CAPITULO 9 DE BAKER (RESUMEN)

¿QUÉ ES SCREENING?

Screening es un término que se aplica a diferentes conceptos de evaluación de

nuevos productos. Recordando el proceso representado por Booz, Allen y
Hamilton (son los autores de las 8 etapas del desarrollo de nuevos productos),
la etapa de "screening" es el tercer paso. Sin embargo, desde esta tercera
etapa hasta el lanzamiento, todo el proceso está formado por el desarrollo y
evaluación del nuevo producto (ver figura). Por lo tanto, el screening es una
actividad de múltiples etapas, que utiliza una serie de técnicas diferentes.
Estas técnicas dependen en gran medida de la cantidad de información que
está disponible para evaluar.

El screening, tal como se utiliza el libro de Baker, es el primero de una serie

de evaluaciones, luego que se completa la generación y colección de ideas
de producto. Lo que hace el screening es eliminar las ideas inadecuadas.

IMPORTANCIA DEL SCREENING

El screening al ser una evaluación inicial no puede ser muy sofisticada, ya que la información que se puede recopilar en relación
con el potencial del mercado es inexacta y escasa, es por ello que la decisión de eliminar una idea dependerá mucho de la
“intuición o corazonada”. Sin embargo a pesar de esto el screening SI es una etapa importante dentro del proceso de desarrollo
de productos como lo muestra la investigación realizada por Booz, Allen y Hamilton la cual demostró que las empresas que
realizaban el screening de nuevas ideas de productos tenían lanzamientos de nuevos productos exitosos y que éstos eran menos
costosos que para empresas que NO utilizaban una fase de selección. La disminución de estos costos se basa en dos ideas
mencionadas en capítulos anteriores que son la curva de mortalidad y de gastos:

La curva de mortalidad.- muestra las tasas de mortalidad diferentes para las ideas de nuevos productos:

1.-Tasa de matanza lenta.- productos que pasa a través de etapas de generación y desarrollo pero que terminan siendo eliminados
antes del lanzamiento. Sus principales implicancias son:

• Gasto en gastos de desarrollo y evaluación de ideas que no se lanzarían y que, por lo tanto, no generarían retorno.

• Los recursos para el desarrollo se distribuyen en un mayor número de proyectos de desarrollo, poniendo en peligro los
recursos y la calidad.

• Tiempos de desarrollo más largos, ya que el esfuerzo se extiende sobre un mayor número de proyectos.

2.-Tasa de matanza rápida.- donde muchas ideas se matan a principios de su ciclo de desarrollo antes que el desarrollo físico
tenga lugar. Sus implicaciones son:

• Menores costos, ya que el concepto y el desarrollo del producto ocurren para un menor número de productos.

• Posible sacrificio de productos con potencial debido a un desarrollo y pruebas insuficientes.

La influencia del riesgo en el screening

Existen dos tipos básicos de error en la detección que conllevan riesgos:

• Eliminar ideas de productos que pueden tener potencial.

• Desarrollar ideas de productos que podrían fallar.

La gravedad de los riesgos de cada tipo de error depende de los costos acumulativos incorporados en el ciclo de desarrollo de una
empresa dada y de la medida en que la empresa puede soportar el resultado de los riesgos. Dos decisiones correctas son posibles
- dejar caer un producto que fallaría y desarrollar un producto que tendría éxito. Claramente, el segundo de estos es el más
deseable. Igualmente, son posibles dos decisiones equivocadas: dejar caer un producto que tenga éxito y desarrollar un producto
que fracase. De estos dos tipos de errores puede parecer que dejar caer un producto que tenga éxito es el menor de dos males,
ya que aunque no se ha ganado nada, no se ha perdido nada. Por otra parte, el desarrollo de un producto que falla no sólo
desperdicia inversiones que no producen retorno, sino que también puede tener impactos negativos tanto internos como externos
y el desarrollo puede haber eclipsado la oportunidad de invertir en un proyecto más exitoso. Sin embargo, sólo los gerentes de las
empresas pueden evaluar esto con precisión, de acuerdo con el clima competitivo y tecnológico de sus industrias y su estado
operativo actual.

Por ejemplo, en muchas industrias de alta tecnología, la opción de abandonar un potencial éxito es desastrosa, ya que el ritmo de
la tecnología significa que los productos pueden quedar obsoletos muy rápidamente. Por otro lado, los costos de desarrollo
asociados con el desarrollo de un nuevo sabor de papas fritas para una empresa ya establecida en el mercado de aperitivos son
relativamente bajos. En otras palabras, la magnitud del riesgo depende de la situación.

Screening efectivo

El proceso de selección de una compañía debe construirse a la luz del riesgo que enfrenta cada tipo de error. Si el error 'ir' es fatal,
el proceso de selección debe ser más estricto; Si el error de "caída" es fatal, el proceso de selección debe ser menos estricto. Esta
evaluación general debe hacerse junto con la nueva estrategia de producto de una empresa. Las empresas deben evaluar la
dirección del desarrollo de nuevos productos basándose en una evaluación exhaustiva de sus fortalezas y debilidades a la luz de
oportunidades y amenazas de mercado, tecnológicas y competitivas. Por lo tanto, la nueva estrategia de producto se articula en
términos de nivel de novedad a perseguir, mercados o segmentos de mercado a ser dirigidos, competencia a ser cumplida o
evitada, capacidades a construir, inversión financiera y retornos deseados. Cada uno de estos parámetros debe ser el foco de la
selección de nuevas ideas de productos.

Una metodología siguiendo estos principios ha sido ideada para ayudarles a visualizar el potencial de las ideas de nuevos
productos. Cada área de importancia
estratégica para el desarrollo de
nuevos productos se utiliza para
evaluar ideas de nuevos productos.
Estos incluyen el tamaño del mercado
potencial, evitando grandes
competidores con una base de bajo
costo, encajando con los canales de
distribución actuales, conocimientos
técnicos de ingeniería y costos de
desarrollo estimados (estos son los
nombres que están en la figura). Los
elementos dentro de cada una de estas
categorías se identifican y utilizan para
evaluar la idea del nuevo producto, ya
cada categoría se le da una
ponderación total, expresada como un
porcentaje. Los porcentajes finales se
utilizan para crear un "mapa de screening" que permite, de un vistazo, ver el atractivo general de una idea. El mapa de una buena
idea se ve como (A) en la figura mientras que para una idea pobre se parece a (B) o (C).
Si en esta etapa inicial los screenings son demasiado rígidas y detalladas, tenderán a eliminar todas las ideas nuevas. Un enfoque
más estratégico permite que las ideas menos apropiadas sean eliminadas de la colección, con el fin de concentrar los recursos y
el esfuerzo en aquellos con mayor potencial inicial. Booz, Allen y Hamilton en sus estudios fue que la adición de una etapa de
estrategia permitió una detección temprana mucho más efectiva, que fue uno de los factores que condujeron a un nuevo
producto más exitoso. La detección eficaz implica adaptar el tipo de screening, y con esto, los criterios utilizados para evaluar los
productos. Kucsmarski describe seis tipos de screen que pueden usarse como indicaciones amplias. Estos se examinan a
continuación.

TIPOS DE SCREEN

Cada tipo de screen se evaluara de acuerdo con la nueva estrategia de producto de una empresa. Los seis tipos de screen descritos
por Kucsmarski (1992) son:

1.- Screen de rol de crecimiento, pueden ser usadas donde la nueva estrategia de producto estipula un rol de crecimiento para
sus esfuerzos de desarrollo de nuevos productos. Exigen ideas de nuevos productos que:

• introduzcan una nueva categoría de negocio que represente una "adición neta" al portafolio

• ampliar la cuota de mercado global de una empresa dentro de una categoría de productos

• Ofrecer una ventaja de precio que permitirá a la empresa aumentar la cuota de mercado a expensas de la competencia

• crear una nueva categoría de mercado de productos, expandiendo estratégicamente las ventas

2.-Screen de categorías, pueden utilizarse para fomentar proyectos de nuevos productos en categorías en las que las capacidades
de la empresa sean las más adecuadas. Inevitablemente fomenta un enfoque conservador para el desarrollo de nuevos productos,
minimizar el tamaño de la tarea y maximizar la sinergia del producto con las fortalezas existentes. La utilidad de la pantalla de
categorías es que proporciona directrices de fuente para juzgar nuevas áreas (categorías) para explorar.. Exigen que una nueva
idea de producto se dirija a una categoría que:

• ha probado el atractivo de los consumidores (en números sustanciales)

• no está dominado por uno o dos grandes actores

• demuestra potencial de crecimiento

• tiene espacio para productos adicionales que pueden ofrecer beneficios al consumidor o cliente

• no requiere comercialización u otra inversión que la empresa no pueda igualar fácilmente.

3.- Screen de rol estratégico, generalmente son declaraciones que definen requisitos competitivos, de mercado y de negocio
que se espera que los nuevos productos satisfagan. Estos roles estratégicos pueden diferir de una industria a otra, y de una
compañía a otra, pero fluirán directamente de la nueva estrategia de producto. Exigen que las ideas de nuevos productos:

• sean tecnológicamente superiores a los productos actualmente disponibles

• capitalizar los sistemas existentes de distribución y entrega

• son capaces de proporcionar un punto de apoyo en los mercados de productos que actualmente están fuera del ámbito
de actividad de la empresa

• permitir a la empresa desarrollar habilidades técnicas o de marketing en un nuevo ámbito

• están dirigidos a mercados en crecimiento

• consumirá el exceso de capacidad

4.- Screen de nuevo tipo de producto, los screen utilizadas para los nuevos productos "modificados" serán diferentes de las
utilizadas para los nuevos productos "radicales". Los tipos de screen utilizados para los nuevos productos "modificados" pueden
ser más estrictos que los de los nuevos productos "radicales", porque se tiene más información de los productos modificados.
las posibles “devoluciones de productos” radicalmente nuevos tienden a ser más altas que las modificaciones de productos
antiguos, por lo que es importante que las pantallas tengan en cuenta el equilibrio entre la incertidumbre, el riesgo y la
recompensa. Esto sugiere problemas de selección que clasifican las ideas en:

• nuevo en el mundo

• nuevos en el mercado

• nuevo en la empresa

• una nueva línea de producto (adicional).

5.-Screen de resistencia interna , mide el nivel de dificultad con el que se puede desarrollar, fabricar y vender una idea de nuevo
producto. Kucsmarski señala que los screen de esta naturaleza no deben utilizarse para detener un nuevo producto potencial
que se oponga a varios criterios, pero que al menos debería ser motivo de reconsideración. El screen de resistencia interna
plantean cuestiones que examinan si la idea:

• hace uso de tecnología patentada

• aumenta el uso de un "sistema de fabricación eficiente"

• capitaliza los esfuerzos de marketing y ventas existentes

• explora habilidades tecnológicas, de ingeniería, de diseño o de mercadeo.

6.- Screen de riesgo financieros son importantes porque el objetivo de la mayoría de los proyectos de desarrollo de nuevos (DNP)
productos es ganar dinero. Sin embargo, como se indicó anteriormente, a menudo es difícil evaluar con precisión cuánto dinero
se puede obtener de una idea dada, desde el principio en el proceso de DNP. Sin embargo, Kucsmarski reporta los criterios de
utilización de screen financiero como el tamaño de los ingresos, la contribución de los beneficios antes de impuestos, el retorno
de la inversión, el período de amortización, el margen bruto y el rendimiento de los activos netos. Sin embargo, prosigue
diciendo que las screen financiero deberían ser "el conjunto final screen" que se usarían después del "análisis de negocios". Por
lo tanto, está ampliando la noción de selección más allá del ciclo del proceso DNP.

Para resumir hasta ahora, se ha sugerido que, a pesar de la relativa falta de fiabilidad de la etapa de screening, es un paso
importante en el proceso de desarrollo de nuevos productos, si está vinculado a la estrategia. Esto sugiere que la personalización
del tamizaje en el contexto estratégico de la empresa es una forma sensata de asegurar una detección eficaz. Un estudio ha
estudiado esto, junto con el examen de cómo las empresas realmente pantalla de nuevos productos; Los resultados se presentan
en la siguiente sección.

SCREENING: PROCESOS Y CRITERIOS

Hay diferentes enfoques recomendados para el screening, muchos de los cuales incluyen la noción de un proceso de múltiples
etapas, que comienza con criterios de selección de proyectos amplios, pasando a clasificaciones de criterios más sofisticados. La
forma en que se sugiere que estos criterios se miden varía. En el nivel más cualitativo, todo lo que puede ser necesario es una
evaluación gerencial de los criterios. Incluso cuando dicha evaluación se da es importante señalar que los números son una
representación del juicio, y no un "hecho duro" numéricamente (esto en el caso del ejemplo del grafico de screening efectivo). En
el nivel más cuantitativo, es posible que un equipo de proyecto marque cada nueva idea de producto y someta las puntuaciones
medias a una ponderación de importancia predeterminada.

Existen una serie de estudios que el Baker menciona ,sin embargo el patrón de screening que se está explorando en este capítulo
es similar al propuesto por Wind (1982). El patrón se muestra en la figura. En cada etapa de la evaluación, la evaluación del
nuevo producto es más completa y la evaluación puede repetir varios criterios, pero se vuelve más estricta y se basa en mayor
medida en datos más fiables.
Si bien es posible que se necesite más de una pregunta para
cubrir cada área o problema, la pregunta debe ser
construida con el objetivo de eliminar ideas excesivamente
imprácticas. Dicho esto, los criterios también deben ser
específicos de la situación, es decir, derivados de los
objetivos identificados en la empresa o la nueva estrategia
de producto. Por ejemplo, si la estrategia de nuevos
productos se ocupa principalmente de mantener la cuota
de mercado o de abordar a un competidor, ¿debería
utilizarse el retorno de la inversión como criterio de
selección primario? En pocas palabras, los criterios en el
screening deben estar relacionados con el objetivo que la
empresa está tratando de lograr.