Sistema de Gestión de la Calidad

Un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) no es más que una serie de actividades

coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos para lograr la calidad
de los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, es planear, controlar y
mejorar aquellos elementos de una organización que influyen en el cumplimiento de los
requisitos del cliente y en el logro de la satisfacción del mismo.

Otra manera de definir un Sistema de Gestión de la Calidad, es descomponiendo cada una

de sus palabras y definirlas por separado:

Sistema

Conjunto de elementos que relacionados entre sí ordenadamente contribuyen a

determinado objetos (Real Academia Española, 2001).

Gestión

Es la acción o efecto de hacer actividades para el logro de un negocio o un deseo

cualquiera (Real Academia Española, 2001).

Calidad

La calidad es la capacidad humana de hacer las cosas bien

Calidad es diseñar producir y ofrecer un producto o servicio que sea útil al mejor precio
posible y que siempre satisfaga las necesidades del cliente ( Kaoro Ishikawa)

Componentes del Sistema de Gestión de la Calidad

1. Estructura Organizacional
2. Planificación (Estrategia)
3. Recursos
4. Procesos
5. Procedimientos
La Estructura Organizacional

Es la jerarquía de funciones y responsabilidades que define una organización para lograr

sus objetivos. Es la manera en que la organización organiza a su personal, de acuerdo a
sus funciones y tareas, definiendo así el papel que ellos juegan en la misma.

La Planificación

Constituye al conjunto de actividades que permiten a la organización trazar un mapa para

llegar al logro de los objetivos que se ha planteado. Una correcta planificación permite
responder las siguientes preguntas en una organización:

¿A dónde queremos llegar?

¿Qué vamos hacer para lograrlo?
¿Cómo lo vamos hacer?
¿Qué vamos a necesitar?

El Recurso

Es todo aquello que vamos a necesitar para poder alcanzar el logro de los objetivos de la
organización (personas, equipos, infraestructura, dinero, etc).

Procesos

Son el conjunto de actividades que transforman elementos de entradas en producto o

servicio. Todas las organizaciones tienen procesos, pero no siempre se encuentran
identificados. Los procesos requieren de recursos, procedimientos, planificación y las
actividades así como sus responsables.

Procedimientos

Son la forma de llevar a cabo un proceso. Es el conjunto de pasos detallados que se deben
de realizar para poder transformar los elementos de entradas del proceso en producto o
servicio. Dependiendo de la complejidad, la organización decide si documentar o no los
procedimientos.
Todos estos elementos descritos anteriormente, están relacionados entre sí (de ahí a que
es un SISTEMA) y su vez son gestionados a partir de tres procesos de gestión, como bien
dice Juran: Planear, Controlar y Mejorar. En la figura siguiente se presenta un esquema
gráfico de esta relación. (C., 2009)

Definiciones

Normalización

Según la ISO (Organismo Internacional de Normalización) la normalización es, “El

proceso de formular y aplicar reglas con el propósito de realizar en orden una actividad
específica para el beneficio y con la obtención de una economía de conjunto óptimo
teniendo en cuenta las características funcionales y los requisitos de seguridad

Certificación

El acto y resultado de certificar se denomina certificación. El verbo certificar, por su parte,

refiere a dar por verdadero o confirmado algo. Una certificación, por lo tanto, es un
documento que garantiza la verdad de un acontecimiento o de un evento (Gardey., 2016)

Acreditación

Acreditación es el proceso y el resultado de acreditar. Este verbo puede referirse a aquello

que es merecedor de crédito o consideración, o a la acción de documentar de manera
fehaciente que alguien tiene el derecho de realizar una determinada tarea o de permanecer
en un cierto lugar. (Gardey., 2016)

Bibliografía
C., R. J. (2009). sistema de gestion de calidad . C.

Española, R. A. (2001). sistema . España.

Gardey., J. P. (2016). certificacion.

APORTES AL CONCEPTO DE CALIDAD

 Edwards Deming

Se considera el padre de la calidad total, ofreciendo novedosos sistemas para medirla. Su

pretensión era satisfacer al máximo al cliente, ofreciéndole productos lo más barato
posible.

Para él eso obligaba a que la empresa no dejara de innovar y mejorar. En uno de los 14
puntos que estableció afirmaba que la base del funcionamiento empresarial debía ser la
calidad, dejando a un lado la cantidad.

Se basó en la estadística para mejorar los datos de producción, y así poder identificar
rápidamente los errores que se pudieran cometer.

Philip B. Crosby

Crosby es muy conocido en el ámbito empresarial por sus conceptos “cero defectos” y
“aprovecha el día”.

Su filosofía parte de la creencia de que los problemas en los negocios vienen de la

deficiente administración y no de los malos trabajadores.
Ha establecido cuatro puntos principales que deben ayudar a alcanzar la calidad deseada
en la administración:

1- “Calidad se define como cumplir con los requisitos”.

2- “El sistema de calidad es la prevención”.

3- “El estándar de realización es cero defectos”.

4- “La medida de la calidad es el precio del cumplimiento”.

A partir de ahí ha creado un programa de 14 pasos para mejorar la calidad.

Kaoru Ishikawa

El japonés Ishikawa es conocido por su simplificación de los métodos para controlar la

calidad usando las estadísticas.

También fue uno de los impulsores de los círculos de calidad en su país, que tenían el
objetivo de mejorar las empresas.

Para esto creó el llamado diagrama que lleva su apellido, conocido también como de causa
y efecto.

Afirmaba que la búsqueda de la calidad debía llegar también a los departamentos de

ventas, así como a la vida personal de todos los implicados.

Para resumir su filosofía se pueden destacar tres puntos:

1- Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.

2- El control de calidad empieza y termina con la capacitación a todos los niveles.

3- Siempre se deben tomar las acciones correctivas apropiadas.

Joseph Juran

Este pensador nació en Rumanía y realizó parte de su trabajo en Japón. Establece varios
significados diferentes para definir la calidad.

Dos de estos son especialmente importantes para las empresas: la ausencia de deficiencias
de todo tipo y la adecuación a los usos.

Su programa de mejora de la calidad se divide en tres claves diferentes:

1- Planeación de la calidad.

2- Control de la calidad.

3- Mejoramiento de la calidad.

Genichi Taguchi
Este ingeniero y estadístico japonés destacó por el desarrollo de un método para mejorar
la calidad de los productos. Para ello usaba las estadísticas, para poder observar qué áreas
o procesos debían ser mejorados.

Para él era importante observar el proceso de producción de un producto como un todo:

desde su diseño hasta que estaba en manos de un cliente.

Mediante lo que denominó la función de pérdida, Taguchi era capaz de analizar la calidad
de cualquier producto basándose en la pérdida que generaría a la sociedad durante su vida
útil.

ARMAND FEIGENBAUM

Al Dr. Armand Feigenbaum (Estados Unidos, 1922) se le reconocen tres grandes

aportes: el concepto de “calidad total” que los japoneses recogieron como Total
Quality Control (TQC), la promoción internacional de la ética de la calidad y la
clasificación de los costos de la calidad.

Feigenbaum considera que la calidad se ha convertido en la única y más importante

fuerza que lleva al éxito de la organización y al desarrollo de la compañía en los
mercados nacionales e internacionales.

Según Feigenbaum, la calidad es un estilo de vida empresarial, una forma óptima de

administrar los recursos: LA CALIDAD COMO GESTION.

El control de la calidad total (TQC por sus siglas en inglés), que Feigenbaum definió
como la necesidad de “estar orientados hacia la excelencia, antes que hacia los
defectos”, afecta a toda una organización e incluye la implementación de actividades de
calidad con foco en el cliente, cuya responsabilidad fundamental pertenece a la alta
dirección, así como las principales operaciones de marketing, ingeniería, producción,
relaciones industriales, finanzas y servicios de apoyo.

Walter Andrew Shewhart y sus aportes a la Calidad

Dr. Walter Andrew Stewart (1891-1967)

Shewhart está considerado como el padre de la calidad, ya que alteró el curso de la historia
industrial. Su monumental trabajo The Economic Control of Quality of Manufactured
Product, publicado por Van Nostrand en 1931, está considerado como la obra pionera
más completa y acabada sobre los principios básicos del control de calidad.

Fundamentos y Compromisos de la Calidad de la Empresa:

Fundamentos para la Gestión de la Calidad

“Estos Fundamentos para la Gestión de la Calidad que dan sentido a la implementación del
Sistema de Gestión de la Calidad bajo los requisitos de la norma” ISO 9001 (ISOTools, 2015)
son los siguientes:

1.- Enfoque sistémico de la calidad

La aplicación de la calidad a través del Sistema de Gestión de la Calidad ayuda a la

organización a:

 Analizar los requisitos de los clientes.

 Definir el conjunto de procesos que posibilitan que los productos ofrecidos sean

aceptables.

 Controlar tales procesos.

Además, conviene señalar que la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad
aporta confianza a los clientes y otras partes interesadas de la organización (ISOTools,
2015).

2.- Enfoque basado en procesos

El segundo de los Fundamentos para la Gestión de la Calidad es el conocido como enfoque

basado en procesos.

Este concepto engloba el conjunto de actividades que permiten identificar y gestionar de

manera sistemática todos los procesos integrantes y sus interacciones, permitiendo
mediante ello que la organización pueda operar de manera más eficaz (ISOTools, 2015).

3.- Política y objetivos de la calidad

La política y objetivos de calidad marcan la dirección de la organización.

Los objetivos deben ser coherentes, medibles y consistentes con la política de calidad.

Además, tales objetivos deben ser compatibles con los objetivos generales de la
organización y el logro de los mismos contribuirá de manera positiva al éxito de la
organización (ISOTools, 2015).

4.- Papel de la Alta Dirección

Mediante la aplicación del liderazgo en base a los requisitos que ISO 9001:2015 establece
para los Sistemas de Gestión de la Calidad, la Alta Dirección debe ocuparse de:

 Lograr que los empleados se involucren en la gestión del Sistema de Gestión de la

Calidad.

 Asegurar un eficaz funcionamiento del SGC.

5.- Valor de la Documentación

La documentación ocupa también un papel muy importante dentro de los Fundamentos

para la Gestión de la Calidad, pues gracias a ella es posible transmitir los propósitos y
firmeza de las acciones.

Por tal motivo la acción de documentar no debe verse como un objetivo en sí, sino como
una acción a través de la cual la organización adquiere valor (ISOTools, 2015).

6.- Evaluación de los Sistemas de Gestión de la Calidad

Los Sistemas de Gestión de la Calidad pueden ser evaluados mediante auditorías, revisiones
o autoevaluaciones (ISOTools, 2015).

Para la evaluación de los mismos, son cuatro las preguntas básicas que buscamos
responder:

 Si se ha identificado y definido de manera adecuada el proceso.

 Si se han establecido las responsabilidades.

 Si el personal cuenta con las competencias adecuadas.

  Si el proceso es eficaz para lograr los resultados que perseguimos.

7.- Mejora continua

El séptimo de los Fundamentos para la Gestión de la Calidad persigue que la organización

implemente una serie de prácticas que permitan incrementar la satisfacción de sus clientes.

Para la consecución de la mejora continua, la organización debe:

 Analizar la situación actual.

 Detectar la oportunidad de mejorar.

 Identificar opciones diferentes para el logro de los objetivos.

 Elegir entre tales alternativas.

 Implementarlas.

 Hacer la pertinente evaluación de los resultados.

 Ejecutar los cambios que sean necesarios.

Evolución de la calidad

“La calidad se ha convertido hoy en un elemento imprescindible en cualquier actividad

del ser humano..” (Guilló, 2009).

Todos en algún momento hablan de calidad, pero ¿se está preparado realmente para
asumir la calidad en toda su extensión?

Se sabe qué es CALIDAD o se habla de la FALTA DE CALIDAD, se sabe qué es la GESTIÓN DE

CALIDAD, un MOVIMIENTO DE CALIDAD, un PROGRAMA DE CALIDAD, la FILOSOFÍA DE LA
CALIDAD.

Control de calidad

El Control de la Calidad ha sido tratado por diversos autores, desde sus inicios a finales del
siglo XIX, cuando surge la necesidad de ofertar productos con atributos superiores para
alcanzar mayores ventas y se comienza con el autocontrol como inicio de un ininterrumpido
proceso evolutivo hasta nuestros días (Guilló, 2009).

En los pequeños talleres de los artesanos, eran ellos mismos quienes concebían y
controlaban la calidad de lo que producían.

El control del trabajo realizado por el ejecutor del producto según sus propios parámetros,
con el desarrollo de las pequeñas empresas de producción dio paso a la inspección de la
calidad del trabajo realizado, donde se comparaban los requisitos pactados con los clientes
con el producto final y se desechaban aquellos que no lograban la conformidad deseada.
Estos procesos, aunque constituían un avance en su momento, arrojaban pérdidas como
consecuencia de la producción defectuosa ya que se analizaban solo los resultados al final
de la secuencia productiva.

Como etapa consiguiente aparece entonces el Control de la Calidad en la década de los

treinta, que ya tiene en cuenta la prevención de los posibles errores y establece algunas
técnicas y actividades operativas para el cumplimiento de los requisitos establecidos en las
diferentes etapas del proceso de producción.

Pero esto no resultaba suficiente, pues se invertía en controles aislados que conducían a
retrocesos en los procesos, pero no garantizaba una calidad integral. Por lo que se hacía
necesario incorporar el control de la calidad en todas las actividades de la organización, en
el marco de un sistema que garantizara de manera confiable el cumplimiento de los
requisitos establecidos; surgiendo las actividades de aseguramiento de la calidad como un
eslabón superior en esta cadena evolutiva.

Gestión de calidad

Lo anterior no brindaba una óptima solución, al no integrar los objetivos hacia el

cumplimiento de uno común “la calidad” (Guilló, 2009).

Comenzaron entonces a manejarse los términos de Gestión de la Calidad, donde se

integran los esfuerzos hacia el logro de la calidad, determinando y poniendo en práctica los
objetivos y asignando la responsabilidad por la calidad en una entidad. Emplea la
planificación, el control, el aseguramiento y el mejoramiento de la calidad como medios
integrados en un sistema de calidad.
Como consecuencia del desarrollo y como respuesta a la necesidad de extender el logro de
la calidad a todas las actividades de la organización aparece la Gestión de la Calidad como
una fase superior en la Evolución de la calidad.

Refiere la gestión de una organización, basada en la participación activa de todos los

miembros de la entidad, destinada hacia el cumplimiento de un objetivo común: el éxito a
largo plazo mediante la satisfacción del cliente interno y externo.
Aseguramiento de la Calidad.

El aseguramiento de la calidad es el esfuerzo total que realiza una empresa para plantear,
organizar, dirigir y controlar la calidad en su sistema de producción con el objetivo de dar al
cliente productos con la calidad adecuada.

Se refiere principalmente a la confianza y seguridad que se le da a un cliente de que el

producto que obtendrá de una empresa es el que solicitó.

El Sistema de Calidad es el conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades,

recursos y procedimientos de la organización de una empresa, la cual lo establece para
llevar a cabo la gestión de su calidad. Para desarrollar este sistema de calidad, las Normas
ISO 9000 publicadas en 1987 por la Organización Internacional de Normalización, indican
las normas básicas para su cumplimiento y se consolida a nivel internacional como el marco
normativo de la gestión y control de la calidad (ISOTools, 2015).

Calidad se refiere mucho más a solo el concepto de las características físicas de un producto
o servicio, además incluye la capacidad de la empresa para rebajar los costos, lo que hace
que sea mucho más viable financieramente a largo plazo y le da la capacidad de ofrecer
precios más competitivos.

CARACTERÍSTICAS DEL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

1.Prevención de errores: costes asociados a la calidad.

2. Control total de la calidad.

3. Énfasis en el diseño de los productos.

4. Uniformidad y conformidad de productos y procesos.

5. Compromiso de los trabajadores.

 Para implementar y desarrollar un modelo de aseguramiento de calidad se deben
considerar los siguientes aspectos:

Concienciación de la dirección. Es importante que la dirección de la empresa esté

plenamente implicada y convencida de que adoptar este sistema provocará el buen
funcionamiento de la misma. Elección del modelo de sistema de aseguramiento de la
calidad que se desea implantar, dependiendo de los propuestos por la Organización
Internacional de Normalización ISO 9000.Anuncio a todos los niveles de la organización del
compromiso adquirido. Elección de un responsable encargado de la implantación y el
mantenimiento del sistema. Si se considera necesario, se debe crear un comité de calidad
compuesto por varios profesionales, los cuales tendrán las tareas de coordinar la
implantación del sistema, revisar y aprobar el manual de calidad y los procedimientos
operativos, formar el equipo de trabajo y efectuar revisiones periódicas del sistema. A
veces es necesario la ayuda de una asesoría externa que aporte conocimiento y experiencia
sobre la implantación y el manejo del sistema de calidad (JURAN, 2005).

Los sistemas de aseguramiento de la calidad tienen mucho peso ya que requieren de una
planificación exhaustiva, definición de tareas y responsabilidades, registro de resultados
obtenidos y pautas de inspecciones internas continuas. La documentación que realiza este
sistema está compuesta por:

Un manual de calidad que incluye la presentación de la empresa, políticas, objetivos de

calidad, organigrama y funciones. Procedimientos de aseguramiento de la calidad y
operativos los cuales permiten dar respuesta y desarrollar las pautas fundamentales del
manual. Instrucciones de trabajo y especificaciones. Registro de las actividades realizadas.

Administración de la Calidad Total

La administración de la calidad total (ACT) es un método relativamente nuevo en el arte de

la administración que trata de mejorar la calidad de un producto y/o servicio y aumentar la
satisfacción del cliente mediante la reestructuración de las prácticas de administración
acostumbrada.

Un atributo esencial de la ACT es el entendimiento general de que el cliente es el árbitro

(mediador) final de la calidad. La ACT se basa en la premisa de que el cliente es quien
impone y define la calidad. La calidad del producto y del servicio que note el cliente hará
aumentar su satisfacción y, finalmente, la demanda (Guilló, 2009).

Características importantes de la Administración de la Calidad Total

La satisfacción del cliente es esencial para mantener una posición competitiva en el

mercado. En definitiva, la satisfacción del cliente, en el plano interno y externo, es la fuerza
motriz de los esfuerzos por la calidad. Por consiguiente, las empresas deben determinar
cuáles son las necesidades de los clientes e implantar procedimientos que permitan
satisfacerlas.

Los directivos principales deben actuar con determinación para establecer la calidad como
valor fundamental que ha de incorporarse a las normas administrativas de la compañía.

Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse plenamente a todas las
actividades de la compañía.
 Los directivos principales deben establecer un ambiente empresarial que permita la
participación de todos los empleados para mejorar la calidad.

Las compañías deben dirigir su atención a la participación del personal, el trabajo colectivo
y la capacitación en todos los niveles. Esta atención deberá reforzar el compromiso del
personal a mejorar constantemente la calidad.

Los sistemas de Administración de la Calidad Total, para que tengan éxito, deben basarse
en un método continuo y sistemático de recopilación, evaluación y administración de datos.

Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administración de la Calidad. La

estrecha relación entre proveedores y productores es mutuamente beneficiosa.

Principios de la Calidad total

Estos principios son de validez universal, tanto para empresas como para cualquier otro
tipo de organizaciones. La Calidad Total está en continua evolución y estos principios se van
modificando y matizando con el paso del tiempo.

 Orientación hacia los resultados.

 Orientación al cliente.

 Liderazgo y coherencia en los objetivos.

 Gestión por procesos y hechos.

 Desarrollo e implicación de las personas.

 Aprendizaje, Innovación y Mejora continuos.

 Desarrollo de Alianzas.

 Responsabilidad Social.

Bibliografía
Guilló, J. J. (2009). Calidad total: fuente de ventaja competitiva. Universidad de Alicante.
Obtenido de http://www.biblioteca.org.ar

ISOTools. (19 de Marzo de 2015). ISOtools Exellence. Obtenido de www.isotools.org

JURAN, J. (2005). Manual de Control de la Calidad. Barcelona: REVERTÉ, S.A.

MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

El ciclo de mejora PDCA El modelo fue desarrollado por Stewart y perfeccionado por

Deming. Nació el 14 de octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado

luchador, perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la

familia a dicha ciudad cuando Deming tenía siete años. Vivieron en una casa humilde

donde el preocuparse por que sería su próxima comida era parte de su régimen diario.

Estudió ingeniería en la Universidad de Wyoming.

El Doctor Deming fue el primer experto en calidad norteamericano que enseñó la

calidad en forma metódica a los japoneses. Entre los mayores aportes realizados por

Deming se encuentran los ya conocidos 14 puntos de Deming, así como el ciclo de

Shewart conocido también como PDCA, Planifique, haga, verifique y actué.

El Dr. Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japón, donde desde

1950 se dedicó a enseñar a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodología de

gerencia de calidad. Estas enseñanzas cambiarían radicalmente la economía japonesa.

En reconocimiento, la Unión Japonesa de Ciencia e Ingeniería instituyó sus premios

anuales Deming para quienes alcanzan grandes logros en calidad y confiabilidad del

producto.

Consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a cabo sucesivamente: P.-

PLAN (PLANEAR): establecer los planes.

D.- DO (HACER): llevar a cabo los planes.

C.- CHECK (VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo planeado.

A.- ACT (ACTUAR): actuar para corregir los problemas encontrados, prever posibles

problemas, mantener y mejorar.

Planificar, programar las actividades que se van a emprender. Consiste en analizar,

identificar áreas de mejora, establecer metas, objetivos y métodos para alcanzarlos y

elaborar un plan de actuación para la mejora.

Desarrollar (hacer), implantar, ejecutar o desarrollar las actividades propuestas. En esta

fase es importante controlar los efectos y aprovechar sinergias y economías de escala en

la gestión del cambio.

Comprobar, verificar si las actividades se han resuelto bien y los resultados obtenidos se

corresponden con los objetivos. Consiste en analizar los efectos de lo realizado

anteriormente.

Actuar, aplicar los resultados obtenidos para identificar nuevas mejoras y reajustar los

objetivos.

EL MODELO BALDRIGE

El modelo Malcolm Baldrige lleva el nombre de su creador. El modelo está elaborado

en torno a 11 valores que representan su fundamento e integran el conjunto de variables

y criterios de Calidad:

1. "Calidad basada en el cliente.

2. "Liderazgo.

3. "Mejora y aprendizaje organizativo.

4. "Participación y desarrollo del personal.

5. "Rapidez en la respuesta.

6. "Calidad en el diseño y en la prevención.

7. "Visión a largo plazo del futuro.

8. "Gestión basada en datos y hechos.

9. "Desarrollo de la asociación entre los implicados.

 10. "Responsabilidad social.

11. "Orientación a los resultados.

DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN

MALCOLM BALDRIGE

El Modelo Baldrige es una herramienta para la evaluación, mejora y planificación hacía

la gestión de la excelencia. Contiene siete secciones o capítulos. En seis de ellos se

refieren a los aspectos relacionados con la gestión, a lo que se suma uno adicional

relacionado con los resultados. Cada una de las secciones del modelo contiene ciertas

preguntas. Se desarrollan a modo de requisitos y deben ser respondidas por las empresas

que aspiran a gestionarse con excelencia. El Modelo Baldrige es una guía para la mejora

de las empresas a largo plazo.

Una de las características principales cuenta con una marcada orientación a resultados.

Establece un gran énfasis en la necesidad de desarrollar alineamiento empresarial,

desarrolla un enfoque en clientes y busca la focalización en todos los procesos, áreas y

actividades clave del negocio.

El Modelo ha recibido una gran aceptación. Se ha considerado como un modelo clave

en el proceso de reconvertir de manera estratégica a las organizaciones. Ha sido

utilizado con adaptaciones en todo el mundo. En la actualidad se utiliza en el sector

privado y en el público, además de organizaciones sin fines de lucro.

El modelo que se utiliza para la autoevaluación tiene siete grandes criterios que

aparecen recogidos en el cuadro siguiente:

 Liderazgo: El concepto de Liderazgo está referido a la medida en que la Alta

Dirección establece y comunica al personal las estrategias y la dirección

empresarial y busca oportunidades. Incluye el comunicar y reforzar los valores

institucionales, las expectativas de resultados y el enfoque en el aprendizaje y la

innovación.

 Planificación Estratégica: como la organización plantea la dirección estratégica

del negocio y como esto determina proyectos de acción claves, así como la

implementación de dichos planes y el control de su desarrollo y resultados

 Enfoque al Cliente: como la organización conoce las exigencias y expectativas

de sus clientes y su mercado. Asimismo, en qué proporción todos, pero

absolutamente todos los procesos de la empresa están enfocados a brindar

satisfacción al cliente.

 Información y Análisis: examina la gestión, el empleo eficaz, el análisis de

datos e información que apoya los procesos claves de la organización y el

rendimiento de la organización.

 Enfoque al Recurso Humano: examinan como la organización permite a su

mano de obra desarrollar su potencial y como el recurso humano está alineado

con los objetivos de la organización.

 Proceso Administrativo: examina aspectos como factores claves de

producción, entrega y procesos de soporte. Cómo son diseñados estos procesos,

cómo se administran y se mejoran.

 Resultados del negocio: Examina el rendimiento de la organización y la mejora

de sus áreas claves de negocio: satisfacción del cliente, desempeño financiero y

rendimiento de mercado, recursos humanos, proveedor y rendimiento

 operacional. La categoría también examina como la organización funciona en

relación con sus competidores.

El modelo europeo de excelencia EFQM

En el ámbito de la Unión Europea se está implantando el modelo EFQM de Excelencia

como modelo de referencia.

El modelo EFQM surge en la década de los 80, en el ámbito de las empresas, ante la

necesidad de ofrecer a los clientes, productos y servicios de mayor calidad, como única

forma de supervivencia ante la competencia internacional, procedentes sobre todo de

Japón y Estados Unidos.

El año 1988 se crea la Fundación Europea para la Gestión de Calidad por 14

organizaciones con el objeto, ya señalado, de impulsar la mejora de la calidad.

Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la política desarrollada por

la E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio Europeo a la Calidad para empresas

europeas. Para otorgar este premio, se utilizan los criterios del Modelo de Excelencia

Empresarial, o Modelo Europeo para la Gestión de Calidad Total, divididos en dos

grupos: los cinco primeros son los Criterios Agentes, que describen cómo se consiguen

los resultados (debe ser probada su evidencia); los cuatro últimos son los Criterios de

Resultados, que describen qué ha conseguido la organización (deben ser medibles). Las

virtualidades que del modelo presente determinó que el Ministerio de Educación del

Gobierno Español llevase a cabo en 1997 una adaptación del mismo al mundo de la

educación. Este modelo ha experimentado una serie de modificaciones con el fin de

adaptarlo a las peculiaridades del mundo educativo y de los centros escolares.

 INTRODUCCIÓN AL MODELO ECUATORIANO DECALIDAD Y

EXCELENCIA

Es notorio que la ciudadanía ecuatoriana ha desarrollado, en los albores del siglo XXI,

un nivel superior de conciencia sobre el derecho que le asiste, de exigir la satisfacción

de sus necesidades y expectativas que la conduzcan hacia el goce de alta calidad de

vida. Por su parte, el estado se ha hecho eco de esta concienciación y ha desarrollado y

promulgado varias normativas que, basadas en la experiencia internacional, crean un

entorno apropiado para el mejoramiento continuo.

En el ámbito latinoamericano, el Ecuador manifestó ya en 2008, su adhesión a la Carta

Iberoamericana para la Calidad de la Gestión Pública, instrumento que fue diseñado por

el CLAD (Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo), con apoyo de

las más connotadas entidades de promoción de la calidad en el continente, en el cual se

plantea un enfoque común latinoamericano sobre la calidad y la excelencia en la gestión

pública y se ofrece instrumentos flexibles y adaptables para generar y fomentar una

cultura de la calidad cuya mira permanente es la mejora continua de productos y

servicios a la ciudadanía.

Precisamente, el estado ecuatoriano ha sembrado un hito más en esta acertada

trayectoria al decidir la aplicación de un modelo de excelencia en las instituciones

públicas del Estado, siguiendo el ejemplo de estados y sociedades líderes en el ámbito

mundial. La descripción de dicho modelo, de sus principios, de su estructura y de la

metodología para implantarlo, constituye la razón de ser del presente documento.

El Modelo Ecuatoriano de Calidad y Excelencia (MECE) plantea los lineamientos que

al ser adoptados impulsan a una institución pública a su mejora permanente para

satisfacer cabalmente las necesidades y expectativas de la ciudadanía de acuerdo a

resultados cuantificables.

El MECE plantea una aproximación holística e integradora de la gestión pública,

buscando elevarla a niveles de excelencia, es decir obtener resultados sostenibles, con

tendencias crecientes de mejora, y que tales resultados se comparen favorablemente con

los más destacados referentes nacionales e internacionales. El Modelo Ecuatoriano de

Calidad y Excelencia es una adaptación del Modelo CAF (Marco Común de Evaluación

o Common Assessment Framework). Los lineamientos del MECE sustentan la mejora

continua de las instituciones y las evaluaciones del Premio Ecuatoriano de Calidad y

Excelencia en el Servicio Pública(PEE).

Objetivo del Modelo Ecuatoriano de Excelencia (MECE)

Brindar los lineamientos para que las instituciones desarrollen e implementen un

sistema de gestión integrado, para alcanzar resultados excelentes en el desempeño de la

institución, en los usuarios/ciudadanos, en el talento humano y en la sociedad, sirve

como base para las autoevaluaciones en el proceso de mejora continua y las

evaluaciones para otorgar reconocimientos de los niveles de madurez alcanzados.

El MECE adopta los objetivos del CAF:

 Introducir a la administración pública en la cultura de la Excelencia y de los

principios del GCT (Gestión de la Calidad Total, TQM en sus siglas inglesas).

 Guiarla progresivamente hacia un auténtico ciclo PDCA: “Planificar,

Desarrollar, Controlar y Actuar”.

 Facilitar la autoevaluación de una institución pública con el fin de obtener un

diagnóstico y definir acciones de mejora.

  Hacer de puente entre los diferentes modelos que se usan en la gestión de la

calidad, tanto en el sector público como en el privado.

 Facilitar el aprendizaje tomando como referencia a los mejores entre las

instituciones del sector público.

PRINCIPIOS

Principio 1: orientación a resultados.

La institución se orienta hacia los resultados. Los resultados son alcanzados

satisfaciendo a todos los grupos de interés de la institución (autoridades,

usuarios/ciudadanos, socios/ colaboradores y servidores públicos), respetando los

objetivos fijados.

Principio 2: orientación al ciudadano/usuario.

La institución se centra en las necesidades de ambos, no solo de los actuales sino

también de los potenciales. Involucra a los usuarios y/o ciudadanos en el desarrollo de

productos y servicios y en la mejora de su desempeño.

Principio 3: liderazgo y coherencia en los objetivos.

En este principio aúna el liderazgo con capacidad de visión y que sirve de inspiración a

los demás, con la constancia en los objetivos en un entorno cambiante. Los líderes

establecen una misión clara, junto con una visión y unos valores, crean y mantienen un

ambiente interno dentro del cual las personas pueden involucrarse plenamente en el

cumplimiento de los objetivos.

Principio 4: Gestión por procesos y hechos.

Este principio guía a las instituciones hacia la perspectiva de que un resultado deseado

se alcanza con mayor eficiencia cuando los recursos destinados y las actividades
propuestas están gestionados como un proceso y que las decisiones eficaces están

basadas en el análisis de los datos y de la información.

Principio 5: desarrollo e implicación de las personas.

A todos los niveles, las personas son la esencia de una institución y su plena

involucración permite que sus habilidades sean utilizadas para el beneficio de la

institución. La contribución de los servidores públicos debería ser maximizada a través

de su propio desarrollo y participación y mediante la creación de un entorno de trabajo

que comparta valores y cultura de confianza, abertura, empoderamiento y

reconocimiento.

Principio 6: aprendizaje continuo, innovación y mejora.

La Calidad Total consiste en desafiar el statu quo y hacer realidad el cambio

aprovechando el aprendizaje para generar innovación y oportunidades de mejora. La

mejora continua debería por lo tanto ser un objetivo permanente de la institución.

Principio 7: desarrollo de alianzas.

Las instituciones del sector público necesitan de otras para alcanzar sus metas y

deberían por lo tanto desarrollar y mantener alianzas con valor añadido. Una institución

y sus proveedores son interdependientes y una relación de mutuo beneficio aumenta las

posibilidades de crear valor para ambas partes.

Principio 8: responsabilidad social.

Las instituciones públicas deben asumir la responsabilidad social, respetar la

sostenibilidad ecológica e intentar alcanzar las mayores expectativas y exigencias de la

comunidad local y global.

Bibliografía.

Deming, W. E. (1989). La salida de la crisis. Calidad, productividad y competitividad.

Madrid, España: Editorial Díaz de Santos.

Climent, S. (2003). Los Costos de Calidad como Estrategia Empresarial: Evidencia

Empírica en la Comunidad Valenciana (Tesis en opción al grado científico de Doctor

en Ciencias Técnicas). Universidad de Valencia, Valencia, España.

Interpretación del modelo EFQM de excelencia 2013 para las administraciones

públicas: casopráctico. Madrid: Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas

y la Calidad de los Servicios,2013

11. ¿Norma ISO 9001:2015?

La ISO 9001 es una norma internacional elaborada por la Organización Internacional

para la Estandarización que se aplica a los Sistemas de Gestión de Calidad de
organizaciones públicas y privadas, independientemente de su tamaño o actividad
empresarial. Se trata de un método de trabajo para la mejora de la calidad de los productos
y servicios, así como de la satisfacción del cliente

El sistema de gestión de calidad se basa en la norma ISO 9001, las empresas se interesan
por obtener esta certificación para garantizar a sus clientes la mejora de sus productos o
servicios.

La nueva ISO 9001:2015

El 23 de septiembre de 2015, se publicó la nueva versión ISO 9001:2015. La revisión de

la norma surgió por la necesidad de adaptar la norma a los tiempos actuales en los que se
ven envueltas las organizaciones. (ISO, 2015)

Es por esto, que los responsables o coordinadores de la calidad deberán hacer frente a:

Esta estructura:

 Alcance
 Referencias Normativas
  Términos y Definiciones
 Contexto de la Organización
 Liderazgo
 Planificación
 Soporte
 Operación
 Evaluación del Desempeño
 Mejora

ISO 14000:2015

Los standares de la norma ISO14000 son las especificaciones para la Gestión Ambiental,
reconocida a nivel internacional, desarrolladas por los comités del ISO. Ellos constituyen
el nivel de calidad ambiental para obrar en el mercado global aportando a las empresas
una sistemática para tratar el comportamiento medioambiental a través de la distribución
de recursos, la asignación de responsabilidades, el desarrollo de procedimientos y una
sistemática de medida que asegure el cumplimiento de objetivos de mejora continua.
(ISO, 2015)

BENEFICIOS DE LA ISO 14000

 ayuda a controlar los asuntos ambientales

 promueve la dedicación de la alta dirección
 reduce exposición a responsabilidades

ISO 14000 FUE DISEÑADA PARA:

Ayudar a los negocios a satisfacer responsabilidades ambientales a través de un

conjunto internacional de normas. (ISO, 2015)

11.1Requisitos de las normas ISO

La Norma ISO 9001.Sistema de gestión de la calidad, establece una serie de requisitos
que cualquier tipo de organización que desean obtener o mantener el certificado ISO
deben cumplir. (ISO, 2015)

 Documentación
 Organización
 Recursos
 Producción / prestación servicios
 Instalaciones
 Medición, análisis y mejora

DUCUMENTACION: manuales, procedimientos, documentados, registros,

instrucciones técnicas, procedimiento de control de la documentación, procedimiento de
control de registros

ORGANISACION: analizar cómo afecta el entorno en la capacidad para lograr

resultados previstos. Analizar y revisar periódicamente las necesidades y expectativas
de las partes interesadas.

RECURSOS: Terminar y proporcionar los recursos necesarios para implantar y

mantener el sistema de gestión de la calidad, las competencias necesarias para el
personal.

PRODUCCION/ PLANIFICACION: determinar los requisitos especificados por el

cliente, los requisitos legales o cualquier otro requisito que la organización considere
necesario, planificar y controlar el diseño y desarrollo del producto.

Instalaciones: Determinar, proporcionar y mantener las instalaciones necesarias para

lograr la conformidad con los requisitos del producto.

Medición Análisis y Mejora: Planificar e implantar los procesos de seguimiento,

medición, análisis y mejora necesarios para demostrar la conformidad del producto o
servicio. (ISO, 2015)

11.2Documentos y registro del sistema de gestión bajo ISO

El documento guía del Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001

El documento Manual de calidad desarrolla todos los epígrafes de la Norma ISO 9001
aplicándolo a la organización e incluye todos los procedimientos y normas que se
aplican en el SGC.

Control de los registros

Los registros deben establecerse y mantenerse para proporcionar evidencia de la
conformidad con los requisitos, así como de la operación eficaz del sistema de gestión
de la calidad. Los registros deben permanecer legibles, fácilmente identificables y
recuperables. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los
controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la protección, la
recuperación, el tiempo de retención y la disposición de los registros.

La norma define registro como un “documento que presenta los resultados obtenidos o
proporciona evidencia de las actividades realizadas”.

Los registros pueden utilizarse por ejemplo, para proporcionar evidencia de

verificaciones, acciones preventivas y acciones correctivas. En este procedimiento
documentado ha de reflejarse qué hace la organización para asegurar la identificación de
cada registro, el modo de archivarlos y de protegerlos, cuanto tiempo han de
mantenerse, etc. (ISO, 2015)

11.2.1Manual de calidad

Un manual de calidad es el documento que establece los objetivos y los estándares de

calidad de una compañía. Describe, por tanto, sus políticas de calidad y los instrumentos
con los que la empresa o el negocio se dotan para lograr los objetivos fijados en este
sentido. Es, en términos generales, el documento marco que explicita el compromiso de
una empresa con la calidad y que determina, por ello, el sistema de gestión de la calidad
(SGC) con el que se dota para evaluar sus procesos, actividades, formatos y
procedimientos.

El manual de calidad de una empresa es, pues, un documento público que las empresas
ponen a disposición de clientes, usuarios, proveedores e instituciones para que conozcan,
se ajusten y supervisen respectivamente los estándares de calidad con los que la compañía
se ha comprometido junto con sus principios de gestión. (CALIDAD M. D., 2015)

Contenido del manual de calidad

n lo que se refiere a la estructura del texto, la norma ISO 9001 propone un modelo en
el que figuren los siguientes apartados:

 Título y alcance:
 Tabla de contenido:
 Documentos:
 Política y objetivos:
 Estructura:
 Referencias:
 Descripción del sistema:
 Anexos:

11.2.2Manual de Procedimientos

Un manual de procedimientos es una guía con el propósito de establecer la secuencia de

pasos para que una empresa, organización o área consiga realizar sus funciones.

Así como definir el orden, tiempo establecido, reglas o políticas y responsables de las
actividades que serán desempeñadas.

Bien definido, un manual de procedimientos es una herramienta muy útil, con la que se
introducirá rápidamente a las personas a entender y realizar sus actividades.

Las empresas en todo el proceso de diseñar e implementar el sistema de control interno,

tiene que preparar los procedimientos integrales de procedimientos, los cuales son los
que forman el pilar para poder desarrollar adecuadamente sus actividades, estableciendo
responsabilidades a los encargados de las todas las áreas, generando información útil y
necesaria, estableciendo medidas de seguridad, control y autocontrol y objetivos que
participen en el cumplimiento con la función empresarial.

El sistema de control interno aparte de ser una política de gerencia, se constituye como
una herramienta de apoyo para las directivas de cualquier empresa para modernizarse,
cambiar y producir los mejores resultados, con calidad y eficiencia. (Vergara, 2017)
Elaboración

Para elaborar un manual de procedimientos hay que seguir los siguientes pasos: Definir
el contenido:

 Introducción.
 Objetivos.
 Áreas de aplicación.
 Responsables.
 Políticas.
 Descripción de las operaciones.
 Formatos.
 Diagramas de flujo.
 Terminología

TEMA: ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE ESTANDARIZACIÓN ISO 9001

La Organización Internacional de Estandarización, ISO, es una organización sin ánimo de lucro

de carácter no gubernamental creada el 23 de febrero de 1947 que promueve el desarrollo y la
implementación de normas a nivel internacional, tanto de fabricación como de servicios.

El objetivo de esta organización es brindar herramientas para facilitar las transacciones a nivel
internacional tanto de objetos, bienes y servicios como de desarrollos científicos, actividades
intelectuales, tecnológicas y económicas.

La organización está constituida por 180 Comités Técnicos y las actividades técnicas se
encuentran descentralizada en unos 2700 Comités, subcomité y grupo de trabajo. Los aspectos
que abarcan son de lo más diversos, desde el tamaño de las hojas de papel hasta lo último en
telecomunicaciones. (ISO 9001)

La Norma ISO 9001: Requisitos de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) es un modelo de

gestión que permite asegurar de manera consistente la mejora del desempeño y la eficacia de
las organizaciones, a partir de la planificación, control y mejora de sus procesos, y con base en
el cumplimiento de los requisitos del producto o servicio, la satisfacción de los clientes, y la
mejora continua. (CERTIFICACION ISO 9001: 2015)

Etapas del proceso para implementar y obtener la Certificación ISO 9001:2015.

Paso 1 - Diagnóstico y Planificación:

La primera etapa es realizar un diagnóstico para conocer cuál es el grado de cumplimiento que
tiene la organización con los requisitos de la norma ISO 9001:2015, a partir del mismo trazar
un plan de trabajo, donde se detallan las actividades, con sus plazos y responsables, que se
llevarán a cabo a lo largo del proyecto.

Paso 2 - Diseño del Sistema de Gestión de la Calidad:

En esta etapa se definen los elementos clave del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) y se
establece el soporte documental del Sistema.

Paso 3 - Implementación del Sistema de Gestión de la Calidad:

A medida que el SGC se diseña, se van implementando las metodologías y registros en todos
los procesos y áreas funcionales dentro del alcance definido.

Paso 4 - Auditoria interna:

Luego que se haya implementado el SGC en la organización, se llevará a cabo la realización de

la auditoría interna de todo el SGC, con el objetivo de determinar si el Sistema de Gestión de la
Calidad cumple los requisitos de ISO 9001:2015 y se aplica de manera consistente en todo el
proceso involucrado.

Paso 5 - Certificación:

Después de conseguir la Certificación ISO 9001 es necesario su mantenimiento. Este

certificado se puede utilizar para mostrar al público y generar publicidad positiva ya que pone
en conocimiento la calidad de sus productos y/o servicios. (CERTIFICACION ISO 9001: 2015)

Principios fundamentales de la gestión de calidad ISO 9001

Enfoque al cliente

El éxito sostenido se logra cuando una organización atrae y retiene la confianza de los clientes
y otras partes interesadas sobre los cuales depende. Cada aspecto de la interacción con el
cliente proporciona una oportunidad para crear más valor para el cliente. Comprender las
necesidades actuales y futuras de los clientes y otras partes interesadas contribuye al éxito
sostenido de una organización

Liderazgo

Los líderes, en todos los niveles deben establecer propósitos y dirección únicos, así como crear
las condiciones para que el personal pueda alcanzar los objetivos de calidad de la organización.
Esto permite a una organización alinear sus estrategias, las políticas, los procesos y los
recursos para lograr sus objetivos.

Participación del personal

Es esencial para la organización que todas las personas sean competentes, tengan el poder y
estén comprometidos en la entrega de valor, lo cual. Esto mejora la capacidad de la
organización para crear valor.

El reconocimiento, el empoderamiento y la mejora de las habilidades y conocimientos, facilita

la participación de las personas en la consecución de los objetivos de la organización.

Enfoque basado en procesos

Resultados consistentes y predecibles se logran con una mayor eficacia y eficiencia, cuando las
actividades son entendidas y gestionadas como procesos interrelacionados que funcionan
como un sistema coherente.

La comprensión de cómo los resultados son producidos a través de este sistema, incluyendo
todos sus procesos, recursos, controles e interacciones, permite a la organización optimizar su
desempeño.

Mejora continua

La mejora es esencial para que una organización mantenga los niveles de desempeño,
reaccionar a los cambios de las condiciones internas y externas y crear nuevas oportunidades.

Toma de decisiones basadas en la evidencia

Las decisiones basadas en el análisis y evaluación de datos e información son más propensos a
lograr los resultados deseados.

La toma de decisiones puede ser un proceso complejo y siempre implica cierto grado de
incertidumbre. A menudo implica múltiples tipos y fuentes de entrada de información, así
como su interpretación, que puede ser subjetiva.

Gestión de las relaciones

Para el éxito sostenido, las organizaciones deben gestionar sus relaciones con las partes
interesadas, tales como los proveedores.

Las partes interesadas influyen en el desempeño de una organización. El éxito sostenido es

más probable de alcanzar cuando una organización gestiona las relaciones con sus partes
interesadas con el fin de optimizar el impacto de las mismas en el desempeño de la
organización.

¿Qué es ISO 9001:2015?

La Norma ISO 9001:2015 es la base del Sistema de Gestión de la Calidad - SGC.

Es una norma internacional que se centra en todos los elementos de la gestión
de la calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema
efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o
servicios.

¿Por qué es importante ISO 9001 para su negocio?

La norma ISO 9001 de sistemas de gestión de la calidad proporciona la

infraestructura, procedimientos, procesos y recursos necesarios para ayudar a
las organizaciones a controlar y mejorar su rendimiento y conducirles hacia la
eficiencia, servicio al cliente y excelencia en el producto.

"Las organizaciones que aplican la norma ISO tienen mayores tasas de

supervivencia, de ventas y de crecimiento de puestos de trabajo".

La certificación ISO 9001 SGC le ayuda a transmitir:

• Compromiso a sus accionistas

• Reputación de su organización

• Satisfacción de cliente

• Ventaja competitiva

En los últimos años se han realizado numerosos estudios independientes que

demuestran los beneficios de implementar la norma ISO 9001; uno de ellos es
un artículo recientemente publicado en una prestigiosa revista revisada por
periodistas académicos de Harvard Business School.

Auditoría de la calidad según la ISO 9001 versión:2015

La auditoría de calidad es una herramienta de gestión empleada por las
organizaciones para evaluar la eficacia de su sistema de gestión de calidad
conforme a los requisitos establecidos por la Norma ISO 9001:2015, con el
objetivo de establecer y mejorar sus políticas, objetivos, estándares y otros
requerimientos de calidad y lograr así la mejora continua.

Así pues, las auditorías de calidad ofrecen a las organizaciones confianza sobre
la eficacia de su sistema de gestión y su capacidad para cumplir los requisitos
del cliente. Igualmente, las organizaciones pueden acceder a la obtención de
certificados de gestión de la calidad a través de un proceso de auditoría de
calidad que debe de llevar a cabo una entidad de certificación acreditada.

Las auditorías según la norma ISO 9001, son herramientas clave del Sistema de
Gestión de la Calidad, siendo muy útiles para identificar no conformidades
respecto a los requisitos de la norma, así como oportunidades para mejorar
procesos dentro de la organización. Por ello, preparar una auditoría ISO 9001 es
de gran ayuda para generar procesos de mejora y que la auditoría resulte
exitosa.

Dada la importancia de la auditoría ISO 9001, debe ser llevada a cabo por un
profesional con competencias y formación adecuada, porque no importa por
cuántas auditorías haya pasado una organización, caminar por el proceso de
una auditoría interna siempre genera cierta tensión y ansiedad.

En qué consiste una auditoría de calidad

Las normas de la familia ISO, como la norma ISO 9001, definen la auditoría de
calidad como «un proceso sistemático, independiente y documentado para
obtener evidencias de la auditoría (registros, declaraciones de hechos o
cualquier otra información) y evaluarlas de manera objetiva con el fin de
determinar la extensión en que se cumplen los criterios de auditoría (conjunto
de políticas, procedimientos o requisitos utilizados como referencia)».
Se trata, por lo tanto, de un examen exahustivo, sistemático y metódico que se
realiza para determinar si las actividades y resultados relativos a la calidad
satisfacen las disposiciones previamente establecidas y que realmente se llevan
a cabo. Por otro lado, también se comprueba si estas son las adecuadas para
alcanzar los objetivos propuestos por la organización.

¿Qué es una auditoría interna de calidad?

Una auditoría es una inspección o examen que se realiza en una empresa u

organización para verificar el correcto funcionamiento de la misma en distintos
aspectos. Se suele llevar a cabo por personas ajenas a la entidad que está siendo
objeto del examen, denominados auditores.

En el caso de la auditoría interna de calidad, es la que se lleva a cabo en las

empresas para controlar la perfecta implantación de la norma ISO 9001 en la
organización. La realización de estas auditorías internas de un modo periódico
es un requisito dentro de la propia norma ISO 9001 y se entiende como un
componente básico para comprobar el grado de desempeño de la norma.

Con una auditoría interna de calidad, además de evaluar el funcionamiento de

los sistemas implantados, se identifican las desviaciones que pueden existir e
introducir medidas correctivas. Esto permite asegurar que el sistema de gestión
de calidad sigue las directrices establecidas y que, por tanto, los clientes pueden
seguir depositando su confianza en los productos o servicios de la empresa.

Distintos tipos de auditorías

Un modo de clasificar las auditorías puede ser en función de la persona que las
realice:

➜ Auditoría interna

También llamada auditoría de primera parte que se comentó en el apartado

anterior. La propia empresa evalúa su sistema de calidad.

➜ Auditoría externa
● Auditoría de segunda parte: es la que se lleva a cabo por parte de distintos
grupos o sectores que tienen un determinado interés en evaluar el sistema de
gestión de calidad de la empresa. Pueden ser clientes o proveedores a los que
les interesa comprobar si los estándares que maneja la compañía son los
adecuados para la creación de vínculos comerciales.

● Auditoría de tercera parte: la parte encargada de la evaluación en este tipo de

auditorías es una organización totalmente independiente de la compañía con el
fin de otorgar la certificación al comprobar el cumplimiento de los requisitos
necesarios para ello.

Objetivos de una auditoría interna

✦ Velar por el cumplimiento de los requisitos que contempla la norma ISO

9001.

✦ Determinación de la eficacia que presenta el sistema de gestión de calidad

vigente para la consecución de los objetivos establecidos previamente.

✦ Detectar oportunidades de mejora en el sistema de gestión adoptado.

✦ Mantener un registro y documentación que recoja las valoraciones y

evidencias evaluadas durante todo el proceso auditor.

Beneficios de las auditorías internas

➥ Permite conocer la adecuación del sistema de gestión de la calidad vigente

según los requisitos de la norma ISO 9001 y sus posibles desviaciones.

➥ A través de una auditoría interna se pueden descubrir carencias de las que

no se tenía constancia previamente y lograr la optimización de costes o del uso
de recursos.

➥ Con su realización se está manteniendo y actualizando el sistema de gestión

de calidad de un modo continuo.
➥ Se le da voz al personal de la empresa al ser tenido en cuenta para estas
auditorías internas y esto revierte en una mayor concienciación e implicación de
la plantilla para el cumplimiento de los requisitos de la norma.

➥ La evaluación del sistema genera propuestas de mejora que de otro modo

quizás no hubieran sido vistas.

➥ La realización de las auditorías internas de forma periódica permite obtener

la certificación final de un modo más sencillo al minimizar los contratiempos en
las auditorías externas.

Auditoría interna común para las normas ISO 9001 e ISO 14001

Las normas ISO 9001 e ISO 4001 tienen requisitos comunes, por lo que se
pueden realizar auditorías internas conjuntas para simplificar el proceso y
evitar duplicidad de costes. En este caso, la auditoría se denomina de un
Sistema de Gestión Integrado.

Llevar a cabo una auditoría de un Sistema de Gestión Integrado requiere que el

auditor o el grupo de auditores tengan unos sólidos conocimientos y cierto
grado de experiencia. A pesar de ser normas con muchas similitudes, si sólo
tienen experiencia en una de las ellas, pueden surgir dificultades para
diferenciar ciertos aspectos.

La norma ISO 14001, por ejemplo, no exige la documentación de muchos de los

procedimientos sobre el Sistema de Gestión Medioambiental, pero si se está
evaluando conjuntamente con la norma ISO 9001 en una Auditoría de Sistema
Integrado, se debe documentar todo el proceso para evitar incumplir un
requisito de la norma de calidad.

En una auditoría interna de este tipo, cuando se presenten diferencias entre las
distintas normas objeto de la evaluación, debe primar el requisito más
restrictivo o más severo.

En CTMA realizamos tanto auditorías internas de empresas para el

mantenimiento de la certificación de la norma ISO 9001, como auditorías del
Sistema de Gestión Integrado. Nos ocupamos de asegurar el correcto
cumplimiento de los requisitos exigidos, de la introducción de medidas en caso
necesario y de identificar las mejoras que se pueden aplicar a la organización.

Sobre la revisión 2015 de ISO 9001

La Norma ISO 9001:2008 fue revisada y actualizada en 9001:2015 para poder

reflejar ciertas evoluciones provocadas por los cambios en el mundo. Su esencia
misma queda incambiada, sigue siendo siempre su objetivo el de satisfacer al
cliente con la conformidad de productos y servicios proporcionados. Sobresale
una importancia mayor dada al rol realizado por la dirección en cuanto a la
eficacidad del sistema de gestión de calidad. Tres evoluciones mayores
intervienen:

• El enfoque en procesos sigue siendo para importante de la norma ISO

9001, permitiendo así a las organizaciones planificar sus procesos e
interacciones; Este enfoque incorpora el ciclo PHVA e integra el pensamiento
basado en riesgos.

• Se integra el pensamiento basado en riesgos: prevenir que cosas malas

sucedan y aprovechar oportunidades de lo bueno. Reconociendo así que no
todos los procesos tienen el mismo impacto en la capacidad de la organización
en la entrega de productos o servicios conformes.

• Ciclo PDCA | Plan-Do-Check-Act, en español Planificar-Hacer-Verificar-

Actuar (PHVA). Cada proyecto, misión, proceso y actividad deben de ser
gestionadas con el este método, permitiendo así a las organizaciones asegurarse
por un lado de que sus procesos cuentan con recursos y sean gestionados
adecuadamente y por otra parte de que las oportunidades de mejora sean
determinadas y de que se actúe en consecuencia.

La versión 2015 se estructura alrededor de nuevos ejes transversales para los

cuales se encuentran exigencias que deben ser satisfechas a todo lo largo de la
norma. Esos puntos son: liderazgo; el trabajo; los clientes; los recursos,
conocimientos y competencias; riesgos y oportunidades; externalización de los
procesos, desempeño y mejora; SGC e información documentada.

Estructura de la norma ISO 9001:2015

La nueva norma se ve diferente: la estructura de cláusulas se ve diferente, pero

al mismo tiempo tiene una estructura de cláusulas idéntica a la nueva ISO
14001, esto en un esfuerzo de armonización. En efecto, otro cambio importante
ha sido que ISO ha optado por que los diferentes sistemas de gestión se “vean-
toquen-sientan” igual. Reflejado en el Anexo SL. Esto permitirá a las
organizaciones que opten por implementar diferentes Normas ISO que lo
puedan hacer bajo un mismo sistema coherente.

Estructura de la Norma ISO 9001:2015

1. Objeto y campo de aplicación

Detalla el objetivo de la implantación de la norma en una organización, así

como su campo de aplicación.

2. Referencias normativas

Hace referencia al documento indispensable para la aplicación de la norma ISO

9001:2015:

ISO 9000:2015, Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario.

3. Términos y definiciones

De igual manera, hace referencia al documento que contiene los términos y

definiciones que se aplican en la norma ISO 9001:2015:

ISO 9000:2015, Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario.

Los requisitos de la norma se identifican en los capítulos 4 a 10.

4. Contexto de la organización

Señala las acciones que debe llevar a cabo la organización para garantizar el
éxito de su sistema de gestión de calidad: comprensión de contextos
interno/externo, comprensión de necesidades y expectativas, determinación del
alcance del SGC, establecimiento de procesos y documentación.

5. Liderazgo

Se refiere a la implicación que debe tener la alta dirección dentro del sistema de
gestión de calidad de la organización, empujando a incluir dentro de las
decisiones estratégicas la gestión de la calidad. Además de velar por mantener
un enfoque al cliente y una política de calidad acorde a la organización.

6. Planificación

Acciones alrededor de la planificación dentro de la organización para

garantizar el éxito del SGC: determinar riesgos/oportunidades; plantear
objetivos de calidad; y, planeación de cambios.

7. Apoyo

Indica los requisitos para los recursos, competencia, toma de conciencia,

comunicación e información documentada.

8. Operación

Indica los requisitos para la planificación y control; así como los requisitos para
la producción de productos y servicios desde su concepción hasta entrega.

9. Evaluación del desempeño

Indica los requisitos para el seguimiento, la medición, el análisis y la

evaluación.

10. Mejora

Indica los requisitos para la mejora.

CALIDAD
 BREVE HISTORIA DE LA CALIDAD

La calidad no es un invento del siglo XX ni una moda pasajera. Es una parte del

comportamiento humano que se desarrolla y despliega según las circunstancias y las

necesidades de cada momento histórico. La calidad y la fiabilidad han acompañado a la

humanidad desde los inicios de su historia. Podemos intuir que un cazador paleolítico con

mejores presas y esto no debió pasar inadvertido al resto de la comunidad (Grima,

Pozueta, Prats y Tot-Maetorell, 1998).

ETAPA

 Génesis de la calidad.

 Edad Antigua de la calidad.

 Artesanal (Siglo XIII)

 Revolución Industrial (Fines del siglo XIX)

 Segunda Guerra Mundial

 Postguerra Japón (1950)

 GÉNESIS DE LA CALIDAD

Al inicio de los tiempos, en virtud de que al final de la creación del Génesis se cita

la siguiente frase: “Y Dios vio era bueno”, se puede decir que dio comienzo la gestión de

la calidad.

HISTORIA DE LA CALIDAD: PRIMEROS DOCUMENTOS

Repasando los primeros escritos que documentan la historia de la calidad, el

Código de Hammurabi, en su capitulo CCXXIX (año 2150 a. C.) Describía como

proceder con el responsable de una edificación si esta resultaba de mala calidad.

“si un albañil ha construido una casa y, no siendo esta suficientemente solida, se

hunde y mata a sus ocupantes, el albañil deberá ser ejecutado”.

 De manera similar, los fenicios empleaban métodos correctivos más drásticos que

los actuales. Si alguien incumplía los estándares de calidad, los inspectores eliminaban

toda posibilidad de repetición del defecto, cortando la mano a los individuos que habían

elaborado un producto no adecuado al uso.

El sistema permitió que las masas obtuvieron productos hasta entonces reservados

solo para las clases privilegiadas.

La prioridad era cumplir con los plazos fijados para fabricación en lugar de

preocuparse por la calidad.

Como podemos ver en épocas pasadas era bastante mas peligroso que en la

actualidad y cometer un error podía pagarse con la vida.

El tratado más antiguo sobre calidad es el descubierto en Egipto, en la tumba de

Rekh-Mi-Re en Tebas. Se remonta al año 1450 a. C. Y muestra cómo un inspector

comprueba la perpendicularidad de un bloque de piedra con ayuda de una cuerda. En

América central los aztecas procedían de modo similar.

Recorriendo algunos siglos por la historia de la calidad para determinar en la Edad

Media. Con el corporativo medieval floreció una forma de proceder que estaba bastante

relacionada con la calidad: la corporación dictaba reglas y modos de control que

intentaban garantizar al cliente la conformidad de los productos que adquiría. Si bien, este

sistema permitió un importante desarrollo de la economía, en contrapartida, las reglas

corporativas pudieron suponer un freno para la mejora y la innovación, ya que los

profesionales de un gremio tenían la obligación estricta de atenerse a las normas

establecidas al desempeñar su labor.

LA EVOLUCION DE LA CALIDAD A LO LARGO DE LA HISTORIA

Con el paso de los siglos la calidad ha ido transformándose, especialmente desde

que se iniciara la actividad industrial en las fábricas textiles de Lyon, la siderúrgica de

Saint-E tienne o la fabricación de papel en Annonay.

En la actividad fabril el obrero no tiene contacto directo con el cliente, por lo que

no tiene capacidad para valorar si el producto que fabrica es adecuado al uso y

satisfactorio. Además, con la fabricación en serio, el obrero deja de sentirse propietario y

orgulloso del objeto que produce, lo que termina afectando a la calidad final d sus

producciones.

El siglo XX trajo grandes avances en las tecnologías de fabricación y en los

métodos de control de calidad. En sus primeros años, hubo una gran cantidad de

inversiones tecnológicas orientadas a la aplicación industrial, esto supuso un desarrollo

espectacular de la capacidad productiva en diferentes sectores.

Asimismo, las dos Guerras Mundiales marcaron un antes y un después en los

métodos de control de calidad que se aplicaban. El incremento de la producción del sector

militar requería métodos de control más eficientes que la inspección 100%, propia de la

producción artesanal. Por este motivo, la investigación en metodología estadística

aplicada al control de calidad se vio muy incentivada en las primeras décadas del siglo.

¿QUÉ ES CALIDAD?

Respecto a qué se entiende por calidad, cabe decir que se han empleado diversas

definiciones, más o menos subjetivas, como es el caso de la calidad entendida como

excelencia. Buscando una mejor conceptualización, el estándar ISO de 1994 concretó:

“la calidad es el total de las características de una entidad que atañe a su capacidad para

satisfacer necesidades explicitas e implícitas”. (ISO, 1994)

 Para comprender mejor qué pretende indicar ISO con la concepción de calidad

como satisfacción de necesidades, diremos que, en una situación contractual, las

necesidades explicitas se indican en el contrato y se traducen en características que los

productos deben tener, según ciertos estándares establecidos anteriormente. En cuanto a

las necesidades implícitas, será la empresa quien las defina sobre la base del conocimiento

que tenga de su mercado y de su cliente. Dado que las necesidades del cliente varían con

el tiempo, las compañías deberán revisar los requisitos de calidad de manera periódica

para asegurar un buen ajuste a la demanda del mercado.

Actualmente, la mayoría de las organizaciones satisface criterios específicos de

producción, tales como, especificaciones técnicas. No obstante, según señala la norma

ISO 9000,

“las especificaciones no necesariamente garantizan que los requisitos del cliente

se cumplan de manera constante”.

Por ello, la norma ISO 9001 considera la calidad desde cuatro perspectivas:

necesidades y requisitos del producto o servicio, diseño del producto o servicio,

cumplimiento del diseño y soporte al producto en la cadena de valor.

DEFINICIONES SEGÚN ALGUNOS AUTORES

“…grado predecible de uniformidad y dependencia a bajo costo con que se ofrece un

satisfactor al mercado”. W. Edwards Deming

“…adecuación al uso, según lo juzga el usuario. Joseph M. Juran

“…conformación con los requerimientos del cliente”. Philip B. Crosby

“…La completa satisfacción del cliente”. Armand V. Fiegenbaum

Otro concepto básico nos dice que es el conjunto de propiedades y características

de un producto, proceso o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las

necesidades establecidas o implícitas.

La Calidad es aquella cualidad de las cosas que son de excelente creación,

fabricación o procedencia, Calidad describe lo que es bueno, por definición, todo lo que

es de calidad supone un buen desempeño.

 Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.

 Cumplir las expectativas del cliente. Cumplir lo prometido.

 Despertar nuevas necesidades del cliente. Renovación e innovación permanente.

  Hacer las cosas bien desde la primera vez.

 Diseñar, producir y entregar un producto o servicio de satisfacción total, dando

cumplimiento a las normas establecidas.

 Mejorar permanente y sosteniblemente.

DIMENSIONES DE LA CALIDAD

Dimensión 1: Desempeño

¿El producto o servicio realizan las funciones que supone deben hacer dentro de el margen

de algunas tolerancias definidas?

El desempeño suele ser una fuente de discordia entre los clientes y los

proveedores, en particular cuando las entregas no están adecuadamente definidas dentro

de las especificaciones. El desempeño de un producto a menudo influye en la rentabilidad

o reputación del usuario final. Como tal, muchos contratos o especificaciones incluyen

daños relacionados con el desempeño inadecuado.

Dimensión 2: Características

¿El producto o servicio posee todas las características especificadas o requeridas para

cumplir su propósito?

Aunque esta dimensión pueda parecer obvia, las especificaciones de desempeño

rara vez definen las características requeridas en un producto. Por lo tanto, es importante
que los proveedores que diseñan productos o servicios a partir de especificaciones de

desempeño estén familiarizados con la utilización de dicho producto y mantengan

estrechas relaciones con los usuarios finales.

Dimensión 3: Fiabilidad

¿El producto tiene un funcionamiento consistente acorde a las especificaciones?

La fiabilidad puede estar estrechamente relacionada con el desempeño. Por

ejemplo las especificaciones de un producto pueden definir los parámetros de tiempo de

actividad o la tasa aceptable de fallas.

La fiabilidad es un importante contribuidor de la imagen de la marca o la empresa

y también es considerada una de las dimensiones fundamentales de la calidad por la

mayoría de usuarios finales.

Dimensión 4: Conformidad al diseño

¿El producto o servicio cumple con las especificaciones?

Si se desarrolla en función de una especificación de desempeño, ¿funciona como

se especifica? si se desarrolla basado en una especificación de diseño ¿posee todas las

características establecidas?

Dimensión 5: Durabilidad

¿Cuánto durará el producto y bajo que condiciones?

La durabilidad está estrechamente relacionada con la garantía. Los requisitos para

la durabilidad del producto se incluyen a menudo dentro de los contratos y

especificaciones.
 Por ejemplo, los aviones de combate adquiridos para operar desde el portaaviones

incluyen criterios de diseño destinados a mejorar su durabilidad en el entorno naval tan

exigente.

Dimensión 6: Calidad de Servicio

¿Es relativamente fácil mantener y reparar el producto?

A medida que los usuarios finales se centran más en el Costo Total de Propiedad

que en los simples costos de adquisición, la facilidad de servicio ( así como la fiabilidad)

se están convirtiendo en una dimensión cada vez más importante de la calidad y los

criterios de selección de productos.

Dimensión 7: Estética

La apariencia de un producto es importante para los usuarios finales. Las

propiedades estéticas del producto contribuyen a la identidad de la empresa o marca. Las

fallas o defectos que disminuyen las propiedades estéticas de un producto inclusive

aquellas que no alteren otras dimensiones de la calidad, son a menudo causa de rechazo.

Dimensión 8: Percepción

Percepción es realidad. El producto o servicio puede poseer muy buenas o

inclusive excelentes dimensiones de calidad pero sigue siendo víctima de las

percepciones negativas del cliente o del público.

Por ejemplo, un producto de alta calidad puede obtener la reputación de ser de

baja calidad basada en un servicio deficiente por parte de la instalación o los técnicos
operativos. Si el producto no se instala o no se mantiene correctamente y tiene un fallo,

dicho fallo suele asociarse con la calidad del producto y no con la calidad del servicio que

recibe.

LA CALIDAD COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA Y DE

PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA

la competitividad está relacionada fuertemente a productividad, la fuerte

competitividad entre las empresas aparece debido a la liberalización de las economías, a la

libre competencia y a los rápidos cambios de las tecnologías. Se puede decir que la

competitividad de una empresa es la capacidad para mantener y aumentar su presencia en

el mercado, obteniendo una buena cuenta de resultados.

La forma de ser más competitivos consiste en identificar y satisfacer las necesidades de los

clientes al menor coste posible. Es necesario suprimir los procesos y trabajos que no aporten

valor añadido y reducir los costes de la no calidad.

FACTORES DE INFLUENCIA DE LA CALIDAD EN LA EMPRESA

La empresa actual se ve afectada por cuatro factores fundamentales:

FACTOR HUMANO

La calidad engloba el equipo humano que es capaz de generarla. La importancia

de las personas dentro de las empresas adquiere una especial significación en los modelos
de Gestión Estratégica de Calidad, o de Calidad Total, significado éste último que

envuelve a la organización completa, a cada departamento, a cada actividad, a cada

persona en cada nivel. En este escenario la satisfacción del cliente se extiende dentro de

la propia empresa, estableciéndose cadenas proveedor-cliente, en la cual la entrega de un

trabajo sin fallo es imprescindible para que el proceso se desarrolle correctamente.

FACTOR TECNOLOGICO

En la modernidad la ciencia y sus estudios han venido actualizando al mundo con

la tecnología, dentro de la cual, la empresa se ha visto involucrada y beneficiada, esta

tecnología es el reflejo del conocimiento que se ha desenvuelto en los últimos siglos,

mejorando la calidad de los productos ya que estos han apartado el sacrificio del hombre.

Los avances tecnológicos y científicos se suceden de forma rápida haciendo

posible bienes y servicios de mayor calidad a mejor precio, generando además una mayor

flexibilidad en los pedidos a la carta.

FACTOR COMERCIAL

Actualmente las relaciones comerciales son globales, la oferta es enorme lo que

se traduce en una fuerte competencia. La variedad hace posible que los clientes tengan en
cuenta cada vez más la calidad. Los sistemas de Gestión de Calidad ya no se discuten, es

una estrategia necesaria.

FACTOR MEDIOAMBIENTAL

La creciente preocupación por el medio ambiente ha llevado a la creación de leyes

para el desarrollo sostenible, a las cuales se adaptan las empresas.

GLOBALIZACIÓN

Lo que se procura, por primera vez en la historia de la humanidad, es poder

producir cualquier producto en cualquier lugar del mundo, y que pueda ser consumido

por cualquier persona en cualquier otro lugar.

El rol determinante que la globalización ha generado en relación de la calidad y

productividad a fin de que las empresas cualesquiera sea el tipo se identifique con las

exigencias que los consumidores demandan en pro de la satisfacción de sus necesidades,

más en escenarios en donde participan empresas que han dado paso a productos, servicios

con la garantía de normas de calidad que les favorece en si competencia.

CLIENTES: INTERNO Y EXTERNO

 Cliente Interno

El cliente interno es el elemento dentro de una empresa, que toma el resultado o

producto de un proceso como recurso para realizar su propio proceso. Después, entregará

su resultado a otro trabajador de la empresa para continuar con el proceso hasta acabarlo

y ponerlo a venta, y lo adquiera el cliente externo. Por lo que, cada trabajador es cliente

y a su vez proveedor dentro de la empresa.

Existen tres tipos de clientes internos:

 Ejecutivos. Tienen una relación más cercana con los clientes externos.

Ellos dicen cuál es el producto o servicio a ofrecer y a qué mercado va dirigido.

 Comercial. Tienen una relación directa con diferentes grupos de

trabajadores, lo que hace que tengan una visión clara de la calidad.

 Operativo. Se encargan de la elaboración de los productos.

El cliente interno debe tener información para entender el trabajo que debe llevar

a cabo desde su punto de vista, de la empresa y del cliente. Además, el cliente interno

debe ver la formación como una oportunidad personal y también propia de la empresa ya

que se supone es algo positivo para él.

El cliente interno debe proporcionar información importante que surja de su trato

con el cliente externo como de los productos, con el fin de mejorar su trabajo. También,
debe poseer una visión global de la empresa por lo que debe conocer el funcionamiento

de todas las áreas.

La empresa debe instalar medidas para manejar conflictos entre los departamentos

y evitar un daño a su imagen corporativa. También fomentar la importancia que tiene el

cliente interno y recompensar su esfuerzo y no basta con lo económico, debe procurar la

felicidad de ellos. No debe olvidar motivarlos y hacerlos sentirse orgullosos de su

producto que permitirá establecer una conexión emocional con los clientes externos.

Cliente Externo

El cliente externo es la persona que no pertenece a la empresa y solicita satisfacer

una necesidad (bien o servicio).

Estos se pueden clasificar en los siguientes tipos de Clientes

 Clientes leales: son la base de la empresa ya que generan hasta un

50% de los ingresos.

 Clientes especializados en descuentos: son compradores regulares

de acuerdo al grado de descuento que la empresa ofrece.

 Clientes impulsivos: se guían por sus impulsos, no se van de la

tienda sin dejar de comprar algo.

 Clientes basados en las necesidades: tienen una necesidad y buscan

un producto porque lo necesitan.

 Clientes errantes: no tienen alguna necesidad cuando entran al

negocio, lo hacen de manera esporádica.

 LEY DEL SISTEMA ECUATORIANO DE LA CALIDAD

La Constitución de la República del Ecuador, en su artículo 1 establece que el Ecuador

es un estado de derechos, por tanto, la protección de los derechos previstos en la misma,
es de fundamental importancia, pues todo el ordenamiento jurídico y su institucionalidad
tienen que estar orientados en ese sentido. El derecho fundamental a disponer de bienes
de calidad está consagrado en varios artículos de la Constitución, en este sentido, todos
los ecuatorianos tenemos derecho a disponer de bienes y servicios de óptima calidad y a
elegirlos con libertad, así como a una información precisa y no engañosa sobre su
contenido y características.

La Carta Magna reconoce las diversas formas de organización de la producción en la

economía, entre otras las comunitarias, cooperativas, empresariales públicas o privadas,
asociativas, familiares, domésticas, autónomas y mixtas, mandando que el Estado
promueva las formas de producción que aseguren el buen vivir de la población y
desincentivando aquellas que atenten contra sus derechos o los de la naturaleza; alentando
la producción que satisfaga la demanda interna y garantice una activa participación del
Ecuador en el contexto internacional.

La Ley del Sistema Ecuatoriano de la Calidad LSEC se publica en el Suplemento del

Registro Oficial No. 26 del 22 de Febrero de 2007, cuyo objetivo es establecer el marco
jurídico del sistema ecuatoriano de la calidad, destinado a regular los principios, políticas
y entidades relacionados con las actividades vinculadas con la evaluación de la
conformidad, que facilite el cumplimiento de los compromisos internacionales en ésta
materia; garantizar el cumplimiento de los derechos ciudadanos relacionados con la
seguridad, la protección de la vida y la salud humana, animal y vegetal, la preservación
del medio ambiente, la protección del consumidor contra prácticas engañosas y la
corrección y sanción de estas prácticas; y, promover e incentivar la cultura de la calidad
y el mejoramiento de la competitividad en la sociedad ecuatoriana.

Esta Ley fue reformada por el Código Orgánico de la Producción, Comercio e

Inversiones, publicado el Suplemento del Registro Oficial No. 351 de 29 de diciembre de
2010, introduciendo cambios sustanciales al sistema ecuatoriano de la calidad, los que
trataremos de explicar para una fácil comprensión de los lectores.

Cómo Funciona el sistema ecuatoriano de calidad

El SAE (servicio de acreditación ecuatoriano) se creó en 2007 —bajo el nombre de

Organismo de Acreditación Ecuatoriano— como uno de los componentes clave de la
infraestructura de calidad nacional. El cuerpo legal que contiene el conjunto de normas y
principios que rigen la calidad en el país es la Ley del Sistema Ecuatoriano de Calidad,
publicada en Registro Oficial el 22 de febrero de 2007.

Según lo establece esta ley y su respectivo reglamento, el Ministerio de Industrias y

Productividad, MIPRO, es la institución rectora del Sistema Ecuatoriano de
Calidad.

El ministro de Industrias o su representante es quien preside el Comité Interministerial

de Calidad (CIMC), el cual da lineamientos y políticas al Sistema de Calidad. También
forman parte del CIMC los representantes de los ministros Coordinador de la Producción,
Ambiente, Turismo, Agricultura, Salud, Transporte y Electricidad.

Entre las atribuciones del CIMC se incluyen coordinar y facilitar la ejecución de manera
integral de las políticas nacionales pertinentes a la calidad. Además, el CIMC formula las
políticas a partir de las cuales se definirán los bienes y productos importados que deberán
cumplir obligatoriamente con reglamentos técnicos y procedimientos de evaluación de la
conformidad.

Mediante la Subsecretaría de Calidad, el Ministerio de Industrias elabora el Plan Anual

de Calidad, que es aprobado por el CIMC. En el Plan 2016, uno de los objetivos es
promocionar y difundir la calidad en los diferentes sectores estratégicos:
telecomunicaciones, minería, hidrocarburos, hídrico, eléctrico y ambiente.

Parte fundamental del Sistema Ecuatoriano de Calidad también constituyen el Servicio

de Acreditación Ecuatoriano (llamado así desde 2014 por Decreto Presidencial N° 338)
y el Servicio Ecuatoriano de Normalización (INEN).
El INEN es el organismo técnico nacional competente, en materia de reglamentación,
normalización y metrología.

Por su parte, el SAE es responsable de la acreditación, es decir, de reconocer la

competencia técnica de los diferentes organismos evaluadores de la conformidad (OEC).
Estas organizaciones proveen servicios de ensayos, calibración, inspección o
certificaciones de sistemas de gestión, personas o productos.

Finalmente, también forman parte de la infraestructura de calidad ecuatoriana otras

entidades e instituciones públicas que expiden normas, reglamentos técnicos y
procedimientos de evaluación de la conformidad, como por ejemplo las agencias
reguladoras.

Objetivos de la ley del sistema ecuatoriano de calidad

De acuerdo al Reglamento del sistema ecuatoriano de la calidad

Es deber del Estado reconocer y garantizar el derecho a disponer de bienes y servicios,

tanto públicos como privados, de óptima calidad

Que, el Estado reconoce el derecho a elegir los bienes y servicios con libertad, así como
a recibir información adecuada y veraz sobre su contenido y características

Que, en el Registro Oficial Suplemento No. 26 del 22 de febrero del 2007, se publicó la
Ley del Sistema Ecuatoriano de la Calidad, que tiene como objetivo establecer el marco
jurídico del sistema ecuatoriano de la calidad, destinado a:

I) Regular los principios, políticas y entidades relacionados con las actividades

vinculadas con la evaluación de la conformidad, que facilite el cumplimiento
de los compromisos internacionales en esta materia

II) Garantizar el cumplimiento de los derechos ciudadanos relacionados con la

seguridad, la protección de la vida y la salud humana, animal y vegetal, la
preservación del medio ambiente, la protección del consumidor contra
prácticas engañosas y la corrección y sanción de estas prácticas
 III) Promover e incentivar la cultura de la calidad y el mejoramiento de la
competitividad en la sociedad ecuatoriana

Que, la disposición transitoria octava de la Ley del Sistema Ecuatoriano de la

Calidad establece que el señor Presidente de la República expedirá el
reglamento general respectivo

Para su correcta aplicación la ley del sistema ecuatoriano de calidad consta de 61 artículos
y el reglamento consta de 91 artículos

Contenidos en siete capítulos:

CAPITULO I: De la organización y funcionamiento del sistema ecuatoriano de la calidad

CAPITULO II: Del Consejo Nacional de la Calidad

CAPITULO III: Del Instituto Ecuatoriano de Normalización-INEN

CAPITULO IV: Del Organismo de Acreditación Ecuatoriano

CAPITULO V: De la reglamentación técnica y de la certificación de la conformidad

CAPITULO VI: De la metrología

CAPITULO VII: De la normalización