ÍNDICE

INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 1
CAPÍTULO I
PRESENTA LA ORGANIZACIÓN VISITADA
Nombre de la organización...................................................................................... 2
Sistema de producción ............................................................................................ 2
Gestiona la salud y seguridad ocupacional ............................................................. 2
Establece cómo la organización realiza el mantenimiento de sus máquinas .......... 3
CAPÍTULO II
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
Capacidad operativa ............................................................................................... 4
Recursos de la empresa para satisfacer las órdenes de los clientes ...................... 5
Materia Prima .......................................................................................................... 6
CAPÍTULO III
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
Planificación en la organización .............................................................................. 7
Diagrama de las operaciones .................................................................................. 9
Lean Manufacturing en la empresa ....................................................................... 10
CAPÍTULO IV
ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE LOS INVENTARIOS Y LAS DEMANDAS
Manejo de los inventario ....................................................................................... 11
Procedimientos para el flujo de inventario ............................................................. 12
CAPÍTULO V
RECURSOS OPERACIONALES
Creación de un puesto de trabajo, la contratación, determinación de necesidades
de capacitación ..................................................................................................... 14
Materia Prima ........................................................................................................ 15
CONCLUSIÓN ...................................................................................................... 17
RECOMENDACIONES ......................................................................................... 19
REFERENCIAS ..................................................................................................... 21
 INTRODUCCIÓN

La gestión de operaciones es un área de gestión que se ocupa del diseño y control

del proceso de producción y el rediseño de las operaciones comerciales en la
producción de bienes o servicios. Implica la responsabilidad de garantizar que las
operaciones de negocios sean eficientes en términos de usar tan pocos recursos
como sea necesario y efectivos en términos de cumplir con los requisitos del cliente.
Se ocupa de administrar un sistema de producción completo, que es el proceso que
convierte los insumos (en forma de materias primas, mano de obra y energía).) En
productos (en forma de bienes y / o servicios), como un activo o entrega un producto
o servicios.

Las operaciones producen productos, gestionan la calidad y crean servicio. La

gestión de operaciones abarca sectores como sistemas bancarios, hospitales,
empresas, trabajar con proveedores, clientes y usar tecnología. Las operaciones
son una de las funciones principales en una organización junto con las cadenas de
suministro, marketing, finanzas y recursos humanos. La función de operaciones
requiere la gestión de la producción estratégica y cotidiana de bienes y servicios.

En la gestión de operaciones de fabricación o servicio, se toman varios tipos de

decisiones que incluyen la estrategia de operaciones, el diseño del producto, el
diseño del proceso, la gestión de la calidad, la capacidad, la planificación de las
instalaciones, la planificación de la producción y el control del inventario. Cada uno
de estos requiere la capacidad de analizar la situación actual y encontrar mejores
soluciones para mejorar la efectividad y la eficiencia de las operaciones de
fabricación o servicio.

1
 CAPÍTULO I
PRESENTA LA ORGANIZACIÓN VISITADA

Nombre de la organización

Cervecería Nacional Dominicana

Sistema de producción

La producción por lotes es una técnica utilizada en la fabricación, en la que el objeto

en cuestión se crea etapa por etapa sobre una serie de estaciones de trabajo y se
fabrican diferentes lotes de productos. Junto con la producción de trabajo
(producción única) y la producción en masa (producción de flujo o producción
continua) es uno de los tres métodos de producción principales.

Hay varias ventajas de la producción por lotes; puede reducir el gasto de capital
inicial (el costo de configurar las máquinas) porque se puede usar una sola línea de
producción para producir varios productos. Como se muestra en el ejemplo, la
producción por lotes puede ser útil para pequeñas empresas que no pueden costear
líneas de producción continuas. Si un minorista compra un lote de un producto que
no se vende, entonces el productor puede detener la producción sin tener que
soportar grandes pérdidas. La producción por lotes también es útil para una fábrica
que fabrica artículos estacionales, productos para los cuales es difícil pronosticar la
demanda, una prueba de producción, o productos que tienen un alto margen de
beneficio.

Gestiona la salud y seguridad ocupacional

En la Cervecería Nacional Dominicana la salud ocupacional se ocupa de todos los

aspectos de la salud y la seguridad en el lugar de trabajo y tiene un fuerte enfoque

2
en la prevención primaria de riesgos. La salud se ha definido como "un estado de
completo bienestar físico, mental y social y no simplemente la ausencia de
enfermedad o enfermedad. La salud ocupacional es un campo multidisciplinario de
la atención médica que se ocupa de permitirle a una persona llevar a cabo su
profesión, de la manera que menos le cause daño a su salud. La salud se ha definido
ya que contrasta, por ejemplo, con la promoción de la salud y la seguridad en el
trabajo, que se ocupa de prevenir daños causados por riesgos incidentales.,
surgiendo en el lugar de trabajo.

Establece cómo la organización realiza el mantenimiento de sus

máquinas

La limpieza de la maquinaria se realiza a través del sistema de Justo a Tiempo. Es

una metodología dirigida principalmente a reducir los tiempos dentro del sistema de
producción así como los tiempos de respuesta de los proveedores y los clientes. El
mismo se basa en el siguiente esquema:

Servicio de limpieza Organización física y

disciplina

Mecanismo de control Reducción de la

configuración
Flujo equilibrado

Control por visibilidad

Mantenimiento preventivo

3
 CAPÍTULO II
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

Capacidad operativa

Volumen Cerveza: 3.7 millones H

Capacidad instalada Cerveza: 4.8 millones Hl3

9 centros
Distribución directa

Portafolio de Marcas de 3,800

Empleados
Bebidas

4
Recursos de la empresa para satisfacer las órdenes de los
clientes

Entre enero de 2008 y septiembre de 2015, el precio de la tonelada métrica de

cebada osciló entre un mínimo de 103.53 y un máximo de 258.64 dólares. Las
consecuencias de la crisis financiera internacional provocaron un significativo in
cremento de precios de ese insumo de la cerveza entre septiembre de 2009 y
agosto de 2012. A partir de esa fecha se observa una tendencia decreciente de la
cebada. Entre mayo de 2012 y septiembre de 2015, que es el período después de
la fusión de CND-AmBev, el precio internacional (en dólares) de la cebada se redujo
en un 48.2%.

El precio del barril de petróleo, que influye directamente sobre el precio de las
botellas, se mantuvo oscilando de forma relativamente estable entre mayo de 2012
y junio de 2014 entre un mínimo de 82.36 y un máximo 106.55 dólares. A partir de
julio de 2014 comenzó a registrarse una tendencia descendente en el precio del
crudo, el cual ha llegado a finales de año de 2015 a colocarse por debajo de los 40
dólares por barril.

5
Materia Prima
 Agua
 Malta base
 Maltas especiales
 Lúpulos
 Clarificantes
 Levadura
 Dextrosa
 Botellas
 Etiquetas
 Cajas
 Tapas
 Logística

6
 CAPÍTULO III
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y
SERVICIOS

Planificación en la organización

La planificación a corto plazo analiza las características de la empresa en el

presente y desarrolla estrategias para mejorarlas. Ejemplos son las habilidades de
los empleados y sus actitudes. La condición del equipo de producción o los
problemas de calidad del producto también son preocupaciones a corto plazo. Para
abordar estos problemas, se implementan soluciones a corto plazo para abordar los
problemas. Los cursos de capacitación para empleados, el servicio de equipos y los
arreglos de calidad son soluciones a corto plazo. Estas soluciones establecen el
escenario para abordar los problemas de manera más integral a largo plazo.

La planificación a medio plazo aplica soluciones más permanentes a los problemas

a corto plazo. Si los cursos de capacitación para empleados resolvían problemas a
corto plazo, las empresas programan programas de capacitación para el mediano
plazo. Si hay problemas de calidad, la respuesta a mediano plazo es revisar y
fortalecer el programa de control de calidad de la compañía. Cuando una respuesta
a corto plazo al fallo del equipo es reparar la máquina, una solución a medio plazo
es organizar un contrato de servicio. La planificación a mediano plazo implementa
políticas y procedimientos para garantizar que los problemas a corto plazo no se
repitan.

A largo plazo, las empresas quieren resolver los problemas de forma permanente y
alcanzar sus objetivos generales. La planificación a largo plazo reacciona a la
situación competitiva de la empresa en su entorno social, económico y político y
desarrolla estrategias para adaptarse e influir en su posición para lograr objetivos a
largo plazo. Examina los principales gastos de capital, como la compra de equipos
e instalaciones, e implementa políticas y procedimientos que dan forma al perfil de
7
la empresa para que coincida con las ideas de la alta gerencia. Cuando la
planificación a corto y mediano plazo es exitosa, la planificación a largo plazo se
basa en esos logros para preservar los logros y asegurar el progreso continuo.

Proveedores Producción

Comercializador

Consumidor

Lavadora Llenadora
Desempacadora

Pasteurizador Pasteurizador Etiquetadora

Paletizador

8
Diagrama de las operaciones

Materia Maceración
prima

Maceración
Filtración
Cocción

Ebullición
del mosto Reposo y
Reposo y
enfriamiento
enfriamiento
del mosto

Fermentación
y maduración Despaletizadora
Filtración

9
Lean Manufacturing en la empresa

La producción ajustada se ha adoptado en otras industrias para promover la

productividad y la eficiencia en un mercado en constante cambio. En la cadena de
suministro global y la escala de subcontratación, la tecnología de la información es
necesaria y puede hacer frente a la mayoría de las prácticas rigurosas para
sincronizar el sistema de tracción en las cadenas de suministro y el sistema de
valores. La industria manufacturera puede renovar y cambiar la estrategia de
producción justo a tiempo.

Las cadenas de suministro adoptan cambios en el despliegue de una segunda

fábrica o almacén cerca de sus principales mercados para reaccionar con prontitud
a las necesidades de los consumidores en lugar de invertir fábricas de fabricación
con costos perdidos. Por lo que la empresa si dispone de Lean Manufacturing.

10
 CAPÍTULO IV
ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE LOS INVENTARIOS Y LAS
DEMANDAS

Manejo de los inventario

La existencia de bienes mantenidos para su futuro uso (o venta, si se habla de

producto terminado) se define como inventario. Por lo tanto, se encontrarán
inventarios de materias primas, inventarios de productos en proceso e inventarios
de productos terminados. Para administrar estos inventarios, hay que valorar los
costos en que se incurre al colocarlo en la empresa, como los son el costo de
entrada, el costo de realización para abastecerlos, el costo de mantenimiento estos
inventarios en almacén.

La filosofía de justo a tiempo (JAT) plantea la importancia de minimizar los

inventarios. La eliminación de estos es muy difícil en muchos casos, pese a los
excelentes métodos de pronósticos con que se cuenta para poder proyectar
demandas y otros. Acoplar las diferentes operaciones de un proceso productivo, y
que no se produzcan inventarios ya sea de materia prima. Producto terminado, en
muchas ocasiones se dificulta. Es necesario basarse en modelos de control de
inventarios luego de pronosticar, para lograr optimizar los tiempos de pedido y bajar
los costos de mantener en almacen.

Actualmente, muchas empresas justifican el mantener inventarios, con la urgente

necesidad de producto en un momento dado, generándose un costo de oportunidad
perdido eventualmente (CF). Es posible comprobar que los costos de mantener en
bodega día con día crecen y pueden llegar a afectar la economía de la empresa.
Algunas corrientes filosóficas japonesas enseñan el minimizar los inventarios y
fabricar únicamente lo necesario. En este sentido se consideran los modelos de
control de inventarios más utilizados y prácticos, con el objeto de que el estudioso
logre dominarlos, para beneficio de la empresa.

11
Procedimientos para el flujo de inventario

El módulo de Control de inventario está muy relacionado con los módulos

Procesamiento de pedidos de ventas, Lista de materiales, Control de planta y Orden
de compra. El módulo de Control de inventario está diseñado para registrar todas
las transacciones de inventario de estos otros módulos, así como los ajustes,
problemas, recibos y procesamiento de inventario físico. Debe comprender cómo
funcionan los otros módulos para obtener una imagen completa de cómo se
procesan las transacciones de inventario. Si está utilizando estos otros módulos,
consulte su documentación según sea necesario.

La suposición de flujo de costos de inventario establece que el costo de un elemento

de inventario cambia desde el momento en que se adquiere o construye y cuando
se vende. Debido a este diferencial de costos, la administración necesita un sistema
formal para asignar costos al inventario a medida que realizan la transición a
productos. El flujo de costos no necesariamente coincide con el flujo real de bienes,
si ese fuera el caso, la mayoría de las empresas usaría el método primeras entradas
primeras salidas (PEPS). En cambio, es permisible usar una suposición de flujo de
costos que varía con el uso real. Por esta razón, las empresas tienden a seleccionar
un flujo de costos que minimiza las ganancias.

En periodos de aumento en los precios de los materiales, el método primeras

entradas primeras salidas (PEPS), resulta en un mayor costo de bienes vendidos,
menores ganancias y, por lo tanto, menores impuestos a la renta. En períodos de
precios de materiales decrecientes, el método primeras entradas primeras salidas
(PEPS), arroja los mismos resultados. El método promedio ponderado es utilizado
para evaluar los inventario, toma valores promedios tanto para las mercancías en
stock como para los costos de las mercancías vendidas, su característica principal
es que los valores de las existencias, de ganancias y de costo de las mercancías
vendidas que se obtienen utilizando este método suelen estar entre lo que se
obtiene con el método PEPS y el método UEPS.

12
El método primeras entradas primeras salidas (PEPS) se basa en el principio de
que los últimos bienes de inventario recibidos serán los primeros bienes de
inventario vendidos. En períodos de aumento de precios, PEPS dará como
resultado el inventario final más bajo, el costo más alto de los bienes vendidos y el
ingreso neto más bajo. El inventario final es más pequeño porque los precios más
nuevos y más altos se venden primero, dejando el inventario más antiguo y más
barato en los libros. El costo de los bienes vendidos es alto porque el inventario más
nuevo y más caro se vende primero. El ingreso neto es el más bajo porque los
ingresos se combinan con los mayores costos de inventario. PEPS elimina
ganancias de tenencia porque estamos vendiendo inventario con el costo más
nuevo.

PEPS produce diferentes inventarios finales y cantidades de COGS al elegir entre

sistemas de inventario periódicos y perpetuos. Al usar sistemas de inventario
periódicos, los costos desde el final del período se usan primero,
independientemente de cuándo se vendió el inventario dentro de ese período. Esto
da como resultado los COGS más altos y un inventario final más bajo. Al usar
sistemas de inventario perpetuo, la fecha en que se vende el inventario determina
qué costos de inventario se usan. Esto da como resultado un COGS más bajo y un
inventario final más alto.

Inventario Inventario Inventario

Flujo de
Flujo de efectivo Flujo de pedidos
materiales

Sistemas Área de Marketing y

contables y producción ventas
financieros

Sistema Logístico Interno

13
 CAPÍTULO V
RECURSOS OPERACIONALES

Creación de un puesto de trabajo, la contratación, determinación

de necesidades de capacitación

Las formas principales para que los empleadores encuentren trabajadores y para
que las personas encuentren empleadores son a través de listas de trabajos en los
periódicos (a través de anuncios clasificados) y en línea, también denominados
juntas de empleo. Los empleadores y los solicitantes de empleo a menudo también
se encuentran a través de consultores de contratación profesionales que reciben
una comisión del empleador para encontrar, seleccionar y seleccionar candidatos
adecuados. Sin embargo, un estudio ha demostrado que dichos consultores pueden
no ser confiables cuando no utilizan los principios establecidos para seleccionar
empleados.

La empresa considera la capacitación y el desarrollo como una función relacionada

con la actividad organizativa destinada a mejorar el desempeño laboral de
individuos y grupos en entornos organizativos. La capacitación y el desarrollo
pueden describirse como un proceso educativo que involucra la agudización de las
habilidades, los conceptos, el cambio de actitud y la obtención de más
conocimientos para mejorar el desempeño de los empleados.

La contratación ( contratación ) se refiere al proceso general de atraer, poner en una

lista corta, seleccionar y nombrar candidatos adecuados para puestos de trabajo (ya
sea permanente o temporal) dentro de una organización. La contratación también
puede referirse a los procesos involucrados en la selección de individuos para roles
no pagados. Los gerentes, los especialistas en recursos humanos y los
especialistas en reclutamiento pueden encargarse de llevar a cabo el reclutamiento,
pero en algunos casos las agencias de empleo del sector público, las agencias de

14
reclutamiento comercial o las consultorías de búsqueda de especialistas se utilizan
para llevar a cabo partes del proceso. Las tecnologías basadas en Internet para
apoyar todos los aspectos del reclutamiento se han generalizado.

Materia Prima
 Agua
 Malta base
 Maltas especiales
 Lúpulos
 Clarificantes
 Levadura
 Dextrosa
 Botellas
 Etiquetas
 Cajas
 Tapas
 Logística

Determinar cuáles son los indicadores utilizados por la organización, si no tiene

proponer cuáles piensa son necesarios

El cuadro de mando integral es una herramienta de gestión del rendimiento de la

estrategia: un informe semiestándar estructurado que los gerentes pueden utilizar
para realizar un seguimiento de la ejecución de las actividades por parte del
personal que está bajo su control y para supervisar las consecuencias derivadas de
estas acciones.

La frase cuadro de mando integral' se refiere principalmente a un informe de gestión

del rendimiento utilizado por un equipo de gestión, y normalmente este equipo se
centra en la gestión de la implementación de una estrategia o actividades
operativas: en una encuesta reciente, el 62% de los encuestados informó haber

15
utilizado Balanced Tarjeta de puntuación para la gestión de la implementación de la
estrategia, 48% para la gestión operativa.

Balanced Scorecard también es utilizado por los individuos para hacer un

seguimiento del desempeño personal, pero esto es menos común: solo el 17% de
los encuestados que usan Balanced Scorecard de esta manera, sin embargo, de la
misma encuesta queda claro que una proporción mayor (alrededor del 30%) use los
elementos corporativos del Cuadro de Mando Integral para informar el
establecimiento de objetivos personales y los cálculos de incentivos.

16
 CONCLUSIÓN

Si bien la productividad se benefició considerablemente de las invenciones

tecnológicas y la división del trabajo, el problema de la medición sistemática de los
rendimientos y el cálculo de estos mediante el uso de fórmulas permaneció algo
inexplorado hasta Frederick Taylor, cuyo trabajo inicial se centró en desarrollar lo
que él llamó una "pieza diferencial". Sistema de velocidad " y una serie de
experimentos, medidas y fórmulas que tratan con el corte de metales y el trabajo
manual.

El sistema diferencial de pieza por pieza.consistió en ofrecer dos tasas de pago

diferentes para hacer un trabajo: una tasa más alta para los trabajadores con alta
productividad (eficiencia) y que produjeron bienes de alta calidad (efectividad) y una
tasa más baja para aquellos que no logran el estándar.

Uno de los problemas que Taylor creía que podía resolverse con este sistema era
el problema de los soldados: los trabajadores más rápidos reducían su tasa de
producción a la del trabajador más lento. En 1911, Taylor publicó su "The Principles
of Scientific Management", en la que caracterizó la gestión científica (también
conocida como taylorismo) como:

 El desarrollo de una verdadera ciencia;

 La selección científica del trabajador;
 La educación científica y el desarrollo del trabajador;
 Cooperación íntima amistosa entre la dirección y los trabajadores.

A Taylor también se le atribuye el desarrollo del estudio del tiempo del cronómetro,
que combinado con el estudio del movimiento de Frank y Lillian Gilbreth dio paso al
estudio del tiempo y el movimiento que se centra en los conceptos de método
estándar y tiempo estándar . Frank Gilbreth también es responsable de presentar el

17
cuadro del proceso de flujo en 1921. Otros contemporáneos de Taylor que vale la
pena recordar son Morris Cooke (electrificación rural en la década de 1920 e
implementador de los principios de Taylor de gestión científica en el Departamento
de Obras Públicas de Filadelfia), Carl Barth (reglas de cálculo de cálculo de
velocidad y avance) y Henry Gantt (Gráfico de gantt). También en 1910, Hugo
Diemer publicó el primer libro de ingeniería industrial: Organización y administración
de fábricas.

18
 RECOMENDACIONES

En sistema de producción comprende tanto los elementos tecnológicos (máquinas

y herramientas) como el comportamiento organizacional (división del trabajo y flujo
de información). Un sistema de producción individual generalmente se analiza en la
literatura que se refiere a un solo negocio, por lo tanto, generalmente es impropio
incluir en un sistema de producción dado las operaciones necesarias para procesar
los bienes que se obtienen al comprar o las operaciones realizadas por el cliente en
los productos vendidos.

La razón es simplemente que, dado que las empresas necesitan diseñar sus propios
sistemas de producción, esto se convierte en el foco del análisis, el modelado y la
toma de decisiones (también llamada "configuración" de un sistema de
producción).Una primera distinción posible en sistemas de producción (clasificación
tecnológica) es entre la producción de proceso continuo y la producción de piezas
discretas (fabricación).

El proceso de producción significa que el producto experimenta transformaciones

físico-químicas y carece de operaciones de ensamblaje, por lo tanto, las materias
primas originales no pueden obtenerse fácilmente del producto final, los ejemplos
incluyen: papel , cemento , nailon y productos derivados del petróleo.

La producción parcial (por ejemplo, automóviles y hornos) comprende sistemas de

fabricación y sistemas de montaje. En la primera categoría encontramos talleres,
celdas de fabricación, sistemas de fabricación flexibles y líneas de transferencia, en
la categoría de ensamblaje tenemos sistemas de posición fija, líneas de ensamblaje
y talleres de ensamblaje (operaciones manuales y / o automatizadas).

Con respecto a la planificación de la producción, hay una distinción básica entre el

enfoque de empuje y el de tirón, con el último que incluye el enfoque singular justo
a tiempo. Pull significa que el sistema de producción autoriza la producción en

19
función del nivel de inventario; empujar significa que la producción se produce en
función de la demanda (pronosticada o presente, es decir, órdenes de compra). Un
sistema de producción individual puede ser tanto empujar como tirar; por ejemplo,
las actividades anteriores al CODP pueden funcionar bajo un sistema de extracción,
mientras que las actividades posteriores al CODP pueden funcionar bajo un sistema
de inserción.

Con respecto al enfoque tradicional de control de inventario, se han desarrollado

varias técnicas basadas en el trabajo de Ford W. Harris [16] (1913), que se conoció
como el modelo de cantidad de orden económica (EOQ). Este modelo marca el
comienzo de la teoría de inventarios, que incluye el -Dentro de Wagner
procedimiento, el modelo del vendedor de periódicos, base del modelo Stock y el
período de tiempo fijo modelo.

Estos modelos generalmente involucran el cálculo de las existencias de ciclo y las

existencias de reserva, estas últimas generalmente se modelan en función de la
variabilidad de la demanda. La cantidad de producción económica (EPQ) se
diferencia del modelo EOQ solo en que asume una tasa de llenado constante para
la parte que se produce, en lugar de la recarga instantánea del modelo EOQ.

20
 REFERENCIAS

Antonio Borello, 1994. Plan de negocios. Madrid, España. MAPCAL, S.A. 1° ed.
237p.
Cerveceros De España, 2001. Libro blanco de la cerveza. Madrid, España. 1° ed.
Cerveceros de España, 55p.
Cesar Aguirre, Ehecatl Herrena, Sergio Romero, Sandra Salazar, Angélica Zamora,
2010. Anteproyecto para la creación de una empresa que elabore y comercialice
cerveza artesanal de sabores en el D.F. Memoria para administración industrial.
México, Instituto Politécnico Nacional, facultad ingeniería y ciencias sociales y
administrativas.

21
ANEXO

22