Oberoi Hotels: Train Whistle en la Reserva del Tigre

Vikram Oberoi leyó cuidadosamente una carta a un huésped reciente redactado por Ratna
Malhotra , Gerente General de The Oberoi Vanyavilas en Ranthambhore, India (Anexo 1).
Vikram era director de operaciones de The Oberoi Group, la cadena hotelera que llevaba el
nombre de su familia. Oberoi Hotels & Resorts (Oberoi) fue reconocido por su excelente
servicio. Una encuesta reciente realizada por terceros colocó a la compañía en la cima del
servicio al cliente entre las mejores cadenas de hoteles del mundo (Anexo 2), y Oberoi había
sido nombrada recientemente como la "Mejor marca de hoteles del mundo" por los lectores
de Travel + Leisure, EE. UU. (Anexo 3) El Oberoi Vanyavilas fue quizás la mejor propiedad de la
compañía (Anexo 4), 25 tiendas de lujo en un entorno selvático situado cerca de una reserva
de tigres. Las carpas, con una tasa de rack de Rs. 61,000 (aproximadamente $ 1,020) por
noche, estaban bien equipadas (Anexo 5), pero al ser carpas tenían techos de dosel blando y
no estaban insonorizadas. El huésped al que se dirigió la carta había elegido partir después de
dos noches de una reserva de tres noches principalmente porque le molestaba el sonido de un
tren distante que pasaba por el pueblo cercano de Sawai Madhopur. Aunque en su punto más
cercano, la línea del tren estaba a más de una milla de distancia (Anexo 6), el complejo
proporcionó tapones para los oídos de cortesía para los que duermen poco en cada mesa de
noche. Sin embargo, el invitado en cuestión no pudo dormir y decidió abandonar su
habitación. Malhotra, después de haber decidido compensar al huésped por una experiencia
menos que sobresaliente reembolsando la tercera noche de su estadía, redactó una carta a tal
efecto, que se lo envió a Vikram para que le sugiriera.

Vikram admiraba la iniciativa de Malhotra y reconoció que este era un "momento de

enseñanza". Las historias apócrifas sobre cómo los líderes priorizaron las necesidades y
experiencias de los invitados jugaron un papel crucial en la comunicación de la visión de la
gerencia al resto de la organización. Además, Vikram reconoció que recuperarse con gracia de
las fallas del servicio era fundamental para lograr y mantener la marca premium que la
compañía buscaba cultivar. Por otro lado, el insomnio de este invitado no era atribuible a las
acciones de The Oberoi Vanyavilas. Cuando las plataformas de redes sociales como
TripAdvisor ponen en el centro de atención, las acciones que alguna vez fueron privadas de las
marcas de servicios podrían cambiar las expectativas y el comportamiento de los clientes
actuales y futuros. Ir más allá para este invitado en particular, en este contexto, tenía el
potencial de establecer un precedente peligroso, así como de obtener una pluma para la gorra
de la cadena. Vikram deliberó sobre cuál creía que debería ser la respuesta del hotel. ¿Podría
una marca de hotel que se considera la mejor del mundo dejar a algún huésped insatisfecho,
sin importar las circunstancias?

El auge del turismo indio

En 1951, cuatro años después de su independencia y un año después de haberse declarado

república, India atrajo a 16.829 turistas extranjeros. En 1957, la Indiaman Bus Company
comenzó a ofrecer servicios de ida y vuelta por tierra desde la estación King Cross de Londres
hasta Bombay (Mumbai). La ruta, a través de Europa del Este controlada por los soviéticos,
Turquía, Irán, Afganistán, Pakistán e India, se hizo ampliamente conocida como "el sendero
hippie" debido a los jóvenes seguidores de la contracultura que constituían la mayoría de los
viajeros en 1991, luego de una serie de mercados. reformas, India se unió a la economía
global, reduciendo la burocracia interna, reduciendo los aranceles y las tasas de interés,
privatizando las empresas estatales y suavizando las restricciones a la inversión extranjera
directa. Los viajes de negocios en busca de oportunidades empresariales y de inversión
introdujeron una nueva clase de viajeros en la riqueza de atracciones históricas, culturales y
naturales de la India El turismo indio se vio estimulado aún más por un puñado de iniciativas
nacionales, incluida la campaña "India increíble", lanzada en 2002 para familiarizarse Turistas
extranjeros con los servicios y actividades disponibles en toda la India, y viajeros nacionales
con destinos de vacaciones no tradicionales y menos populares Al mismo tiempo, con el
objetivo de establecer a India como un destino durante todo el año, el gobierno priorizó el
desarrollo de numerosos productos turísticos de nicho, incluidos cruceros, Aventura y
ecoturismo, medicina y bienestar, golf, polo, reuniones y conferencias, y turismo de cine y
tigre Con el tiempo, el número de turistas extranjeros que visitaron India aumentó
exponencialmente, llegando a 6.65 millones en 2012 (Anexo 7)

Brindando experiencias de lujo en India Para 2014, India era un destino emocionante para una
amplia gama de viajeros. Hubo un segmento sustancial y creciente de viajeros de negocios a
medida que la economía de la India crecía y se integraba cada vez más con la economía global.
Además, un número considerable de viajeros visitó la India por placer, ya sea para absorber la
cultura del país que era rica y llena de historia o para viajar a uno de los muchos centros
turísticos relajantes o maravillas naturales del país. A menudo era posible que un visitante
combinara el trabajo y el viaje de placer durante el mismo viaje. Un visitante con negocios en
Delhi, por ejemplo, podría conducir a cualquiera de los siguientes lugares dentro de los 400 km
(250 millas): Agra para ver el Taj Mahal; Shimla para disfrutar del Himalaya; Jaipur
experimentará la tradición y los monumentos de Rajasthani que datan de miles de años; y
Ranthambhore para ver tigres y otra fauna rara en lugares muy cercanos en la naturaleza. No
es sorprendente que muchos fueran optimistas sobre las perspectivas del turismo indio. Como
reflejo de este optimismo, muchos chans globales de hoteles de lujo habían establecido
nuevos hoteles en India en los últimos años. A pesar del optimismo, ofrecer experiencias de
lujo a los viajeros podría ser un desafío a veces en el contexto indio. El clima, caracterizado
por veranos muy calurosos y lluvias torrenciales de monzones en algunas partes del país, a
veces podría ser una barrera para promover el turismo. Además, la seguridad había surgido
como un problema a raíz de los ataques terroristas en áreas pobladas por extranjeros y
agresiones sexuales de alto perfil de mujeres indias y extranjeras por igual. En noviembre de
2008, grupos de terroristas armados invadieron el sur de Mumbai. Esto incluyó mercados
densamente poblados, la estación de trenes CST, el popular Taj Mahal Palace Hotel y los
hoteles The Oberoi y Trident en Nariman Point, matando a 164 personas. Los ataques
terroristas arrojaron la capital financiera a tres días de caos, lo que provocó precauciones de
seguridad intensificadas sobre el comportamiento de la seguridad de los huéspedes y el
personal de los hoteles de lujo de la India.

Finalmente, el ecosistema urbano de las megaciudades de la India (pobreza, personas sin

hogar, barrios marginales, tráfico y contaminación del aire) también planteó desafíos para
brindar experiencias de alta calidad a los huéspedes de manera consistente. Los hoteles de
lujo habían encontrado formas de anticipar y enfrentar estos desafíos. Algunos hoteles de lujo
equiparon limusinas y automóviles para el transporte de huéspedes e instalaron helipuertos en
sus propiedades para acelerar los traslados al aeropuerto. Otros, como el Taj y Oberoi,
ofrecieron servicios de jet fletado. Muchos hoteles habían invertido en generadores de diesel
o propano para garantizar que sus huéspedes no se vieran afectados por la red eléctrica poco
confiable en algunas partes del país. Para garantizar un acceso sostenido a alimentos de
calidad, los hoteles de lujo obtienen carnes y productos de proveedores internacionales y
locales, realizan inspecciones cuidadosas, compras a granel y precios de futuros, y buscan
relaciones a largo plazo. La comunicación con los invitados se vio obstaculizada por las bajas
tasas de fluidez en inglés. La Encuesta de Desarrollo Humano de la India de 2010 encontró que
el 5% de los hombres y el 3% de las mujeres hablan inglés con fluidez, 5 a pesar de que India
tiene la segunda mayor cantidad de hablantes de inglés de cualquier país del mundo (20.7 % a
partir de 2001) En consecuencia, las cadenas de hoteles de lujo habían desarrollado procesos
para una selección cuidadosa y capacitación interna. Dentro de un exclusivo hotel indio, los
huéspedes que viajan por negocios o por placer pueden esperar personal de servicio de
mayordomo capacitado por antiguos mayordomos del Palacio de Buckingham, habitaciones
equipadas con las tecnologías más modernas, centros de negocios y conferencias totalmente
equipados, spas bien equipados que ofrecen tratamientos tradicionales y tradicionales de la
India y excelente cocina opciones.10 El CEO de Taj Hotels Resorts and Palaces, Raymond
Bickson, afirmó: "Un antiguo protocolo cultural de igualar al huésped con Dios diferencia a
India del resto del mundo" .11 Luego de la liberalización de la economía india, The Oberoi
Group, junto con otros Las marcas nacionales de hoteles enfrentaron la competencia de varias
grandes marcas de hoteles de lujo que habían surgido en la India.

Indian Hotels Company Limited Más conocido como Taj Hotels Resorts and Palaces, Indian
Hotels Company Limited (IHCL) abrió su propiedad insignia, el Taj Mahal Palace Hotel, frente a
la famosa Puerta de la India en 1903. En 2014, IHCL operaba 93 hoteles en 55 ubicaciones en
toda la India, así como 16 propiedades internacionales. Las propiedades de IHCL se ubicaron
en áreas urbanas, resorts de playa, sitios históricos y entornos rurales, y compitieron en cuatro
segmentos de mercado: lujo, premium, mercado medio y valor. En el segmento de lujo, IHCL
ofreció su marca homónima, el "Taj". la marca de spa y resort "Taj Exotica" y su marca de
expedición "Taj Safari". Cada propiedad era única, enfatizaba el lujo y prometía una
experiencia personalizada. Las propiedades del segmento premium del Taj, el "Vivanta by Taj
Hotels and Spas", eran instalaciones modernas y modernas ubicadas en áreas urbanas y
lugares de vacaciones populares. La marca "The Gateway Hotel" que constituyó la oferta del
sector del mercado medio del Taj, dirigida a viajeros de negocios y de placer, enfatizó la
necesidad de los huéspedes de quedarse, pasar el rato, reunirse, trabajar, hacer ejercicio,
relajarse y explorar ". Los hoteles Ginger de The Taj apelaron a huéspedes de mentalidad
económica que valoraban la "simplicidad y el autoservicio". 12

ITC El Grupo ITC ingresó al negocio hotelero en 1975 a instancias del gobierno indio que
buscaba nuevas empresas para atraer divisas. Para 2014, ITC operaba 90 hoteles que
representaban cuatro marcas en 70 ubicaciones en todo el país. Diez hoteles de ITC The
Luxury Collection se ubicaron en lugares de negocios y de ocio, como Delhi, Chennai, Mumbai,
Bangalore y Agra. Las famosas marcas Sheraton y WelcomHotel que ocuparon el segmento
premium ofrecieron servicios y comodidades de cinco estrellas para ambas empresas. y
clientes de ocio. Los hoteles Fortune de ITC, ubicados cerca de centros comerciales más
pequeños, ofrecían servicios completos de negocios. ITC también operaba propiedades
"Heritage" que incluían palacios y fortalezas renovadas en lugares de importancia histórica y
cultural.
El Grupo Oberoi: sin esfuerzo demasiado grande, sin detalles demasiado pequeños

Rai Bahadur MS. Oberoi nació en 1898 en un pueblo tranquilo que se convirtió en parte de
Pakistán después de la independencia. Cuando tenía seis meses, su padre murió de gripe y su
madre se mudó a su ciudad natal de Bhaun There, MS Oberoi vivió bajo la protección de su
madre trabajadora y su abuelo trabajador, un prestamista y prestamista de influencia en la
comunidad. A los catorce años, para continuar su educación, MS. Oberoi se mudó a
Rawalpindi y luego a Lahore, donde trabajó como supervisor en la fábrica de zapatos de su tío.
Con el tiempo, su papel en la fábrica evolucionó, y a los dieciocho años abandonó la
universidad para ocupar un puesto directivo a tiempo completo allí. Después de una agitación
política en 1919 que cerró la fábrica de zapatos, MS. Oberoi regresó a Bhaun, donde su madre
arregló su matrimonio Thuee años después, después de haber huido de la peste bubónica en
Bhaun, MS. Oberoi se dirigió a Shimla, la capital de verano de la India británica, en busca de
un trabajo con el gobierno. Habiendo reprobado el examen, M.S. Oberoi logró persuadir a
D.W. Grove, el gerente del histórico Hotel Cecil, lo enfrentará a un ritmo de Rs. 50 al mes Fue
allí, en 1922, cuando comenzó la carrera de MS Oberoi en hoteles Ernest Clarke, quien sucedió
a Grove como gerente del Cecil, percibió a MS Oberoi como un aprendiz rápido, agradeció su
disposición a asumir una vana cantidad de responsabilidades y desarrolló una estrecha
relación con él Vikram Oberoi, MS. El nieto de Oberoi recordó que "no era parte de su trabajo,
pero MS Oberoi se despertaba a las 4.00 de la mañana todos los días para llenar el carbón en
la caldera de agua para asegurarse de que cada huésped tuviera agua caliente. Y luego se
transformaría en agua caliente". En 1929, Clarke adquirió el Hotel Carlton en Shimla y lo
nombró en honor a él, y en 1930 nombró a MS Oberoi como socio en la empresa. Cuando
Clarke se tomó un descanso de seis meses para administrar el hotel. Para visitar el Reino
Unido, MS Oberoi duplicó la tasa de ocupación de Clarke y lo convirtió en uno de los destinos
sociales más buscados en la India británica. En 1934, MS Oberoi hipotecó las joyas de su
esposa y vendió todos sus activos para adquirir el hotel de su mentor. quien regresaba a
Inglaterra, y en 1948 comenzó East India Hotels Limited (ElH)

Durante M.S. El mandato de 54 años de Oberoi, ElH adquirió y desarrolló muchas propiedades
notables en toda la India e introdujo nuevas ofertas y prácticas a la industria. Cuando The
Oberoi Intercontinental Hotel fue construido en Delli en 1965, recordó a Vikram Oberoi, "la
bañera solía llenar menos de 60 segundos. Abriste el grifo y obtuviste agua caliente al instante.
También había una pequeña consola al lado de la cama, y presionarías botones y obtendrías
música diferente en tu habitación. Estas eran cosas que en aquellos días eran desconocidas ".
ElH también se convirtió en la primera compañía de hospitalidad india en emplear mujeres.
"Cuando MS Oberoi decidió contratar mujeres", explicó Vikram Oberoi, "todos dijeron que 'las
mujeres de buenas familias no trabajan en hoteles, así que la gerencia tuvo que reunirse con
los padres de los candidatos para asegurarles que el hotel sería personalmente responsable de
la seguridad y honor de todo el personal femenino ". Durante este período, la compañía
también ingresó en nuevos negocios verticales como en la restauración de vuelos y estableció
el Centro de Aprendizaje y Desarrollo de Oberoi. El camino por el cual MS Oberoi eligió
preparar a su hijo, PRS Oberoi, para el negocio hotelero fue inusual. Explicado PRS. Oberoi:
"Me animaron a viajar mucho y vivir en hoteles en todo el mundo. Mi padre quería que yo
experimentara lujos como cliente, para que pudieran implementarse con éxito en nuestras
propias propiedades y mejorar la experiencia de Oberoi". PRS Oberoi siguió siendo un viajero
experimental hasta la edad de treinta y dos años, momento en el que regresó a la India para
unirse al negocio de su padre. Se desempeñó como director gerente de The Oberoi Group de
1961 a 2002, y como presidente y CEO de 2002 a 2013. P .RS. La permanencia de Oberoi
durante más de medio siglo se caracterizó por la adopción de estrategias innovadoras y
manifestaciones de su apreciación arquitectónica del diseño clásico y la aplicación práctica de
la última tecnología.

La construcción de The Oberoi Rajvilas, Jaipur, a mediados de la década de 1990, por ejemplo,
se consideró un punto de ajuste para los hoteles de lujo en India en términos de ubicación,
precios y diseño. "Jaipur solía ser un destino de una noche", explicó Kapil Chopra, presidente
de The Oberoi Group. "Antes de The Oberoi Rajvilas, todo el mundo construía buenos hoteles
en las grandes ciudades, pero el Sr. Oberoi demostró que se pueden construir hoteles icónicos
fuera de los principales metros que pueden elevar el listón de los viajes de lujo. La propiedad
de 32 acres, con sus enormes jardines privados piscinas y senderos majestuosos, también
establecieron un nuevo estándar en términos de precios. En 1997, cuando la tarifa promedio
por habitación para los hoteles más caros en Jaipur era de Rs. 3,800, el Oberoi Rajvilas abrió
con una tarifa promedio de habitación por debajo de Rs. 9,000 El diseño y la construcción del
hotel también fueron novedosos. Explicó Vikram Oberoi, "Sr. Oberoi quería que sus invitados
visitaran The Oberoi Rajvilas y experimentaran la cultura y el patrimonio local. Así que
infundió la cultura local en toda la propiedad: desde su diseño, arquitectura y selección de
obras de arte, hasta la elección de uniformes, hasta el uso de materiales tradicionales en la
construcción de villas y tiendas de lujo ". La pasión de Vikram Oberoi por los hoteles se reflejó
con meticulosa atención al detalle y participación activa en sus operaciones. Mientras
estudiaba para su licenciatura en economía de la Universidad de Pepperdine, Vikram Oberoi
pasó los veranos trabajando en las diversas propiedades de la compañía. Regresando a India
en 1991 para comenzar el entrenamiento de tiempo completo en The Oberoi, Mumbai,
Vikram Oberoi trabajó en todas las divisiones del hotel, incluida la recepción, los restaurantes,
las cocinas y el servicio de limpieza, para obtener experiencia de primera mano en los matices
del negocio. El enfoque de Vikram Oberoi en la excelencia en el servicio quizás solo se igualaba
por su énfasis en crear una organización plana "Hubo un incidente", recordó Vikram Oberoi,
"cuando un huésped se registraba y entregaba el equipaje a es habitacion. Nos pusimos a
hablar y me preguntó mi nombre. Cuando se dio cuenta de que yo era un Oberoi, insistió en
quitarme las bolsas, pero me negué. quería crear una cultura en la que todos los empleados
sintieran que ninguna tarea en un hotel estaba por debajo de su dignidad ". El toque personal
y el enfoque práctico de Vikram Oberoi fueron ampliamente reconocidos, y un empleado
observó que no hay nada que le pediría a alguien que haga. no hacerlo a sí mismo "

En 2014, The Oberoi Group poseía y operaba 31 hoteles en seis países: India, Egipto, Indonesia,
Mauricio, Arabia Saudita y los Emiratos Árabes Unidos, así como dos cruceros de lujo. Los
hoteles y resorts del Grupo recibieron regularmente premios de hospitalidad y fueron una
característica constante en Condé Nast Traveler, Asiamoney, World Travel Auards, Travel
Lasure, ReviewPro y Forbes Traveler 400, entre muchas otras publicaciones. El Grupo Oberoi
ofreció dos marcas de hoteles en India y en el extranjero, el buque insignia "Oberoi" y el
"Trident" de cinco estrellas. Los diecinueve hoteles y resorts de lujo de Oberoi se enfocaron en
el "tipo de huésped que busca el verdadero lujo. y viajero de placer consciente del valor y
exigente de un servicio confiable. El Grupo Oberoi, y los hoteles Oberoi y Trident, operaban
bajo los auspicios de EIH Limited (EIH), que también se dedicaba a la restauración de vuelos,
restaurantes de aeropuerto, alquiler de automóviles, gestión de proyectos y vuelos privados
corporativos. La familia Oberoi tenía una participación del 35,27% en ElH, mientras que el
conglomerado TC, que operaba el rival ITC Hotels, poseía el 14,98%, el conglomerado
empresarial indio Reliance Industries, el 19,34%. Para el año financiero que terminó en marzo
de 2014, los ingresos totales de EIH fueron de Rs. 12.8 mil millones (aproximadamente $ 213
millones), y la compañía registró una ganancia neta antes de impuestos de Rs. 145 mil
millones (aproximadamente $ 24 millones) (Exhibiciones y -10) Comenzando con el primer
hotel ibs, The Oberoi Group critica su marca en excelencia en el servicio con la misión
declarada de "cumplir y superar las expectativas de nuestros huéspedes a través de una
dedicación incesante a todos los aspectos del servicio ". El núcleo de la filosofía empresarial
de Oberoi se basaba en ofrecer a los clientes una experiencia inolvidable asegurando una
excelencia sin igual. "Puedes hacer un hotel de oro", explicó M.S. Oberoi: "pero nadie se
quedará allí a menos que pueda proporcionar eficiente y servicio amable "." De hecho, el
Grupo no se veía a sí mismo como en el negocio de alojamiento y alojamiento aclaró Vikram
Oberoi, "El negocio de la hospitalidad de lujo es menos sobre el costo y más sobre el valor,
menos sobre la extravagancia y más sobre la experiencia

La experiencia de servicio de Oberoi

"Si nos fijamos en la industria hotelera, solo hay cuatro cosas por hacer", explicó Chopra "Todo
gira en torno a cuatro cosas: una cálida bienvenida, un producto con cero defectos, un servicio
anticipatorio y una despedida cariñosa". Ese es el negocio, de verdad. Cálida bienvenida Un
invitado en ruta hacia The Oberoi Gurgaon en la Región de la Capital Nacional de Nueva Delhi
fue recibido en la puerta de llegada del Aeropuerto Internacional Indira Gandhi por dos
empleados de Oberoi: un conductor con uniforme blanco, con un cartel con el nombre del
invitado, y El asociado del aeropuerto de Oberoi, vestido con un traje de negocios. Mientras
el conductor atendía las maletas del huésped, el empleado del aeropuerto, que estaba
familiarizado con el itinerario del huésped, lo saludó y lo conversó sobre su visita. Una vez en
el automóvil, un BMw Serie 7 negro, el conductor preguntó si podía llamar con anticipación
para organizar la cena en el hotel, y al llegar el gerente de turno saludó al huésped con las
manos cruzadas, una tradicional bienvenida india. Cuando cruzó el vestíbulo, varios miembros
del personal le dieron la bienvenida al invitado por su nombre con las manos juntas, el
tradicional saludo indio. Una anfitriona lo llevó a su habitación para completar los "trámites de
registro, escanear el pasaporte del huésped, revisar su tarjeta de crédito, revisar su horario
matutino, organizar el desayuno y realizar un recorrido por la habitación bien equipada Las
preparaciones especiales incluyeron flores frescas, una nota personalizada del gerente y un
cuarteto de chocolates personalizados con el logotipo de la compañía del huésped (Anexo 11)
Al finalizar del proceso de check-in, el mayordomo llegó para entregar una bebida de
bienvenida

Producto de cero defectos

El modelo de servicio de Oberoi fue altamente confiable, lo que le valió un puntaje neto
promedio muy alto de 87.70 en todas las ubicaciones durante el primer trimestre de 2013
(Anexo 12). Sin embargo, ocurrieron errores, y cuando lo hicieron, Oberoi los rastreó a través
de un dispositivo electrónico. documento llamado informe de falla. El informe de falla tuvo
dos propósitos. Primero, todos los miembros del equipo pudieron leer el informe de falla, para
que pudieran ayudar a hacer las cosas bien y hacer todo lo posible para garantizar que el resto
de la estadía del huésped afectado fuera excepcional. En segundo lugar, las causas
fundamentales de los errores podrían identificarse y rastrearse mediante informes de fallas, lo
que permite al hotel emprender acciones correctivas para evitar una recurrencia. "Lo primero
que debemos hacer", explicó Vikram Oberoi, "es crear una cultura en la que la gente no tenga
miedo. Si ha ocurrido un error, es importante que el empleado en cuestión lo destaque y lo
comparta con todos en el hotel. para que tengamos tiempo para que algo lo aborde. Si nos
enteramos de ello cuando el huésped está saliendo, ya es demasiado tarde. Si lo resalta de
inmediato, podemos actuar de inmediato y no escatimar esfuerzos para corregirlo ".

Servicio anticipado

Un invitado en The Oberoi Rajvilas en Jaipur, viajando con su hijo y tratando de decidir cuál de
los dos restaurantes del hotel elegir para cenar, le pidió al asistente de la recepción que
enviara menús para ambos restaurantes. En cuestión de minutos, llegó un asistente con
menús para Surya Mahal y Raj Mahal. El invitado se inclinaba hacia el Raj Mahal, pero quería
asegurarse de que tuviera algo que le gustaría a su hijo. Mirando a través de los menús, le dijo
al asistente que estaba "contento de que el Raj Mahal tuviera a Dal Makhani", que le gustaba a
su hijo. Cuando los dos llegaron a cenar menos de media hora después, los camareros que los
recibieron se dirigieron al hijo por su nombre y le aseguraron gratamente que "tenemos a Dal
Makhani para ti".

Fond Farewell

El gerente de turno de la recepción recibió a un invitado que salía de The Oberoi Amarvilas en
Agra. Después de preguntar por la excursión matutina del invitado al Taj Mahal, el gerente
presentó a un asistente de la oficina que rápidamente pagó la cuenta del huésped y le
preguntó si completaría una tarjeta de comentarios. Al hacerlo, el gerente escoltó al huésped
a través del pintoresco patio del hotel, donde 22 miembros del personal (chefs, cocineros,
porteros, personal de limpieza, etc.) se apostaron al unísono y agradecieron al huésped por su
estadía (Anexo 11). Después de un apretón de manos y un sincero agradecimiento del
gerente, el invitado fue ayudado a subir a su automóvil y conducido al aeropuerto.

Brindando interacciones de servicio de clase mundial

Un habilitador crítico del modelo de servicio de Oberoi fue la habilidad y la dedicación de sus
empleados Como un huésped observó, "Otros hoteles tienen la misma propiedad física, pero
es la red entre sus personas lo que permite a Oberoi brindar un servicio excepcional". Oberoi
explotó todo el potencial de sus recursos humanos a través de un enfoque integrado para la
selección de empleados, el diseño del trabajo, el equilibrio entre el trabajo y la vida, y la
gestión del rendimiento.

Selección de empleados

A pesar de la gran población de india y la relativa popularidad de los programas de gestión

hotelera, encontrar empleados adecuados fue un desafío importante para hoteles de lujo
como Oberoi Una agencia de empleo estimó que menos del 11% de los graduados de los
programas de gestión hotelera de la India eran empleables. El estudio citó deficiencias en el
conocimiento del dominio, habilidades interpersonales de orientación de calidad y capacidad
para trabajar bajo presión, así como dificultades con la comunicación: casi el 40% de los
graduados de los programas de gestión hotelera carecen de un dominio suficiente del inglés.20
Oberoi seleccionó a los miembros del equipo para nuevas ubicaciones. de todas partes de la
India, así como de sus otros hoteles. "Cuando abrimos El Oberoi Rajvilas y el Tridente en
Jaipur, viajamos a 18 ciudades durante 52 días para encontrar 240 personas. Debemos haber
conocido a más de 8,000 personas", explicó Mohit Nirula, decano del Centro de Aprendizaje y
Desarrollo Oberoi " Cualquier persona que seleccionemos debe tener el potencial de crecer en
dos niveles, "elaboró Vikram Oberoi", y en nuestra estructura, es el nivel de entrada, el
supervisor y los puestos ejecutivos. Por lo tanto, si me está seleccionando, puede estar
mirándome y decir: ¿puede Vikram? entregar el equipaje a la habitación? ¿Puede Vikram
registrar y retirar invitados? Pero, lo que es más importante, ¿tiene el potencial de convertirse
en gerente? Entonces, por ejemplo, para puestos de nivel de entrada [camarero, recepción,
limpiador de habitaciones, cocinero, etc. ] solo aceptamos graduados de escuelas de hotel o
personas que se hayan graduado de la universidad ". Oberoi también insistió en que los
candidatos se adhieran a los valores de The Oleras Dharma, el código de conducta
fundamental de la compañía (Anexo 13).

Su reputación de calidad y de desarrollo de su gente hizo a Oberoi atractivo como posible

empleador. "El Grupo Oberoi fue y sigue siendo el primer puerto de escala para cualquiera
que quiera estar en la industria hotelera. El aprendizaje está garantizado, el crecimiento
dentro de la compañía es una posibilidad clara y el crecimiento en la industria está
prácticamente asegurado", explicó Nirula. Cualquier puesto para el que Oberoi no pudiera
ofrecer oportunidades de crecimiento dentro o fuera de la empresa (por ejemplo, jardinería o
seguridad) se contrató a un proveedor.

Diseño de trabajo

Las posiciones en oberoi eran intrínsecamente cruzadas. Un asistente de recepción trabajaría

en la recepción, registraría a los invitados, retiraría, llevaría el equipaje a las habitaciones de
los invitados y trabajaría como conserje, cambiando de roles según sea necesario. Cada
función se rige por un conjunto detallado de estándares que cubren todas las interacciones de
los huéspedes desde el momento de la reserva hasta el check-out. Oberoi también tenía un
conjunto de estándares de comportamiento que se aplicaban a través de la función, descritos
en un folleto verde, Making a Difference the Oberoi Way (Exhibit 14), dado a cada nuevo
empleado. Cada miembro del equipo que ingresó a la habitación de un huésped, por ejemplo,
siguió el mismo protocolo: "Toca el timbre dos veces en un intervalo de 10 segundos antes de
ingresar a las habitaciones. Anuncie a su departamento antes de entrar a la habitación y haga
una pausa para recibir una respuesta. Honrar estrictamente" No molestar las señales ". Las
necesidades y los comportamientos de los invitados a veces dictaban desviaciones de los
estándares que gobernaban las facetas rutinarias de las interacciones de los miembros del
equipo con los invitados. Vikram Oberoi describió un ejemplo de una época en la historia del
hotel cuando la mayoría de las interacciones estaban estandarizadas.

Una señora se registró en el Oberoi y solía quedarse en el Taj. Durante el registro le preguntó
al mayordomo: "¿Puedo tomar una copa de vino espumoso con la bebida de bienvenida?" El
mayordomo no creía que pudiera darle una copa de vino espumoso sin la aprobación del
gerente. Llamó al mayordomo. El gerente de mayordomo no tomó una decisión y dijo:
"Consulte con el gerente de alimentos y bebidas. El gerente de alimentos y bebidas estaba en
una reunión, por lo que no levantó su teléfono móvil. Al ver la llamada perdida, llamó el
mayordomo regresó. Cuarenta y cinco minutos habían pasado, pero él explicó: "Hay una
invitada y ella quería una copa de vino espumoso". Entonces el gerente dijo: "Claro, adelante y
dale la copa". Fui con la copa de vino espumoso, 45 minutos después de la solicitud inicial, y
tocó el timbre. La señora abrió la puerta con una sonrisa, pero dijo: "Ya no la quiero". Ahora mi
pregunta es, si yo era ese mayordomo, ¿cuántas veces saldré de mi camino?
La historia de esta interacción llevó a los gerentes generales a crear un programa que
permitiera a los miembros del equipo gastar hasta Rs. 1.500 (aproximadamente $ 25) para
crear momentos de deleite para Es importante destacar que el programa eMpower no estaba
destinado a la recuperación del servicio, sino que se utilizó de manera proactiva para
personalizar y hacer más memorable el servicio que entregó Oberoi. Ninula ofreció un
ejemplo.

De alguna manera, las cosas más pequeñas causan el mayor deleite. Hay un amigo mío que
recoge imanes de nevera donde quiera que vaya. Estaba en The Oberoi Vanyavilas, y el día de
su partida, se dio cuenta de que no había comprado un imán de nevera. Entró en la tienda del
hotel, pero la tienda no tenía imanes de nevera. Varios días después, en un servicio de
mensajería, llegó un imán de nevera a su casa. Ahora, ¿cuánto habría costado eso? Estaba
abrumado, porque de lo contrario en su refrigerador, habría habido una sección vacía sin un
tigre.

No hubo restricciones en el uso de eMpower, salvo el registro de los miembros del equipo de
cómo lo usaron. En 2013, en todas las ubicaciones de Oberoi, los empleados registraron más
de 30,000 instancias de uso de eMpower. Registrar su uso permitió a la administración
rastrear nuevas ideas que se habían utilizado para enriquecer las experiencias de los
huéspedes y comparar el registro con los comentarios de los invitados para identificar las
instancias que tuvieron el mayor impacto. Algunos ejemplos, como la historia del imán del
refrigerador, fueron muy específicos de los huéspedes. Otros, como proporcionar a un
invitado que viaja con una gran cantidad de adaptadores de computadora una bolsa para
ayudar a organizarlos (Anexo 15), fueron más generales. Las ideas que fueron más generales y
tuvieron el mayor impacto fueron incorporadas periódicamente al estándar. La práctica de
reemplazar el tubo de pasta de dientes vacío de un huésped con un tubo nuevo de la misma
marca, por ejemplo, fue un ejemplo de un gesto reflexivo hecho por un miembro del equipo
que utiliza eMpower para incorporarse a las ofertas de servicio estándar de Oberoi.

Capacitación

La capacitación fue una de las principales propuestas de valor que Oberoi ofreció a los
empleados. La reputación de Oberoi por la calidad y el desarrollo de los empleados hizo que
sus antiguos empleados fueran altamente comercializables en la industria hotelera. Los
nuevos empleados recibieron capacitación en el trabajo de los gerentes y colegas más
experimentados. Una ubicación, con 275 empleados de recepción, cocina, alimentos y bebidas,
y personal de limpieza tenía 35 empleados designados como entrenadores.

Además, se invirtieron aproximadamente $ 1.5 millones anualmente en el Centro de

Aprendizaje y Desarrollo de Oberoi (OCLD). La capacitación formal brindada por la OCLD
incluyó cuatro programas para desarrollar el talento en la gestión de la hospitalidad. Un
programa de otorgamiento de certificados llamado STEP desarrolló competencia en la gestión
de la hospitalidad para 60 estudiantes de secundaria admitidos cada año. Anualmente se
seleccionaron 55 estudiantes adicionales para el programa emblemático de desarrollo de
gestión de posgrado de dos años de la OCLD, que ofrecía tres concentraciones: gestión de
servicios al huésped, gestión de la limpieza y gestión de la cocina. El plan de estudios para
cada concentración presentaba una combinación de módulos fundamentales sobre temas
ampliamente relevantes como capacidades de liderazgo de equipo, gestión de recursos
humanos y ventas y marketing, así como módulos de habilidades profesionales específicos
para cada concentración (Anexo 16). Basado en hacer las cosas al "estilo Oberoi", todos los
módulos involucraron una mezcla de experiencias profesionales y desarrollo en el aula.
Aproximadamente el 67% de los graduados del programa eran empleados de Oberos
seleccionados sobre la base de un rendimiento superior, y el saldo se seleccionó de entre más
de 10,000 solicitudes presentadas anualmente por candidatos externos. puestos de
supervisión a ejecutivos. Nirula describió el valor y el atractivo de la capacitación que
recibieron los empleados de Oberoi. La forma más garantizada de hierro fundido para lograr el
crecimiento en el entorno de la hospitalidad india [es] tener el sello de The Oberoi Group, si
también tiene el sello del Centro de Aprendizaje y Desarrollo de Oberoi, eso es una ventaja
adicional, pero Si usted es un producto de Oberos, lo más probable es que lo acepten en
cualquier parte del mundo ".

Equilibrio entre trabajo y vida

El miembro promedio del equipo de Oberos tenía 23 años, y un gerente estimó que
aproximadamente el 85% eran solteros. Las mejores personas, los miembros del equipo en los
hoteles fueron seleccionados de todo el país y, en consecuencia, muchos se fueron de casa. En
varios hoteles, Oberoi proporcionó alojamiento para sus empleados. Hombres y mujeres vivían
en residencias separadas y un servicio de transporte regular. los transportó hacia y desde el
hotel.

Debido a que los empleados de Oberoi trabajaban seis días a la semana, la compañía
proporcionaba todas las comodidades y recursos que los miembros de su equipo
profesionalmente requeridos necesitaban para administrar sus vidas fuera del horario laboral.
Cada hotel tenía un comedor que proporcionaba comidas a los empleados, muchos operaban
una "tienda de abarrotes" donde los empleados podían comprar lo que necesitaban, y algunos
incluso ofrecían un servicio de conserjería que hacía mandados en nombre de los empleados.
Todos los hoteles también tenían un médico de guardia que brindaba atención médica a los
empleados, y los cuartos para dormir y las salas de juegos eran accesorios detrás de escena en
los hoteles Oberoi destinados a proporcionar una salida para los empleados que necesitaban
relajarse. Oberoi ofreció cursos sobre temas que van desde inglés y geografía hasta baile de
salsa y parasailing, y facilitó eventos de desarrollo comunitario como espectáculos de talentos,
festivales y torneos de críquet y caITOm intramuros. La tasa de rotación ejecutiva anual de
Oberoi fue del 13% y la tasa de rotación del personal fue del 26%.

Performance Management

Oberoi, a diferencia de muchos hoteles, desalentó las propinas individuales. Una tarjeta
mostrada en cada habitación decía:

El hotel no aplica un cargo por servicio. Si desea dejar propinas para el personal, colóquelas en
un sobre sellado y deje el sobre en la recepción. No recomendamos propinas a los miembros
individuales del personal. Si algún miembro del personal le ha brindado un servicio
excepcional, mencione su nombre.

Los empleados recibieron instrucciones de rechazar las propinas individuales. La gerencia de

Oberoi logró la alineación al aprovechar una combinación de incentivos monetarios y no
monetarios alternativos en lugar de consejos. Por ejemplo, aunque la compensación estaba
limitada dentro de un rango, el nivel se basó en la posición de un empleado y el resultado de
las evaluaciones anuales de desempeño (Anexo 17), que también determinó las nominaciones
para promoción y participación en los programas de OCLD (Anexo 18).

Los datos de rendimiento eran muy visibles para los empleados y se actualizaban regularmente
(Anexo 19). Las cuadrículas que se muestran prominentemente en los corredores de los
empleados indican las tasas de ocupación y las fechas y horas de eventos especiales, y
muestran los nombres, números de habitación, fotos y biografías de invitados VIP. Las
puntuaciones netas del promotor de los departamentos, los comentarios de los huéspedes que
hacen referencia a empleados específicos, las descripciones de los usos particularmente
creativos o de alto impacto de eMpower, las evaluaciones de TripAdvisor, las calificaciones de
Leading Quality Assurance (LQA), los puntajes de aseo y las tarjetas Kudos (elogios
intercambiados entre los empleados) se mostraron en las pizarras y carteles hechos a mano.
Las tablas de clasificación destacaron el rendimiento de las personas, a quienes se les
asignaron puntos por conductas productivas, como sugerir oportunidades de mejora, felicitar a
los colegas o ser mencionados en la tarjeta de comentarios de los invitados. Los mejores
anotadores mensuales se denominaron "campeones" y sus fotos se exhibieron
prominentemente, y las tablas de puntuación actualizadas diariamente rastrearon el el
desempeño de los departamentos y equipos asignados a diferentes pisos Ser nombrado
campeón o ser parte de un equipo ganador fue una fuente de estatus dentro de la comunidad

Mejora continua de procesos

Enorgulleciéndose de la atención al detalle para brindar una excelente experiencia de invitado,

los estándares especificados por Oberoi para casi todas las tareas y actividades, desde
estándares detallados de aseo para hombres y mujeres hasta el requisito de que los
operadores "respondan las llamadas con una sonrisa" dentro de tres anillos, hasta las
especificaciones para organizar paquetes de azúcar y edulcorantes para café y dulces en los
platos de la sala de conferencias (Anexo 11 ) Incluso el aroma en los hoteles Oberoi y Trident
se estandarizó al quemar una mezcla personalizada de incienso en cada piso.

P.R.S. La obsesión de Oberoi con los detalles alimentó el énfasis del hotel en los detalles y la
insistencia en los estándares. Huvida Marshall, quien era el gerente del hotel cuando abrió el
Obero0i Rajvilas, recordó que el Sr. Oberoi llamaba casi todas las noches para preguntar sobre
la experiencia del huésped. "El Oberoi Rajvilas", explicó, "siendo un concepto completamente
nuevo, estaba operando con una ocupación cercana al 10% en los primeros meses posteriores
a su apertura. El Sr. Oberoi quería asegurarse de que no apagara las luces en una sección de la
propiedad visible para los huéspedes, pero donde no había habitaciones ocupadas, para
conservar la energía o controlar los costos. No quería que la experiencia del huésped se viera
comprometida por una sección del resort que estaba oscura ". Otro ejemplo de P.R.S. La
atención al detalle de Oberoi fue relatada por Chopra. Cuando la construcción de The Oberoi
Gurgaon produjo un gran muro de hormigón de 20 metros (66 pies) de alto y 300 metros
(1,000 pies) de ancho, explicó, el Sr. Oberoi insistió en que fuera verde, es decir, que estuviera
cubierto de plantas. Chopra y sus colegas se preguntaron cómo podrían construir una "pared
viva verde" que tendría que soportar el peso sustancial de las plantas, que deberían ser
capaces de soportar temperaturas entre 2 grados y 48 grados centígrados. "Así que todos los
miembros del equipo trabajamos durante aproximadamente un año para encontrar una
solución, y el resultado es esta impresionante pared verde de vida al aire libre que sorprende a
los huéspedes mientras admiran la escala". Chopra explicó que no cubrir la pared con plantas
simplemente "no estaba abierto a discusión". Historias de P.R.S. La atención de Oberoi a los
detalles y el claro disgusto cuando los estándares que reflejaban esta atención fueron violados
entre los gerentes.

Sin embargo, se dio cuenta de que un proceso programado, aunque detallado o considerado,
no podía acomodar las contingencias frecuentes que surgían en un hotel. En consecuencia, se
alentó a los empleados a usar la discreción para seguir los pasos descritos en los procesos
operativos estándar. La cantidad de privacidad y reconocimiento que un huésped individual
podría desear era un buen ejemplo. Los invitados dirigidos por su nombre por empleados que
aún no habían conocido quedaron generalmente impresionados y apreciaron tal
reconocimiento, que mostró el enfoque del hotel en los huéspedes individuales y el deseo de
personalizar la experiencia del huésped. Ocasionalmente, sin embargo, el hotel recibió
invitados famosos que valoraron su privacidad. Vikram Oberoi compartió el ejemplo de una
famosa actriz de cine de Hollywood que, buscando viajar de incógnito, había reservado y
registrado bajo un nombre diferente al conocido. "Era importante que durante su estadía
nadie se dirigiera a ella por su nombre más conocido. De hecho, nadie lo hizo, a pesar de que
todos los empleados sabían quién era realmente". La actriz apreciaba profundamente el hotel
respetando su privacidad. La necesidad del cliente no fue el único motor de personalización.
Nirula argumentó que era importante permitir tal personalización porque "creaba un
ambiente donde la ética de servicio natural de los empleados florecería". Narró una historia
para ilustrar su punto: Sabes que cuando tu tío favorito vino a visitar, hiciste todo lo posible
para llevar cuidar de él. Le enviaste una carta diciendo cuánto estabas esperando verlo, fuiste
a la estación de tren para recibirlo, lo trajiste a casa en tu auto, incluso si eran las 12:30 de la
noche, tu madre estaba allí para darle Una taza de té caliente. Había vaciado su habitación,
limpiado el baño y vaciado una sección en el armario para que él guardara su ropa. Usted
preguntó si había ropa para lavar y le aseguró que había hecho su tavorita Dal Makhan.
Hicimos esto como cortesía y cuidado común para nuestros huéspedes. Ahora lo llamamos
confirmación de reserva, traslado al hotel de la estación, bienvenida, cálida bienvenida,
alojamiento, todo lo cual es jerga de algo que hemos estado haciendo desde siempre.

Nirula argumentó que al permitir que los empleados personalicen la experiencia de los
huéspedes, "tomamos esta ética del servicio natural y tratamos de capacitar a las personas
para que sirvan de manera natural. En realidad no es necesario capacitarlos. Es necesario
habilitar un entorno donde el servicio natural de las personas flores éticas ". El énfasis
excesivo en los procedimientos operativos estándar podría frenar la 'ética del servicio natural',
explicó. "No hay dos interacciones con los huéspedes iguales", observó Vikram Oberoi, "y es
importante que siempre hagamos lo correcto para cada huésped. No se puede prever y
anticipar todo lo que va a suceder. Así que creemos que aplicamos nuestros valores en la
toma de decisiones. Al aplicar esos valores, siempre llegaremos a la decisión correcta.
Centrarnos en nuestros valores no puede verse comprometido ". La medición incesante de la
experiencia del huésped fue un principio fundamental del Oberoi, que rastreó y mostró
puntualmente y públicamente los puntajes netos del promotor a nivel de departamento para
los empleados a diario. Los comentarios de los huéspedes relacionados con los
departamentos individuales generalmente se publicaban junto a los puntajes Los ejecutivos
del hotel también rastrearon los comentarios en los sitios de redes sociales (como TripAdvisor)
e iniciaron acciones de seguimiento según lo indicado por los comentarios específicos de los
huéspedes. Oberoi buscó constantemente mejorar sus procesos, en parte, sobre la base de los
comentarios de los huéspedes y las sugerencias de los empleados. Jimmy Allen, socio de Bain
Consulting, relató la siguiente anécdota para ilustrar el compromiso de Oberoi con la mejora
continua. Una tarjeta de invitado tenía el simple comentario de que el té no estaba tan
caliente como debería. El gerente del hotel había escrito una nota de disculpa al huésped,
pero creyendo que realmente no había investigado el problema, Vikram Oberoi lo llamó y
comenzó a investigar de la siguiente manera.

La invitada era inglesa y estaba segura de que sabría su té. Entonces le pedí al gerente del
hotel que midiera la temperatura del agua caliente de Oberoi con la de una tetera nominal. Y
hubo una diferencia. Nuestra gran máquina estaba un par de grados más fría, pero aún así
entregaba "té caliente". Pero investigé más y descubrimos que las máquinas estaban
significativamente más frías hacia el final del ciclo de descalcificación, es decir, antes de que
estuviéramos descalcificando rutinariamente las máquinas. Así que el gerente del hotel y yo lo
analizamos más y nos dimos cuenta de que no teníamos un programa de mantenimiento
estándar para las máquinas que tuviera en cuenta los cambios de temperatura con el tiempo.
Llamamos a otros hoteles de Oberoi y nos dimos cuenta de que era un problema común. Y
significaba que tal vez, en el momento equivocado del ciclo de mantenimiento, podríamos
entregar té frío. Entonces lo resolvimos. Una pequeña observación de un huésped condujo a
un cambio fundamental en los procedimientos de mantenimiento de nuestro hotel. En
términos más generales, las reuniones semanales del pequeño equipo de mejoramiento (SIT),
que se reunieron con grupos de empleados de todos los niveles y funciones, buscaron
identificar áreas con puntajes netos de detractores relativamente altos. , hacer una lluvia de
ideas y probar ideas para mejorar las experiencias de los huéspedes. "Nuestro objetivo",
sostuvo Vikram Obero, "debe ser garantizar que ni siquiera un huésped del hotel abandone el
hotel infeliz. No puede ser del 1%. Ni siquiera puede ser un huésped, y eso es en lo que
debemos trabajar. Hacer ¿Lo logramos? No. Estaríamos mintiendo si dijéramos que lo hicimos,
pero comienza con esa mentalidad, que dice que es donde queremos estar.

Planes de crecimiento

Con grandes y ambiciosas marcas internacionales como Hyatt, Mariot, Intercontinental y

Starwood Al ingresar a la India, el Grupo Oberoi tuvo que ser consciente de su presencia en la
industria hotelera. El servicio excepcional a los huéspedes había sido la principal ventaja
competitiva del Grupo, pero aún con la competencia, crear una marca aún más fuerte y lograr
una diferenciación tangible se hizo más importante para la compañía ". La clave del éxito,
observó Vikzam Oberol, "es poder anticipar los cambios y tener la capacidad de conocer
nuevas espectativas en el menor tiempo posible, sin comprometer la marca y los valores que
forman la base de nuestro negocio.

con sus 24 propiedades indias Al registrar una tasa de ocupación promedio del 68% en 2014,
The Oberoi Group había demostrado su capacidad de competir exitosamente con sus
competidores. Pero su presencia relativamente limitada en India y en el extranjero llevó a
algunos a preguntarse si el Grupo debería considerar una estrategia de expansión más
agresiva. En la expansión, Vikram Oberoi se comprometió pero fue cauteloso. "Sentimos",
dijo, "que hemos construido una marca de lujo que debemos expandir en todo el mundo".
Estaba claro, sin embargo, que la expansión no debe comprometer la calidad. "No queremos
ser los más grandes, queremos ser los mejores. Nuestro objetivo es operar hoteles rentables
que ofrezcan un servicio excepcional y esto debe tenerse en cuenta al tomar la decisión de
desarrollar nuevos hoteles".
Conclusión

Vikram Oberoi releyó la carta de Malhotra y la carta de comentarios del invitado. Claramente,
este invitado no se había quedado satisfecho con su experiencia, pero ¿qué había que hacer?
¿Reembolsar la noche abandonada, o tal vez los cargos por la estadía completa del huésped?
¿O podría ser suficiente una sincera disculpa? Vikram pensó detenidamente en las fuentes de
disidencia de este cliente mientras reflexionaba sobre lo que había que hacer.