinos para

cerciorarse que no tenían nada pegado y que
no necesitaban limarse. La idea de que algo
podía estar flojo, como la cabeza del

22
 distribuidor, era fácilmente verificable
simplemente con darle vuelta y ver que tenía
juego.

5. Si hubiera conocido la causa, habría hecho un

buen trabajo y habría conservado un cliente.

Esto fue algo que realmente sucedió cuando uno

de nosotros estaba en el taller observando todo lo
que sucedía. Claro que el mecánico no se llamaba
Luis ni el auto era un Pizzaz. Lo que sí es cierto es
que el dueño estaba furioso. Desgraciadamente
hay muchos Luises. Y hay muchas cosas
innecesarias y dan grandes rodeos para corregir el
mal, si es que llegan a corregirlo.

Un detecta-fallas, tipo Luis, hace un picadillo de

todos los problemas que afronta. Pero nada de lo
que hace tiene un método. Tan solo agarra una
llave y, ¡a darle! Un detecta-fallas sobresaliente,
el tipo de quien usted dice, es increíble como
pone el dedo en el problema, tiene un método

23
que puede usar en cualquier tipo de dificultad.
Puede detectar fallas en un equipo que no
conoce, mejor de lo que puede hacerlo un tipo
como Don Luis en un equipo con el que ha
trabajado durante años. El buen detecta-fallas es
más hábil en su modo de habérselas en el trabajo.
Este curso tiene como objeto afinar el método de
usted, de modo que su ingenio supere la falla,
dondequiera y a cualquier hora.

24
CAPITULO 2: PROBLEMAS,
CAUSAS Y ACCIONES

Cuando algo anda mal, hay fallas; y usted

encuentra la causa cuando da con lo que en
primera instancia lo hizo andar mal. Además, tiene
que hacer algo, tiene que tomar alguna acción
para arreglarlo. Estos son los elementos con que
usted trabaja como detecta-fallas.

No es difícil entender lo que usted hace cuando se

enfrenta a una falla. Algo se rompió o se
descompuso y tiene que descubrir por qué se
rompió o por qué se descompuso, para poder
arreglar la falla de raíz. Aquí es donde utiliza su
experiencia, pues una vez que se ha dado cuenta
de lo que anda mal, es casi seguro que sabrá qué
pudo haberlo causado, y desde este momento
estará tratando de averiguar cuál de las posibles
causas que conoce, es la que merece su atención.
Una vez determinada la causa, su experiencia, por
lo general, le dirá como corregirla.

25
Hay diferentes acciones que puede tomar. Puede
“ponerle un parche” al mal sin buscar la causa.
Digamos que fabrica cubetas y que algunas de
ellas están saliendo con agujeros en el fondo.
Podría soldarlas y no molestarse en averiguar por
qué salieron así. Con esto, la cubeta ya no tirara
agua, pero usted no ha corregido la falla. La causa
sigue existiendo y mañana le obsequiará más
agujeros en el fondo de las cubetas. Una acción
interina como esta, sólo es una acción de
emergencia, es decir, le concede tiempo para que
pueda hacer las cosas bien.

La mejor acción es correctiva, ya que tiene por

objeto suprimir la causa del mal. Siguiendo con el
ejemplo anterior, lo primero que quiere usted
hacer es corregir lo que produce los agujeros, no
remendar las cubetas para que no se goteen. La
detección de fallas no estará completa hasta que
se llegue a la acción correctiva. Puede suceder, en
ocasiones, que la gerencia decida que la acción

26
correctiva no es factible y que prefiere reparar los
daños; pero esto rara vez sucede, pues resulta
terriblemente caro, y además, la gerencia no
puede tomar tal decisión mientras el detecta-
fallas no haya encontrado la causa y lo que puede
corregirla. Quedamos pues en lo dicho: la
detección de fallas no estará completa hasta que
se haya tomado una acción correctiva; y usted no
podrá corregir ninguna falla mientras no sepa que
la causó, a no ser que atine por pura suerte, y esto
no basta.

La Anatomía de la Falla

Dijimos que tiene usted que corregir una falla

cuando algo anda mal, y le ordenan “arréglelo”.
Así pues, la falla es algún tipo de desviación de
una norma, que alguien considera importante y
necesario restablecer. En la detección de fallas
tenemos dos clases de desviaciones: de
desempeño y de calidad. El equipo no funciona
bien: desviación de desempeño, el producto no

27
sirve: desviación de calidad. Si da un paso atrás en
el proceso, encontrará que la calidad es mala,
porque el equipo no trabaja bien, o porque algún
tipo de desempeño ha decaído. El único modo de
corregir la baja calidad, es estudiando el
desempeño del equipo que la produjo. Puede ser
que sólo reconozca la falla al aparecer una
desviación de calidad, como: los agujeros en el
fondo de las cubetas. Pero debe analizar la falla
rastreando sus huellas, hasta llegar a lo que ha
causado la desviación de desempeño que produjo
los agujeros en el fondo de las cubetas.

Las normas para su trabajo son también dos:

desempeño y calidad. El equipo se hizo para
trabajar en cierta forma. Usted sabe por
experiencia con él, conoce perfectamente cómo
debe trabajar y lo que debe hacer. Lo mismo
sucede con el producto. Se hizo un diseño para
que saliera en cierta forma; también por
experiencia, usted sabe cómo debe ser. Reconoce
la falla por comparación entre lo que está

28
sucediendo y lo que debiera suceder. Siempre que
hay una desviación, ya sea por desempeño o
calidad aparecen fallas.

Importancia de conocer el
DEBIERA

Cuanto más logre usted afinar o precisar lo que

DEBIERA suceder, tanto más claramente podrá
reconocer la falla cuando esta se presente.
Algunos detecta-fallas pueden distinguir
problemas donde otros no siquiera sospechan que
algo anda mal. Todos están viendo la misma
REALIDAD de desempeño o calidad. Pero el buen
detecta-fallas ve el mal porque tiene un DEBIERA
mucho más preciso con el cual hacer su
comparación, y lo utiliza para señalar la falla de su
compañero. “Mira, la leva debiera subir así, pero
no lo hace, sólo sube en parte.” “Ah sí, ya lo veo.”
Ahora bien, con este DEBIERA más preciso, lo ve
tan claro como la luz de día.

29
La detección de fallas comienza con una noción
clara de lo que debiera suceder. “Conoce tu
equipo por dentro y por fuera”, es lo que dice el
viejo detecta-fallas al novato que acaba de llegar.
Lo que quiere decir es: “Apréndete en todos sus
detalles lo que cada parte del equipo debe estar
haciendo minuto a minuto; grábate bien como
debe verse, sentirse, sonar y hasta oler. Conoce el
debiera de tu producto al derecho y al revés.
Entonces, ¡descubrirás la falla en un santiamén!

Cuando se encuentre usted ante algún problema

difícil, algunas veces sirve preguntarse, “¿Qué
debiera estar haciendo esto?”. Siga mentalmente
a este debiera en su recorrido; quizás en esta
forma destaque más la desviación. Y si se
encuentra ante una pieza de un equipo
desconocido, pregúntese “¿Qué tenían en mente
los ingenieros que diseñaron esto?”. Establezca el
debiera antes de seguir adelante con otra cosa.

30
La Pregunta sobre la Causa

Pero, ¿por qué se descompuso el equipo o salió

mal el producto? Las cosas marchaban bien, de
acuerdo con el debiera y entonces vino la falla. El
equipo ya no funciona como debiera hacerlo y el
producto no sirve. Está usted frente a una
dificultad. Algo, en alguna parte, cambió. Si nada
hubiera cambiado, las cosas seguirían como antes,
marchando bien, y no tendría por qué
preocuparse.

La causa de la falla es siempre algún cambio en

alguna parte del sistema. Puede estar en la
materia prima con la que trabaja el equipo; puede
estar más dura o más gruesa y allí está la falla. O
puede ser que el cambio esté en el equipo mismo.
Algo se rompe, desgasta, embota o desajusta. O
puede ser que el cambio esté en aquello que
mueve el equipo. Una bajada de voltaje, una
pérdida de fluido hidráulico o un cambio en la
presión del aire. O quizás el cambio este en el

31
operador: sostiene la herramienta en distinto
ángulo, opera el equipo más lentamente o mueve
el ajuste de alimentación. Cualquiera que sea la
causa, tiene que tratarse de un cambio en alguna
de estas cuatro cosas.

Los distintos cambios producen fallas distintas.

Digamos que le preocupa la operación de taladro
y rectificación en un taller. Un cambio en la
materia prima, por ejemplo, una dureza irregular
producirá cortes irregulares y con huellas de
vibración en la pieza trabajada. Una rotura o
degaste del equipo puede producir una marcado
bamboleo en el taladro. Una bajada de voltaje
puede sobrecargar el motor, quizás hasta hacer
que se detenga y se queme. Si el operador cambia
el modo de sostener la pieza que trabaja, pueden
salir los agujeros fuera de sitio. Cada tipo de
cambio que se introduzca en el sistema, produce
diferentes resultados. Usted reconocerá qué tipo
de cambio hubo por el tipo de falla con que se
encuentre.

32
Buscar la causa de la falla es preguntarse qué tipo
de cambio de los que conoce pudo haber
producido este tipo de resultados. Usted busca un
tipo especial de cambio que produce un resultado
especial. Observa las características peculiares de
la falla, y entonces busca entre sus experiencias
qué tipo de cambio pudo haberlas causado. No le
interesan otros cambios que producirían otros
tipos de fallas. Sólo le interesa explicar esta falla
particular. Y puesto que “nada nuevo hay bajo el
sol”, muy probablemente dará con la causa
gracias a su propia experiencia.

“Ahora, pon atención a lo que digo,

hijo…”
Así habló Alfredo Moreno, detecta-fallas de
Productos Metálicos La Niebla. Estaba a punto de
ser jubilado y deseaba pasar su experiencia a su
nuevo asistente. Tenía, como todo el mundo,
ideas buenas e ideas malas. Escuche lo que dice, a
la luz de los que se ha visto es este capítulo y

33
juzgue si sus consejos son buenos o malos.
Marque lo que le parezca correcto y pase a la
siguiente página para un estudio de sus
respuestas.

1. “Aprende todas las Bueno___

maneras en que puede Malo ___
arreglarse cada una de las
partes del equipo de la
planta. Es lo más
importante en la
detección de fallas,
porque entonces siempre
podrás hacer algo.”

2. “Haz que siempre salga Bueno___

fierro de la línea. Eso es lo Malo ___
que quiere ver el patrón:
fierro saliendo de la línea.
Así pues, arréglala,
apúntala, mantenla
andando.”

34
3. “Tienes que estar listísimo Bueno____
vigilando la operación, de Malo ___
lo contrario te cambian
algo. Más de la mitad de
las veces no te dicen que
han cambiado algo, y la
otra mitad ni ellos mismos
saben”

4. “Siempre que Bueno____

tengas fallas, ten por Malo ___
seguro que alguien
cambió la materia prima”.
A los proveedores no les
importa nada ni nadie.
Siempre están cambiando
las cosas.

35
1. MAL consejo. El saber 500 maneras de arreglar
algo no le ayuda ni tantito a localizar la falla o
lo que la está causando. La detección de fallas
es cuestión de pensar, no sólo de recordar
muchas cosas que se pueden hacer. Habrá
usted conocido tipos que padecen diccionarios
ambulantes. Pueden aturdirlo con todo lo que
saben sobre cómo enrollar una bobina, cómo
alinear un eje, cómo amortiguar una vibración
de la que nunca había oído hablar, pero no son
gran cosa como detectar-fallas. Siempre salen
con alguna respuesta aunque no sepan de qué
se está hablando.

Hubiera sido buen consejo si Alfredo hubiera

dicho: “Aprende cómo trabajan todas las
piezas del equipo y lo que deben hacer.
Después, aprende el modo de arreglar los
problemas más comunes de cada pieza.” Esto
habría iniciado al muchacho en el DEBIERA, y
allí es donde comienza la detección de fallas. El
conocer los DEBIERAS, y conociéndolos, poder

36
 localizar las desviaciones, habría dado al
muchacho un marco donde utilizar sus
conocimientos sobre cómo arreglar el equipo.

2. MAL consejo. El patrón quiere hacer dinero,

pero no lo hará si el fierro que sale de la línea
no sirve. Puede usted estar tomando acciones
interinas para mover la línea, “arréglala,
apuntálala” y producir sólo basura. Si su
finalidad principal es “mantener la línea
andando”, habrá dejado de ser un detecta-
fallas y estará exponiéndose a sacrificar la idea
de hacer bien el trabajo, ante todo.

Estaríamos de acuerdo con Moreno si hubiera

dicho: “Mantén la línea trabajando como
debiera”. Esto querría decir: encuentra la causa
en cada falla y corrígela, en lugar de andarte con
remiendos de emergencia. El patrón hace dinero
cuando se resuelve un problema y lo pierde a
manos llenas cuando la misma dificultad vuelve
a aparecer semana tras semana.

37
3. BUEN consejo. Moreno sabe lo que causa el
problema. Y también conoce, por amarga
experiencia, que lo mejor es no perder de vista
los cambios. No puede confiar en que otros lo
tengan informado. Puede ser que ni siquiera
sepan que ha habido un cambio, o pueden
saberlo pero no le dan importancia. Cuanto
más consiente esté de qué es lo que ha
cambiado, más probabilidades tendrá de
localizar la causa de la falla en cuanto esta
aparezca.

Podría haber mejorado más todavía su consejo,

diciendo al novato que procurara que los demás
pensaran en los cambios. Tiene usted todo
marchando maravillosamente cuando el
muchacho de abastecimiento llega con una nueva
carga de material. Pero resulta que viene de
distinto proveedor. ¡Zas! ¡Le cayó el problema
encima! Si el novato logra que la gente de
abastecimiento piense en los cambios, es posible

38
que adviertan: “Este es el primer envío de Molinos
el Zarco.” Con lo cual podrían aliviarse las
aflicciones de todos.

4. MAL consejo. Puede haber efectivamente

cambios en la materia prima y éstos pueden
echar a pique la línea. Pero culpar siempre a la
materia prima como causa del problema, es ser
ciego y simplista. Puede haber cambios en el
equipo, o en lo que hace andar el equipo y en
los operarios mismos, Es muy fácil decir: “otro
está causando las fallas”, pero ordinariamente
no es cierto. También el otro, por lo común,
quiere hacer un buen trabajo.
Realmente Moreno podría ayudar al novato si
tuviese algunos datos sobre causas pasadas.
Por ejemplo, “durante los últimos seis meses
se encontró que el 40% de las fallas se
debieron a la materia prima.
La mitad de estos cambios fueron por
variaciones en la dureza, unos cuantos en el
grosor y el resto por incrustaciones y polvo en

39
la superficie. La mayor parte de los problemas
restantes fueron causados por errores del
operador, unos por desajustes de la
herramienta y otros por colocación
defectuosa.” Con esto, el novato tendrá
algunos datos con qué trabajar. Pero, ¿qué ha
hecho Moreno con toda esa información? Si
control de Calidad supera que el 20% de las
fallas se debieron a variaciones en la dureza de
la materia prima, quizás revisaría sus
especificaciones de aceptación mostrándose
más exigente y evitándole muchos dolores de
cabeza a Moreno. El mejor consejo para el
joven novato debió haber sido: “piensa por
anticipado tanto como te sea posible y procura
evitar que se presenten los problemas. Eso es
más fácil que detectar la falla cuando y la tiene
encima.

****

40
Dónde Comenzar
Comience con lo que tiene, es decir, con la falla
misma. En este momento no sabe usted cuál es la
causa y no sabe qué hacer con el problema. Sólo
sabe que tiene fallas. Hay algo que no encaja con
el DEBIERA establecido para ello. Su trabajo
consiste en arreglarlo, sea lo que sea. Quiere
agarrar una llave y ponerse a trabajar. Su mente
se adelanta a las acciones que puede tomar.

¡ALTO! ¡Deténgase donde está! Observe lo que

está mal. Estúdielo. Reconozca sus peculiaridades.
Haga lo que haga, no entre en acción antes de uno
o dos minutos. Todos los datos disponibles acerca
de la falla están ante sus ojos. Claro que necesita
más informes antes de resolverla. Obtendrá
muchos más antes de terminar. Pero que su
primer paso sea: saber cuanto pueda de la falla.
Allí es donde usted comienza.

Tome el siguiente ejemplo. Hay una serie de

grandes prensas que moldean, ensamblan y

41
sueldan una pieza muy compleja de fierro. De
pronto, al final de la línea, el encargado de Control
de Calidad localiza un agujero abierto en uno de
los costados de la pieza. Pega un grito y un
detecta-fallas acude corriendo. Mira el agujero y
emplea los 45 minutos que siguen en recorrer el
equipo de arriba abajo, de un lado a otro, de
principio a fin. Mientras tanto, la línea sigue
trabajando excepto cuando la detiene para
examinar una prensa o alguna otra pieza del
mecanismo. Al cabo de este tiempo sabe que un
electrodo se ha soltado quedando fuera de sitio;
que ha perforado varios agujeros y de nuevo ha
vuelto a su lugar. Esto mismo se ha repetido varias
veces y como resultado se han tenido que
descartar unas 50 piezas. El costo aproximado es
como de 15 dólares por pieza. Coloca de nuevo el
electrodo, lo alinea cuidadosamente, lo ajusta en
su lugar y trabajo concluido.

Parece que hizo un trabajo bastante bueno, ¿no

es así? Eso pensaba él cuando se lo preguntamos,

42
y esa era la voz común de su cuadrilla. La falla
había sido del tipo difícil de localizar, de las que
aparecen y desaparecen, la ve usted ahora y
después ya no la ve. He aquí una gráfica de dónde
anduvo nuestro amigo y de lo que hizo durante
ese período de tres cuartos de hora.

Lo que hizo un típico detecta-fallas:

3
2 1
5
6 7

8 9

1. Echo una hojeada a una parte dañada en la

estación de Control de Calidad

2. Recorrió lentamente la línea de prensas,

observando cuidadosamente cada una de ellas.

43
3. Examinó la lámina de acero que entraba a las
prensas por el principio de la línea

4. Subió el andamio que está sobre las prensas y

recorrió lentamente la línea, mirando desde
arriba, cuidadosamente cada prensa.

5. Detuvo la línea de prensas y examinó

cuidadosamente cada una de ellas en busca de
alguna protuberancia anormal.

6. Volvió a una de las prensas, revisó

cuidadosamente el dispositivo para sujetar
tuercas hexagonales de 7/8 de pulgada,
bajando con lentitud la prensa.

7. Detuvo la línea de prensas. Revisó cada prensa

en busca de dispositivos sueltos.

8. Detuvo la línea de prensas y probó con su

mano la firmeza de los electrodos soldadores.

44
9. Encontró el electrodo suelto, lo repuso, lo
alineó y lo sujetó.

Caminó mucho en estos 45 minutos; durante este

tiempo, la máquina produjo desperdicio con un
costo de 750 dólares. Detuvo la línea varias veces
con el fin de hacer inspecciones, lo cual debió
costar otros 1,000 dólares. Cierto que arregló la
falla, pero escogió el camino más largo y penoso.
Si verdaderamente hubiera pensado, habría
podido redondear todo en unos 7 minutos, y
habría ahorrado a la compañía por lo menos 1,500
dólares del costo del desperdicio y tiempo
perdido.

Un BUEN trabajo de detección de fallas debería

hacerse así:

4 3 1
2

45
1. Mirar cuidadosamente las partes dañadas en la
estación de Control de Calidad.

2. Especificar mentalmente la falla, fijándose en

las peculiaridades de la situación.

3. Detener la línea y examinar cada prensa en

busca de electrodos sueltos en un lugar
determinado.

4. Encontrar el electrodo suelto, reponerlo,

alinearlo y sujetarlo.

La Clave para una Buena Detección

de Fallas

La clave para una buena detección de fallas es lo

que dijimos unas páginas atrás. ¡ALTO¡ Observe lo
que está mal, NO empiece a actuar antes de uno o
dos minutos, use este tiempo para especificar la
falla. Al decir especificar, queremos indicar que

46
haga, en cierta forma, una descripción detallada.
Por ejemplo, nuestro típico detecta-fallas tenía
frente a él mientras observaba las partes dañadas,
todos los datos. Lo sabemos, porque vimos las
partes. También él las vio, pero no supo ver en
ellas lo que le podían mostrar.

Qué está mal: Agujero redondo de ¾ de

pulgada de diámetro aproximadamente,
perforación lisa en algunas de las partes. En
dos casos, la rodaja horadada aún está
pegada. Tiene forma cóncava.

Dónde está mal en la parte: Esquina

superior izquierda, unas dos pulgadas hacia
dentro del lado derecho, a 10 pulgadas del
fondo.
Cuándo lo ve usted por primera vez: En la
estación Control de Calidad. Las partes se
mueven muy aprisa para poder descubrir
agujeros en la línea.

47
 Magnitud del Problema: Hay 7 partes
dañadas, amontonadas en Control de
calidad, cuando llega el detecta-fallas.

¿Qué es lo peculiar o lo llamativo en esta falla? El

agujero es redondo, de ¾ de pulgada de diámetro
y la parte recortada tiene forma cóncava. Ocurre
en un lugar: 2 pulgadas hacia dentro y 10 hacia
arriba, seis de cada 7 veces. Cualquier cosa que
esté causando la falla, tiene que ser redonda, con
un diámetro de ¾ de pulgada y cabeza abombada,
y ha cambiado su situación en la prensa 2
pulgadas hacia dentro y 10 hacia arriba.

En esta línea hay un electrodo redondo de ¾ de

pulgada de diámetro y con cabeza abombada. Va
y viene con la prensa y puede soltarse. Si
efectivamente se ha soltado, pudo haber llegado a
una posición donde seguramente perforó agujeros
de ¾ de pulgada en la pieza. Detengamos pues las
prensas y busquemos un electrodo suelto en la
esquina inferior derecha. Lo reconoceremos al

48
verlo, porque está raspado y marcado y puede
girarse a un punto preciso: 2 pulgadas hacia
dentro y 10 hacia arriba.

¿Maravilloso? En absoluto. Simple sentido común.

Se trata de aprovechar al máximo toda la
información que tiene frente a sus ojos. Es
cuestión de asegurarse que no se va a perder el
tiempo en revisar un dispositivo para sujetar
tuercas hexagonales de 7/8 de pulgada, cuando lo
que se busca es un electrodo de ¾ de pulgada.
Una tuerca hexagonal de 7/8 de pulgada no
podría hacer un agujero redondo de ¾ de pulgada
aunque quisiera. Además la tuerca hexagonal
estaba cubierta de grasa y obviamente no hubiera
podido hacer ningún agujero. Una buena
detección de falla se obtiene mediante un cuadro
preciso y claro de la falla en sí. Una mala
detección es el resultado de lanzarse a la acción,
basándose en un cuadro incompleto y vago de la
falla. Así de sencillo es.

49
“Ahora escúchame de nuevo, hijo. ”

Moreno agarró de nuevo su segundo aire, y ha

pensado en otros valiosos tesoros que quiere
heredar a su sustituto. Revise sus consejos, opine
si son buenos o malos y después pase a la
siguiente página para estudiar las respuestas.

1. “Cuando algo ande mal, toma Bueno_____

la delantera. Todos los minutos Malo______
cuentan. Mientras más pronto
te muevas, más pronto tendrás
la cosa resuelta.”
2. “Después de un tiempo lo Bueno_____
puedes sentir hasta en los Malo______
huesos. Sabes lo que está mal
y que hacer al respecto. Vive
con la línea y verás como llegas
a sentirlo tú también. “

¿Cómo respondió usted?

50
1. BUEN Consejo. Es cierto, todo minuto que
pasa, cuenta. No puede usted quedarse
tranquilamente rascándose la nariz, mientras
que todo se lo lleva la trampa. Aparezca en
escena, encuentre lo que está mal y precíselo
detalladamente. Después, consulte a su
experiencia y póngase a trabajar. Con cinco
minutos de paro que ahorre la compañía en
esta falla, será un héroe.

Si dijo que era un mal consejo, probablemente

usted entendió que Moreno decía: “Entra en
escena, y aprieta tornillos”, En este caso estamos
100% de acuerdo con usted. Nada consume más
tiempo que hacer cosas innecesarias. Pronto
olvidará hasta lo que quería hacer al principio, y
entonces sí estará perdido. En tal caso vuelva a
donde empezó, es decir, a la falla misma. Observe
lo que está mal y comience otra vez desde el
principio.

51
2. MAL Consejo. Claro que hay corazonadas e
intuiciones que nos dan los años de
experiencia. Pero ningún detecta-fallas por
grande que sea su experiencia, debe poner a
un lado su cabeza y dejar de pensar aunque
sea sólo por unos instantes. La detección de
fallas es cuestión de pensar. Póngase a resolver
fallas basándose en sus hábitos y le lloverán las
dificultades. Por eso hay tantas fallas que se
repiten, que vienen una y otra vez. ¡Caramba,
allí está de nuevo! Pues siga haciendo lo mismo
y verá como volverá a decir “¡Caramba allí está
de nuevo!” Tiene que pensar hasta llegar a la
causa de la falla. Mientras tanto, no puede
tomar ninguna acción correctiva.

El consejo de Moreno habría sido bueno si

además hubiera sugerido al chico que comprobara
sus corazonadas con las especificaciones de la
falla, antes de seguir adelante. Muchas veces, las
corazonadas e intuiciones aciertan. Si usted
conoce la falla con detalle, sabrá si su corazonada

52
viene al caso o no. Y si arranca de una definición
precisa de la falla, se asombrará de lo útil que le
es su experiencia. Cuando ve claramente la falla y
no de lejos y entre brumas, habrá menos
probabilidades de que sus corazonadas lo
engañen.

Resumamos
Cuando algo anda mal, hay fallas. Se rompió o se
descompuso tal cosa porque algo cambió en
alguna parte del sistema; de lo contrario, las cosas
andarían como debieran. Usted puede tomar una
acción interina para remendar la descompostura o
una acción correctiva para eliminar su causa. La
detección Analítica de Fallas no estará completa
hasta no haber tomado una acción correctiva.

Debe usted comenzar con la falla misma, es decir,

con una desviación del DEBIERA. Descríbala o
especifíquela con precisión. Preste especial
atención a las peculiaridades de la falla, ya que
éstas le darán la mejor pista del cambio que las
produjo. Su finalidad debe ser, ir sin rodeos de la

53
falla a la causa, de modo que pueda tomar una
acción correctiva tan económica y rápidamente
como sea posible.

CAPITULO 3: ESPECIFICACION DE
LA FALLA
Especificamos la falla para encontrar lo que la
causó. Algo se descompuso y no está funcionando
como debiera; usted tiene que arreglarlo para que
de nuevo haga lo que debiera hacer. Tiene que
llegar a la causa a fin de arreglarla correctamente.
Tiene que partir de los que se descompuso para
llegar a lo que la hizo descomponerse. Comienza
pues con lo que tiene, la falla misma.

Podría decirse que las fallas vienen en tres

sabores: de causa conocida, de causa sospechada
y de causa desconocida. Usted ve que un tonto
deja caer una llave en la caja de engranes: grandes
ruidos, vuelan piezas por todo el taller y la
maquinaria se para. Conoce la causa de la falla
porque vio lo que sucedió; no tiene pues que
buscar la causa y ponerse a trabajar de inmediato

54
en la compostura del equipo, para que funcione
de nuevo. Aquí no hay misterios, no se molesta en
especificar la falla.

En otra ocasión sin más ni más, la maquinaria se

para. No vio usted nada, pero la maquinaria se
frenó unos segundos antes de detenerse por
completo. Usted sabe que el equipo está
demasiado cargado. Sospecha que se sobrecargo
algún motor y que botó un interruptor o que
quizás pudo haberse quemado por completo.
Huele a quemado, revisa la caja de los
interruptores y uno de ellos está botado.
Sospechaba de una sobrecarga, pero no estaba
seguro. Ahora sí lo está.

Especificó usted la falla de acuerdo con sus

peculiaridades. La maquinaria se frenó antes de
parar. Estaba con mucha carga. Inmediatamente
después, olió usted a cable quemado. Usó esta
imagen de la falla para que le sugiriera la causa
más probable, “Sobrecarga”, sacada del fondo de
la experiencia. Verificó su corazonada revisando la

55
caja de los interruptores y la temperatura del
motor. Todo concordaba, ahora ya puede
comenzar a trabajar para corregir la falla. Utilizó
usted la especificación mínima de la falla para
encontrar la causa y estar seguro que ésta
efectivamente había parado la línea.

Supongamos ahora que la línea se para por

tercera vez. No hay ninguna pista. La línea está
absolutamente muerta y usted no sabe porqué.
No vio ni escuchó nada; está perplejo. Tiene que
haber una causa y debe encontrarla. Busca pues la
pista que debe hallarse en algún lado. Sabe que la
encontrará entre los datos que tiene sobre la falla,
pero no la reconoce aún. Ahora es cuando
necesita especificar la falla con todo detalle. Si es
listo, pondrá la especificación por escrito, de
modo que después pueda revisar y comprobar lo
que ha encontrado. Por ahora necesita toda la
ayuda que le sea posible obtener. Cuando haya
encontrado la causa, use sus especificaciones para
comprobar que en realidad es ésa.

56
Así pues, la especificación es sólo un medio para
llegar al fin: encontrar la causa de la falla. Pero se
trata de un medio importantísimo. Cuanto más
difícil sea descubrir la causa, más tendrá que
saber acerca de la falla para desenterrarla. Es
decir, tendrá que especificar con más o menos
detalles, según sea la falla con que se enfrenta.
Más adelante diremos cómo se especifica una
falla, pero antes debemos ocuparnos de lo que es
la especificación y por qué es necesaria.

Causa y Efecto
Si deja caer un vaso de vidrio al suelo, lo hace
añicos. El sentido común me dice que este es un
ejemplo de causa y efecto. Agarre bien el vaso, no
lo suelte. Si mueve los dedos con lo que tiene
sujeto y lo deja resbalar, tendrá dificultades. Pero
no dificultades de cualquier tipo: se trata de vidrio
hecho añicos en el suelo. Deje caer un tomate y
tendrá otro tipo de problema. Hay una relación
directa entre lo que deja caer y lo que tiene que
limpiar. Tiene que haberla.

57
No es difícil saber qué cayó por los restos que se
ven en el piso; usted puede reconocer las
características de un vaso roto o de un tomate
estrellado. Pero conforme se complica la
situación, resultará más difícil saber qué es lo que
se cayó por lo que está en el suelo. Pronto tendrá
que arreglárselas como lo hacían los exploradores.
El encuentra la huella de una enorme pisada, se
inclina y la estudia. Observa el ancho, el largo, y la
profundidad, así como la disposición de las garras
y la distancia entre esta huella y la siguiente.
Luego se pone de pie, escupe y describe el animal
que dejó la huella con mayores detalles de lo que
lo haría un novato aunque tuviera la bestia frente
a sí. “Osa vieja, coja de la pata derecha;
probablemente cayó en una trampa y está
enojada. Paso por aquí hace media hora. Flaca,
pues sus pisadas en la nieve no son profundas.
Búscala en el bosque de álamos cazando ratones
entre los troncos.

Un detecta-fallas debe trabajar en la misma

forma, y no preocuparse por el efecto, la falla,

58
más de lo que el viejo Samuel se preocupó por las
huellas en sí. Samuel anda tras la osa que dejó las
huellas y el detecta-fallas anda tras el cambio que
causó la falla. Y ambos tienen ante sí un
voluminoso libro que les habla de la causa, si tan
solo la estudian. Lleva algo de tiempo, pero como
diría el viejo Samuel, “te ahorra cantidad cuando
estás cazando”

Las Dimensiones de Causa y Efecto

La causa de una falla es algo real. Tiene
dimensiones que permiten reconocerla y
describirla. Podemos conocer su tamaño por el
efecto que produce, de la misma manera que
conocemos la historia del oso por las huellas que
estampa sobre la nieve. Puede usted conocer el
tipo, forma, tamaño, edad y localización de la
causa con sólo mirar la falla. Y, a no ser que haya
visto operar la causa como en el caso del tipo que
tiró una llave en la caja de engranes, no tiene otro
modo de conocer la causa, si no es por la huella
que deja la falla que la produjo.

59
Hay cuatro dimensiones que puede utilizar para
describir cualquier clase de falla. No importa de
qué falla se trate, tiene una identidad. Puede
usted ponerle nombre, identificarla, clasificarla
según el tipo. Cualquiera que sea la falla, tiene
una ubicación. Puede colocarla en el espacio o
relacionándola con otras cosas. No importa de
qué falla se trate, está sujeta al factor tiempo.
Ocurrió en tal fecha, a tal hora. Y cualquiera que
sea la falla, tiene una magnitud. Es de cierto
tamaño, o de tal número. Y la falla concreta con
esta identidad, ubicación, tiempo y magnitud.
Cuando puede usted describir la falla de acuerdo
con estas cuatro dimensiones, entonces podrá
retroceder por sus huellas hasta la única causa
capaz de producirla, tal como hizo el viejo Samuel
al describir al único oso que pudo dejar esas
huellas

Retrocedamos ahora hasta el típico detecta-fallas

de que hablamos en la página 15. Echo un vistazo
a la parte y vio en ella un agujero. Desde ese
momento, se puso a buscar cualquier cosa que

60
pudiera agujerar el metal. Esto quiere decir que
tenía que pensar en muchas posibles causas a fin
de dar con el electrodo desajustado, lo que le
tomó tiempo. Es como si el novato después de
mirar las huellas del oso lo identificara como “algo
que camina”. Tendría que estar desde ese
momento al acecho de alces, renos, venados,
borregos, chivos, lobos, conejos, ardillas, pavos,
etc.

El detecta-fallas debería haber estudiado la falla

por un momento, y se habría dado cuenta de que
se trataba de un agujero redondo, liso, de ¾ de
pulgada de diámetro, 2 pulgadas hacia adentro y
10 hacia arriba de la esquina inferior derecha,
hecho en algún sitio de la línea de prensado
después de haberse formado la parte, y que hasta
el momento, ya se habían producido 7 partes
malas. ¿Qué podría causar un agujero como ese?
Un electrodo suelto en la esquina inferior derecha
de una de las prensas, y asunto concluido. No una
tuerca hexagonal de 7/8 de pulgada, ni dispositivo
suelto, ni ninguna otra cosa. Habría estado tan

61
atinado como lo estuvo el viejo Samuel. “Búscala
en el bosque de álamos. . .”

Conclusiones:
Saquemos algunas conclusiones de lo que hemos
dicho hasta aquí sobre la especificación de fallas y
veamos si está o no de acuerdo. Basándose en lo
que hemos dicho, ¿puede realmente llegar a esta
conclusión o no? Señale lo que en su opinión está
bien y vea después los comentarios que siguen.

1. Es importante especificar De acuerdo_____

una falla con el detalle No estoy de
debido. acuerdo _____
Tan malo es detallar en
exceso como detallar poco.

2. Se tiene que especificar la De acuerdo_____

falla, porque la mayor No estoy de
parte de las veces no se acuerdo _____
puede encontrar la causa
directamente.

62
3. Una falla puede tener De acuerdo_____
varias causas. No puede
encontrarlas todas, a no No estoy de
ser que especifique la falla acuerdo _____
cuidadosamente.

4. La característica singular De acuerdo_____

de la causa es la que No estoy de
produce la dimensión acuerdo _____
angular de la falla.

Ahora busquemos las mejores respuestas a estas

preguntas.

1. NO ESTOY DE ACUERDO. Cuando usted

especifica la falla con todo detalle, lo peor que
puede pasarle es que encuentre la falla sin usar
toda la información que reunió. Por otro lado,
si especifica la falla con muy poco detalle,

63
 puede ser que no encuentre la causa, y
entonces necesita comenzar de nuevo.

No hay duda que sí es importante especificar la

falla con el detalle debido, pero al principio tiende
uno a pensar que sabe más de lo que en realidad
sabe. La mejor conclusión es que necesitamos
estudiar cada falla antes de querer resolverla. Se
sorprenderá de lo mucho que aprende a hacerlo.

2. DE ACUERDO. La mayor parte de las veces el

cambio que causó la falla ocurrió sin que nadie
lo notara, lo que quiere decir que es difícil
reconocerlo aunque ande uno detrás de él. A
menos que haya visto caer la llave dentro de la
caja de engranes, tendrá que seguir las huellas
hasta dar con la causa. Y el primer paso que
debe dar, es especificar la falla.

Claro que puede usted tener suerte y toparse con

la causa o tomar acción siguiendo alguna
corazonada, y encontrar que ha descubierto y
corregido la causa. Pero ganarse la vida así es muy

64
difícil. Las probabilidades están en su contra, a
menos que especifique primero la falla.

3. NO ESTOY DE ACUERDO. Una falla no puede

tener varias causas, como tampoco una huella
en la nieve puede ser de diferentes animales.
Es una huella de oso o de alce, pero no de
ambos a la vez. Puede haber muchas posibles
razones por las que una máquina se
descomponga, si se piensa en todo lo que
puede salir mal. Pero para una determinada
compostura, sólo puede haber una causa. Al
especificar, ésa es la causa que usted está
buscando.

Podría usted estar de acuerdo con la conclusión si

se hubiera dicho que hay que especificar para
poder determinar cuál de las varias posibles
causas produjo la falla. Cuanto más sepa sobre la
falla, menos se confundirá con las posibles causas.

4. DE ACUERDO. Esta es en pocas palabras la

relación entre causa y efecto. Y es además la
razón por la cual se insiste tanto en la

65
 especificación. Puede usted equiparar la
dimensión singular de la falla con la
característica singular que la produjo, y puede
estar seguro de haber atinado con la causa,
antes de tomar una acción correctiva costosa.

Toda falla tiene sus dimensiones singulares. El

viejo Samuel usaría la palabra “Raras”, en vez de
singulares, pero el resultado es el mismo. La
ranura en el tablero es de ¼ de pulgada de ancho
y de fondo plano y aplastada. Cosa rara. Busque
algo que sobresalga y sea de ¼ de pulgada de
ancho y de fondo plano. Por aquí había un perno
de cabeza plana. Sí, aquí está, y tiene pegado
material del tablero en el otro extremo. El
problema está resuelto.

Cómo Especificar Una Falla

Algo se descompuso, y tiene usted una falla. No
sabe cuál es la causa. Sin embargo, se le pide que
la encuentre y la arregle pronto. Usted lo hará
especificando la falla y obtendrá la especificación
contestando una serie básica de preguntas que le

66
darán una descripción completa y precisa de la
falla. Son 8 las preguntas. Si tiene respuestas
detalladas para las 8, sabrá todo lo que necesita
saber para encontrar la causa, pues con ellas logra
cuatro cosas: identifica la falla, la ubica,
determina el tiempo en que ocurrió y mide su
magnitud. Y todo lo hace con respecto a lo que
está mal y a lo que ha sido afectado.

En toda falla se dan dos elementos distintos y

separados: lo que está mal, la anormalidad o bien,
la desviación de la norma establecida para la
operación o la calidad; llamamos a esto el defecto.
Por otro lado está la cosa que fue afectada, que
tiene el defecto. Puede ser una máquina, un
producto, un circuito, una persona o un conjunto
de cosas. Llamamos a esto el objeto. Tiene usted
que usar ambos elementos para definir la falla. Un
foco (objeto) alumbra y luego se apaga (defecto).
Una máquina (objeto) se sacude y vibra (defecto).
Un hombre (objeto) falla en producir su cuota
(defecto). Un producto (objeto) tiene una
viscosidad inferior a lo normal (defecto).

67
No empiece usted con un montón de preguntas.
Haga sus preguntas de modo que la información
salga en forma organizada. Así puede darse
cuenta de lo que ha descubierto conforme avanza.
Trate de desarrollar la historia en este orden:

1. Identifique la falla

a) Nombre del Objeto: Usted le da un nombre a

lo que tiene defecto. No diga, “un carro”. Sea
específico. Diga “El nuevo Pizzazz 900”. Debe
añadirse cualquier otro dato que identifique
positivamente el objeto y que evite que se le
confunda con otros objetos semejantes, como
“con sólo 400 kilómetros.”

b) Describa el defecto: Dé una descripción

precisa y exacta de lo que es el defecto y de su
apariencia. Dé su tamaño y forma, su modo de
comportarse, que ruido hace, cómo huele,
cómo se le siente. “Se sienta, pierde potencia
en las subidas. No se ahoga, ni hace
explosiones. Tan sólo pierde fuerza.”

68
2. Ubique la falla

a) Ubique los objetos con defectos: Precise el

área o lugar donde ve primero los objetos
defectuosos. Esta es su ubicación geográfica o
en el espacio. Puede usted ubicar objetos con
defectos en un proceso de fabricación; por
ejemplo, “en la primera inspección de
soldadura en la Línea Número Uno.”

b) Ubique el defecto del Objeto: Esto significa

ubicar dónde está exactamente el defecto del
objeto. “Los agujeros están en el fondo”.
Algunas veces puede medirse con precisión la
colocación, como cuando dijimos “dos
pulgadas hacia dentro del lado derecho y 10
hacia arriba desde el fondo.” Otras veces, el
defecto se localiza de una manera más general,
diciendo en qué parte, pedazo o lado del
objeto se encuentra.

3. Fije el Tiempo De La Falla

69
a) Fije el Tiempo en que Comenzó la Falla: Es
decir, el día y la hora en que apareció la falla
por primera vez. Se trata una vez más, de ser
todo lo preciso que sea posible. No diga, “esta
mañana”. Diga a qué hora esta mañana,
precisando hasta el segundo si es posible.

b) Patrón de Tiempo a Partir del Hecho: Todas las

fallas tienen su propio patrón de tiempo. Si los
defectos empezaron hace una hora, y van en
aumento desde entonces, tendría usted un
patrón “A”. Si los defectos aparecieron, y
después de 10 minutos desaparecieron para
volver después de una hora, tendría un patrón
“B”.

A. B.

-1.0 Hora ahora

-1.0 Hora ahora

70
 Se trata de registrar las apariciones y
desapariciones de la falla desde comenzó.
Usted querrá reconstruir la historia de la
dificultad desde ese momento.

4. Ponga Números a la Magnitud de la Falla

a) Número de Objetos Defectuosos: Es decir,
cuántos objetos con defectos se han contado,
“Tenemos 575 cubetas con agujeros en el
fondo”. Son muchas cubetas. Usted se da
cuenta del porcentaje que esto representa de
su producción para ese período de tiempo. Son
575 de un total de 1,800 que hemos
producido. Es decir 32%. ¡La cosa esta de
miedo¡ Algunas veces el número relativo dice
mucho.
b) Número de defectos en el objeto: Esto quiere
decir, cuántos defectos hay en la cosa
afectada. Sus conocimientos aumentan cuando
sabe que hay de 3 a 5 agujeros en el fondo de
cada cubeta. Pero algunas veces no tiene
sentido contar los defectos de un objeto. La

71
 máquina no funciona, punto. Hay solamente
un gran defecto que lo abarca todo. En este
caso debe usted fijarse en la gravedad del
defecto en sí, que tan grande y que importante
es.

Resumamos la Especificación
Como detecta-fallas, hay pocas cosas que puede
usted hacer que sean más importantes que
especificar la falla con precisión, desde un
principio. Cuando sabe qué anda mal, está usted
en la mejor de las posiciones para saber qué causó
el mal. Vamos pues resumiendo lo que hemos
visto hasta el momento acerca de la especificación
de la falla. Usaremos una forma, a manera de
casillero que puede contener y organizar la
información.

72
UN FORMATO DE ESPECIFICACION

IDENTIDAD: Objeto - Su nombre preciso y

otros datos que lo
identifiquen
Defecto Su descripción exacta,
- cómo es, su tamaño, su
forma, su
comportamiento, su
sonido, su olor, la
impresión al tocarlo.
UBICACIÓN: Objeto - El área o sitio exacto
donde se han
encontrado o visto los
objetos defectuosos,
puede localizarse en el
espacio o en un proceso.
Defecto El lugar exacto del
- objeto en que se
encuentra el defecto.
Puede ser un pedazo o
una parte.

73
TIEMPO: Se Fecha y tiempo preciso
Inició- - en que comenzaron a
aparecer los objetos
defectuosos
Patrón - Historia de la falla desde
el momento en que
apareció, como ha
aparecido y
desaparecido desde que
comenzó.
MAGNITUD: Objetos El número de objetos
- con defectos, y el
número relativo al total
de lo que se ha
producido.
Defecto El número de defectos
- por objeto.

No importa con qué tipo de falla se las tenga

usted que ver, tiene que haber alguna clase de
información que pueda colocar en cada uno de
estos casilleros. Todos estos trozos de información

74
unidos, le darán una imagen de la falla que tiene
usted que arreglar.

Las Ocho Preguntas

Las ocho preguntas que necesita usted formular

una y otra vez cuando esté detectando una falla,
proceden directamente de este formato. Son las
preguntas que deben hacerse a fin de extraer la
información que se va a poner en el formato. Y su
orden lógico es el mismo que el de las divisiones
del casillero:
¿QUE nombre tiene el objeto defectuoso?
¿Qué descripción corresponde al defecto?

¿Dónde se ven o encuentran los objetos

defectuosos?
¿Dónde se encuentra el defecto del
objeto?

¿CUANDO aparecieron por primera vez los

objetos defectuosos?

75
 ¿CUANDO, desde entonces, ha habido
objetos defectuosos?

¿CUANTOS objetos defectuosos hay?

¿CUANTOS defectos hay en el objeto o
CUAN GRANDE es el defecto?

Una vez que haya usted hecho estas preguntas y

que tenga las respuestas correspondientes, sabrá
bastante que está procurando corregir. Le dicen lo
que ES la falla, pero no le dicen nada de lo que NO
ES la falla.

¿Por qué preocuparse de lo que NO ES la falla? No

parece tener ninguna conexión con lo que usted
tiene que hacer como detecta-fallas. Un
momento, espere un poco, probablemente sí
tiene que ver. Si tiene dos máquinas iguales, y el
producto que sale de una está mal, mientras que
el de la otra sale bien, necesita usted saberlo. Algo
ha cambiado en una máquina que no ha cambiado
en la otra. Sigue usted esta pista y le dicen que

76
ayer pusieron un nuevo tipo de acero para
herramientas en esta máquina. No importa que
este acero para herramientas sea magnífico; para
usted se convierte en el sospechoso número uno,
desde que se enteró del asunto, y se enteró por
haberle preocupado donde NO ES la falla. Cuanto
más limite usted la falla que quiere explicar, más
fácil será el trabajo de lograr esta explicación.
Habrá menos posibles causa que revisar. Si se da
cuenta de que la falla viene de una máquina y no
de otras seis, no se molesta en revisar esas seis
máquinas, ni en lo que es común a las siete. Ya
tiene usted un enfoque. Si tiene usted un efecto
limitado, busca una causa limitada. Si encuentra
un agujero redondo de ¾ de pulgada, NO de otra
forma o tamaño, buscará una causa redonda de ¾
de pulgada. Como lo indica el ejemplo, las
preguntas sobre que NO ES la falla pueden
ayudarle a destacar la forma de lo que Es la falla y
a entender algunas de sus peculiaridades.
“Caramba, ¡es redondo!” Mira usted más de

77
cerca. “Y por dentro tiene huellas de cobre. Claro,
se ha soltado un electrodo.”

En la página siguiente encontrará usted una hoja

de trabajo. Es una forma que le ayudará a
organizar toda la información de modo que pueda
darse cuenta de lo que tiene. Que no le preocupe
si tendrá que anotarlo todo en su trabajo. No
tendrá que hacerlo, a menos que las cosa se
pongan realmente feas. Entonces es una buena
idea poner por escrito la especificación de la falla
a fin de que no se le escape una buena
información por alguna hendidura. Con todo, por
el momento, vamos a proceder como si tuviera
que escribirlo todo. Esto dará mayor claridad a las
ideas de que hablamos.

Parece muy fácil hacer las preguntas necesarias

para llenar los espacios en blanco en esta forma,
pero no lo es. Encontrará usted que la forma le
obliga a una indagación más disciplinada y precisa
de la que ordinariamente acostumbra. Claro está

78
que eso es lo que queremos. Para que obtenga
algo de práctica en su uso antes de intentarlo en
el trabajo, considere los problemas de Ramiro
Falcón.
Complete la especificación llenando la forma.
Veamos cómo lo hace. Esté dispuesto a
concederle a este trabajo hasta media hora.

79
 HOJA DE TRABAJO PARA ESPECIFICACION
PREGUNTAS
ESPECIFICATIVAS DATOS DEL ES DATOS DEL NO ES
QUE:
Objeto
Defecto

DONDE:
Aparecen los
objetos
Defectos en
el objeto

CUANDO
Aparecen los
objetos por
primera vez
Desde
entonces

MAGNITUD
Cuántos
objetos
Cuántos
defectos

80
“Dame una Cerveza. . .”
Está usted saboreando una cerveza al salir del
trabajo, cuando se presenta en la cantina un
hombre, limpiándose la cara con su pañuelo, y se
sienta junto a usted. Lo reconoce
inmediatamente, es Ramiro falcón, detecta-fallas
de la Fábrica de Bolsas de Té El Paraíso.
“¡Caramba que día, que problemones! Nada salió
bien. Ayer fue un día bueno, pero hoy ha sido
fatal. Tuvimos una cantidad de condenadas fallas.
. .” Vacía su tarro y pide otro.

“Mira, continúa, tenemos tres máquinas

empacadoras, ¿te das cuenta? Todas son iguales,
una al lado de otra a seis metros de distancia.
Toman las cajas con bolsas de té de una banda
que va por arriba y las envuelven en una tira de
celofán, la cual se ribetea y se sella a calor
mediante una sencilla operación. El celofán es tan
delgado como el de una cajetilla de cigarros. Viene
en rollos de 1.80 metros de ancho. Sale el rollo,
pasa sobre rodillos y llega las cuchillas que lo

81
cortan en tiras y en cada tira cae una caja, como
dije antes. Estamos en nuestro período de máxima
producción ¡con lo que gusta el té! Personalmente
prefiero la cerveza. Sobre todo en un día como
este.”

“Pues hoy no funcionó ni de chiste. Todo anduvo

mal desde que empezó el turno. Ese mugroso
celofán. Se arrugaba y amontonaba frente a las
cuchillas, luego se rompía, y teníamos que parar la
máquina y volver a acomodar el celofán y esto nos
lleva tiempo. Después volvíamos a empezar. Tú
sabes lo que es ver el celofán levantarse de los
rodillos, volver a asentarse debidamente, luego
levantarse de nuevo y ¡zás! El atascadero y a
limpiar todo otra vez. Además hacia un calor de
los mil demonios. El salón de empaque es de
techo bajo y el sol pega sobre el techo en forma
espantosa. Probablemente es el calor lo que hace
que se rompa el celofán. . . Perico, otro tarro.”

82
“Caramba, vaya que trabajamos. Todas las
dificultades fueron en la Máquina Número Uno.
Un vendedor de la compañía de celofán estuvo
molestando todo el tiempo, diciendo que la
máquina no servía. Yo le pregunté que por qué no
servía, así de repente. Eso le cerró la boca. Le
demostré que era su mugroso celofán, cambiando
rollos entre la máquina uno y las otras dos.
También esos rollos estaban defectuosos, pues se
rompieron enseguida. Los rollos pesan como un
demonio. Si alguien no hubiera pensado en abrir
el tragaluz que está sobre la máquina, nos
habríamos muerto allí mismo. El calor se hacía
insoportable, pero entraba una ligera brisa por el
tragaluz que nos hacía suspirar por una cerveza.
Casi no sacamos nada de esa máquina hoy.”

“Odio trabajar con ese delicado celofán. Se

rompe, se rasga con facilidad y siempre se carga
de electricidad estática. Así de mal estuvieron las
cosas hoy. Podías ver como se acumulaba la
estática, y el condenado celofán se levantaba de

83
los rodillos y se asentaba de nuevo. Pronto se
volvía a levantar y otra vez el amontonamiento.
Pusimos alambres, y conectamos a tierra por
todos lados de la máquina, pero la estática no
disminuyó. Y los operadores nunca dejan en paz
las instalaciones, siempre están metiéndose con
las máquinas y desajustándolas. Debí quedarme
en el campo, ¿para que vendría a la ciudad?”

Perico el cantinero, empieza a hablarle de la falla

que tiene su refrigerador. Mientras tanto, usted le
da vueltas a lo que ha dicho Ramiro.

Nunca ha estado usted en su taller ni ha visto una

de esas máquinas empacadoras. Pero especifica la
falla en la mesa escribiendo con el dedo en la
cerveza derramada, observa la especificación por
un minuto. Se vuelve a Falcón y le dice: “Falcón,
¿una cerveza por encontrar la causa de tu
problema?” Deténgase aquí y trate de hacer la
especificación de la falla. Use el formato adjunto
de especificación.

84
¿Qué tiene usted en su especificación? Si hizo un
trabajo cuidadoso, si formulo las preguntas
correctas y anotó la información, dispone de los
datos suficientes para encontrar la causa. Sin duda
debe hacerlo ya mucho mejor que Falcón. Cuando
haya terminado el problema y haya avanzado
hasta donde sea posible, de la discusión del caso
presentamos a continuación y confronte su
especificación con la nuestra en la página 33.

Discusión del Caso Falcón

Tomemos las preguntas por su orden y veamos
qué podemos sacar del cuadro de lamentaciones
que nos pintó Falcón.
Primero, “¿qué nombre tiene el objeto que tiene
el defecto?” Pues bien, Falcón se queja de muchas
cosas. Pero el celofán es el material que se rompe.
Celofán es pues el objeto. Para ser más precisos,
el celofán de la Máquina Número Uno.

85
“¿Qué descripción corresponde al defecto?” Si
dice usted algo así como “calor que hace
romperse el celofán” o “el celofán está muy
quebradizo”, va mal. Está hablando de una
sospecha de causa, no de los datos del defecto. Si
dice usted “el celofán está causando muchas
fallas”, está hablando en términos muy generales.
Necesita la descripción más precisa y concreta que
le sea posible.

Dice que le celofán debería pasar por la máquina

sin romperse, pero no sucede así. Ese es el
defecto. Escuche como describe: “Se arrugaba y
amontonaba frente a las cuchillas, luego se
rompía. . . ¡Tú sabes lo que es ver el celofán
levantarse de los rodillos, volver a asentarse
debidamente, luego levantarse de nuevo y ¡zás!”.
Probablemente usted puede decirlo en menos
palabras pero ése es el defecto? No hay
problemas con el celofán en las máquinas Dos y
Tres. Eso es algo singular. . . La máquina Número
Uno debe tener algo especial. . . . ¿Qué será?

86
Además Falcón no se queja de ninguna falla o
defecto.

“¿Dónde se ven o encuentran los objetos

defectuosos?” Esos es fácil, lo dijo una docena de
veces. En la máquina Número Uno. Dice que usted
puede ver el celofán amontonarse frente a las
cuchillas y luego romperse. Probablemente vea la
rotura en las mismas cuchillas o frente a ellas.

“¿Dónde se encuentra el defecto en el objeto?”

Por lo que dijo sólo estamos seguros que se
encuentra en la hoja de celofán. ¿A lo largo o a lo
ancho de la tira? No lo sabemos. No fue muy
concreto en sus respuestas, y bien puede serlo
menos aún en la vida real. Tendrá que arrancarle
la información pedazo a pedazo. “¿Dónde está la
falla? En San José.” “En la fábrica de bolsitas de té
El Paraíso”. “¿Dónde, en la fábrica?” “En el área
de envoltura.” “¿Dónde en el área de envoltura?”
“En la Máquina Número Uno. “ “¿Dónde en la
Máquina Número Uno?’” “En el celofán.” “¿Dónde

87
en el celofán?” “Lo cruza diagonalmente, en el
momento en que la segunda cuchilla corta la
hoja.” Hay que platicar mucho, pero puede usted
sacar la información si insiste en precisar por
medio de preguntas.

En cuestión de ubicación, ¿qué datos se refieren al

NO ES? No hay dificultades con celofán rasgado en
ninguna parte de las Máquinas Número Dos ni
Tres. Tampoco hay rotura en la Número Uno
después de las cuchillas o cuando el celofán sale
del rollo. Solamente en las cuchillas de la Número
Uno, no en las de la Número Dos ni en la Tres. De
nuevo puede usted decir, “Esto es algo raro.”

“¿Cuándo aparecieron por primera vez los objetos

defectuosos?” Hoy. Bueno, pero eso no basta.
¿Cuándo el día de hoy?
Es decir, ¿a qué hora de hoy? Dice que desde que
empezó el turno.” Esto es ya más preciso. Ahora
bien, en cuanto al patrón del tiempo con que
aparecen los defectos: “¿Cuándo más a partir de

88
entonces ha habido objetos defectuosos?” Todo el
día. Con esto da a entender que en cuanto ponían
a trabajar la máquina, tenían nuevo
amontonamiento y atorón. Es decir, que la falla
estuvo repitiéndose durante el día cada vez que
lograban echar a andar la máquina.

La gente tiende a expresarse sobre cuándo

sucedió una cosa en términos muy generales. Pero
usted necesita fijar el tiempo con la máxima
precisión que le sea posible. Muchas veces, la
diferencia entre una respuesta precisa y una vaga
equivale a la diferencia que hay entre dar con la
causa de la falla o fracasar en ello. No caiga en ese
error. Fórmese el hábito de preguntar: “¿Es esta la
respuesta más precisa que puedo obtener?” Si no
puede convencerse a sí mismo de que es así, siga
insistiendo.

¡Qué decir a propósito de los datos

correspondientes al NO ES en lo que respecta al
factor tiempo?” “Ayer todo estuvo bien.” Pero hoy

89
no. Esto es también algo peculiar. ¿Qué ha
cambiado para que hoy sea tan distinto que ayer?
Además, la falla no fue intermitente mientras
andaba la máquina, sino que ocurrió cada vez que
esta se echaba a andar.

“¿Cuántos objetos defectuosos hay?” O en este

caso, ¿Cuántas veces se rompió el celofán? No lo
sabemos. “¿Cuántos defectos hay en el objeto?”
Tampoco lo sabemos. Suponemos quela falla
debió ser muy seria puesto que la máquina estuvo
parada casi todo el día. Pero no lo podemos
determinar por kilos de desperdicio o por
unidades de producción perdida. En realidad,
Falcón no nos dijo gran cosa acerca de la
magnitud de la falla. Por lo que respecta a los
datos del NO ES, solamente sabemos que no era
una falla pequeña.

Hemos avanzado mucho discutiendo la situación

del a Fábrica de Bolsas de Té El Paraíso. Nuestra
especificación de la falla está en la siguiente

90
página. Compare la suya con ésta y vea que tan
buena imagen de la falla pudo dar. Verá que, en
realidad, no se necesita hablar mucho para
describir bien una falla compleja. Lo único que se
necesita son las palabras apropiadas en el sitio
correcto.

Quizá piense usted que está perdiendo el tiempo

con la especificación del NO ES. ¿Para qué obtener
los datos de lo que NO ES la falla, si la falla es lo
que me importa? Sencillamente porque esto le
puede indicar los límites de la falla; cosa, que de lo
contrario, podría usted pasar por alto. Entonces
desperdiciaría su tiempo buscando la causa donde
no puede estar. Cuando especifica una falla, no
siempre puede decir si tal o cuál información será
importante. Lo único que puede hacer es seguir
adelante con el sistema y pensar tanto en el ES
como en el NO ES.

91
 HOJA DE TRABAJO PARA ESPECIFICACION
PREGUNTAS
ESPECIFICATIVAS DATOS DEL ES DATOS DEL NO ES
QUE:
Objeto
Defecto

DONDE:
Aparecen los
objetos
Defectos en
el objeto

CUANDO
Aparecen los
objetos por
primera vez
Desde
entonces

MAGNITUD
Cuántos
objetos
Cuántos
defectos

92
Se sorprenderá de los resultados que se logran.

Uso de la Especificación
Especifica la falla para poder encontrar la causa.
La especificación le ayuda en el ordenamiento de
la información que tiene para que pueda verla y
usarla. Cuando ha especificado una falla, tiene un
conjunto de datos que puede analizar. Y con esto
está ganada la mitad de la batalla: indagar y reunir
los datos. He aquí lo que puede hacer con una
especificación:

1. Descubrir cualquier laguna que pueda haber en

su información. Cuando no pueda contestar
una pregunta especificativa, sabe al menos qué
información debe buscar. En algún lado tiene
que haber una respuesta. La especificación le
dice hasta qué grado está usted en posesión de
ella.

2. Dar con los cambios que han ocurrido y que

hayan podido producir el defecto que quiere

93
 explicar. Por ejemplo, ¿qué cambio ha ocurrido
en la máquina Número Uno, y no en la Dos ni
en la Tres? La especificación hace resaltar el
hecho de que en la Número Uno es donde está
todo el problema.

3. Revisar las posibles causas para ver si explican

todos los datos que tiene acerca de la falla.
Cualquiera que sea la causa, tiene que explicar
todo lo que tiene usted anotado en el ES, lo
mismo que lo que tiene anotado en la
descripción del NO ES. La especificación le da
una información organizada que le sirve para
que haga este tipo de revisión.

Veamos la especificación de los problemas de

Ramiro Falcón en la Fábrica de Bolsas de Té El
Paraíso. No se ven lagunas en la información.
Podemos obtener datos más precisos de los que
describió. Pero estos ya están bastante completos

94
y deberían ser suficientes para dar con una causa
que resista la prueba.

Y: ¿qué decir de los cambios? Dijimos que era

extraño que todas las fallas estuvieran en la
Máquina Número Uno; la ubicación Número Uno
fue la única involucrada, y fue hoy la única ocasión
en que hemos tenido este tipo de falla. ¿Qué es lo
DISTINTIVO de la máquina Número Uno, de su
ubicación y del día de hoy? No mucho. Casi lo
único que mencionó Ramiro fue que la máquina
estaba bajo el tragaluz. Pero eso no puede tener
nada que ver con el asunto. ¿Se ha hecho algún
CAMBIO en el tragaluz’ oiga, tiene razón, esta
mañana se abrió porque hacía mucho calor.
Falcón dijo que podía sentirse una ligera brisa. Y
también dijo que el celofán se levantaba de los
rodillos, y luego volvía a caer, para levantarse una
vez más y finalmente atorarse. Pero pensó que se
debía a la estática. Y el haber conectado la
máquina a tierra, no sirvió de gran cosa. . .

95
¿Qué tal resultaría la idea de una corriente de aire
que levanta el celofán, si la confrontamos con la
especificación? Si fuera la causa de la falla,
¿explicaría la clase de falla, su identidad, su
ubicación, su tiempo, y su magnitud? Parece que
sí, que lo explicaría bastante bien. Realmente no
puede usted encontrar un punto débil en la
explicación. En cambio, si puede descartar la idea
de que el celofán se está volviendo quebradizo
con el calor.
¿Por qué no hay falla en las otras máquinas? ¿Por
qué solamente hoy? Y si se trata de la estática,
puede usted repetir las mismas preguntas. ¿Por
qué no hay falla en las otras máquinas? ¿Por qué
solamente hoy? ¿Por qué empezó en la mañana
más o menos cuando alguien abrió el tragaluz?

En realidad todo esto no sucedió en la fábrica El

Paraíso sino en otra compañía. El detecta-fallas
que rastreó el problema pudo dar finalmente con
la causa y tomó medidas para verificar su
corazonada. Cerró el tragaluz y puso la máquina

96
en marcha. Todo bien. Volvió a abrir el tragaluz y a
poner la máquina en marcha. Esta vez se
repitieron las mismas fallas. No cabía duda en
cuanto a la causa del problema. Había corrientes
de aire que levantaban el celofán y lo hacían
amontonarse y romperse. Sin embargo, los
operadores necesitaban ventilación en el
departamento de envoltura. Así pues consiguió
algunas tablas de madera, y colocándolas debajo
del tragaluz, desvió el aire, lo que solucionó el
problema de las corrientes de aire. Quito los
alambres que se habían colocado en la máquina y
los hizo a un lado. Una vez más, la línea estaba
lista para trabajar.

Resumen
Especifique la falla para encontrar la causa.
Busque la causa precisa de un defecto concreto.
Cuanto más detalladamente pueda describir este
defecto, más fácilmente le será reconocer la causa
que lo produjo. La especificación le ayuda a
organizar la información que tiene acerca de la

97
falla, de modo que pueda usted ver con lo que
cuenta para trabajar.

Especifique la falla haciendo preguntas, tanto del

objeto afectado como del defecto del mismo.
Estas preguntas sirven para identificar la falla,
para ubicarla, para determinar el tiempo en que
sucedió y para medir su magnitud.
Determine usted los límites del problema
buscando los datos del ES y los del NO ES.
Después, use su especificación para descubrir
cualquier falla que pueda tener su información, las
peculiaridades del problema y los cambios que
pudiera haber habido con respecto a dichas
peculiaridades, y finalmente, para probar lo
adecuado de la explicación que haya formulado al
final de su análisis.

98
CAPITULO 4: DESCUBRIMIENTO Y
PRUEBA DE LA CAUSA
Usted es un buen detecta-fallas. Lo cual quiere
decir que desde un principio hace bien su trabajo,
y que cumple con estas cinco cosas en cualquier
trabajo que emprende:

1. Arregla la falla rápida y eficientemente

2. Corrige la causa de la falla y no sólo el efecto
3. Arregla la falla de modo que quede
definitivamente arreglada
4. No crea nuevos problemas al arreglar los
antiguos
5. Lleva el arreglo hasta el terreno de la acción
preventiva

Antes de que pueda asegurarse de que cumple

con los puntos dos y tres, tiene que saber qué
está causando la falla. No puede usted corregir la
causa de una falla si no la conoce o si sólo la está
adivinando. No puede arreglar una cosa para que
quede arreglada, si en primer lugar, no sabe con

99
seguridad por qué se descompuso. Si no conoce la
causa de la falla, lo único que puede hacer es
cerrar los ojos y esperar que salga bien. Puede
tener grandes esperanzas, pero las posibilidades
estarán siempre en su contra, si es así como
aborda usted la detección de fallas.

Si quiere estar seguro, tiene que conocer la causa.

No basta con estar bastante seguro de que la
causa es ésta o aquélla. El viejo José Daleduro
siempre estaba seguro de la causa. Mejor dicho,
estaba seguro de siete causas distintas antes de
arreglar nada. Pero no le dieron una medalla de
oro cuando se retiró. No había con que comprarla.
Había hecho quebrar a la compañía haciendo
composturas que no se necesitaban y tomando
acciones innecesarias. En realidad, jamás comenzó
a trabajar conociendo la causa de la
descompostura. Si quiere usted tener la seguridad
de ganarse un premio cuando se jubile debe
conocer la causa de la falla y estar bien seguro de
que es la causa correcta. Esto le obligará a analizar

100
la falla siempre que la causa no sea evidente a
primera vista.

La Anatomía de la Causa
La causa de la falla es algún cambio que ha habido
en el sistema. Todo estaba trabajando muy bien,
cuando de repente las cosas comenzaron a
complicarse. Las cubetas empezaron a salir con
agujeros en el fondo. Los costados y las
agarraderas estaban bien, pero el fondo no. Algo
cambió, algo limitado en tal forma que solamente
afectaba el fondo, no los costados ni las
agarraderas. En otras palabras, se trataba de un
cambio de tipo local, con efecto local solamente.
Era un cambio localizado en el proceso de hacer
los fondos de las cubetas, pero no en el proceso
de hacer los costados o agarraderas.

Dibujémoslo. Las cosas iban bien, tal como

deberían ir. “X” indica el DEBIERA. Algo cambió,
usted no sabe qué. El signo de interrogación
indica el cambio desconocido. La calidad se apartó

101
de la norma. “Y” indica la REALIDAD: agujeros en
el fondo de las cubetas. Hay una falla. Como
detecta-fallas, se supone que usted debe
componer algo, que debe tomar un tipo de acción
que vuelva las cosas al lugar donde deberían
estar. “ARREGLO” indica la acción que va usted a
tomar. ESPECIFICA la falla y esto le conduce al
descubrimiento de la causa, que es lo que indica el
foco. Ya conocida la causa, es relativamente fácil
decidir cuál ha de ser la compostura correcta.

Use la especificación de la falla para rastrear la

causa desconocida. Su especificación ha señalado
el hecho de que hay agujeros en el fondo, pero

102
que nada tienen de malo los costados ni las
agarraderas, lo que es muy singular. Sería bueno
que lo investigara. ¿Qué es DSITINTIVO del
proceso para hacer los fondos que lo coloca en
una categoría distinta del proceso para hacer los
costados o las agarraderas? Si conociera usted las
cosas singulares, únicas y distintivas de los fondos,
en contraste con los costados y agarraderas,
encontraría que un cambio en unas de estas cosas
produjo la falla, limitada a los fondos y que no
aparece en los costados ni en las agarraderas.

El cambio que está usted buscando, la causa de la

falla, no puede estar más que en alguna cosa o
proceso que tenga que ver en forma singular con
la fabricación de los fondos. Si tuviera que ver con
algo más, tendría efectos en algunas otras partes
de las cubetas. Por ejemplo, la cubeta entera se
sumerge en un baño caliente para el galvanizado.
Si algo cambiara o anduviera mal en este baño
caliente, no podría hacer agujeros en los fondos
dejando intactos los costados y las agarraderas.

103
Una vez que se ha dado cuenta de que su
problema se limita a los fondos, ni siquiera se
fijará en el proceso de galvanizado, sino que se
fijará en el algo así como la formación de fondos y
encontrará que el metal nuevo no se vacía por
parejo en la prensa; el resultado de esto son los
agujeros. Y llegará allí a base de haberse fijado en
algo peculiar: todo el problema está en los fondos.

El Caso de las Bielas Rotas

El antiguo Ferrocarril Cha-Ca Cha-Ca, fue uno de
los últimos en abandonar el sistema de vapor.
Contaba con unas 300 o 400 locomotoras de
vapor, mucho más llamativas que las Diesel de
hoy. Eran muy grandes, tenían de ocho a diez
ruedas propulsoras con grandes y fuertes bielas
que brillaban al sol. Su vista hacía que la sangre
hirviera de emoción, y especialmente
emocionante era el espectáculo de la rotura de
una de las bielas a altas velocidades, lo que
sucedía muchas veces.

104
Las bielas eran de acero forjado. Conectaban las
ruedas propulsoras con los pistones y estaban
hechas para resistir. Deberían ser eternas. Parece
ser que en otras líneas sí duraban. Pero no en el
Ferrocarril Cha-Ca Cha-Ca. Sucedía a veces que un
carguero corría por la noche con un estrépito de
ruedas, a 75 Km. Por hora, cuando se oía un
CHASquido de biela que se rompía. Con 75 carros
atrás, tardaba algo en parar. Los extremos de la
barra propulsora quedaban destrozados. Pero los
mecánicos nunca lograban encontrar huella o
evidencia con la que pudiera saber, antes que
nada, por qué se había roto. Sólo podían ver que
el metal se había cristalizado y estaba fatigado. No
podían saber por qué.

Pero era singular que solamente la línea Cha-Ca

Cha-Ca tuviera estas fallas, mientras que otras
líneas que usaban locomotoras de los mismos
fabricantes, jamás habían tenido una biela rota.
Era también extraño que solamente sucediera en
máquinas en las que se había hecho una

105
reparación de importancia. Singular, asimismo,
que sólo se rompieran las bielas del lado izquierdo
de la máquina, y no las del lado derecho. Y
sumamente singular también que sólo en algunas
máquinas se diera esta falla y no en otras.

Uno de los detecta-fallas pensó que había

demasiadas peculiaridades en torno a las bielas.
Se puso a investigar y encontró algo distintivo en
las máquinas en las que se había roto alguna biela.
Todas habían sido reconstruidas o reparadas en
los talleres de San Martín no en los talleres de San
Marcos o de Santiago. Y todas las roturas de las
bielas ocurrían exactamente en el punto céntrico
entre los dos extremos, sin siquiera un milímetro
de variación lo que le pareció demasiado exacto
para ser coincidencia.

Así pues, fue a los talleres de San Martín. Estaban

comenzando a rearmar una locomotora. La habían
desmantelado para un arreglo importante de la
caldera, y estaban elevando las ruedas

106
propulsoras a su sitio para colocarlas en su
armazón. Consultaron los diseños del fabricante y
vieron que el punto medio debía quedar
exactamente a 9.60 metros de un punto de
referencia en la parte delantera de la máquina.
Midieron el centro de la biela del lado izquierdo y
lo señalaron con tiza, como es costumbre en los
talleres de locomotoras. Luego pusieron las
ruedas con toda exactitud y midieron todo una
vez más… Ajustaba bien. Urías Vaca, el maestro
mecánico de los talleres de San Martín, tomó
entonces un punzón y un martillo y marcó una
señal profunda con el punzón, para el caso de que
tuvieran que volver a armar esa locomotora.
Siempre hacía lo mismo y siempre del lado
izquierdo. Urías desconfiaba de las señales hechas
con tiza.

Eso era el asunto. La señal del punzón de Urías

dañaba ligeramente la estructura del metal y ese
era el cambio que producía la falla. La vibración
durante el recorrido hacía que el acero

107
cristalizado se fatigara en torno al punto dañado y
finalmente la biela se rompía. Siempre del lado
izquierdo, siempre en el centro de la biela. Nunca
sucedía en locomotoras que hubiesen estado en
los talleres de San Marcos o Santiago. Los
maestros mecánicos de estos talleres confiaban
por completo en las señales que trazaban con tiza.

Distingos y Cambios
Localice los distingos y los cambios por medio de
la especificación que ha hecho usted de la falla.
Una vez que tiene una buena especificación, está
frente a la causa de la falla. Solamente que no la
puede ver aún. Tiene que procesar la información
un poco más para hacer resaltar los datos
importantes.

En la página siguiente encontrará una

especificación de la biela rota. Note que se ha
añadido algo: una columna para notar los
distingos y los cambios. Esto da mayor contraste a
la información que tiene. Como se trata de

108
información crítica, conviene que se asegure que
no la pasará por alto.

109
 HOJA DE TRABAJO PARA ESPECIFICACION
.
DATOS DEL ES DATOS DEL NO ES DISTINGOS/CAMBIOS
QUE:
Objeto
Defecto

DONDE:
Aparecen los Objetos

Defectos en
El Objeto

CUANDO:
Aparecen los Objetos
por primera vez
Desde entonces

MAGNITUD
Cuántos Objetos

Cuántos Defectos

110
Su primer paso, después de terminar la
especificación, es estudiarla en la misma forma
que el viejo Samuel estudió las huellas que
encontró sobre la nieve. Busque datos que le
lleven a exclamar, “¡Qué raro está esto!” En la
siguiente especificación hemos encerrado, dentro
de gruesas líneas, algunos datos. “Bielas del lado
izquierdo, no del derecho.” Esto está muy raro, las
bielas del lado izquierdo y del lado derecho tienen
las mismas tensiones, van a las mismas
velocidades, fueron fabricadas por el mismo
fabricante y al mismo tiempo. Y, sin embargo, solo
se rompen las del lado izquierdo. Esto es de lo
más raro. “algunas locomotoras reconstruidas del
Ferrocarril Cha-Ca Cha-Ca, no todas, tampoco las
nuevas, ni las locomotoras de otras líneas.”
“¿Nadie más tiene fallas?” Rarísimo. “Se rompe
exactamente a la mitad y no más cerca de
ninguno de los extremos.” Realmente, esto es
muy raro. Tiene que haber una razón que explique
cada uno de estos hechos extraños. Esa razón nos

111
llevará directamente a descubrir la causa de la
falla.

Ahora que ha descubierto usted datos singulares

dentro de la especificación, encuentre que es lo
distintivo, único o diferente acerca de ellos. ¿Qué
es lo que hace que el lado izquierdo entre en una
categoría distinta de la del lado derecho? No
mucho. Es el lado en el que toman las medidas en
el taller. ¿Qué sitúa en lugar aparte a las
locomotoras con bielas rotas de las que no las
tienen rotas? Fueron reparadas en los talleres de
San Martín. ¡Qué es lo distintivo del punto medio
de las bielas? Es un punto normal de referencia
para el re ensamble. Todo esto le lleva a la
conclusión de que algo especial debe estar
pasando con las bielas en esos talleres.

Hasta el momento solamente puede usted

especular sobre lo que estará pasando en San
Martín con las bielas del lado izquierdo,
exactamente en su punto medio. Probablemente

112
tenga que ir a San Martín, como lo hizo el detecta
fallas que resolvió el caso. Pero por lo menos ya
sabe dónde buscar. Ha enfocado su atención a un
área muy pequeña. Esto quiere decir que
verdaderamente puede usted centrar toda su
experiencia en donde le será de mayor provecho.
Podrá sacar máximo provecho de sus
conocimientos técnicos en el asunto que trae
entre manos. En el momento en que ve a Urías
Vaca descargar el martillo, tiene su respuesta.
Nunca lo habría encontrado de otra forma.

Los distingos son muy difíciles de verse. Solemos

pensar en términos de semejanzas y buscar
características que nos permitan agrupar las cosas
en familias. Pero ahora insistimos en que es muy
importante separar las cosas y reconocer que, en
cierta forma particular, esto es diferente de
aquello. Debemos de afirmar, en forma concreta
COMO es diferente. Falcón tenía problemas con el
celofán en la máquina Número Uno, pero no en la
dos ni en la tres. La Número Uno tenía que ser

113
distinta de alguna manera, de la Dos y de la Tres.
Era distinta en cuanto a su ubicación por estar
debajo del tragaluz. No podía imaginarse que el
tragaluz tuviera que ver con el levantarse y volver
a caer del celofán conforme avanzaba hacia las
cuchillas. El tragaluz en el techo, y el celofán
abajo, no parecen tener relación, a no ser que
haya algún cambio que modifique esta falta de
relación. En este caso, las corrientes de aire
provocadas por la brisa.

Un rango distintivo es una condición que canaliza

el cambio de tal forma que este tenga efecto aquí
y no allá. Es una conexión necesaria entre los
hechos de la falla anotados en su especificación y
el cambio que causó la falla, y usted tiene que
hacer esta conexión antes que pueda pasar de una
buena especificación a la causa. Primero tiene que
localizar lo que es peculiar en la especificación; el
hecho de que hay falla en la Número Uno y no en
la Dos ni en la Tres. Después tiene que preguntar:
“¿Qué es lo distintivo en eso?” “¿Qué separa a la

114
Número Uno de la Número Dos y de la Número
Tres?” Entonces llega usted a la ubicación: La
Número Uno está debajo del tragaluz. Lo cual
carece de sentido hasta la pregunta, “¿Qué
cambio relacionado con el tragaluz podría hacer
que el celofán se levantara y volviera a caer, para
luego amontonarse y romperse? ¡Ah, corrientes
de aire¡” Ha establecido usted la conexión.

Descubrimiento del Cambio

Algunas veces puede ver el cambio crítico que
causó la falla, tan pronto como ha precisado su
enfoque a un área distinta y pequeña. A veces,
incluso, le sale al encuentro. “¡Claro! El miércoles
pasado cambiamos lubricante en esa unidad.
¿Cómo pudo escapárseme ese detalle? “En
ocasiones puede ver el cambio mientras se está
efectuando. Un operador ha inventado su propio
sistema para alimentar la máquina. Usted nota,
con sólo verlo, que el procedimiento es un
cambio. Sin embargo, normalmente es muy difícil
percatarse del cambio. Su trabajo los absorbe en

115
tal forma, que no se fijan cómo lo están haciendo.
El operador que alimenta la máquina con un
nuevo sistema, quizás piense que continúa
haciéndolo como se le enseñó originalmente.
Puede haber cambiado sus movimientos
gradualmente sin haberse dado cuenta y jurará
una y otra vez que no ha hecho ningún cambio. O
bien, puede introducirse en la línea una materia
prima nueva. Control de calidad dice: “Es
exactamente igual al material antiguo que
usábamos. No hemos hecho ningún cambio. Sólo
se compra a diferente proveedor.” El caso es que
ahora no trabaja bien. Ha habido un cambio. La
fórmula que usan para hacer el nuevo material
puede ser distinta de la fórmula que usaba el
antiguo proveedor, y este detalle le hace sudar
tinta al detecta-fallas.

En ocasiones la gente procura esconder los

cambios hechos. No quieren que se les culpe de
las fallas. Un supervisor de una industria de
mezclado de pigmentos nos platico “Si hacemos

116
un cambio para mejorar algo, se alborotan todos
los demonios del infierno, y tengo que decir a mi
gente que vuelvan a poner todo rápidamente
como estaba. Luego viene alguno de esos
ingenieros que se creen muy listos y nos pregunta
qué hemos cambiado. Le contesto que no hemos
hecho ningún cambio en veinte años, y se va muy
contento. Nos llevamos muy bien.”

Tiene usted que emplear mucho tacto y

comprensión para tratar una situación como esta.
No todos los cambios van a resultar buenos, a
pesar de la buena intención. Algunas “mejoras”
podrán resultar cualquier cosa menos eso. El
trabajo de usted consiste en corregir lo que está
mal, y eso incluye encontrar el cambio que causó
el mal. Algunas veces obtendrá los mejores
resultados dejando que los otros hagan sus
propias correcciones después de indicarles la falla
causada por el cambio que introdujeron. Cada
quien tiene su propio modo de matar pulgas. Qué
tan buen detecta-fallas sea usted, depende de lo

117
rápido y bien que se pueda arreglar una falla. El
modo como lo haga es en gran parte cosa suya.

Lo importante es lo siguiente: si ha habido una

falla, tuvo que haber un cambio. Si las cosas iban
muy bien y luego van mal, es porque algo que
cambió dio al traste con ellas. Precise la falla,
limite tan exactamente como pueda lo que ES y lo
que NO ES. Estudie la falla hasta que descubra
algo raro que le haga exclamar “¡Eso está muy
raro!” Entonces encuentre lo que es distintivo en
lo afectado, las características únicas que lo
separan de las cosas que no fueron afectadas.
Luego busque el cambio dentro del área estrecha.
“¿Qué pudo pasar a la biela izquierda en los
talleres de San Martín, exactamente en el
centro?” Entonces ya está usted preparado para
darse cuenta de lo que Urías Vaca está haciendo
cuando toma el punzón y el martillo. Y aún quizá
pueda usted resolver el problema sin ver siquiera
a Vaca con el martillo. “Pienso, ¿no estarán
marcando la biela en alguna forma que pueda

118
iniciar la cristalización?” Puede ser que termine
usted considerando la posibilidad de cierto
cambio y después revise sus datos para ver si su
consideración puede sostenerse. Puede incluso
suceder que si la busca, encuentre la marca del
punzón en la biela rota.

Allí está. Tiene que estar. Después de todo, la

marca del punzón hizo que biela se cristalizara y
posteriormente se rompiera.

Perico Bombazo, el Chico del

Reventón
Perico Bombazo es el orgulloso propietario de dos
automóviles. Está a punto de afiliarse al equipo de
los peatones, porque ha tenido verdaderos
problemas con los reventones. En los últimos
dieciocho meses ha tenido cinco. Tres ocurrieron
cuando manejaba su esposa y dos estando él al
volante. Todos fueron repentinos y a gran
velocidad, y en dos ocasiones apenas lograron
evitar un accidente. Las cosas han llegado a tal

119
punto que su esposa esta medio muerta de
miedo, siempre que salen. Perico ha especificado
su falla en la siguiente página. Estudie usted la
especificación y luego vea cómo respondería a las
siguientes preguntas:

120
 HOJA DE TRABAJO PARA ESPECIFICACION
PREGUNTAS
ESPECIFICATIVAS DATOS DEL ES DATOS DEL NO ES
QUE:
Objeto
Defecto

DONDE:
Aparecen los Objetos

Defectos en
El Objeto

CUANDO:
Aparecen los Objetos
por primera vez
Desde entonces

MAGNITUD
Cuántos Objetos

Cuántos Defectos

121
1. ¿Es esta una buena especificación de la falla?

A. Si, es muy completa para el análisis ________

B. No, se necesita más información___________

2. ¿Cuáles son las DOS peculiaridades claves?

A. Llanta trasera derecha ______

B. E. Viajando a Gran Velocidad _______
C. Reventón Repentino ______
D. F. Después de 1,600 Kilómetros _______
E. En Pájaro de Fuego V8 ______
F. Cinco últimos 18 meses _______
G. Cara de la Llanta ______

3. ¿Cuál es su siguiente paso?

A. Buscar los cambios ________

B. Buscar distingos ________

Puede pasar a la siguiente página para una

discusión de sus respuestas

122
1. SI, ES ADECUADA. Si contestó así, indicó que la
especificación era lo suficientemente buena
para trabajar con ella. Hay datos que
responden a cada una de las preguntas que
usted quiere hacer. Según parece no queda
ningún hueco. Perico tiene todos los datos
organizados, tanto los del ES como los del NO
ES. No puede pedir mucho más.

Si contestó que la especificación necesitaba más

información, pudo querer decir que no incluía aún
los datos suficientes para poder descubrir la
causa. Eso es verdad, pero la especificación no le
dirá directamente cuál es la causa. Le dará
solamente una imagen de la falla cuya causa
quiere usted encontrar. Describir la falla y
encontrar la causa son dos pasos distintos.
Primero tiene que especificarse la falla. ¿Cómo
puede encontrar usted la causa si no conoce
aquello cuya explicación busca? La especificación
exhibe ante usted la información que tiene, de

123
modo que pueda saber con qué preguntas
continuar buscando la causa.

2. EN PAJARO DE FUEGO V8 Y EN LLANTA

TRASERA DERECHA
Es de lo más singular que los cinco reventones
hayan ocurrido en el Pájaro de Fuego V8 y no en
Trajimóvil 6. Y, ¿por qué la llanta trasera del lado
derecho? Tratándose del mismo automóvil, las
cuatro ruedas recorren la misma distancia. Sin
embargo, sólo la derecha trasera está fallando. Las
dos peculiaridades destacan claramente ya que,
normalmente existen las mismas probabilidades
de que la falla aparezca en los dos automóviles y
las distintas llantas del mismo automóvil. Siente
usted que hay algo extraño en el Pájaro de Fuego
V8 y en esa llanta trasera derecha. Eso es lo que
queremos decir cuando usamos la palabra
“peculiar”.

EN LOS ULTIMOS 18 MESES, no antes, es también

algo peculiar. Pero no le llama tanto la atención

124
como el hecho de que la falla sea solamente en
una llanta, y no en las otras tres, o que esto
suceda en el Pájaro de Fuego V8 y no en el
Trajimóvil. ¿Por qué? Porque puede pensar en
muchas razones que expliquen por qué ha habido
tantos reventones en estos 18 meses. En cambio
no puede pensar en otras tantas razones que
expliquen por qué siempre ocurren en la llanta
trasera derecha. En otras palabras, el tipo de
automóvil y la llanta facilitan una comparación
más contrastada entre el ES y el NO ES.
Ciertamente exigen una explicación. Y Puesto que
son datos concretos, tiene que haber una
explicación en algún lado; explicación que le guíe
directamente la causa. Cuanto más marcada la
comparación entre el ES y el NO ES, cuanto más
peculiar su contraste y más fuertemente le llame
la atención; tanto más útil será dar con la causa.

Los otros datos sobre el ES apenas si llaman la

atención. Casi todos los reventones son
repentinos; esa es la definición de un reventón:

125
pérdida súbita de la presión. Casi todos ocurren
en el costado de la llanta, aunque no todos, y la
mayor parte cuando el auto corre a gran
velocidad. Muy pocos se dan durante los primeros
1,600 kilómetros de servicio, cuando la llanta esta
nueva. Cinco reventones en 18 meses son
muchos, pero esto no es extraño como el que se
reviente la llanta derecha de atrás y no las otras
tres, cosa que le hace exclamar: “¿Porqué aquí y
no allí?” Ahora bien, que los reventones sean
peligrosos y serios, no tiene nada de raro.

3. BUSCAR LOS CAMBIOS. Si dijo usted esto,

quiere decir que no ha entendido el capítulo 4.
Hay un millón de cambios, lavaron ambos
carros, Perico se cambió hoy de camisa y hoy
hace más calor que de costumbre. Ninguno de
estos cambios importa para la falla que está
procurando explicar. Tampoco nos importan
los 999,996 cambios restantes. El cambio que
usted busca es el que produjo cinco

126
 reventones en la llanta derecha trasera del
Pájaro de Fuego V8 en los últimos 18 meses.

Atinó en un 100% si dijo BUSCAR DISTINGOS.

Cuando encuentre qué es lo distintivo de los
hechos peculiares que anotó, entonces ya
puede pensar en cambios. No antes. Saque
primero los distingos. A lo mejor se impacienta
usted. Después de todo, lo que trata de
encontrar es la causa, y la causa es un cambio.
Pero se llega a ello por pasos, y los distingos
vienen antes que los cambios en el sistema que
estamos utilizando.

¿Qué es lo distintivo del Pájaro de Fuego V8?

Caramba, pues es tan grande como un camión. Es
el automóvil que maneja la esposa de Perico. El
usa el Trajimóvil 6. Sin embargo, siempre que van
de viaje, salen en el Pájaro de Fuego, y Perico
maneja. ¿Qué es lo distintivo de la llanta trasera
derecha? Es la que toma la parte interior de la
curva al dar la vuelta a la derecha, y al entrar a la

127
casa. ¿Qué es lo distintivo de los últimos 18
meses? Bueno, púes que perico lleva casi dos años
con el Pájaro de Fuego. Y ahora que lo piensas
recuerda que por la misma época que consiguió el
carro, sembró arbustos a lo largo de la entrada del
automóvil y bordeó todo el camino con piedras
que trajo del cerro del Cascabel. En el extremo del
lado derecho colocó una piedra grande y
puntiaguda para proteger los arbustos.

Ahora haga algunas consideraciones sobre

cambios. La esposa de Perico toma las curvas muy
cerradas. Realmente no maneja muy bien que
digamos. El Pájaro de Fuego V8 es grande, pesado
y ancho, da la impresión de manejar un camión. La
entrada de automóviles en casa de los Bombazo
es angosta. Y siempre está allí esa gran piedra
picuda protegiendo los arbustos. El cambio: una o
dos veces al día, la señora maltrata el costado de
la llanta trasera al subirse sobre la gran piedra de
la entrada.

128
Prueba de la Causa
Usted piensa que ha encontrado el cambio que
causó los reventones. Pero antes de
comprometerse a una acción, quiere estar bien
SEGURO. Desea probar la causa que ha
encontrado para ver si es la causa verdadera que
busca. Es muy fácil hacer esto, puesto que hay
tres clases de pruebas que puede usted hacer. Dos
de ellas se hacen antes de tomar una acción, y la
otra inmediatamente después, y todas verifican
en distinta forma si acertó o no acertó en la causa.
No se va a quedar calvo pensando “¿Encontré
realmente la causa de la falla o no la encontré?”
Puede saberlo inmediatamente.

1. Verificación con los Datos. Confronte la causa

que ha descubierto con los datos anotados en
su especificación, antes de tomar acción. ¿Se
han explicado TODOS los datos sobre la falla?
Explica todos los datos de la falla. La verdadera
causa explica todo, tanto los datos del ES como

129
 los del NO ES, porque produjo todos los
efectos que usted no especificó.

Si su explicación se derrumba porque la causa no

explica alguno de los datos de la especificación, lo
más probable es que se equivocó de la causa. El
que la esposa de Perico roce con la llanta trasera
derecha contra la piedra picuda ¿explica todos los
datos de la especificación de Perico? Examine de
nuevo su especificación en la página 44. Esta
causa explicaría los reventones en la llanta
derecha trasera; así como los reventones
repentinos en el costado de la llanta, debido a las
cortaduras producidas por la piedra. Explicaría
también los reventones en el Pájaro de Fuego V8,
ya que es grande y ancho y es el automóvil que
maneja la señora, y explicaría por qué no ocurren
en el Trajimóvil 6. Explicaría igualmente, que los
reventones hubiesen comenzado hace 18 meses
puesto que el automóvil ha cumplido dos años y la
piedra ha estado allí otros tantos. Se necesitan
varios meses, probablemente 1,600 kilómetro de

130
uso para dañar una llanta, aún interviniendo la
señora. Y por supuesto que las llantas se
reventarían viajando a grandes velocidades y
provocando una situación seria y peligrosa. Con
los datos que tiene usted a mano no puede echar
abajo la teoría de que la piedra está cortando la
llanta.

Todo está muy bien. Los hechos se ajustan a la

teoría. Pero ¿realmente pega la señora contra la
piedra? El hecho de que los datos concuerdan
podría ser una coincidencia. Sería sumamente útil
saber si la piedra está mordiendo la llanta dos
veces al día. Esto le lleva a usted a la segunda
clase de prueba que puede hacer.

2. Verificación con la realidad. Confronte la causa

que ha descubierto con lo hechos reales, antes
de tomar acción. Desea saber si el cambio que
se está imaginando, existe realmente. ¿Puede
verificar, independientemente, que su teoría
sobre la causa está operando en la realidad?

131
Cuando verifique su idea sobre la causa,
confrontándola con la realidad, haga a un lado su
especificación de la falla. La especificación le
condujo a la causa que quiere probar, y le ha dado
una base para probarla, confrontándola con la
evidencia del mundo real. Recordemos al viejo
explorador Samuel. Sin duda alguna, buscaría otra
evidencia para apoyar su interpretación de las
huellas de la osa. Hay gotas de sangre en el rastro
y un rasguño en el tronco. Es aquí donde la osa se
sentó y revolcó. Si la huella no le había dado
seguridad, si se la dan estas otras señales. En este
sentido la falla se parece a la osa. La causa
producirá otras señales que también puede usted
revisar. Esta es la idea de la verificación con la
realidad.

Analizó usted la falla de los reventones de

Bombazo. Todos los hechos encajan. Usted piensa
que la señora está dando contra la piedra dos
veces al día cuando da vuelta para tomar el
angosto camino de entrada. Pero realmente

132
¿sucede así? ¿Puede probarlo? Hágase una
pregunta “Si esta causa está actuando, ¿qué otras
señales dejaría? Piense por un momento. Claro, lo
puede probar. Busque huellas de la llanta en la
piedra. Allí están. Ahora busque cortadas en la
llanta. Aquí las tenemos. Cuando la dama vuelva a
salir de compras, siéntese en la sala con Perico y
espere su regreso. Allí viene. ¡Ooooooh!
¡Confirmado! Caso concluido.

Necesita usted de las dos clases de prueba para la

causa.
La verificación de los hechos consiste
simplemente en ver si la explicación de la falla es
sensata. Ramiro Falcón dijo que el calor estaba
rompiendo el celofán. Pero el celofán se rompe en
una máquina y no en las otras dos. Hace calor en
el área de envoltura de las tres máquinas ¿Tiene
pues sentido que sólo en una se den las roturas?
La causa supuesta “El calor hace que el celofán se
rompa” no explica que la rotura se dé sólo en una
de las máquinas. Por consiguiente no puede ser la

133
causa de la falla. Ha encontrado usted una falla en
el argumento. El calor no es una buena
explicación. Revise de cabo a rabo la idea de que
las corrientes de aire del tragaluz están
levantando el celofán en la máquina Número Uno
y haciendo que se amontone y se rompa. No
puede descartar esta explicación. Se ajusta a los
hechos y tiene que aceptarla como la más
probable.

Pero todavía no está usted seguro y le gustaría

saber con certeza si hay corrientes de aire
causadas por el tragaluz. Hace entonces una
verificación con la realidad. Cuelga una tira de
celofán en el tragaluz y observa si se mueve
cuando el celofán se levanta de los rodillos. SI se
mueve, hace lo que hizo el detecta-fallas: cerrar el
tragaluz para ver qué pasa con la falla.
¡Sencillamente desaparece! Ahora está usted
seguro. Ya puede tomar una acción correctiva
pues sabe que está en lo cierto.

134
Verificación de los resultados
Existe otra forma de revisar el análisis que usted
hizo de la falla: comprobar los resultados que se
obtienen de la acción correctiva. En el caso del
celofán, el detecta-fallas puso un deflector debajo
del tragaluz, y ésta fue su acción correctiva.
Después hizo una revisión para cerciorarse de que
había eliminado la causa que hacía que el celofán
se atorara y se rompiera. Sí, lo había logrado. Era
la verificación final que necesitaba, y con ella supo
que la acción que había tomado, basándose en la
idea que tenía acerca de la causa, había sido
efectiva.

Lo que usted busca son resultados. ¿Por qué no

usar entonces solamente la verificación de
resultados y saltarse todo lo demás? Muchos
detecta-fallas lo hacen así, por eso se necesita un
curso como este. Confiar únicamente en la
verificación de resultados puede ser
tremendamente costoso y peligroso. No sabe
usted si acertó o si está equivocado, sino hasta

135
DESPUES de haber tomado una acción.
Como el viejo José Daleduro, usted repone cosas
que no necesita reposición, toma acciones que no
debería haber tomado. Malgasta tiempo y
material. Crea nuevos problemas, algunas veces
sin saberlo siquiera. Cree usted haber resuelto el
problema, pero no es verdad. Y entonces la falla
vuelve a presentarse y no sabe usted dónde se
encuentra, “lo arregle una vez”, dice “y ha vuelto
a ocurrir. ¿Qué hago ahora?”

Considere a Ramiro Falcón y lo que pudo haber

sucedido si no hubiese sido afecto a la cerveza.
Cree que el celofán se rompe porque se calienta.
No verifica esta causa con los hechos o con la
realidad. Va a la gerencia y les dice que tienen que
poner aire acondicionado si quieren que las
máquinas trabajen. Así pues, llegan los ingenieros,
instalan un sistema de aire acondicionado, ponen
nuevos tabiques, aíslan el techo y presentan una
factura que asusta, por miles de dólares. Cierran
el tragaluz para que no entre aire caliente y

136
accidentalmente eso hace desaparecer la falla. Los
operadores de las máquinas de envoltura piensan
que el aire acondicionado es una gran cosa, pero
el resto de los trabajadores de la Fábrica de Bolsas
de Té El Paraíso, exigen las mismas condiciones de
trabajo, o de lo contrario se van. La gerencia está
sobre un polvorín; es pleno verano y se requiere
una millonada para pagar el equipo de aire
acondicionado. Y, por supuesto, siempre que
abren el tragaluz Ramiro se las ve negras de
nuevo. “Lo arreglé una vez y volvió a ocurrir ¿Qué
hago ahora?

Verifique la causa con los hechos para descartar

las explicaciones que no tienen sentido. Tome la
causa que le haya quedado como la más probable,
y confróntela con la realidad. Luego decídase por
la mejor acción correctiva. Verifique esta acción
con los resultados para ver si dio el resultado que
se esperaba. En caso afirmativo, puede usted
decir que su acción fue eficaz. Y puesto que tenía
como base una causa que ya había revisado

137
cuidadosamente, puede decir que confirma el
análisis que había hecho. Pero eso es todo lo que
se puede decir. Le irá mucho mejor si confía en la
confrontación de los hechos y de la realidad, que
si confía solamente en la verificación de los
resultados, Es más seguro y más barato.

Una Advertencia: Sobre Saltar a la

Causa
Aunque parezca mentira, el pasatiempo favorito
de la gente no es el deporte, sino saltar a la causa,
es decir. Todo el mundo lo hace. Algo le sale mal e
inmediatamente se escucha: “yo sé por qué
sucedió y sé lo que tenemos que hacer para
arreglarlo.” Se toma entonces una acción y el
resultado es nulo, ya que no se sabe por qué
sucedió lo que sucedió. Alguien saltó a la causa,
pues estaba seguro que sabía lo que había
causado el problema. Lo malo es que no lo sabía.

Se anticipa usted a señalar la causa cuando va de

“lo que está mal” a “yo sé por qué,” y “vamos

138
haciendo esto” sin detenerse a preguntar,
“¿puedo verificar esta posible causa frente a los
hechos y frente a la realidad?” Anticipar la causa
es peligroso, costoso e innecesario. Si ha
especificado la falla, es muy sencillo verificar una
causa frente a esa especificación. Sólo necesita
uno o dos minutos. “¿Podría esta causa producir
este resultado? ¿Podría explicar que sucedió,
donde sucedió, cuando sucedió y la magnitud que
tuvo?” Verá que frecuentemente puede echar por
tierra una explicación. ¡Piense en todo lo que se
ahorró haciéndose esa pregunta! Deténgase un
minuto y se ahorrará media hora.
Verificar la causa frente a la realidad es
igualmente sencillo. “Si esta causa está realmente
actuando, ¿qué otro efecto produciría, que yo
puedo revisar?” Esto se lleva unos cuantos
minutos más. Pero, entonces estará usted seguro.
“Si el aparato está sobrecargado, el motor debería
estar caliente.” Tóquelo. Sí está caliente. Ahora
puede seguir adelante sabiendo que tiene razón.

139
Todo el mundo quiere entrar en acción, corregir la
falla y seguir adelante. Por eso las gentes se
anticipan a señalar la causa y después de la
acción. Quieren demostrar su gran perspicacia e
inteligencia, lo que es muy comprensible. Pero
acaban mal muchísimas veces, ya que las fallas
que manejan son complejas y difíciles. Deberían
proceder más despacio y verificar antes de dar un
salto. Deténgase y observe. Si toma usted unos
cinco minutos para verificar antes de tomar una
acción, aumentará su promedio de aciertos en un
50%. Y eso es suficiente para que progrese y se
coloque firmemente entre los primeros.

El Misterio de los Hornos

El control de temperatura en los hornos ha sido
durante muchos años, un problema para el
Departamento de Plásticos Laminados de la
Compañía PlasMar, S.A. La temperatura es crítica
para la calidad del producto y los 20 hornos están
equipados con idénticos registradores de
temperatura que funcionan las 24 horas. Estos

140
registradores están montados a nivel de ojo sobre
unos soportes de hierro angular anclados en el
piso de concreto. Hay cuatro hileras de hornos, de
cinco hornos cada una. Los hornos son atendidos
por equipos de dos hombres y cada equipo cuida
de diez hornos.

Algunos de los Hornos parecen funcionar en

forma errática: La temperatura registrada estará
durante horas dentro de los límites de tolerancia,
y luego oscilará hasta 5° arriba o debajo de los
límites. Ordinariamente esto dura de cinco a diez
minutos, y hay cinco registradores que muestran
estas oscilaciones. Después, el horno vuelve a la
normalidad y durante horas funciona
uniformemente. Esta falla es característica de los
lunes y de los viernes, y comienza unos cuantos
minutos después de las 3:00 de la tarde.

El problema se agrava debido a que siempre

ocurre en los días de máximo trabajo, al principio
y al final de la semana, cuando la compañía

141
necesita de toda su capacidad productiva. Los
pedidos se acumulan en tal forma durante esos
días, que se necesita un segundo turno completo
en empaques y embarques para manejarlos. Los
otros tres días de la semana la gente trabaja en
diferentes lugares de la planta.

Los operadores de los hornos del primero y del

segundo tuno se echan mutuamente la culpa. Los
del segundo turno no llegan a las 3:15 y se quejan
de que reciben los hornos con fuego inapropiado,
ya que los del primer turno dejan sus puestos
temprano para lavarse y ser los primeros de la fila
ante el reloj marcador. Los encargados del primer
turno por su parte, alegan que dejan los hornos en
perfectas condiciones cuando son remplazados
por los del segundo turno; dicen que estos
empiezan inmediatamente a hacer cambios en los
ajustes de los quemadores, y que eso lo
descontrola todo.

142
Por lo demás, cada quien tiene su propia teoría
sobre la falla. El ingeniero de procesos dice que ya
examinó todas las variantes de la operación:
calidad del combustible; ha cambiado la línea
principal de abastecimiento por tanques
auxiliares, las tardes de los lunes y del viernes, a
fin de asegurar presiones altas, sobre todo en la
unidad 3 que es la que más le preocupa. El
encargado de mantenimiento cree que hay
variación de voltaje que reduce la velocidad de los
ventiladores, y la temperatura se sale de límites.
El supervisor general piensa que dos de los
fogoneros del segundo turno no dan el ancho.
También critica su conducta, pues dice que pasan
mucho tiempo cotorreando con el personal del
primer turno que esperan para marcar su salida. El
gerente del departamento dice que la falla está en
los propios hornos y que la Unidad 3 es la más
vieja de las cuatro hileras; por consiguiente, es de
esperarse que tenga fallas. Control de calidad
opina que los registradores de temperatura se
están echando a perder.

143
Todos esperan que usted venga con una solución,
como debe hacerlo un buen detecta-fallas.
Estudie el plano de la fábrica en la página
siguiente y haga su especificación en la forma de
la página 53. Veamos qué encuentra
respondiendo a estas preguntas:

1. ¿Qué es lo que causa las fallas?

2. ¿Puede echar abajo esta causa en la

verificación frente a los hechos?
Si____ No_____ No estoy seguro______

3. ¿Cuáles son los tres pasos que puede usted

tomar para verificar frente a la realidad

a._____________________________________
b._____________________________________
c._____________________________________

4. ¿Qué acción correctiva tomaría?

5. ¿Cómo verificaría que su acción fue la

correcta?

144
Pase a la siguiente página para una discusión de
las respuestas
PLANO ESQUEMATICO DEL PISO
DEPARTAMENTO DE PLASTICOS
LAMINADOS

Re puestos 2
Lavabo
Hombres
Área de Embarque Área de Empaque
Área de Recepción
18 Hombres 20 Hombres

4 Hombres
Estantes Estantes

Hornos Hornos

2
Unidad Unidad
Hombres
1 2

Hornos Hornos
2
Unidad Hombres Unidad
3 4

Mantenimiento
6 Hombres

Controles
de los Hornos

Control de Calidad
3 Hombres
Reloj
S Checador
A
L
I
D - Registradores
A Oficina
6
Empleados

145
 HOJA DE TRABAJO PARA ESPECIFICACION
PREGUNTAS
ESPECIFICATIVAS DATOS DEL ES DATOS DEL NO ES DISTINGOS/CAMBIOS
QUE:
Objeto
Defecto

DONDE:
Aparecen los
Objetos
Defectos en
el Objeto

CUANDO:
Aparecen los Objetos
por primera vez
Desde
entonces

MAGNITUD:
Cuántos Objetos

Cuántos Defectos

146
1. ALGO CAMBIA en la Compañía PlasMar.
Cambia para algunos de los registradores de
temperatura, pero no para los otros. Cisco
registradores oscilan fuera de los límites cada
vez que hay fallas, mientras que los otros
quince están bien. Este cambio tiene lugar
poco después de las 3:00 PM, los lunes y los
viernes, y dura de cinco a diez minutos.

Hay cinco hornos en cada unidad, Una vez que

localiza usted la unidad involucrada se extraña de
lo peculiar que es esto. ¿Qué es lo distintivo de
esta unidad? Su ubicación y su relación con lo que
acontece a esta hora del día, cuando menos en los
días de máxima producción. Después busca usted
qué es lo que cambia, y ve a un chiquillo que
camina a lo largo de una cerca de estacas
haciéndolas sonar con un palo. Esto podría
suceder también en la Compañía PlasMar.

2. No. Cuando menos si tiene en mente la causa

correcta. La causa correcta debe encajar con

147
 los hechos sin ninguna excepción, y además
explicar todos los datos del ES y todos los datos
del NO ES. No logra echarla por tierra.

Podrá encontrar lagunas en todas las demás

explicaciones, sin gran dificultad. Muchas
explicarán unos cuantos hechos. Claro que puede
usted construir un caso para una explicación
favorita y descartar todos los hechos que no
logran explicarla. Esto puede hacer que se sienta
mejor, pero no le ayudará a tomar una buena
acción correctiva.

Si contestó NO ESTOY SEGURO, ha sucedido una

de dos cosas. O bien, tiene en mente una causa
equivocada y la verificación frente a los datos no
le ha convencido plenamente de su error, o bien
tiene en mente la causa correcta, pero la
verificación no le parece concluyente debido a
que tiene una especificación incompleta. En
cualquiera de los dos casos debe usted volver a los
datos del caso y revisar su especificación. Si ha

148
descrito la falla claramente, no permanecerá en la
incertidumbre por mucho tiempo.

3. Puede usted hacer muchas cosas para verificar

su causa con la realidad. Puede observar los
registradores de temperatura en sus
momentos críticos para cerciorarse que
realmente está sucediendo lo que usted
piensa. Puede hacer una división con madera
contrachapada para impedir que suceda.
Puede producir el mismo efecto en otro juego
de registradores y observar que pasa. Puede
conseguir que mucha gente coopere con usted
y ver que obtiene. Puede poner un registrador
especial de temperatura en uno de los hornos
para ver si realmente sucede lo que parece
estar sucediendo.

4. Desea usted hacer un arreglo correctivo más

barato y más fácil que sea posible. Sabe cuál es
la causa. ¿Qué puede pues hacer para
desterrarla? ¿Una cubierta de malla o una

149
 cerca? ¿Dar instrucciones a determinadas
personas? ¿O quizás hacer caso omiso de ella
como cosa que ya no tiene importancia?

5. Eso es fácil. Vea si desaparece la falla o revise

el producto para ver cómo está saliendo y
cuando esté seguro que la calidad está bien,
sabrá que atinó con la acción correcta. Cuando
haya hecho esto, debe convencer al gerente de
departamento que le debe una cerveza. Ha
hecho usted un buen trabajo, tan bueno como
el que hizo el detecta-fallas que resolvió la falla
en la vida real. Puede ver su especificación de
la falla en la página siguiente.

Resumen
Tiene usted que conocer la causa de la falla si
quiere corregirla y arreglarla de modo que dure
arreglada. La causa de la falla es algún cambio que
ha habido. Cualquiera que sea el cambio, produce
efectos locales peculiares. Esta peculiaridad es la

150
clave que le conduce a dar con la causa y con su
prueba.

Cuando localice algo peculiar en su especificación

de la falla, por ejemplo, sucede aquí pero no allí,
hágase esta pregunta “¿Qué es lo distintivo de
este aquí?” Cualquiera que haya sido el cambio,
ha operado a través del elemento o rasgo
distintivo. Una vez que conoce los distingos, podrá
localizar rápidamente el cambio. Sabe dónde
buscar y qué buscar.

Para poder estar seguro que tiene usted la razón,

tiene que revisar antes la causa. Puede verificarla
frente a los datos para ver si explica todo lo que
tiene en la especificación. Puede verificarla frente
a la realidad para ver si la causa que tiene usted
en mente realmente existe y está operando.
Finalmente, después que haya tomado acción
correctiva, puede verificarla frente a los
resultados logrados por la acción. ¿Desaparece la
falla? Pero tendrá que tener mucho cuidado con

151
esta clase de verificación, pues sólo le indica que
la acción fue efectiva, pero no si tenía razón en
cuanto a su teoría sobre la causa. Para que
realmente esté seguro de cuál es la causa, tiene
que hacer los tres tipos de revisión.

152
 ESPECIFICACION DEL CASO DE LOS HORNOS
PREGUNTAS
ESPECIFICATIVAS DATOS DEL ES DATOS DEL NO ES DISTINGOS/CAMBIOS
QUE:
Objeto
Defecto

DONDE:
Aparecen los
Objetos
Defectos en
el Objeto

CUANDO:
Aparecen los Objetos
por primera vez
Desde
entonces

MAGNITUD:
Cuántos Objetos

Cuántos Defectos

153
Capitulo 5 DETECCION DE FALLAS
A LA CARRERA
Es un detecta-fallas y casi siempre anda a la
carrera. Algo se descompone y lo llaman a gritos.
Tiene que arreglarlo enseguida, trátese de lo que
se trate tiene que encontrar y corregir la causa del
mal, tiene que arreglarlo de modo que dure
arreglado, tiene que hacer el trabajo en forma tal
que no cree nuevas dificultades, y tiene que llevar
su trabajo siempre que pueda hasta el terreno de
la acción preventiva. Y todo esto tiene que hacerlo
a la carrera.

Está usted en escena. No tiene tiempo para hacer

un análisis detallado, sin embargo, tiene la
responsabilidad de hacer bien las cosas. Tiene que
hacer el tipo de análisis que requiere el trabajo y
nada más. Debe pues, decidir cuánto tiempo tiene
que emplear, qué tan hondo debe llegar, qué
tanta información necesita para no equivocarse.
Nadie tomará esta decisión por usted. Si tarda
más de lo necesario en hacer algo, la gente se le

154
vendrá encima; si toma menos tiempo del que
necesita y hace un mal trabajo, se le vendrá
encima también la gente, pero con distinta razón.

Nos hemos ocupado hasta aquí de muchas ideas

sobre la detección analítica de fallas, y las hemos
estudiado con mucho detalle para que usted las
capte plenamente. Ahora queremos repasar todo
el conjunto de estas ideas, para ver si podemos
hacerlas fluir en el trabajo y que respondan a las
exigencias de la situación. Deseamos que aquí vea
usted cómo pueden modificarse y adaptarse como
una herramienta de trabajo que se ajusta a sus
necesidades en su trabajo.

Lo que es la Buena Detección de

Fallas
Un buen Detecta-fallas es aquel que cumple con
los siguientes puntos en cualquier trabajo que
emprende:

155
1. Arregla una falla rápida, eficiente y
económicamente, con el mínimo de
movimientos inútiles.
2. Corrige la causa de la falla, no sólo sus efectos.
3. Arregla la falla para que se mantenga arreglada
mientras exista la operación.
4. Al componer unas cosas no descompone otras,
creando nuevos problemas.
5. El arreglo lo lleva hasta el terreno de la acción
preventiva, siempre que el mismo problema
pudiera presentarse en el futuro.

La buena detección de fallas consiste en hacerlo

bien la primera vez. Esto es verdad, ya sea que el
detecta-fallas tome mucho tiempo para hacer la
compostura, o que acuda con la respuesta en
unos minutos. Nadie aceptará la queja de, “No
tuve tiempo para arreglarlo bien.” Su trabajo
consiste en tomar acción correctiva en todas las
fallas que se presenten.

156
Conocimiento del DEBIERA
Tiene usted que saber lo que DEBIERA estar
sucediendo, no importa qué tipo de asunto esté
investigando. EL DEBIERA es la norma frente a la
cual reconoce la falla. Si usted no sabe cuál es el
DEBIERA, no puede decir que algo no está
funcionando bien. Hay dos clases de DEBIERA: Lo
que debiera ser el desempeño de una
determinada unidad y la calidad que debiera
conservarse en el producto. Siempre que hay
fallas, se encuentra usted con lo que el
desempeño o la calidad se han desviado de lo que
debiera ser.

Las acciones que tome van dirigidas a volver las

cosas a lo que debieran ser. Toma usted acción
correctiva para eliminar la causa de la falla, lo que
permite que el desempeño o la calidad vuelvan a
los niveles del DEBIERA, o toma acción interina
que remiende las cosas el tiempo suficiente para
encontrar la causa. Si toma usted acción interina,
no puede afirmar que ha corregido algo, sólo está
ganando tiempo para hacer bien el trabajo.

157
Tampoco puede tomar atajos para eludir estas
ideas, pues son básicas para el proceso total de la
detección de fallas. Esto es lo que hace que la
detección de fallas sea un procedimiento
sistemático y no un juego en el que se trata de
adivinar que está mal. Tiene usted que conocer
los DEBIERAS de la operación. Tiene que tomar
acciones que corrijan la causa a fin de restaurar
los DEBIERAS, y después podrá tomarlos atajos
que quiera.

La Especificación a la Carrera.
Tiene usted que especificar la falla. No quiere
decir esto que tenga que escribir una descripción
formal en la hoja de especificación. No tiene
tiempo, no encuentra el lápiz, no tiene una hoja
de especificaciones y aunque lo tuviera todo, la
falla no lo justifica. Pero especifique. Haga las
preguntas especificativas: “¿De qué objetos
estamos hablando?” “¿Cuál es defecto?” “¿Dónde
están apareciendo estos objetos defectuosos?” Y
así sucesivamente. En esto consiste la
especificación, en hacer preguntas y organizar la

158
información que se obtiene. Escribir la
especificación es algo secundario.

Y, a propósito, ¿cuál cree usted es la finalidad

principal de la especificación de una falla? Piense
en esto por un minuto y escoja después la mejor
respuesta de las tres que se indican a
continuación:

1. Obtener un cuadro bien definido de la falla.

2. Encontrar lo que está causando la falla.

3. Hacer que las peculiaridades de la falla resalten

más visiblemente.

La finalidad de la especificación no puede ser

obtener un cuadro bien definido de la falla, pues
la especificación es un cuadro bien definido, una
fotografía de la falla. Usted obtiene la fotografía
para hacer algo con ella. La especificación no es
un fin en sí, sino el medio para lograr un fin; y
ahora preguntarnos cuál es el fin.

159
Si contestó usted que la finalidad de la
especificación era encontrar la causa de la falla,
acertó. La única forma de encontrar lo que está
causando todo el lío es hacer preguntas y
organizar la información acerca de la falla. Su
trabajo consiste en tomar una acción para
eliminar la falla, para lo cual tiene usted que saber
qué la causó, desde antes de comenzar. Le será de
gran ayuda en todo momento poder ver con más
claridad las peculiaridades de la falla. Este es uno
de los principales resultados de una buena
especificación. Es una guía que le conduce hacia la
causa que realmente lo pone a usted en marcha.

El procedimiento completo de especificación que

ha seguido usted hasta ahora, requiere que
obtenga información acerca del qué, del dónde,
del cuándo y de la magnitud, tanto por lo que se
refiere al objeto como por lo que se refiere al
defecto en el objeto. Busque los datos del ES y del
NO ES, reconozca las peculiaridades de la
dificultad, por ejemplo: “está en las bielas de la
izquierda y no en las bielas del derecha”,

160
profundice después en busca de los distingos que
se esconden tras esas peculiaridades. “¿Qué es lo
característico y singular del lado izquierdo?”
Finalmente encuentre lo que ha cambiado en ese
rasgo característico. “Señala con un punzón” Cada
paso que usted da en la especificación precisa la
cantidad y calidad de la información con que
trabaja, cada paso le señala con mayor claridad el
área donde va a encontrar la recompensa. Cada
paso le acerca más a la causa.

Entonces ¿cómo acortar la rutina de la

especificación? Es claro que no tiene que hacer
todo esto en todas las fallas que se le presenten.
¿Qué es lo que puede saltarse o a cuál le da
menos importancia? ¿Cómo modifica y adapta
esta herramienta al trabajo que debe hacer? La
respuesta a esta pregunta es que no existe una
contestación satisfactoria. Todo depende de la
falla contra la que lucha. No hay un camino mejor
ni un atajo más corto. El tamaño de la llave que
use dependería del tamaño de la tuerca que va a

161
apretar. Lo mismo sucede con la especificación de
la falla. Usará usted lo que necesita del proceso.

En cualquier sitio, a cualquier hora, en cualquier

falla simplemente especifique haciendo un
inventario de los que sabe acerca de la falla. Siga
un orden determinado. Cuando encuentre algo
que no sabe, haga preguntas y obtenga así la
información. No haga nada que no tenga que
hacer.

Tampoco se salte nada de lo que tenga que hacer.

He aquí lo que se debe anotar en su inventario, en
este orden:

1. Descripción de la falla: Qué, dónde, cuándo,

magnitud, tanto para el objeto como para el
defecto.

2. Uno y otro aspecto de la falla: Datos acerca del

ES, datos acerca del NO ES.

3. Peculiaridades de la falla: Cosas extrañas que

destacan.

162
4. Distingos: ¿Qué hay de único y distintivo en
esta cosa extraña?

5. Cambio: ¿Qué ha cambiado en ese rasgo único

y distintivo?

6. Verificación ¿Corresponde con los hechos?

¿Realmente es así?

Observe ahora cómo usa Hércules Delgado,

extraordinario detecta-fallas, el proceso de
especificación en forma de atajo.

Hércules y la Resina
Hércules Delgado trabaja en El Charco, S.A.,
compañía que fabrica en gran escala lanchas de
fibra de vidrio. EL viernes, el gerente llamó a su
oficina a Hércules y al sobrestante de producción.
“Hemos recibido quejas de varios de nuestros
distribuidores. Dicen que la fibra de vidrio se está
soltando a lo largo del casco. Jamás habíamos
tenido esta clase de problema, y ahora resulta que
han llegado 12 quejas en los dos últimos días.
¿Qué es lo que anda mal? El sobrestante de

163
producción pega un brinco. “¡Lo sabía! La semana
pasada empezamos a usar una resina nueva. Por
lo barata, sabía que no serviría. Compras dijo que
llenaba las especificaciones, pero yo dije que
estábamos comprando problemas. Vamos a parar
la producción hasta que nuestro antiguo
proveedor pueda traernos una resina decente.”

Hércules, que ha estado sentado sin decir nada,

mueve la cabeza. “Esperen un momento. Esto de
parar la producción es demasiado drástico para
hacerlo sin asegurarse antes de que la resina
tenga la culpa. Dígame, ¿cuándo se entregaron los
barcos a los distribuidores que se quejan? El
gerente de ventas revisa sus listas y dice, “El
miércoles.” Hércules sonríe y dice al sobrestante,
“No te molestes en parar la producción, y quédate
con esa resina barata. La causa del problema no
está allí.”

Claro que Hércules tiene que dar algunas

explicaciones. Sabía que los barcos se entregaban
al día siguiente de su último recubrimiento; que

164
habían comenzado con la nueva resina el lunes
por la mañana, que la habían usado toda la
semana y que si la resina hubiera estado mala,
también se habrían recibido quejas de los barcos
entregados el martes y el jueves. ¿Por qué
entonces sólo el miércoles? El martes habían
cortado el sistema de calefacción para repararlo y
la temperatura en el piso destinado a la
producción había bajado 10°. La resina se
endurece lentamente a temperaturas bajas,
probablemente no había fraguado debidamente.
Cuando al día siguiente se entregaron los barcos,
la presión de la cuna del casco hizo que se
despegara la fibra de vidrio, cosa que verificaron
llamando por teléfono a otros distribuidores que
habían recibido los barcos el miércoles. ¿Se había
dañado el casco? Si. Telefonearon después a los
distribuidores que habían recibido barcos el
martes y el jueves ¿Hay daños en el casco? No. La
falla se debía pues a la baja temperatura del taller.

Hércules conocía, sin necesidad de haberlos

pedido, numerosos detalles de la especificación.

165
Se brincó, “qué objeto”, “dónde en el objeto”, y
muchas otras preguntas. Hizo un recorrido rápido
por todo el problema y localizó la entrega del
miércoles como algo peculiar. Sabía que se
trataba de barcos hechos el martes, y que el
martes habían tenido problemas: hacía frio en el
taller. Confrontó rápidamente los datos con los
hechos todo encajaba. Verificaron después
preguntando por teléfono a otros distribuidores y
dieron en el blanco.

Hércules manejó mentalmente la descripción de la

falla y el ES y el NO ES. Sabía que el factor
“cuando” era una dimensión crítica, y formuló una
pregunta para aclararlo. Localizó una peculiaridad
y manejó los distingos y cambios en su cabeza.
Verificó su causa confrontándola con los datos y
mentalmente echó por tierra la explicación del
sobrestante. El gerente de ventas y el sobrestante
de producción creen que Delgado tiene un sexto
sentido, porque no ven el proceso que paso a
paso se desarrolla en su cabeza.

166
“Claro” dice usted, “el viejo Hércules conoce
todos los atajos, pero en este caso tuvo la
corazonada sobre la causa. ¿Cómo puede tomarse
un atajo en plena obscuridad?” NO SE PUEDE. Si
Hércules hubiera descubierto huecos en el primer
vistazo a la falla, hubiera retrocedido para hacer
las preguntas con mayor cuidado, y si todavía le
hubiera quedado algún hueco, habría sacado un
papel para especificar la falla con toda formalidad
y precisión. Se habría ajustado cada vez más a los
procedimientos hasta descubrir alguna pista y
seguirla.

Por cierto, cuando el gerente de ventas y el

sobrestante de producción recapaciten un poco,
sentirán deseos de asesinar a Hércules. Todo el
tiempo supo que en el taller hacía frio y que el frio
retarda el endurecimiento de la resina.
Sospechaba que había problemas, pero no dijo
una palabra. Decidió esperar y observar confiado
que no pasaría nada. Ahora hay que reparar
muchos barcos defectuosos y hay muchos clientes
descontentos. Hércules hizo bien muchas cosas,

167
pero cuando se trató de ver hacia el futuro cerró
los ojos.

Primera Pasada
Se ha presentado una falla en el área de trabajo.
Usted conoce la operación como la palma de su
mano, echa un buen vistazo a la falla y ya conoce
el factor “Qué”. Se preocupa especialmente de las
peculiaridades “¿Hay algo raro en esto? ¿La
forma? ¿El tamaño? ¿La Profundidad?” Está
procurando encontrar una pista que le conduzca a
la causa. Si diera con alguna característica
desacostumbrada del problema o con algo
peculiar, le sería de gran ayuda. Hasta el
momento ha dedicado al proceso quizás un
minuto y medio.

Conoce usted el “Qué”. Sabe que existen tres

aspectos más que debe puntualizar.
Generalmente uno de ellos le resultará más útil
que los otros dos. Pero aún no sabe cuál y es aquí
donde necesitará su criterio. Sospecha que la
ubicación es más importante en este problema

168
que el cuándo o la magnitud. Comience pues
buscando el “Donde”. ¿Dónde está el defecto en
el objeto? ¿Dónde aparece por primera vez el
objeto defectuoso? Conoce la operación al revés y
al derecho, sabe que el defecto no puede
aparecer antes de la prensa Número Uno, y que
debe poder ver si los bitoques están defectuosos
después de la prensa Número Dos. Lo comprueba,
y efectivamente están defectuosos. Ha logrado
precisar muchos datos en los tres minutos que
lleva dedicados al proceso.

Sólo hay unas cuantas cosas que pueden producir

este defecto particular en este sitio concreto de la
línea, y recurre a la experiencia. La causa A parece
la más probable. La verifica confrontándola con
los hechos que conoce, y confirma la suposición.
Después la verifica con la realidad. Si la causa A
estuviera actuando, el tubo estaría obscuro; quita
el interruptor de seguridad, abre la caja y se
asoma. En efecto, el tubo está obscuro. Habla con
el sobrestante de la línea y le dice que ha
localizado la falla que puede reemplazar el tubo y

169
ajustarlo si detiene la línea unos tres minutos.
Protestará, pero lo hará. La verificación se hizo en
dos minutos y el informe en otros dos. Hasta el
momento lleva usted 7 minutos.

Se para la línea. Quita usted el tubo, coloca los

adminículos necesarios y todo vuelve a la
normalidad. Usted sabe qué hacer y cómo hacerlo
porque esa es su especialidad. Se aleja, hace una
señal indicando que ha terminado y la línea vuelva
a funcionar. Diez minutos. Verifica su acción con
los resultados. Magnífico, el producto ya sale bien.
Desapareció la falla. Once minutos. Pero aún no
ha terminado. Piensa usted en la causa de la
causa. ¿Hay aquí una sobrecarga? ¿Estaba mal
puesto el tubo? Probablemente encuentre una
nueva pista o probablemente no la encuentre.
Sólo le tomará un minuto más averiguarlo. Total,
tardó usted doce minutos. Ha terminado un
excelente trabajo en doce minutos. En algunos
casos quizás lo haga en menos tiempo. Dio usted a
cada paso del proceso la atención necesaria para
obtener la información que requería. Ha

170
demostrado que la detección analítica de fallas no
es cosa del otro mundo, ni de un sistema que
necesita una oficina muy tranquila y mucho
tiempo para pensar. Usó las ideas como
herramienta que de veras SIRVEN.

Segunda Pasada
Pero supongamos que las cosas no salieron tan
bien. Tiene en su mente una buena descripción de
la falla de que se trata. No encuentra en ella nada
peculiar. Pero tampoco nada de lo que conoce por
experiencia encaja en la etapa de verificación. Ha
dedicado cinco minutos asunto o está en blanco.
¿Ahora qué? ¿Deberá tomar acciones para ver si
de casualidad atina o retroceder para hacer un
segundo recorrido?

Retroceda, rápido. Si entre sus experiencias no ha

encontrado una causa que puede sostenerse
como tal, mucho menos la encontrará
procediendo a ciegas. Vuelva al principio, tenga
mucho mayor cuidado en la especificación.
Estudie el objeto y el defecto. Asegúrese del

171
dónde, del cuándo y de la magnitud. Busque de
veras. En algún lado, hay algo peculiar. Debe
haberlo. Lo tiene frente a usted, sólo que usted
todavía no lo ve. Quizás emplee otros cinco
minutos. En cinco minutos puede haber
muchísimas preguntas sobre la falla. Recuerde
que por el momento no se trata de arreglar algo,
sino de enterarse de que está mal para poder
arreglarlo después. Con esto lleva diez minutos.

Para entonces probablemente ya encontró una

pista y procede a verificar, lo mismo que hubiera
hecho la primera vez si las cosas hubieran salido
bien. Terminó en diecisiete o dieciocho minutos
en lugar de doce. L que hizo en su segundo
intento fue retroceder y volver a empezar al darse
cuenta que iba por un camino equivocado. No
empleó mucho más tiempo, y sin embargo,
obtuvo información mucho más completa, ya que
la primera vez no había logrado gran cosa.

172
Tercera Pasada
¡Esto sí que esta bueno! No logra llegar a ningún
lado. Empezó con el objeto y el defecto, obtuvo el
dónde, e cuando, la magnitud y nada. No
encuentra por dónde agarrar el asunto después de
veinte minutos, pero siente la enorme tentación
de tomar acción, pues para un detecta-fallas es
muy duro quedarse cruzado de brazos y admitir:
“No sé qué es lo que pasa”.

Cuando usted sepa que trae entre manos algo de

veras serio, es cuando debe tomar papel y lápiz.
Especifique la falla completa y detalladamente por
escrito, algo se le ha pasado y en esta forma podrá
descubrirlo y corregirlo mucho mejor. Recorra
todo el proceso en detalle. Someta a prueba la
información que esté usando “¿Es esto realmente
cierto o es una simple conjetura?” Quizás resulte
que la falta de información o una información
errónea es lo que lo está deteniendo. Por fin le
salen con que la máquina fue ajustada en forma
distinta hace una hora y que alguien en efecto la
cambió. Hubiera sido muy útil saber esto antes,

173
pero nadie quiso admitir el hecho, y esto le tenía
las manos atadas.

O quizás tenga que hacer algunas especulaciones.

Por ejemplo, no tiene usted evidencia alguna de
que haya habido cambio en la materia prima. Pero
en caso de haberlo, ¿se producirían estos efectos?
Si los hechos confirman el cambio, busque en las
preguntas sobre la materia prima y vea si puede
demostrar que hubo cambios o que no los hubo.
En ocasiones, y mediante consideraciones
teóricas, sobre distingos y cambios, se puede dar
con la pista que la mala información tenía oculta.
Deberá avanzar cuanto le sea posible basando su
análisis en los hechos. Pero ni si con esto obtiene
una respuesta, no tenga miedo de teorizar. Tan
sólo tenga cuidado de separar bien en su mente
los hechos y las especulaciones.

Quizás se apodera de usted una sensación de

pánico y desesperación, cuando después de haber
elaborado la especificación de una falla, no logra
dar con la respuesta. “¡Tengo que HACER algo!” o
“¡Al diablo con esta jerigonza analítica. Voy a

174
 cambiar la velocidad de la línea a ver qué pasa.
“No se rinda. Lo único que logrará será un
embrollo de proporciones monumentales. Toda
falla tiene una causa, y la pista que lo llevará a
encontrarla está en algún lado. Avance cuanto
pueda con energía y la encontrará. Está allí. A lo
mejor está parado sobre ella. Deténgase e intente
de nuevo.
¿Conviene o No Conviene Tomar
Atajos?
Algunos atajos valen la pena, otros no.
Supongamos que podemos ver cómo trabaja la
mente de un detecta-fallas cuando se abre camino
a través de una situación. Dado el punto en que se
encuentra, ¿conviene el atajo que quiere tomar?
Marque usted “Sí” o “No”; después pase a la
página siguiente donde se discuten las respuestas.

1. “Pedro me dijo que el lado Sí ____

izquierdo está saliendo rayado al No ____
final de la línea. Me daré una vuelta
por la parte media de la línea a ver
si veo allí mismo.”
2. “Así que la ranura está en la esquina Sí ____
superior del lado izquierdo, más o

175
 menos donde pegaría el No ____
transportador si se soltara la
cubierta de la chumacera, y la
huella que dejaría sería como esa.
Conviene que vea si se ha soltado la
cubierta.
3. Por alguna razón el brazo izquierdo Sí ____
vibra al girar. Aumentaré la presión No ____
hidráulica y eso hará que el brazo
gire más suavemente.

1. NO. Pronto se arrepentirá de haber tomado

ese atajo. Dice que Pedro le informó sobre el
rayón, pero él no lo ha visto en realidad, ni
sabe en qué lugar del lado izquierdo está. ¿Qué
va a buscar? Tal vez ni siquiera reconozca el
rayón si es que lo ve. Lo que pasa es que a este
amigo le gusta pasear. Si dedicara más tiempo
a buscar la falla, podría pasear y hacer más en
el mismo tiempo.

Si es posible, vea usted mismo el defecto. Puede

ver muchos más detalles que los que le puedan
platicar. Tómese un par de minutos para examinar

176
qué anda mal y cuál es el objeto afectado. De esta
manera la información que adquiere es de
primera mano. Lo que Pedro llama rayón, puede
parecerle a usted una raspadura, una grieta o una
rotura. . Quizás ni siquiera esté en el lado
izquierdo, o quizás sí está en el lado izquierdo,
pero también arriba. Y estas diferencias serían de
una importancia enorme para su análisis. Como
que podrían significar el éxito o el fracaso.

2. SI. Dio con una peculiaridad, la localización del

canal de la esquina superior del lado izquierdo.
Y el cerebro comienza a trabajar. ¿Qué tiene
de distintivo ese lugar? Allí más o menos
golpearía el transportador en caso de haber
algún cambio. ¿podría este cambio producir
una ranura como la que tenemos? Sí, coincide
con los hechos. Dice que lo mejor será verificar
este cambio con la realidad. ¿Se ha soltado la
cubierta de la chumacera? Va a revisarla y ve
que efectivamente se soltó, con lo que queda
resuelto el caso.

177
No se saltó un solo paso en este atajo. Tocó los
puntos clave del proceso analítico con una gran
eficiencia. No se ocupó más que de los detalles
necesarios. Avanzó con rapidez pero hizo un
trabajo completo. Observe como apuntaba al
éxito desde su primer comentario. “Así que la
ranura está en la esquina superior del lado
izquierdo.” Tenía un buen “qué” y un buen
“dónde” Lo demás cayó por su propio peso.

3. NO. Está saltándose la médula del proceso.

Ignora la causa por la que vibraba el lado
izquierdo al girar en el marco, y sin embargo,
planea una acción para “corregirlo. “ ¿Qué tal
que la chumacera está sin lubricante a punto
de pegarse? Va a aumentar la presión; y las
cosas parecerán mejorar durante unos
minutos, pero después, todo se convertirá en
chatarra.

Tomar un atajo no es lo mismo que brincarse un

paso del proceso, sino reducir los detalles de eses
paso, según lo exija la situación. Nunca usa usted

178
un mazo para clavar un clavo pequeño. Usa un
martillo de tamaño apropiado, pero un martillo al
fin y al cabo. Lo mismo puede decirse del atajo. Se
usa la misma herramienta, aunque con menos
fuerza, si es que se trata de una falla pequeña.

Verificación a la carrera
Usted cree que ha encontrado la causa y sabe que
acción tomaría en caso de que realmente lo fuera.
Sin embargo, no está seguro todavía. Tiene que
verificar su idea sobre la causa antes que pueda
dar el siguiente paso con seguridad. Pero el reloj
no se detiene, queda poco tiempo. ¿Qué atajo
puede tomar para este paso de la verificación?

Dijimos que había tres clases de verificación.

Puede confrontar una causa con los datos que
tiene sobre la falla. La causa verdadera debe
explicar todos los datos, tanto los del ES como los
del NO ES. Puede también confrontar la causa con
la realidad. ¿Ocurrió realmente este cambio que
usted piensa ha sido el causante de la falla? O
bien, puede comprobar los resultados de la acción

179
correctiva que tome basándose en su idea sobre
la causa. ¿Desaparece la falla?

Ya sobre la marcha verá que uno de estos tres

tipos de verificación será más útil que los otros
dos, pues le ahorrará más pasos y le protegerá
mejor contra un curso de acción equivocado.
Reflexione sobre esto un minuto. Después, revise
cuál es el tipo de verificación más útil cuando
tome un atajo en la detección de fallas.

______________ Verificación con los resultados

______________ Verificación con la realidad

______________ Verificación con los datos

¿Cuál le ahorraría pasos y le protegería mejor

contra una acción equivocada? Ciertamente que
la no verificación con los resultados; está
equivocado si lo pensó así. Usted verifica los
resultados después de tomar la acción. Hace algo
para corregir la falla basado en lo que piensa que
es la causa, y después verifica si la falla ha

180
desaparecido. No desapareció. ¿Por qué? Pudo
acertar con la causa, pero no con la acción. O bien
puede ser que su acción haya sido excelente, pero
basada en una causa equivocada. ¿Cuál de estos
casos será el correcto? No lo sabe. Lo único cierto
es que lo que hizo no dio resultado. Aún tiene
usted la falla. Revise siempre los resultados de
una acción que corrige algo. Pues esto no es un
atajo en el proceso de detección de fallas.

¿Y qué decir de la verificación por medio de la

realidad? Le ayudara un tanto, ya que le impide
tomar una acción equivocada. No tiene caso
procurar corregir una causa que no existe. Usted
dice, “creo que la vibración es la causa de la falla.
Amortigüemos la vibración con un colchón de aire
y haremos flexibles todas las conexiones con las
otras máquinas.” Será mejor que antes de hacer
esto, revise y compruebe si efectivamente hay
vibración. Haría el papel de tonto si no lo
comprobara y resultara que no había tal vibración.
Pero verificar con la realidad no le ahorra mucho
tiempo; tiene usted que verlo personalmente. Si

181
dispone de poco tiempo, no deseará hacer más
inspecciones físicas que las indispensables.

Esto nos deja la verificación de los datos como la

más útil de las tres cuando desea acortar el
camino. ¿Por qué? Primero, porque se trata de un
sistema que permite separar. Puede revisar y
rechazar cierto número de posibles causas en
poco tiempo. Preguntar si una causa explica todos
los datos del ES y los del NO ES que se lleva sólo
un minuto. Si encuentra una excepción, un hueco
en la explicación, se ha librado de esa posible
causa. Como Hércules en el caso de la resina.
Decía que la nueva y barata materia prima no
podía explicar que se tuvieran fallas en los barcos
del miércoles, y no en los del martes y en los del
jueves. Tenía razón. Esto es tomar atajos con
finura, eliminando cuanto antes las causas que no
encajan bien.

La verificación por medio de los datos es una

herramienta magnífica para tomar atajos, porque
no tiene que actuar físicamente, solo se abre

182
camino mentalmente por medio de una pregunta.
No tiene usted que sacar un engrane para ver si
está desgastado, sólo tiene que preguntarse: “¿Un
engrane desgastado podría causar esta falla en
este lugar, en este tiempo y en este grado?”
Revise toda la información que tenga sobre la falla
y vea si puede sostenerse la teoría del engrane
desgastado. Si no abandónela y pruebe otra
causa. No tuvo que sacar el engrane para llegar a
su conclusión. En cambio, si la teoría del engrane
desgastado se sostiene, si encaja con todos los
datos, entonces existe una razón para desarmar la
máquina y ver en qué condiciones está el engrane
antes de ordenar los repuestos o proceder a una
reparación costosa.

Además, la verificación por medio de los datos es

importante por otras razones. Le permite hacer
mejor uso de su experiencia. La experiencia que
ha conquistado usted durante tantos años en el
oficio es enorme. Ha sido testigo de todo tipo de
fallas y las ha visto desaparecer. Ha presenciado
causas rarísimas. Además, ha oído hablar de

183
muchas otras en las reuniones con los amigos del
trabajo. Ningún entrenamiento podrá darle estos
recursos, que puede usar en la verificación con los
datos.

Una vez Martínez me dijo algo así. Podría ello

explicar…” Puede Verificar la experiencia de
Martínez lo mismo que la suya. Esto no quiere
decir que Martínez tiene razón. Si su idea sobre la
causa encaja con los datos sobre la falla que
quiere usted explicar, puede hacer uso de lo que
dijo. Si no, déjela y a otra causa. Si usa su cerebro
se evitará muchas caminatas. Luego, cuando
tenga la causa perfectamente bien perfilada, a su
entera satisfacción, vaya y verifíquela con la
realidad.

Atajos para Acortar Tiempo

Hay atajos y atajos. Algunos hacen que un trabajo
largo se haga más largo todavía, otros acortan el
tiempo notablemente. Es muy difícil distinguir
entre atajo largo y uno corto, a menos que sepa lo

184
que el detecta-fallas quiere hacer de acuerdo con
el proceso analítico.

Aquí tenemos nuevamente a Alfredo Moreno de

Productos Metálicos La Niebla con más tesoros
para las generaciones jóvenes. Habla de lo que
debe hacerse cuando se tiene prisa. ¿Es bueno o
malo su consejo? Señale uno y otro, después pase
a la página siguiente donde se discuten las
respuestas.

1. “Cuando las cosas están que Bueno____

arden, y encuentro tres o cuatro Malo ____
posibles causas de la falla, las
arreglo todas. Así estoy seguro
de arreglar la falla.”

2. “Cuando algo anda mal y solo Bueno____

hay unas cuantas cosas que Malo ____
pueden ser la causa, por
ejemplo, la falta de presión o
bajo voltaje, reviso una por una
para ver si están bien.”

185
3. “Cuando hay mucha tensión, no Bueno____
me dejo influenciar, y conservo Malo ____
la calma. Me niego a dar un
paso hasta que mentalmente
tenga el asunto reducido a una
causa. Entonces me pongo a
trabajar.”

186
1. MAL, MUY MAL. Difícilmente recibirá usted un
consejo tan malo como este. Moreno está
diciendo que jamás conoce la causa antes de
empezar a ponerle remedio. Si no puede
precisar menos de tres o cuatro posibles
causas, probablemente ni siquiera tenga idea
de que es en realidad la falla.

Muchos detecta-fallas arreglarán varias “causas”

simultáneamente. Esto equivale a admitir que
andan a tientas y a ciegas y en una gran confusión.
No hay varias “causas.” Hay una causa. El arreglar
esto, aquello y algo más para que desaparezca la
falla cuanto antes, solamente garantiza que muy
pronto alguien más tendrá que trabajar tiempo
extra. JAMAS será este un procedimiento para
acortar la detección de fallas.

2. MAL. Moreno va del reconocimiento de las

posibles causas a la verificación de la realidad.
Si hay cinco cosas que pudieron causar la falla
en este sitio, se podría limitar a la causa más
probable, pensando un poco y verificando otro

187
 poco por medio de los datos. Aquí si encajaría
la verificación con la realidad. Pero la
verificación inmediata con la realidad, sin la
confrontación con los datos, representa más
bien un rodeo.

Podría haber usted dicho que es un buen consejo

debido a que algunas veces no toma mucho
tiempo confrontar las posibilidades con la
realidad. Es cierto. El tiempo puede acortarse si se
comienza con la causa más probable. Pero esto
equivale a decir, “Haz alguna verificación con los
datos antes de meterte con la maquinaria”, con lo
cual estamos donde habíamos empezado. Por
cualquier lado donde se mire, pensar es más
rápido que actuar.

3. BUENO Y MALO a la vez. Moreno le da un buen

consejo al decirle, “No pierdas la calma.” Usted
estará perdido si empieza a actuar antes de
pensar bien en la falla. Su atajo se
transformará en un rodeo. Aclara bien en su
mente la falla, después confronte con ella las

188
 posibles causas hasta que pueda perfilarse la
más probable. Luego póngase a trabajar.

En otro sentido el consejo de Moreno no es muy

bueno. Algunas veces necesita usted tomar acción
interina para proteger el equipo o mantener las
cosas trabajando para ganar tiempo y encontrar la
causa. No siempre puede darse el lujo de no
moverse hasta haber acabado de pensar. Un buen
detecta-fallas debe aprender a pensar sobre la
marcha. Algunas personas se dan maña para tener
más tiempo para pensar, otras emplearán algún
tiempo en preparar sus herramientas, otras
permanecerán de pie mirando la máquina
mientras piensan y otros por fin encenderán un
cigarro o una pipa. El secreto de la buena
detección de fallas es saber cuándo pensar y
cuándo actuar.

Resumen
Tiene usted que hacer su detección de fallas a la
carrera. Siempre hay presión y urgencia en su
trabajo. Así pues, tiene que utilizar su detección

189
analítica de fallas a modo que se ajuste a lo que
hace y a la manera en que tiene que hacerlo.
Usted acorta su sistema de detección de fallas
ahondando o detallando menos, pero no
eliminando pasos. Puede usted tomar muchos
tipos de atajos.

En su primera pasada para ver una falla, busque

características raras que le ofrezcan una pista.
Busque peculiaridades y cambios. Verifique
posibles causas frente a los datos, antes de
verificarlas con la realidad. Si esto no le da una
respuesta, haga una especificación más cuidadosa
de la falla, en su segunda pasada. Está procurando
encontrar las peculiaridades que no ve, pero que
sabe que están allí. Si esto no da resultado, haga
una especificación escrita, formal y detallada en
su tercera pasada. Siga ajustando más los
procedimientos hasta que dé con la causa que
busca.

190
CAPITULO 6: HACERLE FRENTE A
UN REVOLTIJO
Hasta ahora hemos hablado de fallas como si
estas se presentaran bien envueltas y con su
etiqueta respectiva. Pero no es así. Cuando ocurre
una falla, generalmente tiene usted que
habérselas con todo un revoltijo, y lo llaman al
campo de batalla cuando los demás se dan cuenta
de que no pueden manejar el problema ellos
solos. Casi siempre ocurre esto cuando han
intentado varias acciones sin resultados positivos.
En otras palabras, le echan encima el revoltijo
cuando éste ha ido muy lejos y todo es confuso.
Usted no sabe dónde comienza esta parte del
revoltijo ni donde termina aquella. Una de las
cosas más difíciles en asuntos como éste es
decidir donde comenzar.

Un revoltijo es un montón de fallas revueltas en

medio de una situación confusa. Por principio de
cuentas es una situación mal definida. Nadie está
seguro de lo que en realidad está pasando, pero

191
todos opinan. Hay mucha información errónea
que se da y acepta como si fuera el Evangelio. Hay
seria escasez de información del tipo que usted
necesita. Todos se han anticipado a señalar la
causa, pero nadie está de acuerdo con la que
señaló el otro. Y lo peor del caso es que el
revoltijo se ha convertido en un batidillo que ha
enredado a cantidad de personas y todos quieren
hacer algo. Y Aquí es cuando usted hace su
aparición y se espera que lo arregle todo. Un
revoltijo de primera es un desafío para cualquier
detecta-fallas.

Como se origina un Revoltijo

Hay revoltijos repentinos y hay también
situaciones que degeneran en revoltijos. Un
revoltijo repentino es aquel que es un revoltijo
desde el momento en que comienza. Desde su
aparición augura lo peor. Un revoltijo progresivo
es el que ha evolucionado hasta su estado actual,
arrancando de una simple falla. Podría haberse
manejado fácilmente, pero alguien metió la pata y
creció. Como la bola de nieve, se hizo más grande

192
y amenazante cuando rodaba. Ahora es
gigantesco.

La mayoría de los revoltijos repentinos se originan

cuando se hacen varios cambios
simultáneamente. La compañía rediseña el
producto, trae nuevo equipo, contrata nuevos
proveedores, reasigna los trabajos de los
empleados, introduce nuevas políticas y
procedimientos y echa a andar los nuevos
proyectos, todo simultáneamente. Suele
considerarse de mucha eficiencia, enfrentarse al
enredo a la vez. Pero seguramente va a crearse un
revoltijo de proporciones gigantescas. Los
problemas creados por cada cambio individual se
enredan y entonces viene el caos y la ruina hasta
que todo se organice y vuelva a funcionar. Claro
está que el modo más fácil de eliminar estos
revoltijos es hacer los cambios por pasos, y no
todos al mismo tiempo.

Algunos revoltijos repentinos se presentan cuando

varias cosas salen mal a la vez. O puede suceder

193
que algo sale mal y hace que otras muchas cosas
se descompongan enseguida. Se rompe el diente
de un engrane, la vibración hace que se suelte una
pieza, y esto a su vez, hace que algo más se
descomponga. No se debe a una mala planeación.
Sucedió así, es todo. Pero este tipo de revoltijo no
es muy común y es más fácil de manejar. La
relación de causa y efecto es de ordinario muy
clara. Sólo se le califica como revoltijo cuando se
enreda y usted no sabe qué se relaciona con qué.

La mayoría de los revoltijos se forman

paulatinamente. Asoma la cabeza una falla inicial
y no se la maneja bien. Nadie encuentra la causa,
y sigue así. Se toman toda clase de acciones y
estas causan nuevas fallas. Pronto ni siquiera se
reconoce la falla original. Se le han amontonado
encima tantos efectos de otras cosas que se han
hecho, que ya nadie sabe realmente como
empezó. La solución de un revoltijo paulatino
requiere habilidad y paciencia.

194
Por ejemplo, se trataba de soldar y ensamblar una
pieza compleja. Dos de las partes no alineaban
con un agujero. Nadie preguntó “¿Por qué no está
alineado el agujero?” sino que movieron una de
las partes para que coincidiera. Pero entonces
sobresalía el otro extremo del ensamble, y no
coincidían las otras dos partes. Cortaron lo que
sobraba y la pieza quedó corta. Así que, movieron
hacia atrás las partes para que dieran el tamaño,
con lo cual los agujeros quedaron desajustados de
nuevo. Los agrandaron para que el vástago del
remache pudiera pasar, pero el remache quedó
flojo. Pusieron un remache más grande y entonces
los otros agujeros quedaron chicos. Los
agrandaron. No pudieron achatar debidamente el
remache con el equipo que tenían. Y así siguió el
asunto por semanas. Era un verdadero revoltijo.
Creció de una simple falla que alguien pudo haber
arreglado desde el principio. Finalmente tuvieron
que retroceder, descubrir la falla original y
corregirla. Cada uno de los agujeros estaba un
poco fuera de su lugar en la dirección opuesta.

195
Corrigieron la colocación de los agujeros en los
dados que usaban para formar las partes, y la falla
desapareció definitivamente.

Fue este un caso donde la acción que se tomó

creó un monstruo. En otros revoltijos progresivos
se toma acción para corregir la falla, pero se
arranca de una causa basada en una corazonada
de alguna persona. No se comprueba si la
corazonada es atinada o si la acción es efectiva.
De manera que cuando todos piensan que la falla
ha sido resuelta, esta sigue adelante y crea nuevas
más adelante. Muy pronto, todo se vuelve un lío.
Como si tuviera usted polillas en casa. Pone
insecticida y al rato la casa se le viene abajo.
Moraleja: verifique de antemano la causa y
compruebe después los resultados.

Un revoltijo paulatino también puede formarse

por habérsele puesto etiqueta errónea de una
falla original. Parece ridículo, pero sucede
continuamente. Alguien empieza a referirse a una
falla haciendo mención de lo que piensa que es la

196
causa. Por ejemplo, cierta compañía tuvo
problemas con un sistema de radar para aviones.
Los ingenieros pensaron que los transistores
estaban defectuosos y lo bautizaron con el
nombre de “El problema de los Transistores”, pero
un detecta-fallas lo resolvió cuando demostró que
los motores de escape de los aviones generaban
señales de electricidad estática que interfería con
el radar. Se protegió cada máquina y el asunto
quedó resuelto. El radar no tenía nada malo. Pero
los que se referían a la falla dándole el nombre de
“El problema de los Transistores”, jamás hubieran
podido resolverlo. La etiqueta que habían puesto
a la falla los lanzaba siempre hacia un rumbo
equivocado. ¡No es posible imaginar siquiera que
un problema de transistores sea causado por algo
que no sea un transistor defectuoso!

Muchas veces el saber cómo se originó un

revoltijo le ayudará a decidir cuál es el mejor
modo de manejarlo. Primero, es necesario
obtener información de fondo. Consiga las
distintas versiones de la gente. Infórmese desde

197
cuándo existe. Podrá determinar rápidamente si
se trata de un revoltijo repentino o de uno que se
ha formado paulatinamente. Después, procure
saber qué aspecto tenía cuando empezó. Quizá
con esto se entere de todo el cuento. Recuerde
que un revoltijo que se forma paulatinamente,
comenzó con una falla relativamente sencilla, mal
analizada o no analizada, que adquirió tamaños
monstruosos. Tal vez pueda seguir el hilo de su
crecimiento y reconocer las acciones que lo
convirtieron en lo que es ahora. De todos modos
tendrá que ir al origen del revoltijo para encontrar
la causa de la falla que lo inició. Lo que busca es
una pista que le permite emprender un buen
camino.

Cómo Desmenuzar un revoltijo

No importa cómo haya empezado un revoltijo
usted tiene que separar sus distintos
componentes para poder resolverlo. Siempre que
intente encontrar la causa de una falla, tiene que
manejarla individualmente, ya que no puede
analizar un revoltijo para encontrar la causa. Así

198
que, el primer paso que debe dar es desmenuzar
el revoltijo.

No es difícil. Considérelo como una serie de fallas

entrelazadas y comenzará a verlas como fallas
distintas entre sí. Hay un revoltijo en la línea tres.
Cuando alguien diga de la falla en la línea tres,
haga usted preguntas para enterarse de que falla
se trata. Luego al hablar con otros refiérase a
fallas individuales y empezarán a verlas como algo
separado. Si comienza a hablar de soldaduras
porosas en la línea tres, no necesitará mucho
tiempo para que los demás se preocupen por la
misma cosa más específica. Así de fácil es. Si se
refiere al revoltijo como a un montón de fallas
individuales, eso es lo que resulta a los ojos de los
demás. Si se refiere al asunto como si fuera una
gran plasta de fideos, eso mismo los demás verán.
Y nadie podrá digerirlo en esa forma.

Cuando se enfrente a un revoltijo, debe suponer

que cualquier falla, por pequeña que sea, es una
falla aislada y separada de cualquier otra. Así no

199
puede equivocarse: Tómelas como causas
separadas y especifíquelas separadamente. Si hay
dos fallas realmente relacionadas, ya lo sabrá. No
será posible que se le escape. Si dos fallas no
están relacionadas, pero coinciden en el tiempo,
también lo sabrá. Lo único que puede hacerle mal
es suponer que todo el asunto es una sola y
monstruosa falla. Pues, si en realidad resulta ser
un revoltijo, es decir varias fallas juntas, está
perdido.

Pero ¡cuidado con un aspecto! Es muy difícil

retener todos los detalles en la cabeza durante
mucho tiempo. Si ha desmenuzado el revoltijo en
la línea tres en, soldaduras porosas, algo mal en el
equipo del transportador, un agujero descentrado
y un marcador de tiempo descompuesto; puede
perder la pista de las fallas individuales y caer en
la tentación de volver a amontonarlas,
olvidándose que son algo separado. Con lo cual
habrá desperdiciado valiosa información y estará
nuevamente donde comenzó. Asegúrese pues que
las mantiene separadas.

200
Asignación de Prioridades
Aunque alguna gente piensa lo contrario, un
detecta-fallas no puede hacer todo al mismo
tiempo. Tiene que concentrar sus esfuerzos en
donde obtenga mejores resultados. Esto quiere
decir fijar prioridades: qué es lo primero, qué es lo
segundo, y que viene después; y no sólo fijar
prioridades sino también respetarlas. Si cambia de
una falla a otra, no hará gran cosa en ninguna. Es
fácil permitir que otro cambie sus prioridades;
más fácil aún es no establecerlas en absoluto, y
hacer lo primero que se presente, pero no es muy
productivo.

Las prioridades se fijan por el provecho que

reportan. Es decir, ¿qué representará una solución
en pesos y centavos? ¿Qué se logrará con sacar el
producto? Usted es una persona hábil que no
puede darse el lujo de desperdiciar su tiempo.
Inviértalo donde le produzca mejores resultados.
Si una pieza del equipo no trabaja bien y le retrasa
la línea, será más importante hacer algo para que
esa línea vuelva a tomar su paso, que hacer alguna

201
reparación que puede esperar hasta después que
tenga la línea marchando normalmente. No se
distraiga en una falla pequeña cuando tiene una
falla grande esperando.

Algunas veces el detecta-fallas se engaña a sí

mismo en este asunto de las prioridades y se dice
“Bueno, primero me desatenderé de esta falla y
después me ocuparé de aquella.” Toma las fallas
fáciles y deja las difíciles para el final, esperando
que mientras tanto desaparecerán. Se está
haciendo ilusiones, pues sólo se volverán más
difíciles y confusas. O quizás diga. “Esto sólo me
llevará un minuto. Además ya estoy aquí, ¿para
qué volver después?” Pero resulta que le lleva
más tiempo del que pensó y mientras está aquí no
puede estar donde podría hacer cosas más
importantes y necesarias. Quizás diga también:
“Esto me va a llevar mucho tiempo, será mejor
que lo deje para más tarde, cuando pueda hacerlo
bien.” Así que la situación sigue complicándose y
adquiriendo las dimensiones de un verdadero

202
revoltijo. Fije pues sus prioridades en términos de
que producirán sus esfuerzos y todo irá bien.

¡Especifique!
Una vez que haya desmenuzado un revoltijo en
una serie de fallas, y que haya fijado prioridades
de lo que va a producir, especifique. Cuanto más
pronto encuentre el qué, el dónde, el cuándo, y la
magnitud de la falla que tiene prioridad, tanto
mejor. Esto le ayudará a no perderle la pista y
evitará que vuelva a formar parte del revoltijo.

Una vez que haya especificado una falla, la tendrá

tan bien localizada que será difícil perderla pues
estará clasificada en su mente como una falla
distinta.

No es esto lo único importante que logra al

especificar una de las fallas del revoltijo. La
especificación le obliga a estudiar todos los
aspectos de una falla. Si aún conserva en su
mente algunos elementos de otras fallas del
revoltijo mezclados con la falla que tiene

203
prioridad, la especificación le obligará a
reconocerlo así. No puede especificar dos fallas
simultáneamente. Si pregunta usted “¿qué
objeto?” y obtiene dos respuestas,
inmediatamente comprenderá que debe separar
más. Empiece de nuevo. Ahora puede referirse al
objeto involucrado en la falla, pues ha separado
suficientemente sus elementos y puede seguir
adelante.

Algunas fallas están relacionadas con otras y usted

siente deseos de adivinar las relaciones antes de
tener a mano suficientemente información: “Creo
que esta falla la produjo aquella otra falla.” Ha
saltado a la causa, va mal. Puede tener razón y
puede no tenerla. Será mucho mejor que se
abstenga de establecer relaciones hasta no haber
especificado la falla. Entonces, si existe la relación,
lo sabrá. Y si no existe, también lo sabrá. Cuanto
más pronto especifique la falla que amerite
prioridad, tanto más pronto podrá ver cómo se
relaciona con otras fallas y sucesos en la planta.

204
Día Negro en la Fábrica de Donas
Osberto Soquete es el detecta-fallas principal de
la Fábrica de Donas Cuadradas Walter. Su gran
error fue irse de vacaciones por dos semanas;
acaba de volver. El yerno e la Sra. Walter, Daniel
Otón, tomó su lugar mientras estuvo fuera. Desde
antes de salir para Acapulco, Soquete tenía sus
dudas acerca de la habilidad de Otón para
detectar fallas. Ahora resulta que nadie sabe por
dónde anda Otón y hay problemas en la planta.
De hecho, parece que se ha descompuesto todo lo
que podía descomponerse.

Algo anda mal en la operación de mezcla líquida,

posiblemente en el equipo para pesar los
ingredientes. La masa de las donas está saliendo
con una consistencia que está fuera de los límites
fijados. Los esfuerzos para compensar esta
variación mediante la aceleración o retardo de la
línea han alterado todo, y el porcentaje de
rechazos está por las nubes. La cortadora está
funcionando mal y pegando las donas al
mecanismo. La compañía ha tenido que sacrificar

205
su política estricta de no vender donas
descuadradas a fin de mantenerse en el mercado.
Hubo una pequeña explosión en el túnel de
cocimiento, cuando el aceite se calentó más de la
cuenta, y hubo que quitar la tapa protectora. Casi
todo el daño ha sido reparado, pero el humo del
aceite irrita bastante los ojos del personal. La
Señora Walter dice que le da mucho gusto ver que
ya volvió Soquete, pero este preferiría haberse
quedado en Acapulco. Todo mundo lo sigue y
observa cómo trabaja.
Veamos lo que piensa mientras se prepara para
comenzar. Considerando la situación en que se
encuentra el detecta-fallas y la presión a la que
está sometido, ¿Está usted de acuerdo o en
desacuerdo con sus planes de acción? Conteste y
después pase a la página siguiente en la que se
discuten las respuestas.
1. “¡Qué revoltijo más De acuerdo___
endiablado!; Será mejor No estoy de
que vea quién ha hecho Acuerdo___
que, antes de de que yo

206
 empiece a hacer algo”.
2. “Quiero saber por qué De acuerdo ____
diablos aceleraron la línea y No estoy de
quién lo hizo. Es absurdo.” Acuerdo ____

3. “Vaya revoltijo. Cuanto De acuerdo ____

más pronto especifique la No estoy de
falla, tanto mejor me irá.” Acuerdo ____

4. “Creo que mejor arreglo la De acuerdo ____

tapa del túnel del aceite No estoy de
caliente. Y así podré ver Acuerdo ____
cuando menos que está
pasando.”
5. “¿Que defecto hay? Donas De acuerdo ____
descuadradas y pasadas de No estoy de
cocimiento. Ningún otro Acuerdo ____
defecto. Seguiré con esta
especificación, determinaré
la causa y después seguiré
con la siguiente falla.”

207
1. DE ACUERDO. Es una buena medida conocer
algo de la historia del revoltijo antes de
comenzar. Obviamente se trata de un revoltijo
paulatino, que se formo poco a poco debido al
mal manejo. Si encuentra qué es lo que se ha
hecho, probablemente dará con la falla original
de donde vino todo.

Es muy tentador actuar enseguida, cuando todos a

su alrededor lo miran y comentan: ¡Allí va
Soquete, mira cómo trabaja! Pero resulta que no
quiere agigantar sino deshacer el revoltijo. Así
procura saber cómo empezó y cómo se desarrollo,
antes de hacer nada. Se necesita una cabeza
equilibrada, se necesita un gran temple para
proceder así.

2. NO ESTOY DE ACUERDO. ¿Qué importa saber

porqué se equivocó quién? Lo importante es
encontrar qué se hizo. Pero querer arrancar
del porqué se hizo es una gran pérdida de
tiempo. No es oficio del detecta-fallas
descubrir a quién echarle la culpa. Lo único que

208
 lograría con eso sería enemistarse con todo el
mundo. El detecta-fallas necesita amigos. Si no
¿quién le va a dar la información que necesita?
Si se convierte en verdugo y soplón, secará de
inmediato las fuentes de ayuda que necesita.

Quizás dijo usted que estaba de acuerdo porque

pensó que esto ayudaría a Soquete a conocer la
opinión que se había formado Otón a propósito de
la falla. Tiene aquí un punto a su favor. Algunas
veces puede usted conocer lo que piensa una
persona, observando sus acciones. Pero muchas
veces una acción como la de acelerar la línea,
puede ser una palo dado a ciegas. El que lo haya
dado, no podrá decirle porqué lo hizo. Pensó que
sería bueno hacerlo, eso es todo.

3. NO ESTOY DE ACUERDO. Si Soquete empieza a

especificar antes de haber separado las fallas
amontonadas en el revoltijo, él mismo se
meterá en líos. Antes que nada, tiene que
desbaratar el revoltijo y fijar prioridades.
Entonces podrá especificar la falla más

209
 importante. Sin embargo, es mejor procurar
especificar un revoltijo que, actuar a ciegas.
Por lo menos se convencerá de que se trata de
un revoltijo. Pero con esto no se gana gran
cosa. Puede emplear mejor su tiempo.

Es importante comenzar a especificar tan pronto

sea posible hacerlo. Pero no se puede especificar
hasta no haber aislado una falla que se va a
especificar. El chiste está en llegar aquí lo más
pronto posible, lo cual requiere desmenuzar el
revoltijo en fallas individuales y establecer
prioridades.

4. NO ESTOY DE ACUERDO. Aquí Soquete no está

muy atinado. Si se pone a arreglar el túnel del
aceite caliente se está enfrascando en algo
que le hará perder tiempo, mientras las donas
rechazadas siguen amontonándose en Control
de Calidad. Se ha reparado la mayor parte del
daño: cierto que hay mucho humo que irrita
los ojos, pero hay fallas en la línea y su
obligación primordial como detecta-fallas es

210
 dirigir sus esfuerzos a donde obtenga mayor
provecho. Y lograr que salgan las donas es lo
más importante en la Fábrica de Donas
Cuadradas de la Sra. Walter.

Podría usted estar de acuerdo con Soquete si

hubiera dicho “Voy a sacar fuera este humo” Sería
una buena acción interina. Podría colocar un par
de extractores y la situación mejoraría mucho. O
quizás podría poner una tapa provisional en el
túnel. Pero tendría que cuidarse de emplear en
ello sólo unos minutos. Esto le ganaría tiempo
para después hacer bien su trabajo. Pero tendría
que asegurarse de no olvidarlo. Muchos arreglos
provisionales quedan como definitivos porque
nadie resuelve a terminarlos.

5. NO ESTOY DE ACUERDO. ¡Qué bárbaro!

¡Soquete está loco! Metió dos defectos en la
misma especificación. “Las donas
descuadradas”, es una cosa. “Donas pasadas
de cocimiento”, es otra cosa completamente

211
 distinta. Soquete ha querido especificar un
revoltijo. No le dará resultado.

Sin embargo hay algo bueno. Probablemente

Soquete reconocerá su error antes que pase
mucho tiempo. Encontrará que especificar un
revoltijo es confuso y difícil. Siempre que tenga
dificultades con la especificación, revise sus datos
para ver si tiene varias fallas amontonadas. Si es
así, sólo tiene que separarlas y especificarlas
individualmente. Después, puede seguir adelante.

Pero, ¿Cuál es la Causa de la Causa?

Ha reconocido usted una falla, la ha especificado y
ha encontrado su causa. Pero entonces se
encuentra con que tiene que explicar el porqué de
la causa misma. ¿Cómo apareció en escena? ¿Qué
la causó? Tiene que tomar la causa y tratarla
como una falla, especificarla y encontrar su causa.

A este proceso le llamamos escalonar causas.

Puede ser de mucha importancia para el detecta-
fallas. Por ejemplo, tiene usted un camión liviano

212
y pierde potencia. Hace una especificación rápida
y llega a la conclusión de que la causa es la mala
alimentación de la gasolina. Pero, ¿qué causa
esto? Trata usted la mala alimentación como una
falla, especifica y encuentra que el carburador
está sucio. Pero, ¿cuál es la causa de ello? ¿Cómo
se ensució? Carburador sucio viene a ser la falla.
Especifica de nuevo y encuentra que hay tierra en
el tanque subterráneo donde se almacena la
gasolina. Pero ¿qué causa esto? Repite el mismo
procedimiento y encuentra que el tubo de llenado
de la gasolina que va al tanque está roto y por allí
se cuela la tierra. Pero ¿cómo sucedió esto? La
rotura es la falla, especifica usted y encuentra que
un camión pesado golpeó el tubo el invierno
pasado. ¿Qué causó esto? Elemental mi querido
amigo, el tubo no tiene señales ni está protegido.

Hemos hecho un esquema de este

escalonamiento en la siguiente página. Se dará
cuenta que la causa de la falla se convierte a su
vez en falla que hay que explicar. Empieza con la
primera falla (F-1) y encuentra que la causa (C-1)

213
mediante la especificación. Pero entonces esta se
convierte en la falla (F-2) que debe analizarse,
encuentra la causa (C-2) y así sucesivamente. Muy
a menudo desea usted saber que causó una causa
como ésta. A veces no se puede tomar una acción
correctiva satisfactoria hasta no llegar a la raíz del
asunto. Considere lo que podría hacer para
arreglar las cosas en el caso de su camión y
entenderá por qué hay que hacerlo así.

214
Escalonamiento De Causas

ESCALONAMIENTO DE CAUSAS –De la falla a la Causa ACCIONES para lidiar

a la causa de la causa con la falla
T-1: El camión Tose y Pierde Potencia
ADAPTATIVA – Ver como
C-1 T-2: No le llega suficiente gasolina al motor Convivir con la falla

TEMPORALMENTE CORRECTIVA
C-2 T-3: El carburador está sucio Arreglo Momentáneo

. C-3 T-4: Polvo y Suciedad en el Tanque CORRECTIVA PARCIAL

Arreglo de una parte

C-4 T-5: Rotura en el Tubo de llenado de TOTALMENTE CORRECTIVA

La gasolina al tanque subterráneo Arreglo permanente y
definitivo

C-5 T-6: El tubo fue golpeado por un camión PREVENTIVA PARCIAL

Prevenir parte de la
falla

C-6 T-7 El Tubo no tenía señales ni protección TOTALMENTE DEFINITIVA

Prevenirlo en definitiva

215
Ve que no llega suficiente gasolina al motor. En
este momento puede actuar; saca pues el
ahogador. Le ayudará a adaptarse a la falla, pero
no corregirá nada. Podrá convivir con la falla y su
camión seguirá tosiendo un poco más. Así pues,
sigue adelante y encuentra que la causa de la
mala alimentación es el carburador sucio. Aquí
puede tomar una acción correctiva. Quita la
suciedad del carburador, ahora el camión anda de
maravilla. Pero la semana siguiente comienza a
toser de nuevo. Carburador sucio. Quita la
suciedad y a la semana siguiente otra vez el
mismo cuento, que se repetirá mientras esté
usted dispuesto a seguir limpiando el carburador.
Su acción es temporalmente correctiva, arregla
parte de la falla por un tiempo.

Continúa pues con su análisis y encuentra tierra

en el tanque de gasolina. Usted puede tomar una
acción correctiva con respecto a su camión: puede
colar o filtrar la gasolina. Esta acción será
correctiva parcial, su camión ya no toserá pero
seguirá habiendo tierra en el tanque subterráneo.

216
Se siente tentado a detenerse aquí, ya que nadie
puede ver la tierra en el fondo del tanque de
almacenamiento. Pero usted es un detecta-fallas
consiente y honrado y no se detiene. Ve que el
tubo de entrada está roto, puede arreglarlo
reemplazándolo o parchándolo en alguna forma.
Esta es una acción totalmente correctiva, ya que
hace desaparecer la causa por la que entra polvo y
suciedad. Claro que también tiene que limpiar la
suciedad que hay ahora en el tanque.

Pero, ¿cómo se rompió el tubo? Indaga y descubre

que un camión pesado lo hizo hace unos meses.
En este caso puede tomar una acción preventiva.
Busca al hombre que maneja el camión y le dice
que tenga cuidado de no golpear el tubo de
abastecimiento. Pero esta será sólo preventiva
parcial. Hay muchas otras cosas que pueden
golpear el tubo. ¿Por qué lo golpeó este? Porque
no estaba protegido ni había ninguna señal cerca
del tubo. Así que pone usted unos postes de
concreto y los pinta de rojo vivo. Ahora está
tomando una acción totalmente preventiva. O

217
todo lo preventiva que es posible. Podría venir
alguien con un tractor y llevárselo todo por
delante. Pero en tal caso, sólo podría desear que
explotara el tanque y se llevara al tío del tractor.
No puede prevenirlo todo, pero puede hacer
bastante para hacer más llevadera la vida si hace
en forma completa su detección de fallas, ya que
en eso está.

Lo importante aquí es bajar de causa en causa

hasta llegar a la última, lo que hace posible tomar
acciones cada vez más eficientes. Mientras esté
trabajando con la falla del escalón superior, no
puede hacer gran cosa, baje otro escalón para
saber que hay detrás de la falla original y podrá
hacer mucho más. Analice todo el asunto, y en el
futuro no tendrá este tipo de falla. En el siguiente
capítulo trataremos más ampliamente los
diferentes tipos de acción.

Un punto más. Cuando usted baja los escalones en

esta forma, puede ver cómo están relacionadas
las fallas. Ampliemos el ejemplo un poco. Tiene

218
usted muchos problemas: Su camión se ahoga, el
superintendente de embarques está sobre usted
por el modo que están operando los montacargas
con motor de gasolina, el ingeniero de seguridad
se queja del fuerte olor a gasolina: puede tratar
cada una de estas fallas separadamente: puede
limpiar muchos carburadores y correr de aquí
para allá husmeando en torno al sitio de donde
proviene el olor a gasolina. Si baja usted los
escalones de las causas, llegará a descubrir que
todas las fallas vienen del tubo roto. Puede tomar
una acción que resuelva todo de un momento. El
tiempo extra que le lleva hacer un recorrido
mental completo de toda la falla, no es
comparado con el tiempo que tomaría manejando
numerosas fallas en el escalón de arriba. Una vez
más la buena detección de fallas es realmente
cuestión de pensar.

Fallas que se repiten

“Lo arregle todo, pero ha vuelto a ocurrir…” Ya
nos sabemos esa triste canción. Las fallas vuelven,
ocurren un ay otra vez . Realmente no se

219
encontrará con muchas fallas distintas, siempre se
topará con las mismas fallas, pero en diferentes
sitios. La mayor parte de sus esfuerzos se dirige
contra fallas que ya ha combatido antes, cuando
menos veinte veces, y se vuelven parte de su vida
y tendrá que organizarlas alrededor de las fallas
que ya sabe que van a ocurrir. Es como quitar la
suciedad de cada carburador que hay en la
fábrica, una vez por semana. Hasta empieza a
bordar leyendas en torno a esas fallas y a la
imposibilidad de evitarlas. “Una de esas cosas que
hay que tener presente en una planta como ésta,
con tanta arena y polvo por todos lados, es que
hay que estar limpiando los carburadores si quiere
que las cosas marchen.” Y lo único que lo obligará
a arreglar el tubo de llenado de gasolina será
cuando el estacionamiento se desplome debido a
que toda la tierra que tiene debajo se escurre
hacia el tanque.

Las fallas que se repiten son las que jamás se

corrigieron, o solo se corrigieron parcialmente. Si
la falla sigue repitiéndose, trate de considerar la

220
causa como una falla que puede explicarse. Haga
un escalonamiento de causas hasta donde pueda.
Tome una acción que le produzca algo más que un
arreglo temporal. Piense en el tiempo y en los
dolores de cabeza que se ahorrará.

Algunas fallas que se repiten están fuera de

control, y no puede usted tomar una acción que
corrija plenamente la causa. Pero la mayoría de
los casos hay algo que puede hacer además de los
arreglos inadecuados y temporales.
Probablemente tenga que hacer una
recomendación a alguien para que pueda tomar
acción. Quizás tenga que ayudar a otra persona a
hacer un análisis de la falla. Hay muchos modos de
lograr que las cosas se hagan. Cuídese de decir:
“Eso no sucede en mi taller, nada puedo hacer
sobre el asunto.” Si la falla ha llegado a su taller, el
paquete es suyo, y será mejor que haga algo al
respecto. A la larga le ahorrará mucho trabajo.

221
“Te digo, Hijo Mío…”
Alfredo Moreno, el detecta-fallas de Productos
Metálicos La Niebla sigue insistiendo. Quiere
comunicar su experiencia al joven asistente. A
veces tiene buenas ideas y a veces no tan buenas.
Escuche lo que dice, compárelo con lo que hemos
visto en las últimas páginas y vea si su consejo es
bueno o malo. Marque una u otra línea y pase a la
siguiente página para la discusión de las
respuestas.

1. “algunos tipos dicen, ‘escarba Bueno____

hasta llegar al fondo del
Malo_____
problema básico.’ Se ve que
jamás fueron detecta-fallas en
ésta fábrica. ¡Diablos! Son tantos
los problemas que no hay
tiempo para investigar cuál es el
básico.”

2. “Me cansan esos tipos listos que Bueno____

no hacen más que preguntar,
Malo_____
‘bien ¿qué causó esto? Tú

222
 investiga en la falla hasta que
encuentres el modo de
arreglarla y quede bien.”

3. “Te pagan para que arregles las Bueno____

cosas. Haces algo, desaparece la Malo_____
falla y terminaste. Vamos a otra
falla.”

223
1. MALO. Moreno está diciendo que no puede
usted tomarse tiempo para investigar una falla
y ver que hay detrás de ella. Quizás esta sea la
razón por la que tiene tantas fallas en
Productos Metálicos La Niebla. Moreno
confunde el oficio de detecta-fallas con el de
encargado de correr de acá para allá apagando
incendios. No ve que es cuestión de pensar. Lo
ve precisamente al revés. Tiene usted que
escarbar y abrirse paso en las fallas usando la
cabeza, pensando. Estará desperdiciando su
tiempo si no lo hace así.

Quizás la reacción de Moreno sea contra el

término “problema básico.” Es muy vago. ¿Qué
debe entenderse por básico? ¡Quiere decir que
debe rastrear las fallas hasta Adán y Eva? Su
propio juicio, basado en su experiencia, debe
indicárselo. Baje usted los escalones siempre que
sienta la inquietud de que hay algo más en el
fondo. Su experiencia le da una sacudida y
pregunta: “¿Cómo se metería tanto polvo allí?
Moreno contestaría “¿Cómo diablos lo habría de

224
saber? Hazte un lado voy a tirar esta mugre.” Bien
dice que hay muchas fallas en Productos
Metálicos La Niebla.

2. BUENO Y MALO a la vez. El consejo de Moreno

es bueno cuando dice a su asistente: “Investiga
en la falla hasta que encuentres algún modo de
arreglarla definitivamente.” Lo que usted
busca es una acción permanente, totalmente
correctiva, no un arreglo temporal que se
venga abajo mañana. Esta idea, junto con la
sensación de inquietud antes mencionada, es
una buena indicación sobre el mínimo que
DEBE usted ahondar, hasta que pueda
arreglarlo definitivamente.

El lado malo del consejo de Moreno es que sólo

hasta allí es donde debe usted llegar. Lo que vale
decir que parcharía el tubo de llenado sin hacer
nada para prevenir que vuelva a romperse.
Debería decir a su asistente: “Haz un arreglo
permanente, pero ve si hay algo que puedas hacer
para prevenir que la falla se repita en el futuro.”

225
Podría terminar arreglando “permanentemente”
el tubo, doce veces al año, si no hace más que
parchar el agujero. Se podría apostar que casi
todas las fallas en Productos Metálicos La Niebla
se repiten una y otra vez.

3. MALO. Moreno dice que la medida de lo que

usted hace es que la falla desaparece. Saca la
suciedad del carburador y se irá la falla, pero
no es suficiente. La detección de fallas es
buena cuando el detecta-fallas:

a. Arregla la falla rápida, eficiente y

económicamente, con el mínimo de
movimientos inútiles.
b. Corrige la causa de la falla, no sólo sus
efectos.
c. Arregla la falla para que se mantenga
arreglada, mientras exista la operación.
d. Al componer unas cosas no descompone
otras creando nuevos problemas.
e. El arreglo lo lleva hasta el terreno de la
acción preventiva, siempre que el mismo
problema pudiera presentarse en el futuro.

226
Moreno debió decir, “Cuando la falla desaparece,
y no vuelve ni puede volver, entonces has
terminado.” Esto daría al novato un blanco al que
tirarle. La detección de fallas que no llegue a esto,
no será de primera calidad.

Resumen
Un revoltijo es un conjunto de muchas fallas en un
solo montón. Algunos revoltijos son repentinos y
se originan por querer implantar muchas cosas
nuevas a la vez. La mayoría de los revoltijos se
forman paulatinamente de fallas sencillas que no
manejan adecuadamente. Las gentes van
tomando acciones y muy pronto todo es un
revoltijo.

Usted tiene que desmenuzar un revoltijo en fallas

separadas, antes de poder hacer nada con él.
Luego debe fijar prioridades, decidir que falla
atacar primero, teniendo en cuenta el provecho
que reportarán sus esfuerzos. Después siga
adelante como lo haría con cualquier falla,
especificando y encontrando la causa.

227
Con frecuencia tendrá usted que encontrar la
causa de la causa, aquello que está debajo de la
falla en la que empezó a trabajar. Puede
escalonar, de falla a causa, tomando la causa
encontrada como una nueva falla que debe
analizarse. Cuanto más baje por los escalones,
más efectiva será su acción. Las fallas que se
repiten son las que no fueron corregidas. Sólo las
acciones totalmente correctivas y preventivas
eliminarán las fallas que se repiten. Este tipo de
acción debería ser la meta de cualquier detecta-
fallas estrella.

228
CAPITULO 7: EL ARREGLO. . . Y
MAS ALLA
Ha analizado usted la falla y cree que encontró la
causa. Verificó la causa frente a los datos, y todo
encaja. Esto explicará lo que sabe sobre la falla.
Ha verificado la causa con la realidad y ha
encontrado que el cambio del cual sospecho
existe realmente. Está convencido, listo para la
acción. Listo para hacer aquello por lo que se le
paga: arreglar la falla.

Hasta aquí, lo que ha hecho es prepararse para el

arreglo. Si su análisis es correcto, también lo será
el arreglo que haga. Si se ha equivocado en cuanto
a la causa de la falla todo lo que haga estará mal.
Conoce su trabajo y desde el punto de vista
técnico no hay nada que no pueda arreglar. Sin
embargo, con usted sucede lo mismo que con
cualquier detecta-fallas, que en ocasiones arregla
lo que no debería arreglar. Lo que hemos visto
hasta ahora, pretende reducir esta posibilidad.

229
Pero, ¿qué es un buen arreglo? ¿Cómo distinguirlo
de uno malo? Volvamos al Capítulo I. Dijimos que
un buen detecta-fallas:

1. Arregla la falla rápida, eficiente y

económicamente, con el mínimo de
movimientos inútiles.

2. Corrige la causa de la falla, no solo sus efectos.

3. Arregla la falla para que se mantenga

arreglada, mientras exista la operación.

4. Al componer unas cosas no descompone otras

creando nuevos problemas.

5. El arreglo lo lleva hasta el terreno de la acción

preventiva, siempre que el mismo problema
pudiera presentarse en el futuro.

Esto indica que un buen arreglo es el que

funciona; el que hace bien el trabajo. Y el trabajo
es corregir algo que está mal y mejorar algo que
no está tan bien como debería estar. Por
consiguiente, después de que se ha hecho un

230
arreglo podrá usted decir si estuvo bien o no.
Según lo que logró con él. No corrigió en absoluto
la causa de la falla, no duró mucho y creó otras
muchas fallas nuevas. Nadie le pondrá peros si
afirma antes que no fue un arreglo muy bueno. Y
antes de que lo lleve a efecto, podrá decir si va a
ser bueno o no. Si no es técnicamente correcto, si
no va contra la causa, puede anticipar que no será
muy bueno el arreglo.

La Anatomía de Un Arreglo
Un arreglo es una acción que toma usted para
librarse de una falla. Para entender qué es un
buen arreglo tenemos que volver al principio.
Todo marchaba muy bien en su operación. Luego,
algo cambió y dio como resultado algo diferente
de lo que debería suceder. Ahora tiene usted una
falla, una desviación entre el DEBIERA y la
REALIDAD. Tuvo que analizar la falla para
encontrar el cambio que la había causado.
Encontró y verificó la causa, y está listo para
tomar una acción y librarse de la falla. En este
momento está buscando insertar un nuevo

231
cambio en el sistema. Quiere ejercer en el
sistema una influencia que haga que las cosas
vuelvan a ser lo que piensa que debieran ser. Por
ejemplo, cambiar un montaje, cambiar material, o
cambiar una parte, de modo que las cosas se
normalicen. Su meta es hacer un cambio que
restaure la operación a su nivel anterior de
operación.

Todo cambio que usted hace cuesta tiempo y

dinero, por consiguiente, quiere hacer el cambio
más pequeño, el más sencillo que se pueda, para
normalizar la operación. Por ejemplo, es usted un
detecta-fallas de un taller. Hay algunos agujeros
descentrados. Lo llaman a gritos y le dicen:
“Encuentra por qué pasa esto y arréglalo”. Usted
busca y encuentra que el dispositivo para sujetar
el material se ha resbalado de su sitio. El cambio
más pequeño y simple que puede hacer es
restablecer el dispositivo en su lugar y apretarlo;
quizás añada una rondana para que no se afloje y
vuelva a resbalar. Un cambio mayor y más
complicado será restablecer el dispositivo en su

232
lugar y soldarlo o rehacerlo con un seguro más
eficaz, o bien adquirir otro tipo de banco de taller
para el equipo. Cuanto más grande sea el cambio,
tanto más tiempo y dinero costará. Y además no
será más eficiente ya que no logrará nada mejor
que el cambio pequeño y simple. Todo lo que
haga en exceso de lo necesario para efectuar un
arreglo, será tiempo y dinero malgastado.

Y más todavía; el cambio es lo que causa las fallas.

Cuantos más cambios haga usted, más
probabilidades tendrá de crear nuevas fallas. Si
restablece el dispositivo en su lugar y lo aprieta,
habrá usted hecho el cambio más eficaz para
corregir la falla. Hizo lo necesario y nada más. Ha
vuelto la operación a su nivel anterior. Si
restableciera y soldara el dispositivo en su lugar,
tomaría una acción más allá de lo necesario. Y
¿qué pasaría la próxima vez que quisiera moverlo?
Tendría que lidiar con una consecuencia de su
arreglo. Si rehiciera el dispositivo con un seguro
más eficaz, habría alterado el equipo seriamente.
Traiga otro tipo de banco de taller y podrá tener

233
más fallas de las que soñó; las partes no ajustan,
el banco sirve para unos trabajos pero no para
otros, aumentaron los costos y molestias, etc. etc.

Un buen arreglo es un cambio cuidadosamente

escogido. Es el cambio que le dará el resultado
máximo con el menor riego de consecuencias
adversas. Recurra a su experiencia y utilice el
modo mejor y más simple para corregir la causa
de la falla. Pregúntese: “¿Qué otras cosas
cambiarán además?” Cuando esté satisfecho de
que no creará más fallas de las que va a resolver,
proceda con el arreglo.

Acciones Que No Arreglan Nada

Hay muchas acciones que usted puede tomar para
resolver la falla. Algunas no arreglan nada, no
hacen nada para eliminar la falla; es posible que
sea necesario tomarlas, quizás sean medidas muy
sabias de su parte, pero no pueden llamarse
arreglos porque no reducen ni hacen desaparecer
la falla. Y si la acción no elimina la falla, en parte
cuando menos, no es un arreglo.

234
La acción interina es de este tipo. Es la acción que
toma usted para ganar tiempo a fin de poder
encontrar la causa y corregirla. Digamos que
empieza a caer agua sobre el equipo. Debe haber
un agujero en alguna parte del techo. De modo
que consigue usted una lona para tapar su equipo
y evitar que se moje. No ha corregido usted nada,
no ha eliminado la falla, lo único que ha hecho es
desviarla. Pero gana tiempo. Ahora puede ir por
su impermeable, traer una escalera y subir a la
azotea para corregir las cosas. Abajo se ve todo
espantoso, pero cuando menos la operación
puede continuar mientras usted busca la causa.

En ocasiones la gente piensa que las acciones

interinas son suficientes. “No llueve muy seguido,
basta con tener a mano esa magnífica lona”. Las
acciones interinas son muchas veces burdas, y con
frecuencia resultan muy costosas a la larga. Si la
gerencia quiere dejar el agujero en el techo y
tener la lona a la mano, es cosa de ellos. Pero es
responsabilidad del detecta-fallas señalar que sólo

235
es una acción interina y que si llueve, la falla
volverá a presentarse.

La acción interina es una acción de primeros

auxilios, una pieza importante de la caja de trucos
del detecta-fallas. Por otra parte es más divertida
que la acción correctiva drástica. No tiene usted
que pensar tanto, puede mostrarse avisado,
original, ingenioso. “El viejo José Daleduro
siempre sale con algo. Puede parchar las cosas de
mil maneras, se le ocurren más soluciones que a
ninguna otra persona.” Bravo por José, merece
palmadas y aplausos. Pero eso no es detección de
fallas. Pensar y disponer de una acción interina
cuando se necesita es parte de la detección de
fallas, pero andar siempre buscando acciones
interinas, no es en absoluto lo que constituye la
verdadera detección de fallas.

La acción adaptativa es otra acción que no arregla

ni resuelve la falla, pero que se toma para aliviar
un tanto la convivencia con la falla. Supongamos
que no pone usted la lona cuando hay una gotera.

236
Al diablo con la gotera. Encarga botas de hule e
impermeables para toda la gente de la línea y,
vengan goteras. Suena ridículo claro, pero otras
acciones adaptativas son muy sensatas. No hace
usted nada para corregir la causa de la falla,
porque resulta muy caro y está fuera de su
control. Se limita a aprender a vivir con la falla. Es
decir, prefiere sufrir la falla a tomar medidas para
eliminarla.

Digamos que usa madera para su planta. La

amontona en el patio, y cuando se va a usar está
muy sucia. Una acción adaptativa sería el tener
gente y el equipo especial para limpiar cada tabla
antes de meterla al proceso, pero eso cuesta
dinero y lleva tiempo. No hace nada contra la
causa que ensucia la madera, sino que decide
seguirla limpiando. En esta forma jamás se vería
libre del problema. En cambio, la acción correctiva
iría contra la raíz del problema. Podría significar
tener que cubrir la madera o almacenarla dentro,
o cualquiera de muchas otras cosas. Cada una de
éstas tendería a arreglar la falla de algún grado.

237
Las acciones adaptativas tienen sentido cuando el
costo es bajo y la duración de la falla va a ser
corta. Está a punto de terminar la producción de
un artículo barato, cuando empieza a tener
rechazos. Localiza la causa y encuentra que
arreglarla va a resultar muy caro. La gerencia elige
aceptar la producción aún con el alto porcentaje
de rechazos, y no cancelarla o hacer algún arreglo.
Su gente trabaja tiempo extra y usted manda traer
más cajas para los desechos. Escoger una acción
adaptativa en lugar de una correctiva es cuestión
de pesos y centavos. Usted proporciona a la
gerencia las bases necesarias para que tome la
decisión cuando acierta con la causa de la falla, y
señala qué se necesitaría para arreglarla. En eso
se basan ellos.

Hay peligro en las acciones adaptativas: es muy

fácil tomarlas y muy difícil suspenderlas. Por
ejemplo, “No hay nada que podamos hacer.
Tenemos que acostumbrarnos a esto.” Puede ser
cierto, o puede tratarse de una simple excusa para
no hacer nada sobre una falla que podría

238
corregirse. Mire en torno suyo y verá cierto
número de prácticas “normales” de la planta que
están basadas en la idea de que “Tenemos que
acostumbrarnos a esto.” Es muy difícil romper con
este hábito de soportar las fallas, una vez que se
ha logrado acostumbrarse a ellas. Las
incomodidades, el uso de impermeable en la
planta siempre que llueve, se vuelven una
costumbre. No siempre tiene que ser así, a pesar
de lo que diga la gente.

Tipos de Arreglos
Los arreglos se distinguen según el grado en que
eliminan la falla. Puede usted hacer algún arreglo
temporal bueno por el momento, pero que no
durará. O puede hacer un arreglo permanente,
totalmente correctivo que elimina la falla. En el
caso del techo con goteras, un arreglo temporal
sería poner un parche sobre el agujero y encima
del parche unos ladrillos. Soportara este aguacero,
pero no otros, no es permanente. Un arreglo
parcial consistiría en tapar el agujero con
mastique. Todavía entra algo de agua, pero no

239
tanta como antes. Un arreglo plenamente
correctivo sería impermeabilizar la azotea con
papel alquitranado o mastique a fin de que el
arreglo fuera permanente. No se colará la lluvia y
durará varios años.

Todas estas acciones se dirigen contra la causa de

la falla. Ninguna elude el problema. Tan sólo
tratan la falla en diverso grado de perfección.
También exigen diversos grados de pensamiento y
esfuerzo. Y puede ser que se basen en diferentes
grados de análisis.

Un arreglo temporal puede ser cuestión de gusto

en lo que a usted se refiere. Usted sabe cuánto
necesita saber para hacer un arreglo correctivo y
permanente. Pero sólo que ahora no quiere
tomarse el tiempo para ello. Vendrá más tarde y
arreglará el techo. Además es difícil hacer un buen
trabajo en un techo mojado. Nos parece lógico
proceder así, y a veces hasta necesario. Es distinto
cuando se toma una acción interina, pues usted
sabe la causa y encamina sus esfuerzos contra ella

240
a fin de corregirla. Sus esfuerzos son productivos
pero no duraderos.

O pudiera ser que lo único que sabe usted hacer

es una arreglo temporal. Ve que la falla viene y va,
pero no conoce la causa de la causa. Hay suciedad
y polvo en el carburador, lo limpia, pero a la
semana siguiente hay más. Lo único que puede
hacer es limpiarlo una y otra vez hasta que
encuentre qué es lo que está causando esta
suciedad. Sabe que su arreglo es temporal, pero
no puede hacer otra cosa mejor hasta encontrar la
causa de la causa.

Un arreglo parcial es una acción correctiva que no

hace el trabajo completo. Usted conoce la causa y
lo que se necesita para corregirla. Ya sea por
elección o por limitaciones que se le imponen, el
arreglo que hace no es completamente efectivo.
Digamos que tiene vibración en una máquina. Si
reemplaza una unidad de la máquina por otra
nueva, quitaría la vibración por completo. Si
repara la unidad que tiene, reducirá la vibración

241
pero no la quitará totalmente. Usted mismo
puede hacer el arreglo parcial y poner de nuevo la
máquina a trabajar. El arreglo no es ideal pero
hace bien el trabajo. El arreglo es permanente, no
temporal. Es una transacción entre la perfección y
lo que resulta práctico en las circunstancias
presentes.

Algunas veces no puede usted llegar a la causa

para poder tomar una acción completamente
correctiva. La causa está fuera de control. Hereda
las fallas de actividades que tienen lugar en
cualquier otro lado. Lo único que puede hacer es
tomar las acciones semi correctivas que estén a su
alcance. Suponga que el tubo de entrada roto que
deja pasar tierra a la gasolina está en el patio de
almacenamiento de la compañía petrolera. Todo
lo que sabe es que está entregando gasolina sucia
a su tanque de almacenamiento y que nada puede
hacer para evitarlo. El arreglo parcial que podría
hacer sería colar la gasolina al pasar del camión
tanque a su tanque de almacenamiento. Esto es
llegar a la causa hasta cierto nivel en los escalones

242
sin poder bajar más. Puesto que los datos están
en otro sitio y fuera de su control, quizás jamás
pueda hacer otra cosa sino especular sobre la
procedencia de la tierra.

Un arreglo correctivo permanente y completo es

el que da cuenta de la causa para siempre. Llega a
la causa de la falla y la elimina. Encuentra la rotura
en el tubo de entrada, la repara, limpia el tanque y
se asegura que en adelante tendrá gasolina
limpia. Termina completamente con la falla que
ha estado tratando. En la detección de fallas la
mayor parte de los trabajos podrían terminar con
un arreglo correctivo permanente y completo,
pero no terminan así tantos como podrían.

No puede usted llegar a un arreglo correctivo

permanente y completo si no es por el análisis de
la falla y la determinación positiva de la causa. Un
arreglo correctivo permanente y completo es una
solución definitiva de un problema específico. Si
piensa usted hacer un arreglo correctivo
permanente y completo por casualidad o

243
adivinado, tiene tan pocas probabilidades de
lograrlo que será mejor que renuncie desde
ahora. Se trata del producto racional de la
detección analítica de fallas, y no de otra cosa.

Consecuencias
Todo cambio produce sus respectivos efectos. El
cambio es causa y esto crea problemas. El arreglo
que está usted a punto de comenzar es un
cambio. Lo escogió entre muchos cambios que
podría hacer porque le produciría un efecto
específico que anda buscando. Pero también le
produciría otros efectos que no desea. Así pues,
siempre que haga algún arreglo de cualquier tipo
será mejor que piense en sus consecuencias. Y
cuantas más cosas cambie usted al hacer el
arreglo, y cuanto más radicalmente las cambie,
más y mayores serán las consecuencias que puede
usted predecir.

Según dijimos antes, está usted ensamblando una

unidad compleja. Los agujeros de la parte exterior
y de la parte interior no coinciden. Así que mueve

244
las piezas para que coincidan. Pero esto hace que
las orillas del fondo de la unidad no ajusten y
dejen un borde. Así que las lima para que queden
parejas. Ahora han quedado cortas; las mueve
hacia a tras, pero los agujeros ya no coinciden.
Agranda los agujeros y ahora quedan muy grandes
para los remaches que tiene. Por consiguiente,
usa remaches más grandes. Pero ahora los
agujeros de otras piezas que esta remachando con
la pieza exterior e interior están muy chicos. Los
agranda también. Entonces… y es cuento de
nunca acabar. Hace un cambio para corregir una
falla y resulta que ha creado otras. Pronto las
fallas creadas por usted son mucho peores que la
falla original que comenzó a corregir. Así es como
sucede con las consecuencias. De un principio
bien intencionado se convierten en algo
monstruoso.

No puede usted desentenderse de las

consecuencias o hacer como si no existen. Sí
existen y pronto lo alcanzarán. Si las descuida
ahora al hacer un arreglo, tendrá que afrontarlas

245
en el futuro en forma de problemas. Mejor
considérelas ahora, antes de que sucedan, como
parte del arreglo que está a punto de efectuar.
Porque ahora puede decidir si las quiere o no a su
alrededor. Quizás cuando considere la acción que
tiene en mente, decidirá no intentar ese arreglo
sino hacer otro. Ahora es el momento de hacerse
esa pregunta. Una vez que efectúe el arreglo
tendrá todas las consecuencias que van con él.
Son inevitables.

Busque consecuencias mediante las siguientes

preguntas: “Si hago esto, ¿qué otros resultados
podría tener? ¿Qué otra cosa resultará afectada?”
Quizás otras personas, otros procesos, otro
equipo y otros materiales sentirán el impacto de
su cambio. Recorra la línea donde entrará su
cambio y observe si hay algún punto en donde
podría haber una falla como resultado. Siga
mentalmente el producto para ver qué más pasa,
y si este cambio producirá alguna diferencia. Esto
se hace, sobre todo, con cambios mayores en
cualquier aspecto. Si se funde un foco de 60 watts

246
y lo reemplaza con otro de 60, no deberá perder
tiempo pensando cuáles podrán ser las
consecuencias. Pero si cambia todo el circuito, si
pone motores y cambia las cargas, será mejor que
se pregunte si esto podrá afectar algo, porque
quizás sí lo afecte. Ha hecho un cambio
importante.

Verá que no es fácil buscar las consecuencias. Se

hace usted una pregunta e inmediatamente usted
mismo responde. “Ah, está bien. Todo saldrá
bien.” En primer lugar, usted es el autor de la
idea, así que debe ser muy buena. No puede
haber nada malo en ella. ¿No? Nada trabaja jamás
a la perfección. Nadie tiene ideas perfectas.
Recuerde la Ley de Murphy: “Si puede salir mal,
saldrá mal”; y es cierto.

¿Qué puede usted hacer acerca de las

consecuencias, una vez que las ha entendido?
Puede hacer tres cosas: Primero, puede decidir
que las consecuencias son tan graves que resuelve
no tomar la acción que tenía en mente. La deja y

247
toma otra. Segundo, ver qué es lo que puede
hacer para cambiar su acción de modo que pueda
evitar algunas de sus consecuencias. Tercero, si ve
que no puede evitar las consecuencias puede
cuando menos advertir a otros sobre lo que puede
suceder a fin de que estén preparados. ¿Recuerda
a Hércules Delgado? Sabía que hacía frio en el
taller y que la resina fragua lentamente con el frío.
De modo que se acomodó para observar, bastante
seguro de que habría problemas. ¡Qué gran
ayuda! ¿Verdad? Y los hubo. Si hubiera hablado
quizás habrían decidido no reparar el sistema de
calefacción durante horas de trabajo. O habrían
puesto calentadores extra donde estaban
trabajando con la resina. O habrían detenido más
tiempo los barcos ese día para dar mayor tiempo
de fraguado. Pudieron haber hecho muchas cosas.
Pero no hicieron nada porque Hércules se guardó
las consecuencias. En algunas cosas acertó, pero
viendo el cuadro completo cometió un grave
error.

248
Verificación de Los Resultados

Hablamos de la verificación de resultados allá por

el capítulo 4. Dijimos que consistía en comprobar
los resultados que se obtienen de la acción
correctiva que se toma. Usted cree que conoce la
causa y lo que la corregirá. Toma la acción y ve si
la falla desaparece. Si no desaparece, lo único que
sabe es que su acción no sirvió de mucho. No fue
efectiva. A lo mejor ni siquiera tenía razón en
cuanto a la causa. O quizás sí tenía razón en
cuanto a la causa, pero no en cuanto al modo de
arreglarla. Algo salió mal en algún lado. Si su
acción hubiera sido realmente correctiva y eficaz,
la falla habría desaparecido, cuando menos en
cierto grado.

No es necesario decir que la verificación de los

resultados es una acción que debe usted tomar
siempre que hace un arreglo. No tiene otra
manera de saber qué tan buen trabajo ha hecho,
ni tampoco puede simplemente esperar y confiar

249
que haya sido bueno, aunque algunos detecta-
fallas lo hacen así. Antes de que pueda decir:
“Realmente corregí tal cosa”, tiene que estar
seguro que el arreglo que ha hecho restaura el
DEBIERA.

Algunos individuos creen que cualquier arreglo es

bueno, cosa que no es verdad. Unos arreglos son
mejores que otros porque corrigen mejor la causa
de la falla, otros, porque duran más, y otros, en
fin, porque eliminan en forma más concreta y
definitiva la causa de la falla. Son más
económicos, más eficientes. Algunos llaman
correctivas a algunas acciones que en realidad no
lo son. Son interinas o adaptativas, no corrigen
ningún defecto. Cuanto más enterado esté usted
del tipo de arreglo que está haciendo, tanto más
podrá evaluar qué tan bueno es el trabajo que
hace. Y menos probable será que se engañe
pensando que arreglo algo cuando realmente no
lo hizo.

250
Sigamos a Gustavo Machupí

Gustavo Machupí es el detecta-fallas de Salsas de

Tomate La Scoria, S.A. Son años difíciles para los
negocios de este tipo y la planta es deficiente y
anticuada. El trabajo de Machupí consiste en
mantenerla funcionando. Hace un poco de todo:
reparaciones eléctricas y mecánicas, plomería y
ajuste de calderas, trabajos electrónicos y en
equipos automáticos. Es muy ingenioso y tiene
bastantes éxitos y fama de poder arreglarlo todo.

Acompañémosle en alguno de los trabajos que

hace. Veamos las acciones que toma y
procuremos identificarlas con la lista de acciones
que hemos mencionado hasta ahora. Diga que
nombre cree usted que corresponde a cada una y
anote lo que piensa que Machupí está haciendo
mal y olvidado. Después pase a la página 94
donde se discuten las respuestas.

251
1. Una de las muchachas que trabaja en la ______
línea de cocimiento Número tres se quemó
con un tubo de vapor del que se había
caído parte del material aislante. Machupí
amarro un trapo alrededor del tubo y lo
aseguró con alambre en ambos extremos.

2. El visor de cristal de la caldera principal

se rompió cuando el barrendero le dio con ______
el palo de la escoba. Machupí cerró las
válvulas de arriba y las abajo, saco los
pedazos de vidrio y puso un vidrio nuevo.
Abrió las válvulas, revisó que no hubiera
fugas y siguió adelante

3. Hay un escape en el tubo de agua fría

que va al tanque donde se lava el tomate. _____
Machupí conectó una manguera para que
la línea tuviera agua, y luego reemplazó el
trozo de tubo malo

252
4. Uno de los cojinetes del transportador
que lleva los tomates del tanque de lavado _____
a las ollas de cocimiento comenzó a soltar
grasa. Machupí usó un protector de metal
para que la grasa no cayera en la salsa.

5. De cuando en cuando, al aflojarse una

de las tapas del limpiador, se pasan las ______
semillas por la coladera de la prensa del
tomate. Al ser informado, Machupí paró la
prensa, quitó la tapa, limpió las orillas,
colocó la tapa y la apretó. Después se
cercioró de que no seguían pasando más
semillas

6. Después que se han exprimido la pulpa y

el jugo de tomate, los tallos, las semillas y _____
las partes duras que quedan en la prensa,
bajan por un canal a los camiones que los
llevan a un criadero de cerdos cercano. Se

253
 ha roto una abrazadera de la canal.
Machupí sujeta al canal con alambre
grueso de modo que no se mueva mucho y
se asegura de que el extremo del canal
desemboque en el área de carga de los
camiones
1. Este es un arreglo muy temporal. Corrigió la
causa de la quemadura por el momento, pero
tendrá que volver pronto para poner un
aislante no inflamable. ¿Qué ha descuidado?
No ha pensado mucho en las consecuencias,
como lo haría un inspector de seguridad al
entrar y ver el arreglo, o en la posibilidad de
incendio antes de que pueda poner el aislante
adecuado. ¿Se detuvo a ver si su arreglo
realmente funcionaba? Ese alambre puede
hacer una herida seria en el brazo de la
siguiente persona que lo toque.

2. Machupí hizo aquí un arreglo correctivo

permanente y completo. Reemplazó la parte
rota por una nueva. No tiene que preocuparse
por las consecuencias, ya que el cambio que

254
 introduce es mínimo. Verifica los resultados
cuando abre las válvulas y busca escapes. Está
bien, se puede retirar. Podría adentrarse un
poco en el campo de la acción preventiva
pidiendo al mozo que tenga más cuidado. Pero
quizás éste ya quedo advertido cuando el
vapor y el agua caliente lo sacaron del cuarto
de calderas.

3. Machupí ganó tiempo conectando la

manguera. Es un buen caso de acción interina.
No sirve para corregir la falla, pero sí le
permite seguir adelante con las reparaciones
con más calma. Y la producción puede seguir.
Ahora puede hacer un arreglo correctivo
permanente y completo cambiando el tubo
roto.

4. Evidentemente a Machupí no le importa que el

cojinete suelte o no suelte grasa. Pone una
protección de modo que se puede convivir algo
mejor con el cojinete grasoso. Es un buen caso
de acción adaptativa. Observe que no ha

255
 hecho nada para arreglar el cojinete. ¿Tiene
esto algo de malo? ¨Puede ser que las
consecuencias le ganen a Machupí si el
cojinete se fastidia y para el transportador.
Además ¿a dónde va a parar la grasa? Quizás
creó aquí una seguridad a costa del riesgo que
lamentará más tarde. A menudo una acción
adaptativa es buena, pero sólo si las acciones
correctivas están fuera de alcance o por alguna
razón no son factibles.

5. Machupí hizo aquí un arreglo temporal. De vez

en cuando pasan las semillas por la coladera
porque la tapa del limpiador se suelta. Lo único
que está haciendo Machupí es repetir lo que ya
hizo otra vez. Revisó su arreglo para asegurarse
que no pasaban más semillas. Quizás al
retirarse se dijo: “Bien, el viejo Gustavo arregló
esto de nuevo. Tendría más razones para
sentirse satisfecho si hubiera arreglado el
limpiador de modo que no volviera a soltarse.
Siempre que se sorprenda usted diciendo,
“Vaya, arreglé esto bien de nuevo”, tenga

256
 cuidado, ese “DE NUEVO” lo traiciona. Casi no
arreglo nada.

6. Machupí no cree que la canal de desperdicios

merezca el más mínimo esfuerzo, así que sólo
hizo un arreglo parcial. No reemplazo la
abrazadera rota, sólo afianzó la canal con
alambre. Ahora no se mueve mucho. El trabajo
no es perfecto pero llena su cometido. Revisó
las consecuencias en busca de fallas que su
acción pudiera causar más adelante. La salida
de la canal sigue apuntando en la dirección
debida. Así pues Machupí está satisfecho.

Pensando Más Allá del Arreglo

De modo que arregló usted la falla. ¡Fantástico!
Mis felicitaciones. Pero ¿ya terminó? Ni por
asomo, todavía no. Apenas estamos llegando al
momento que separa al detecta-fallas del resto de
los mortales. Es muy conveniente tener cerca al
detecta-fallas que puede diagnosticar la falla y
corregirla con el mínimo de tiempo muerto. Pone
todo en orden de modo que el negocio de su

257
compañía siga adelante. Pero el hombre
realmente valioso es el que puede anticipar la
falla y arreglarla antes de que le cueste a la
compañía un solo centavo. Elimina la falla mucho
antes de que ocurra. O si no puede evitar que
suceda, cuando menos está listo para lidiar con
ella en la forma más eficiente. Se convierte en el
hombre más importante de toda la planta. Esto lo
logra pensando más allá del arreglo.

El pensar más allá del arreglo es esforzarse por

hacer algo más de lo mínimo requerido para
restaurar debidamente la operación; es tratar de
reconocer lo que puede suceder después de modo
que pueda encargarse de ello antes de tiempo. El
viejo José Daleduro arregla una falla. Un perno se
suelta y cae, y una abrazadera se resbala. Pone de
nuevo el perno y lo aprieta. Magnífico. Cerca hay
otra abrazadera que sufre la misma vibración,
pero jamás mira el perno de esa abrazadera. Dos
días después se cae. Pone de nuevo el perno y lo
aprieta. Luego se suelta otra. Luego le toca una
vez más a la primera. El viejo José no hace sino

258
brincar de una a otra. Jamás mira hacia arriba ni
hacia adelante. Jamás piensa más allá del arreglo
que está haciendo ahora, es este momento. Se
considera un buen mecánico y lo es. Pero
sumamente limitado. Es un detecta-fallas malo. Le
cuesta mucho dinero a la compañía debido a las
oportunidades que es incapaz de reconocer.

Muchas de las fallas en las que emplea su tiempo

no deberían haber sucedido. Han estado tomando
fuerza frente a él, durante días y semanas. Si
hubiera mirado tendría que haberse dado cuenta.
Pero no miró. O quizás pensó que no le tocaba a
él. Por lo cual tuvo que trabajar el doble de lo que
hubiera trabajado si hubiera sido más listo. Se
sorprendía cada vez que se salía un perno.
“Caramba”, decía, “se salió un perno”. El detecta-
fallas inteligente piensa más allá del arreglo que
está haciendo. No se sorprende a menudo. Hoy
está trabajando en las fallas de mañana. Cree en
la Ley de Murphy. “Si puede salir mal, saldrá mal”.
También cree que la vida se torna más fácil

259
cuando puede uno adelantarse a la falla, y no al
revés, cuando la falla está siempre sobre uno.

El único modo de adelantarse a la falla es este

partido es impermeabilizando la azotea antes de
que llueva. Busque el agujero, no espere que el
agua le caiga encima. Después puede tumbarse un
rato y disfrutar su trabajo. Puede hacer esto en
cuatro formas: buscando otra oportunidad para
aprovechar el mismo arreglo, buscando otro caso
donde el mismo tipo de causa podría estar
originando la misma falla, buscando la causa de la
causa y anticipando los cambios.

Haciendo Extensivo el Arreglo

Como el viejo Daleduro, usted encuentra un perno
suelto en una pieza del equipo. Lo aprieta y
restaura la operación a su nivel de
funcionamiento. Pero no se detiene aquí. Mira
alrededor y ve otro perno que tiene la misma
vibración. Lo revisa y ve que está flojo. Lo aprieta.
El arreglo que hizo para un perno lo hace
extensivo a otro perno, y se dice: “Los pernos se

260
aflojan. ¿Dónde habrá otro que pueda estar flojo?
Mientras me dedico al asunto de los pernos, veré
donde más puede hacerse este arreglo”.

Hacer extensivo el arreglo es fácil. Debería

convertirse en una segunda naturaleza para el
detecta-fallas la costumbre de preguntarse: “Si
uno de estos pernos anda mal, ¿cómo andará el
otro?” Revise y observe. Las cosas que se parecen
se descomponen de forma parecida,
aproximadamente al mismo tiempo y por la
misma razón. De modo que mire a su alrededor y
extienda el arreglo a otros objetos del mismo tipo,
por si acaso lo necesitan.

Naturalmente que esto deberá hacerse de una

manera razonable. El hecho de que encuentre un
perno flojo no quiere decir que ha de correr por
toda la planta apretando todos los pernos. Si lo
hace, la gente pensará que usted tiene uno suelto.
Pero no exagere en el otro sentido y piense
solamente en el perno que está apretando.

261
Adopte un curso de acción entre los dos extremos.
Piense agrupando familias de objetos.

Tiene usted un Automóvil que ha recorrido

muchos miles de kilómetros. Las llantas se le
pusieron al mismo tiempo, pero usted nota que
una de ellas está lisa. Trata las cuatro llantas como
una familia de cosas relacionadas. No sólo cambia
la llanta lisa, revisa las demás para ver si es
necesario cambiarlas. Esto no quiere decir que se
vuelva loco y se ponga también a cambiar llantas
de bicicleta, suelas de zapatos y todo lo que pueda
sufrir un desgaste. Sólo revisa los otros miembros
de la misma familia de llantas, las del mismo
automóvil con el mismo número de kilómetros
recorridos bajo las mismas condiciones. Extiende
el arreglo a otros objetos semejantes que cree
usted pueden necesitarlo porque están
relacionados en cuanto a lo que hacen y lo que
deben soportar.

262
Haciendo Extensiva la Causa
Encontró un perno en una pieza del equipo, que
se había aflojado por la vibración. Lo apretó y lo
arreglo. Luego extendió el arreglo, es decir, revisó
los otros pernos del equipo por si acaso
necesitaban apretarse. Encontró que algunos sí lo
necesitaban. Ahora, deténgase y piense un poco
sobre la causa. “La vibración hizo que este perno
se aflojara. Y la vibración estaba aflojando otros
pernos. ¿Dónde más se cierne alguna falla a causa
de que las cosas se aflojan?” Ahora está haciendo
algo más que extender el arreglo. Esta haciendo
extensiva la causa.

El extender la causa requiere más trabajo mental

que el extender el arreglo. Tiene que encontrar la
causa de una falla particular y luego mirar dónde
es posible que ésa y otra causa similar esté
actuando. Piense en una familia de causas no en
una familia de objetos. Piense en la vibración
como familia, y busque otros tipos de vibración
donde pudiera estar preparándose otra falla.

263
Ahora tiene usted que detectar fallas en el W.C.
de caballeros. En uno de los excusados se derramó
el agua, está tapado, mete la sonda y saca un
mazacote de toallas de papel, lo saca y la falla
queda solucionada. Está guardando sus
herramientas cuando vienen a decirle que el W.C.
del otro lado del edificio no funciona. Se dirige al
lugar y encuentra que está derramándose el agua.
Mete la sonda y saca otro mazacote de toallas de
papel. Luego le dicen que hay otro W.C. tapado.
¿Se derrama el agua? Sí, claro, no necesita meter
la sonda para saber que está tapado con toallas de
papel. Toallas súper resistentes a la humedad que
no se deshacen, son una innovación del
departamento de compras. Entonces corre a uno
de los excusados donde todavía no ha habido
problemas y sorprende al barrendero en el
momento de echar un mazacote de toallas al
excusado. Siempre ha limpiado las tazas con
toallas de papel y luego las echa y jala. Usted le
dice que no lo haga y pone a otra persona a
pensar en la necesidad de colocar avisos o volver

264
a usar las toallas antiguas. Ahora puede dedicarse
a escariar el W.C. que todavía está tapado. Ha
extendido la causa a áreas donde no había señal
de falla y ha descubierto una que estaba a punto
de presentarse.

Muchas de las fallas que tiene usted a diario,

tienen un número reducido de causas que insisten
en presentarse una y otra vez. Las fallas cuya
causa reconoce enseguida son de este tipo.
Reconoce la causa por la sencilla razón de que la
ha visto muchas veces. Una causa como ésta se
presta para hacer el trabajo de extensión. Trátela
como a una de la familia de causas semejantes a
ella. ¿En dónde estará trabajando el resto de esta
familia para producir fallas que brotarán mañana
o pasado? No espere a que la falla se presente.
“¡Caramba, otro excusado tapado!” Entonces
tendrá el desagradable quehacer de deshacer
todo el embrollo. Anticipe la falla. Extienda la
causa y llegue a tiempo para impedir que suceda.
Este es el modo de facilitar la detección de fallas.

265
Encontrando la Causa de la Causa
Usted está pensando más allá del arreglo cuando
busca la causa de la causa. Hablamos del asunto
en el capítulo anterior, pero también pertenece a
este capítulo porque está relacionado con fallas
que se repiten. Y gran parte de las fallas que se
repiten una y otra vez son fallas que tienen una
causa desconocida o que no se ha corregido.

Su compañía fabrica gabinetes para TV. Los

gabinetes se pintan con pistola de aire y se les da
un acabado brillante de gran calidad. Una y otra
vez lo llaman para que detecte fallas en la
operación de pintura. Los gabinetes salen con la
superficie áspera y tiene que rechazarse. Una y
otra vez ha descubierto polvo en el gabinete
debajo de la capa de pintura. Pone equipo y gente
extra para limpiarlos cuando entran a la caseta de
pintura. Sin embargo una y otra vez vuelven a
llamarlo para que detecte la misma falla: polvo en
el gabinete debajo de la capa de pintura. Usted
sabe cuál es la falla y sabe cuál es la causa. Sabe
qué hacer. Lo mismo ha estado haciendo durante

266
meses. Limpiar con más ahínco los siguientes
gabinetes. Pero la falla no desaparece. No sabe
cuál es la causa de la causa. Tiene usted que bajar
un escalón. La causa, polvo en el gabinete debajo
de la capa de pintura se convierte en la falla que
hay que especificar. ¿De dónde viene el polvo?
Hace las preguntas del qué, dónde, el cuándo y la
magnitud acerca del polvo, y encuentra que se
mete en la pintura durante la operación de
mezclado. Ni siquiera había polvo en los
gabinetes, es la pintura la que tiene polvo. Ahora
puede comenzar a tomar acciones que eliminarán
completamente la falla.

La mayor parte de las fallas tienen una causa

inmediata y otra debajo de ella. Y quizás otra más,
debajo de esta. En muchas fallas sólo se trata de
con la causa inmediata. Nadie se asoma a ver el
siguiente escalón, aún cuando es bastante claro
que la falla sigue presentándose. La gente prefiere
atenerse a la misma rutina, semana tras semana,
antes de meterse en algo nuevo preguntando,
“¿Qué estará causando eso?” Parece como si

267
tuviera miedo de pensar más allá del arreglo no
vaya a ser que se topen con algo más.
Precisamente de eso se trata. Cuando planea más
allá del arreglo, casi siempre encuentra algo. Y
cuando lo encuentra está en posibilidad de hacer
algo que realmente dure.

Anticipando la Falla
Está pensando mucho más allá del arreglo cuando
empieza a anticipar las fallas. Esta idea hace que
el viejo José Daleduro se rebele. “¿Por qué ha de
estar anticipando fallas uno que esté en sus cinco
sentidos? Estate quieto y verás que ya vendrán
solas. Siempre ha sido así. Apenas puedo con el
trabajo que tengo para estar preocupándome de
encontrar más.” Así es. Y siempre tendrá
demasiados problemas hasta que empiece a ver
más adelante para evitar parte de ellos. Pero el
ver más adelante nunca fue el punto fuerte del
viejo José.

¿Cómo pueden anticiparse las fallas? ¿Vamos a

competir con las adivinas de la bola de cristal? No

268
es necesario. Usted está rodeado de evidencias. Si
busca, encontrará hoy lo bastante para anticipar
el 85% de lo que saldrá mañana. ¿Dónde hay que
buscar? En los cambios, porque estos son los que
causan las fallas. Si nada cambiara, no habría
fallas. Por otro lado, si alguien va a hacer algún
cambio en la operación podemos apostar que del
cambio saldrá alguna falla. Es muy sencillo,
busque el cambio.

Hay un millón de cosas que cambian durante el

día. La hierba crece, el sol se mete tras la nube, su
esposa compra un nuevo vestido. Todos son
cambios. Pero la experiencia le dice que estos
cambios no son significativos para la falla con la
que tiene que lidiar en el trabajo. Sabe lo que son
aquellos porque los ha visto una y otra vez. Los
cambios que le importan son los que le han
causado problemas en el pasado. Cambios de
materia prima que entra al equipo. Cambios en el
equipo mismo. Cambios en lo que hace andar el
equipo, fuerza, presión de aire, vapor, o qué se yo.
O cambios en el operador y lo que hace al

269
manejar el equipo. En tres minutos, y de su propia
experiencia, podría hacer una lista de 20 cambios
críticos. Quizás debería hacerla. Clávela en la
pared donde pueda verla todos los días.

Usted desea saber qué cambios se harán en su

operación antes de que se hagan. Entonces puede
prepararse para los efectos que produzcan.
Entérese de lo que se está haciendo, que todo el
mundo sepa que se interesa en los cambios, sobre
todo si se trata de cambios que han tenido
importancia en el pasado. Quiere saber qué
cambios se proyectan. Quizás pueda hacer alguna
sugerencia que evite las fallas. Si lo apoyan los
datos y la experiencia, le van a escuchar. Tampoco
a los demás les gustan los problemas.

También desea usted pensar en los cambios que

pudiera haber, basándose en su experiencia
anterior. Es primavera y hace más calor. Pronto
echarán a funcionar los ventiladores. Por toda la
planta comenzará a volar el polvo y la mugre
acumulados en cinco meses. Esto puede ser un

270
desastre para el trabajo en el departamento de
acabados. ¿Podrían conectarse los ventiladores
durante el fin de semana, cuando no se trabaja?
Para el lunes ya se habrá depositado todo el
polvo. Ha anticipado la falla, y ha encontrado
como sortearla. Ha hecho una buena detección de
fallas. Eliminó la falla de un solo golpe.

Encontrará usted que la anticipación de fallas es

más fácil cuando se piensa en los cambios que
podrían ocurrir. No tiene caso pensar en cantidad
de fallas que no es probable que sucedan. Y no
sucederán si tampoco es probable que se haga
por ahora el cambio que podría causarlas. Así
pues, gana terreno si piensa primero en el cambio.
También gana terreno si tiene que hacer algo con
la falla en potencia, sólo lo logrará si conoce el
posible cambio. Tanto la acción correctiva como la
preventiva van dirigidas contra la causa. Esté pues
alerta a los cambios. Utilice sus cinco sentidos
cada vez que oiga hablar de un cambio que pueda
afectarlo.

271
Detección de Fallas y
Mantenimiento Preventivo
Si pensar más allá del arreglo es parte de la
detección de fallas, entonces la detección de fallas
y el mantenimiento preventivo tienen mucho en
común. El mantenimiento preventivo tiene como
meta corregir una condición antes de que esta
provoque una falla. Como detecta-fallas, también
está usted interesado en prevenir las fallas.
Cuanto más pueda ayudar a la eficacia del
mantenimiento preventivo, tanto menos tendrá
que parchar después las cosas que han salido mal.

Invite a la gente de mantenimiento a que piensen

con usted más allá del arreglo. Usted está en
mejor posición que nadie de la planta para
predecir qué es lo que va a salir mal después. Si no
puede evitar la falla, probablemente ellos sí
puedan. Pero no pueden programar ni planear
aprovechando lo que usted sabe, si usted no se los
comunica. Usted es para ellos una fuente
importante de información.

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Sigamos a Jorge Washington Gamo
Jorge Washington Gamo es el mejor detecta-fallas
del mundo. Es una joya. Lo estiman tanto en la
compañía, que el gerente de la planta en persona
le abre la puerta por las mañanas, el jefe de
producción le sirve su café y el jefe de ingeniería
le pregunta todos los días si hay algo que pueda
hacer por él. Cuando va por la calle la gente que lo
ve pasar dice: “Allí va Jorge Washington Gamo, es
el mejor detecta-fallas del mundo.”

Jorge conoce su cuento, qué duda cabe. Ha estado

en el oficio quince años. Pero no sabe mucho más
del oficio de lo que saben otras gentes que lo han
practicado durante el mismo tiempo. Debe su
fama a su habilidad para prevenir las fallas. Casi
nada se descompone durante su turno. La
operación se desliza sobre ruedas. Casi nunca se
pierde el tiempo y todo el producto casi siempre
sale bien. Esto se debe a que Jorge se hace cargo
de la falla antes de que tome cuerpo. Es un
detecta-fallas que piensa. Y emplea mucho de su
tiempo en pensar más allá del arreglo.

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Jorge trabaja en Válvulas TracTrac, S.A., que
fabrica alrededor de 500 válvulas de distintos
tipos y tamaños para su inventario normal,
además de una gran variedad de válvulas por
pedido especial. Esto significa un cambio continuo
del montaje de producción. Se trabaja duro con
un montaje durante un turno para desbaratarlo
en el siguiente y trabajar con uno completamente
distinto. Jorge no descansa.

Acompañémosle en algunos de los trabajos que

hace y observemos los pasos que toma pensando
más allá del arreglo. Procure identificar lo que
hace, en la lista de acciones más allá del arreglo,
que hemos mencionado en las páginas anteriores.
Marque de qué tipo es cada una de ellas y procure
adivinar qué cosas podrá descubrir como
resultado. Luego pase a la página 101 para una
discusión de las respuestas.

1. Llaman a Jorge a una fresadora que no ____

está cortando bien. Ve que la cuchilla es de
un tipo nuevo y que está mal colocada en

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la máquina. El operador es nuevo. Jorge le ___
enseña cómo ponerla bien, revisa cada una
de las demás fresadoras de la línea y luego
va en busca del supervisor

2. Jorge tiene que hacer un trabajo en el ___

transportador. La banda está bien en el
centro pero comida en las orillas.
Encuentra algunas partes ásperas de la ____
estructura y las separa más o menos una
pulgada. Revisa los demás
transportadores, y baja al sótano donde
está la compresora grande de aire.

3. Jorge va por su café a la máquina ____

automática cuando oye que el jefe de
ingeniería menciona la producción
experimental que van a empezar en las _____
piezas súper-duras de berilio y bronce para
válvulas de refinería. Va y busca al
supervisor de la línea donde se va a hacer
el experimento y luego se va a

275
mantenimiento

4. Control de Calidad lo llama al final de la ____

línea. Los asientos de las válvulas están
irregulares y fuera de tolerancia. Va a la
máquina donde se hace el acabado de los _____
asientos de las válvulas, y encuentra que a
veces rechina y vibra. Luego acude al taller
de fundición y después a las demás líneas
que usan este tipo especial de bronce.

1. Jorge examina las demás fresadoras de la línea

para ver si no está sucediendo lo mismo. Esto
es extender el arreglo a otros objetos de la
misma familia. Resulta que hay otra
herramienta mal colocada. Va en busca de del
supervisor tratando de encontrar la causa de
la causa. ¿Reciben los operadores
instrucciones equivocadas sobre la
herramienta nueva? Resulta que el
representante de la fábrica dio instrucciones,
pero no lo hizo muy bien. El supervisor decide

276
 repasar las instrucciones con su gente para
asegurarse que saben manejar la herramienta
nueva. Jorge va al taller de mantenimiento
para informarles de la falla. Ni siquiera sabían
que hubiera algo diferente en la herramienta.
Ignorancia que podría haber descompuesto
seriamente las máquinas al llevar a efecto su
turno habitual de mantenimiento. Otro
supervisor le informa que también se usará el
mismo tipo de herramienta en otra línea. Jorge
anticipa las fallas, le dice al supervisor lo que
ha descubierto y sugiere que para la siguiente
vez exijan al representante de la fábrica una
demostración más completa.

2. Jorge buscó estructuras ásperas en los demás

transportadores y encontró una. Esto es
extender el arreglo. Después se puso a pensar
dónde más podía haber desgaste en las orillas,
pensando en ello como una familia de causas.
Extendió la causa, luego examinó las bandas
en V de la compresora de aire. Todo estaba
bien allí. Pidió a los muchachos de

277
 mantenimiento preventivo que le hicieran
saber si veían algo semejante en su ronda de la
fábrica.

3. Aquí Jorge está prediciendo fallas. El

supervisor aún no había oído nada, y estaba
planeando prestar a dos de sus mejores
hombres para que trabajaran ese día en otra
línea. Jorge dice que andará cerca siempre que
pueda, por si lo necesitan. Se informa sobre el
programa de mantenimiento preventivo para
esas máquinas y encuentra que serán
desmanteladas la semana siguiente. Se cambia
el programa de modo que las máquinas estén
en prefectas condiciones cuando trabajen con
el nuevo material duro. Además Jorge hace
que la gente indicada se ponga a trabajar sobre
la causa de la causa porque no tenían noticia
de que este trabajo se venía encima antes de lo
que pensaban.

4. Cuando Jorge examinó las máquinas donde se

terminan los asientos de las válvulas, encontró

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que a veces había vibración y traqueteo, y llego
a la conclusión de que esta vibración era la
causa de los asientos irregulares de las
válvulas. Marcó las válvulas afectadas y enseño
al operador cómo cambiar su ajuste de
alimentación a fin de eliminar la vibración.
Después siguió la pista a las válvulas marcadas
y encontró que control de calidad las había
rechazado por asientos irregulares. Aquellas en
las que se había reajustado la alimentación
estaban dentro de las especificaciones. Pero
¿Por qué había vibración? Sospechó que algo
podría andar mal con el bronce. Así pues, fue a
la fundición. Está tratando de encontrar la
causa de la causa. Encontró de que hornada se
trataba, y que había habido problemas con el
fundido. Evidentemente quedaba afectado el
grano cristalino. Extendió la causa y examinó
las demás líneas que estaban usando vaciados
con la misma hornada y descubrió que
comenzaba a haber líos. Pudo enseñarles cómo

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 cambiar el ajuste de alimentación para poder
eliminar la dureza irregular del bronce.

Resumen
El arreglo es una acción que elimina la falla,
cuando menos en cierto grado. Puede ser
temporal y durar tan sólo algún tiempo; puede ser
parcial y eliminar parte de la falla, o puede ser
permanente y totalmente correctiva. Además
pueden tomarse acciones que no son arreglos. La
acción interina concede tiempo hasta que puede
hacerse el arreglo. La acción adaptativa no hace
otra cosa que facilitar el convivir con la falla, más
que corregirla. Pero todas las acciones tienen sus
consecuencias y producen efectos más allá de lo
que se espera. Usted puede juzgar que tan buena
es una acción comparando la ayuda que le presta
para eliminar la falla con las otras fallas que pueda
producir.

La parte más productiva de la detección analítica

de fallas es pensar más allá del arreglo. Esto
incluye hacer extensivo el arreglo a otros objetos

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que también pueden necesitarlo. Implica, así
mismo, que se pregunte usted si la causa que ha
descubierto no estará originando fallas en otro
lado. Encontrar la causa de la causa es pensar más
allá del arreglo con respecto a fallas que se
repiten. Anticipar fallas es predecir los efectos que
producirán los cambios que se están haciendo o
que se harán. Todos esos esfuerzos por
adelantarse a las fallas embonan muy bien con el
mantenimiento preventivo y hacen más fácil la
vida del detecta-fallas. Si se descomponen menos
cosas es evidente que tendrá menos cosas que
arreglar.

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