Evaluación de Proyectos

El error que le costó 5.200 millones de dólares a Iridium

En lugar de los 42 millones de clientes proyectados en su plan de negocios, Iridium llegó a tener 30.000 abonados
en su mejor momento. La compañía quemó en su camino más de 5.200 millones de dólares, porque se enamoró
de la tecnología, sucumbió al desarrollo cascada de productos y nunca se molestó en salir de sus instalaciones y
preguntarse: ¿Qué es lo que quieren hoy los clientes?

Teniendo en cuenta los 5.200 millones de dólares, Iridium fue una de las apuestas
más atrevidas y audaces jamás hechas en una start-up. Concebida en 1987 por
Motorola y transformada en una compañía independiente en 1990, Iridium planeó
construir un sistema de telefonía móvil que funcionara en cualquier lugar de la tierra.
Cubriría cada ciudad, cada pueblo y cada metro cuadrado, desde barcos en medio
del Océano Ártico, selvas de África hasta las cimas de las montañas remotas de la
cordillera del Himalaya. Lo más impresionante de esto es que Iridium podría hacer
esto sin la construcción de una sola torre de telefonía celular.

¿Cómo lo haría? Con un plan de negocios nunca antes diseñado. Para ello, en
primer lugar, la compañía compró una flota de 15 cohetes de Rusia, los EE.UU. y
China. Luego, construyó 72 satélites en una línea de ensamblaje y utilizó los misiles
para ponerlos en órbita 500 millas sobre la tierra. Allí los satélites actuaron como
torres de telefonía celular de 500 millas de altura capaces de proporcionar cobertura
de telefonía a cualquier punto del planeta. Siete años después sus satélites y estaciones terrestres estaban en su lugar y
en funcionamiento. Sin lugar a dudas fue todo un logro tecnológico. Por lo que todo hacía presagiar que sería un
verdadero éxito para la compañía.

Sin embargo, no todo fue miel sobre hojuelas, ya que nueve meses después de la primera llamada en 1998, Iridium se
encontraba en bancarrota. Fue reconocido como uno de los mayores fracasos en el mundo del emprendimiento. ¿Qué
salió mal?

El añejo plan de negocios de Iridium

Cuando Iridium fue concebida dentro de Motorola en 1987, la cobertura mundial de telefonía
celular era escasa, las llamadas no eran fiables y los costos por minuto eran caros. Los teléfonos
celulares eran del tamaño de una caja de almuerzo y costaban miles de dólares.

Cuando comenzó como una compañía independiente, el plan de negocios de Iridium en 1990,
tenía supuestos sobre los clientes potenciales, sus problemas y el producto necesario para
resolverlos. Todos los supuestos se basaban en el estado de la industria de telefonía móvil en
1990.

Hicieron otras hipótesis sobre el tipo de canal de ventas, las alianzas y el modelo de ingresos que
necesitarían. Y utilizaron todo esto para formular un conjunto de pronósticos financieros con una
estimación de "tamaño de mercado" de renombradas empresas de consultoría que pronosticaban
42 millones de clientes al 2002. Iridium parecía que se iba a llenar los bolsillos de dinero cuando
tuviera sus satélites en el espacio.

Pero en los 11 años que tomó a Iridium en avanzar desde el concepto hasta el lanzamiento, la
innovación en los teléfonos móviles y en las redes de telefonía celular avanzó a una velocidad impresionante.

Al momento que Iridium hizo el lanzamiento, había muchos menos lugares en el planeta donde el servicio de teléfono
celular no estaba disponible. Las compañías de teléfonos celulares tradicionales ahora tenían cobertura en las partes más
valiosas del mundo. Los precios para el servicio celular local e internacional se habían disminuido drásticamente.
Asimismo, el tamaño de un teléfono celular se había reducido por lo que podía caber en un bolsillo.

Por el contrario, cuando el servicio de Iridium se puso a disposición de la

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gente su teléfono satelital era más grande que un ladrillo y pesaba como
un ladrillo.

Peor aún, el teléfono móvil de Iridium no podía hacer llamadas desde los
autos, oficinas u otros edificios ya que los teléfonos tenían que ser
utilizados al aire libre con una conexión con visibilidad directa con los
satélites.

Pero la gota que rebalsó el vaso era el precio. En lugar de los 50

centavos por minuto para un teléfono móvil normal, las llamadas de
Iridium costaban 7 dólares por minuto, además de que los usuarios tenían
que pagar 3.000 dólares por el dispositivo.
En los once años de desarrollo, el mercado potencial de Iridium se había reducido considerablemente. Pero los supuestos
del modelo de negocio de Iridium no se ajustaron. El día de puesta en marcha ya habían fracasado por la existencia de un
mercado masivo de telefonía celular.

Ningún plan de negocio sobrevive su primer contacto con un cliente

El resultado fue un fracaso clásico en la partida de un emprendimiento. ¿Sus errores? En primer lugar, en 1990 la
compañía pensó que conocía el problema del cliente que era necesario resolver, por lo que sabía lo que debía desarrollar
como solución.

En segundo lugar, dado que sabía la solución requerida, entró en un proceso de desarrollo de ingeniería clásico (cascada)
de 8 años. El desarrollo de cascada es una manera secuencial de desarrollo de un producto (identificación de requisitos,
diseño, implementación, verificación). Este tipo de desarrollo hace mucho sentido en un mercado en que el problema del
cliente se conoce, y todas las necesidades del cliente y las características del producto se pueden especificar por
adelantado. Es una sentencia de muerte en un negocio cuya industria cambia rápidamente. En este caso el desarrollo
cascada disminuyó la capacidad de Iridium para escuchar, aprender, probar y adaptarse a las cambiantes necesidades de
los clientes y a un mercado que cambia rápidamente.

En tercer lugar, el plan de negocios no tenía ninguna noción de aprendizaje y descubrimiento. La idea de la iteración o de
pivotear la propuesta de valor era impensable. Este plan de negocios era un documento estático. Fue muy bueno para el
levantamiento de capital, se veía bien en las escuelas de negocios y en las grandes empresas, pero no resistió cuando se
enfrentó a la realidad del cambiante negocio de la telefonía móvil.

Es así como cuando la compañía hizo el lanzamiento, se encontró con muchos menos clientes que los proyectados
inicialmente y con mercados que no correspondían a su plan de negocios y proyecciones financieras, pero adicionalmente
no tenía la capacidad ni flexibilidad para girar y cambiar su modelo de negocios. Un proceso de descubrimiento y
validación de clientes en paralelo con el proceso de desarrollo del producto podría haber proporcionado advertencias
tempranas de que su mercado no se estaba desarrollando en favor de Iridium. En vez de esto, los ejecutivos se sentían
más cómodos ejecutando el plan previamente diseñado.

Todo se vino abajo

Todo esto, más la arrogancia corporativa de haber recaudado miles de millones de dólares, sin ningún profesional de los
directorios de Iridum o Motorola preguntando "¿Todavía tiene sentido este proyecto?" transformó el proyecto en un
desastre. En lugar de los 42 millones de clientes proyectados en su plan de negocios, Iridium llegó a tener 30.000
abonados en su mejor momento. La compañía quemó en su camino más de 5,200 millones de dólares, porque se
enamoró de la tecnología, sucumbió al desarrollo cascada de productos y nunca se molestó en salir de sus instalaciones,
mantener la cabeza fuera de sus hojas de cálculo y preguntarse: "¿Qué es lo que quieren hoy los clientes? "

En el año 2000, nuevos inversionistas compraron la red y los satélites de Iridium por 25 millones de dólares, equivalentes
a un 0,5% del capital invertido. Hoy en día, la empresa que sucedió a Iridium sirve a unos 300.000 clientes en una serie de
mercados nichos, incluyendo los soldados estadounidenses que llaman a casa desde las zonas en guerra, los
administradores de plataformas petroleras, entre otros.

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De todos modos, un proceso de Desarrollo de Clientes, de diseño de Modelo de Negocios y de Desarrollo Ágil podrían
haber cambiado el resultado.

Lecciones aprendidas
Los planes de negocio que no incorporan el aprendizaje son la causa principal de muerte temprana de
emprendimientos
No hay plan de negocios que sobreviva el primer contacto con un cliente
Mercados complejos y cambiantes requieren una iteración continua del modelo de negocios y de un proceso de
desarrollo de clientes
Su habilidad para levantar capital no tiene correlación con la adopción de nuevos productos/servicios por parte de
los clientes

Traducción y adaptación del documento publicado por Steve Blank el 1 de noviembre de

2010(http://steveblank.com/)

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