2.

4 CALIDAD

En este apartado nos enfocaremos en la calidad, la calidad genera

productos y servicios mejorados disminuye costes y permite aumentar la
rentabilidad financiera de las empresas. Es un factor de motivación e
integración de los trabajadores, el objetivo principal es orientar todas las
organizaciones, punto clave para el mejoramiento de los productos y los
objetivos para el cliente tenga un buen producto de calidad y así satisfacer los
objetivos establecidos.

2.4.1 Lean Six Sigma

El autor Ding. (2016, p.1) Menciona que el uso de estadísticas en la

fabricación comenzó en la década 1920 en Bell Laboratorios. Dres. Edwars
Deming, Joseph M. Juran y Armand V. ingeniería de calidad mediante el
desarrollo de la Gestión de la Calidad Total(TQM). El Dr. Deming enseño por
primera vez el control de calidad a los japoneses, y fueron los primeros en
adoptar TQM. En la década de 1950, el Dr. Genechi Taguchi popularizo el
concepto de “diseño de experimentos” con el fin de mejorar la calidad del
producto.

La industria japonesa hizo mejores significativas en la calidad especialmente en

los mercados para automóviles y electrónica de consumo.

Toyota creó el sistema de producción de Toyota (TPS) para ofrecer productos

de la calidad adecuada, en la cantidad adecuada, en la cantidad adecuada y al
precio adecuado.

El autor Matthew. (2015, p. 37) Comenta “que el objetivo general de lean

Six Sigma es mejorar simultáneamente la calidad de reducir los costos para una
organización” esto quiere decir enfoque de gestión de procesos para las
organizaciones mejoren su desempeño, las mejoras de calidad y las
reducciones de costos.

El autor Vazant (2016, p. 35) Asegura que Lean Six Sigma utiliza una
variedad de modelos de mejora de procesos. Como definir, medir, analizar,
mejorar y controlar (DMAIC)

Otro modelo es planificar, hacer, verificar y actuar (PDCA). Popular entre

Lean fabricación y gestión básica mente de proyectos, así como una rápida
mejora. Otro modelo es seleccionar, aclarar, organizar, ejecutar y evaluar
(SCORE).

(DMAIC) es compuesto por definir, medir, analizar, mejorar y controlar. Es

compuesto por un sistema de resolución de problemas de cinco fases.

 Fase 1: Definir
 Fase 2: Medir
 Fase 3: Analizar
 Fase 4: Mejorar
 Fase 5: Control

El autor Vasher (ebook 2015, p. 55) Menciona la programación de

producción y operaciones. La programación de producción requiere de una
estrecha coordinación entre las operaciones de ventas y de la planta. Se
necesita la programación de producción para proporcionar un flujo consistente y
continuo.

El autor Roser (2017, p. 363) Asegura que Lean Six Sigma facilita la
precisión a solo 99,99966% o 3,4 piezas defectuosas por millón. Esto quiere
decir que la precisión es alta mente efectiva y lleva a esto que no haya producto
desperdiciado (scrap) en la empresa y no afecte las finanzas y desperdicio de
materia prima, sea controlado por esta herramienta.

El autor Chatterjee (2014, p.101) Comenta los beneficios de Lean Six

Sigma son:
  Retro alimentación más rápida sobre el desempeño del proceso
(Aumento de ciclos de aprendizaje).
 Rendimiento mejora en la primera pasada (productividad mejorada)
 Estabilidad mejorada del proceso (rendimiento mejorado)
 Descubre las deficiencias del proceso (fuerza la resolución del
problema).
 Mejora de la satisfacción del cliente (flexibilidad y capacidad de
respuesta).

El autor Zhan (2016, p. 51) Menciona que “Lean Six sigma es una metodología
estructurada, disciplinada e impulsada por datos y proceso”. Esto quiere decir
que se centra en mejorar el rendimiento empresarial y se puede aplicarse a
cualquier situación en la que exista un proceso, como en los campos de
ingeniería, servicio, atención, medica, militares y muchos otros.

Y se enfoca en también en la reducción de la variación y desperdicios en

proceso, sin embargo, también para el diseño de algún nuevo producto o un
nuevo proceso.

El autor Mawby (ebook 2016, p.125) Asegura que el “programa Lean Six Sigma
puede verse principal mente como una forma organizada de generar buenos
proyectos de mejora y brindar un liderazgo adecuado para llevarlos a cabo
hasta su finalidad” sin duda alguna es el mejor proceso de mejora como el más
exitoso para los objetivos establecidos.

Como análisis de proceso lineamientos de proyectos aseguramientos de

proyectos en tiempos de entrega estimación, objetivos en cortos plazos diseño
de nuevos productos y asegurar que el cliente este satisfecho con el producto y
sigua comprando el producto.

El autor Cuatrecasas (ebook, 2017, p.308) Asegura que para “el desarrollo de
los proyectos Six Sigma, a partir de la estructura y personal componente de los
mismos, cuyo papel hemos expuesto, se lleve a cabo por medio de un proceso
denominado DMAIC cuyas etapas incluyen:
  Definir el proyectar a abordar, seleccionado entre los planteados y elegir
el quipo.
 Medir los parámetros que cuantifiquen el problema, a fin abordar su
solución, documentada y validado las mediciones.
 Analizar el problema y sus causas. Analizar los parámetros
determinantes del problema y las posibilidades correlaciones entre ellos.
 Mejorar la situación planteada en el proyecto, por medio de la solución
que se elabore, identificando los parámetros clave de la solución. El
diseño de experimentos, como ya se ha dicho, puede ser una
herramienta importante en esta etapa
 Controlar la correcta implantación de la solución y sus resultados. En
importante plantear el proceso completo de control, identificando los
parámetros a controlar y el sistema de medida y monitorizando
adecuadamente la obtención de resultados.

2.4.2 Gestión de la Calidad

Como menciona la Norma Oficial Mexicana (NMX-CC.9001- IMNC-2015).

Para la gestión de la calidad:

 Necesita demostrar su capacidad para proporcionar regularmente

productos y servicio que satisfagan los requisitos del cliente y los
legales y reglamentos aplicables
 Aspire a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación
eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora del sistema
y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y
los legales y reglamentos aplicables.

Todos los requisitos de esta norma mexica son genéricos y se pretende

que sean aplicables a todas las organizaciones, sin importar su tipo o tamaño, a
los productos y servicio suministrados.

El autor Arunkumar (2019, p. 13) Menciona lo siguiente “Gestión de la

calidad total se hizo necesaria una nueva filosofía de gestión para gestionar la
nueva calidad total” esto se explica de la siguiente manera sistema de control
de calidad, responsabilidad del departamento de inspección, funciones tales
como marketing, desarrollo de productos y desarrollo de proceso a la calidad
del producto terminado.

También lleva de la mano un cambio de cultura para crear conciencia ente

todos los empleados de una organización de las necesidades de los clientes y
enfatizar que cada empleado tenga un papel que desempeñar en la satisfacción
del cliente.

El autor Burgos (2014, p. 28) Asegura que “los resultados financieros de

una empresa son el reflejo o el producto de su sistema de calidad. Esto se
debe, sencillamente, a que los resultados de un negocio se miden en relación
con el crecimiento de las utilidades y la rentabilidad de la inversión.

El autor Stamatis (2016, p.17) Comenta que el sistema de gestión de la

calidad requiere que existan un sistema documentado, implementado y
mantenido y que se mejore continuamente. Esto se refiere a base de procesos
y responsabilidad que se divide en política de calidad de alguna empresa con
los siguientes pasos.

 Objetivos de calidad.
 Manual de calidad.
 Manual de calidad
 Procedimientos documentados, documentos de planificación,
operación y control de procesos.
 Estándares / especificaciones de ingeniería del cliente
(impulsados por el cliente) procesos y operaciones.
 Control de cambios para inicios por el proveedor.

El autor García (ebook 2014, p. 41) Comenta de las herramientas

avanzadas para la gestión de la calidad
 Despliegue de la función de calidad (QDF): el QDF se define como el
despliegue funcional de la calidad, entendida como el enfoque de nuestros
servicios.

Diagrama de QDF (elaboración de proyectos, 2014, p.41)

Análisis modal de fallas y su efecto (AMFE): análisis modal de fallas y sus

efectos) es una de las herramientas más utilizadas en la planificación de la
seguridad en la atención. Se refiere a la evaluación un mal funcionamiento del
servicio, valora fallas potenciales en el diseño de producto o el proceso

Análisis y evaluaciones de riesgos (elaboración de proyectos 2014, p. 41)

Análisis de FODA competitivo: es una herramienta muy utilizada, que nos

permite conocer la situación real en que se encuentran nuestra organización,
así como el riesgo y oportunidades que le brinda el entorno en que opera, pero
poco desarrollada para analizar la competencia.

Análisis de debilidades y fortalezas (elaboración de proyectos, 2014, p.47)

El autor Mawby (ebook 2016, p.126) Comenta que la gestión de la calidad

está ligada con el proceso de Lean Six Sigma. Esto quiere decir que llevan el
mismo proceso, pero de diferente manera como inspecciones que es supervisar
y orientar para llevar acabo estimación del éxito, logrando los objetivos del
proyecto.

El autor Ramírez (2014, p.94) Menciona que la gestión de la calidad hizo un

cambio a la industria, radicando en el pensamiento de ser diferente, actuar de
manera diferente; el cambio distingue entre los que se conforman y los que
quieren lograr mejores resultados.

La Gestión de la Calidad está guiada de la mano por la Norma ISO

9001:2015 ofreciendo un modelo de sistema de gestión de la calidad basada en
procesos. Su adopción debe ser una decisión estratégica de la organización, la
ISO 9001 son aceptaciones y reconocimiento mundial mente desde hace
algunas décadas una de las mejores opciones para tu empresa, para que sea
una empresa comprometida a los procedimientos adecuados y eficiente para
que reflejen un alto compromiso con la calidad y la mejora continua y ser una de
las empresas certificada por la Norma.

El autor Cuatrecasas (ebook 2017, p. 83) Menciona las siete herramientas

de la gestión:

1. Diagrama de afinidades.
 2. Diagrama de relaciones.
3. Diagrama de árbol.
4. Diagrama de matriz.
5. Diagrama de análisis de matriz-datos
6. Diagrama PDPC o de procesos de decisión
7. Diagrama de flujo.

Diagrama de Afinidades: se trata de una herramienta dirigida al trabajo en

grupo. Consiste en la recogida de datos, ideas y opiniones sobre un problema,
organizándolas en forma de grupos según criterios afines. Para cada grupo se
definirá el aspecto común de gestión.

 Definir los objetivos del estudio.

 Generación y recopilación de los datos e ideas.
 Puesta en común y explicación de los diferentes datos e ideas acerca del
problema.
 Organización de los datos en grupos de afinidad bajo el epígrafe común
de gestión que los agrupa.

Diagrama de Relaciones: este diagrama determina de forma gráfica las

relaciones o conexiones lógicas existentes entre los diferentes datos e ideas
recopilados en el diagrama interior, respecto a un problema o situación.

 Definir claramente el problema.

 Identifica todas las causas.
 Establecer las relaciones causa-efecto.
 Determinar las causas más relevantes, para establecer prioridades.

Diagrama de árbol: se emplea para ordenar de forma gráfica las distintas

acciones o gestiones que se deben llevar a cabo para solventar el problema o
situación sometido a un estudio. Establece el flujo de acciones que se deben
emprender para la adecuada resolución de la situación.
 Diagrama de Matriz: mediante el empleo de matices se definen
gráficamente las relaciones que puedan existen entre diferentes factores. En
partículas, las que puedan existir entre las causas, efectos y soluciones de una
situación o problema.

Diagrama de matriz (gestión de la calidad, p.82)

Diagrama de Análisis de Matriz-Datos: este diagrama analiza la información

generada en el diagrama de matriz anterior. Estudia de forma individual cada
dato, su importancia, así como las relaciones, el grado de importancia real que
poseen. Es una herramienta que necesita un cierto aprendizaje y que
normalmente no utiliza representación gráfica.

Diagrama PDPC: el diagrama PDPC o Precess Decisión Chart, también

conocido como él (Diagrama de decisión), implementa las cadenas de causa-
efecto-soluciones. Permite anticipar las posibles dificultades y desviaciones
mediante el desarrollo de determinados controles.

Diagrama de flujo: se utiliza una serie de símbolos predefinidos para

representar el flujo de operaciones con su relaciones y dependencias. el
diagrama de flujo pueden ser muy útiles cunado se quiere realizar una
optimización de proceso, oportunidades de mejora o simple reajustes,
secuencias de cambios a ejecutar.

El autor Fernández (2015, p. 14) Menciona los principios de la Norma

Oficial Mexicana (NMX-CC.9001- IMNC-2015).
  Liderazgo: la alta dirección debe demostrar liderazgo y compromiso con
respectos al sistema de gestión de la calidad.
 Planificación: la organización debe considerar cuestiones y requisitos del
sistema de gestión de la calidad y determina los riesgos y oportunidades
que sean necesarias.
 Apoyo: la organización debe determinar los recursos que sean
necesarios para el establecimiento, mantenimiento y mejora continua del
sistema de gestión de la calidad.
 Operación: la organización debe planificar, implementar y controlar los
procesos necesarios para cumplir los requisitos para la provisión de
productos y servicios, y para implementar las acciones necesarias.
 Evaluaciones del desempeño: la organización debe realizar un
seguimiento, medición, análisis y evaluación.
 Mejora: la organización debe determinar y seleccionar las oportunidades
de mejora e implementar cualquier acción necesaria para cumplir con los
requisitos del cliente y aumentar la satisfacción del cliente.

2.4.3 Kaizen

El autor Harvey (2017, p.5) Menciona la historia del Kaizen. Palabra

japonesa que se utiliza con el sentido de mejora, ya sea esta grande o
pequeña, puntual o continua. También se usa a veces en el campo de las artes
marciales para incentivar la idea de perfeccionar un aspecto de tu práctica.

La filosofía kaizen como un punto de encuentro entre oriente y occidente,

ya que su teoría de negocios la concibió el gobierno de Estados Unidos, pero
después se trasladó y tuvo un gran impacto en Japón tras la segunda Guerra
Mundial, donde la economía había quedado totalmente destrozada por culpa de
la contienda. Al kaizen se le puede atribuir el enorme éxito de las empresas
japonesas en la segunda mitad del siglo XX, y desde entonces se ha
popularizado por todo el mundo como método efectivo para mejorar hábitos
existentes y cosechar logros en numerosos ámbitos, desde la salud hasta la
psicoterapia o las instituciones gubernamentales.
El autor Godínez (2018, p.6) Menciona los 15 principios básicos del KAZIEN
aplicado.

1. Desarrollo sustentable: las metas de corto plazo nunca deberían de llevar

el timón de las metas de largo plazo. Por lo tanto, fija tus objetivos
basados en una filosofía de largo plazo, incluso a expensas de
ganancias financieras menores. Esto mantiene la cultura de desarrollo
sustentable como una prioridad mayor.
2. Estandarización (SEIKETSU): las tareas estandarizadas son el trabajo
preparatorio para los problemas a la luz y asegurarte de tener el flujo de
procesos continuos.
3. Sistema PULL: utiliza un sistema pull para evitar exceso de producción
4. Nivela la carga de trabajo (HIEJUNKA): trabaja como la tortuga, no como
la liebre, por lo tanto, nivela la carga de trabajo de manera precisa y
uniforme.
5. Sistema 5S: es la guía definitiva para cualquier lugar de trabajo
organizado. Las 5S´s son las 5 claves para un entorno de calidad total.
Estos son: Separar (Seiri), Arreglar (Seiton), Limpieza
(Seiso), Estandarización ( Seiketsu) y Mantener Disiplina (Shitsuke).
6. Toma de decisiones: crea decisiones colectivas mediante consenso y
luego considerando todas las opciones e implementando las decisiones
rápidamente a través de la gente involucrada.
7. Tarjetas visuales (KANBAN) / Semáforos (ANDON): usa control visual de
forma que ningún problema se puede esconder. Toyota está enfocado
fundamentalmente en el proceso, así como en la tecnología. A menudo
la mejor opción era una solución de baja tecnología las tarjetas visuales
se usan como una señal para reabastecer las partes. Los semáforos se
usan como una señal para los problemas o paros en la línea de
producción
8. Parar cuando hay un problema (JIDOKA) / A prueba de errores (POKA
YOKE): para obtener buena calidad a la primera, establece una cultura
de parar para arreglar los errores, incluso a costa de parar el proceso
completo. Contador intuitivo: Toyota no se enfoca en cero tiempos de
ocio. La línea de producción para deliberadamente cuando hay un
problema de forma que los problemas se señalan y se corrigen sin una
reacción en cadena de errores que se acumulan. Por lo tanto, a prueba
de errores tiene alta prioridad.
9. Desarrollo de liderazgo: crea lideres quienes puedan realizar el trabajo
meticulosa mente, que vivan las creencias y se las faciliten a otros.
10. Tecnología probada/simplificada y en un formato altamente ilustrado:
únicamente utiliza tecnología confiable. Visual ampliamente probada, la
cual le sirve a tu gente y procesos en un formato simple y altamente
ilustrado.
11. Transparencia: se transparenta y respeta tus redes extendidas de
asociados, proveedores y clientes
12. Tres fortalezas principales de TPS: los principios más importantes de
TPS (Toyota Production System) son: mejora continua y reducir
desperdicio tal como trabajo innecesario. Flujo de trabajo irregular e
inventario excesivo. Mientras que un inventario justo a tiempo habilidad
la producción eficiente, pero no sin vulnerabilidad, Toyota mantiene una
relación muy cercana son sus proveedores, así como con sus clientes y
es muy transparente en relación muy cercana con sus proveedores, así
como sus clientes y es muy transparente en relación a sus acciones de
corrección, procesos de mejoramiento y por lo tanto, es un pionero en
establecer completa transparencia en cuanto a reclamos o corrección de
defectos.
13. Genchi Gembutsu (Ir a la Raíz del Problema): una idea que resuena es la
de Genchi Gembutsu. No puedes estar seguro de haber encontrado
cualquier parte de un problema a menos que vayas y averigües por ti
mismo (Genchi Gembutsu) la fuente del problema.
 14. Establecer bases (NEMAWASHI): Es una parte esencial de la cultura de
disciplina y gente enfocada. Básicamente, todos a quienes afecte una
decisión deben de ser consultados previamente sobre el paradigma de la
solución del problema. Esto minimiza los obstáculos inesperados en la
inminente ejecución del proceso y el personal se mantiene dispuesto y
proactivamente ofrecen soluciones para el mejoramiento continuo. Un
proverbio chino explica esto: Dime y Olvidaré, muéstrame y posiblemente
lo recuerde, involucrarme y comprenderé.
15. Reflexión Implacable(HANSEI): Crea una cultura de reflexión implacable
y mejoramiento continuo. Añadiendo valor consistentemente a la
organización y desarrollo del proceso, la gente y los asociados.

El autor Carrasco (2014, p.143) Aplicación de kaizen en el Mantenimiento.

Conciencia para compartir y utilizar conocimientos estratégicos: fomentar,

concienciar y formar a todo personal del mantenimiento, en las características
de un modelo de gestión del conocimiento, que permita, una información
esbelta y útil de la información en mantenimiento y captar el conocimiento
táctico estratégico de todos los miembros de la organización.

Identificación del problema: Conocimiento estratégico en base al conocimiento

táctico de los empleados. Dependencia de las empresas de los empleados.
Dificultad para sustituir operarios con experiencia.

Mejorar la mentalidad: Mantenimiento preventivo, base fundamental de la

disponibilidad, requiere de tácticas sofisticadas, son gran repetitiva, y dado que
actúe en todas las instalaciones y equipos, puede ser fuentes de mejora de
gran repercusión en los tiempos de operatividad del departamento de
mantenimiento.
 Grafica de acción de mantenimiento (técnicas de gestión, p. 163)

Mejora fiabilidad: afecta directamente sobre la seguridad en la continuidad

de la producción o servicio a presentar, y ante fallos críticos no clínicos pueden
constituir quebrados económicos importantes en la empresa debido a costes
directos e indirectos.

Grafica de acciones criticas (técnicas de gestión, p. 163)

Mejora operativa/ explotación: la operación de las instalaciones o las líneas

de producción es la primera línea de combate de las áreas de mantenimiento.
Si misión es conseguir la continuidad de los procesos de la manera más
eficiente mediante una serie de maniobras o acciones de reposición de
combustibles que afecten al área de productividad de la empresa. Eliminación
de paradas en líneas de producción (aumento del grado marcha).

Grafica de paros en la línea de producción (técnicas de gestión, p.168)

Mejorar la eficiencia energética: La energía es uno de los factores

económicos de mayor incidencia dentro de la empresa, dado que es un recurso
que afecta a su nivel competitivo. La mejora de la eficiencia energética es una
de las acciones estratégicas de mantenimiento. Mediante el estudio y la
adopción de técnicas para su mejora. Existentes acciones de baja intensidad
hacer concientización para el uso de la engría, fugas de baja intensidad etc.
Cuya resolución conlleve acciones imples y poca inversión. Otro tipo de
acciones conllevan un estudio más profundo e inversiones para atajar el
despilfarro energético.

Detección de fugas térmicas de baja intensidad (técnicas de gestión, p. 173)

 Disminución de tiempos para acoplamientos de nuevo personal: Mejora en
los tiempos de acoplamiento de nuevo personal, cuando se acopla nuevo
personal de mantenimiento en empresas con instalaciones de gran magnitud,
se produce un desfase entre la fecha de entrada de dichos operarios, en
relación a la fecha en que se considera por parte de la organización que es total
mente operativo, debido al conocimiento de las instalaciones, ubicación de los
puntos fundamentales de maniobra, actuación ante fallos.

. grafica de acoplamiento de personal (técnicas de gestión, p.181)

El autor Mendinilla (2014, p.24) Menciona las diez razones por las que Kaizen
falla.

1. Ausencia de una cultura real. Kaizen se ve simplemente como otro

proceso, herramienta, o incluso moda. No hay ninguna acción destinada
a cambiar el comportamiento de las personas o sistemas de valores o
peor aún acciones y comportamientos incompatibles con él. La cultura
Kaizen no se discute. No hay un estado deseado claro y no hay una
causa noble detrás de la iniciativa Kaizen. Existente y la cultura y los
procesos prevalecientes también evitaran el Kaizen, especial mente si
hay una cultura de no se puede tocar eso así es como hemos siempre lo
hemos hecho así, este no mi es tu deber.
2. Política t juegos de culpas. Este es un caso específico de conflictos
cultural los gerentes están más preocupados por esconder la basura y
 quien debe ser culpado por cualquier defecto que no sea el involucrado
en un debate constructivo sobre cómo mejorar. No hay una gestión real
aceptación. A veces incluso toma la forma de pasivo-agresivo
comportamientos los gerentes juraran que están en la trasformación
Kaizen, pero luego lo socavaran. Por lo general, no hay transparencia y
existencia y existe el temor de comunicar y hacer que la información esté
disponible para todos.
3. Resistencia gen eral al cambio. La gente simplemente se niega a
cambiar porque cualquier cambio, especialmente uno grande, como en
una iniciativa Kaizen, aplica saliendo de su zona de confort. De forma
predeterminada, a menos que haya una fuerte razón (la noble causa
detrás de Kaizen) la gente no entenderá la necesita hacer un esfuerzo
adicional o participar en el proceso de mejora.
4. Falta de impulso. Hay un gran evento de mejora, formación, curso o
campaña de comunicación, pero luego no hay seguimiento. Se le dice a
la gente que mejore, pero no hay suficiente comunicación sin visibilidad,
sin energía, sin campeones, sin victorias rápidas, sin interna marketing
de la iniciativa, sin métricas, sin formación y sin apoyo.
5. Sin sentido de propiedad/ sin empoderamiento. No todo el mundo está
involucrado la iniciativa Kaizen, tal vez solo algunos gerentes o algunos
roles de Kaizen designados por la gerencia, que serán vistos como la
gente responsable de Kaizen. La gente sentirá que kaizen es solo otra
carga arrojada sobre ellos. La gente no podrá responder a los gerentes,
tomar decisiones o metafóricamente hablando detener la línea, cunado
confrontados con impedimentos, la respuesta habitual será no es nuestra
culpa o ya les dijimos a los gerentes, vayan hablar con ellos. A veces, un
se puede identificar un síntoma de que no hay apropiación y
empoderamiento reales.
6. Visión a corto plazo. Kaizen no es una prioridad real. La empresa sufre
desde una visión, por lo que los objetivos financieros y las fechas de
entrega del proyecto se consideran más importantes que las iniciativas
 kaizen y su inversión. En otros casos, kaizen se ve como un proyecto a
corto plazo.
7. No identificar problemas. Lean sensei japonés generalmente preguntaba
trabajadores occidentales qué problemas pudieron detectar en la
producción línea, y son mucha frecuencia la respuesta era “¡estamos
bien aquí!
8. No ver las causas raíz. Solo aplicamos atajos y soluciones, peo las
verdaderas causas del problema están ocultas y nunca se resuelven.
Problemas repetitivos la atención se centra en soluciones a corto plazo
en lugar de invertir tiempo suficiente para comprender todas las
relaciones causadas y todas las implicaciones factores.
9. No planificar y ejecutar, se define un estado deseado y luego se realiza
alguna acción. Se identifican impedimentos, pero entonces no se hace
nada para eliminar los impedimentos y definir el sistema ciclo de Deming
fallido.
10. Falta de recursos. No necesariamente en el sentido de recursos físicos a
veces simplemente no ha suficiente tiempo ni habilidades para acercarse
a kaizen en una forma productiva. En muchas ocasiones se pedirá a los
equipos que mejoren, pero luego no habrá ningún tiempo estructurado
para analizar, reflexionar y pal de mejora, ni tiempo o recursos para
dedicar a la mejora diseñada.
IV REFERENCIA BIBLIOGRAFICAS

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