Función directiva del día a día

COMPETENCIA EN LIDERAZGO: DELEGACIÓN Y EMPODERAMIENTO

PRESENTACIÓN
El proceso de cambio planteado es una condición que se impone; su ejecución y
direccionalidad, requieren la generación de una cultura que integre la comprensión y
asimilación de los desafíos presentes, ante la oportunidad que el ambiente
competitivo demanda.

Dado el contexto anterior, cada organización, deberá liderar su proceso de cambio,

establecer nuevas formas de relación y ubicación frente al rol que cada una debe
desempeñar, y articular una dinámica que le permita la conformación de equipos
responsables de generar dicho cambio, mantenerlo y lograr los niveles de calidad, cobertura
y permanencia que el nuevo entorno exige.

El proceso de transformación a que se ven abocadas todas las organizaciones,

produce un ambiente de movilización, que involucra necesariamente los sentimientos,
valores y experiencias personales que afectan de manera diferente a cada individuo,
generándose diversas formas de reacción: apatía, gusto, temor, reto, etc. con los que cada
uno de ellos participará en el proceso.

Por otro lado, el cambio produce altos niveles de incertidumbre, que se expresa a través
de lo que se dice y se hace, manifestándose en reacciones naturales, que pueden
implicar desde altos niveles de resistencia al cambio, hasta la creación de condiciones que
faciliten la asimilación de las nuevas reglas de juego y desarrollo de las habilidades y
competencias requeridas en el nuevo escenario.

La magnitud del cambio propuesto, conlleva a su vez, una serie de transformaciones

significativas en todas las entidades que participan de una u otra forma en el proceso,
generando muchas veces, el desconcierto propio de no tener la certeza de hacía a donde se
va, que va a pasar con cada uno de ellos en el nuevo sistema, las dudas e inquietudes frente
a la funcionalidad de la propuesta que se va a implementar, en sí, todos están haciendo un
esfuerzo adaptativo que no necesariamente cuenta con respuestas para solucionar los
problemas que emergen del proceso.

Es en este contexto, donde se precisa la necesidad de una gestión que va más allá de la
administración del día a día y del cumplimiento de lo establecido por la ley. Las
condiciones anteriores demandan un ejercicio de liderazgo, que involucre nuevas
perspectivas para garantizar la transformación de la empresa, lo cual, sólo es posible
mediante la participación activa y comprometida de todos como agentes de cambio.

Lo anterior supone pensar el liderazgo, no como la sumatoria de características personales

y de individualidades con potencial de liderazgo, sino, el liderazgo como una herramienta
de gestión que debe contribuir al logro de unos resultados establecidos, que exigen la
participación de equipos efectivos de trabajo, que puedan garantizar la solución de
problemas tendientes al logro de los objetivos organizacionales.
El módulo que se presenta a continuación, aporta una propuesta de liderazgo, que busca
responder a los desafíos que el entorno actual representa para quienes estarán al frente del
proceso, en cualquiera de los roles de dirección que este demande.

El módulo integra de una manera práctica elementos conceptuales referidos al

comportamiento humano en las organizaciones, al trabajo en equipo, y herramientas
básicas de dirección que facilitan el ejercicio de un liderazgo compartido, que integre valores,
visiones, actitudes, comportamientos y gestión.

OBJETIVOS

1. Generar un espacio formativo a nivel teórico y práctico para el desarrollo de

conocimientos, capacidades y valores relacionados con el liderazgo, como dinamizador del
proceso de cambio.

2. Conocer modelos que permitan establecer qué valores y qué capacidades

relacionadas con el trabajo se deben fortalecer, con el fin de ejercer cada vez un mejor
liderazgo en los grupos y organizaciones a las cuales se pertenece.

3. Desarrollar habilidades para el ejercicio del liderazgo y la dirección de personas,

mediante la aplicación de conceptos y ejercicios prácticos.

CONTENIDO
1- Naturaleza del liderazgo
2- Bases de la autoridad
3- Enfoques de liderazgo
4- Teorías contemporáneas de liderazgo
5- Liderazgo compartido en procesos de cambio
6- Roles que se esperan del líder en la actualidad
7- Estrategias de desarrollo
8- Funciones de la gerencia
9- Habilidades de dirección
 HACIA LA CONSTRUCCIÓN DE UNA CONCEPCIÓN DE LIDERAZGO:

1- NATURALEZA DEL LIDERAZGO

Liderazgo es un proceso que implica la capacidad para influir en

un grupo con el objeto de que alcance sus metas.

El liderazgo ha estado vinculado con el ejercicio de la influencia o la autoridad,

sugiere en general el desempeño de un rol prominente y de coordinación en una
organización o sociedad. Se aplica el verbo “movilizar”, que implica motivar,
organizar, orientar y focalizar la atención.

2- BASES DE LA AUTORIDAD

La autoridad puede ser de dos tipos: formal e informal. A la autoridad formal la

acompañan los diversos poderes del cargo, y a la autoridad informal, el poder
de influir sobre la actitud y la conducta, más allá de la obediencia.

La autoridad formal se otorga, porque quien ocupa el cargo promete satisfacer un

conjunto de expectativas explícitas (descripciones de tareas), mientras que la
autoridad informal, proviene de la promesa de satisfacer expectativas que a menudo
no son explícitas (se espera integridad, capacidad, respeto, conocimientos), de allí
se deriva la estima, la confianza y la admiración, que otorgan el poder necesario
para influir. (2)

3- ENFOQUES DE LIDERAZGO

Los enfoques tradicionales de liderazgo parten de la identificación del líder y sus

seguidores, donde al líder se le atribuyen una serie de características y atributos
que le facilitan influenciar, para que las cosas se hagan y se logren las metas
establecidas.

Las características, atributos y habilidades que los líderes poseen o deberían

poseer son muchas según los diferentes autores, pero coinciden en expresar las
siguientes como fundamentales:

CARACTERÍSTICAS DE LOS LÍDERES

Visión Tiene una idea clara sobre lo que quiere hacer y la fuerza para
persistir en caso de contratiempos e incluso fracasos.
Integridad Su integridad se deriva del conocimiento de sí mismo, franqueza y
madurez. Conoce sus fortalezas y debilidades, actúa de acuerdo
con sus principios y ha aprendido por experiencia como aprender
de los demás y trabajar con ellos.
Confianza Refleja los valores y aspiraciones de sus seguidores. Acepta
el liderazgo como una responsabilidad, no como un privilegio.
Sirve a los demás.
3
 Curiosidad Se lo cuestiona todo y quiere aprender lo máximo posible.
Saber Escuchar Escucha a aquellos a los que sirve, pero no es prisionero de la
opinión pública. Estimula opiniones disidentes entre sus
consejeros. Pone a prueba las ideas, explora todas las posibles
consecuencias y transmite las opiniones.

Respeto a los Es un líder de líderes. Es pragmático en lo esencial, pero cree

seguidores apasionadamente en lo que dice y en lo que hace.
Dominio de los Regula la velocidad, la dirección y el ritmo del cambio en la
cambios organización, de forma que su crecimiento y evolución concuerdan
con el ritmo externo de los acontecimientos.
Diseño de la Es un constructor de la institución, cuyo legado es una
organización organización capaz de triunfar al cumplir sus predicciones.
Iniciativa Demuestra tener la habilidad para hacer que las cosas
sucedan
Dominio de la Inspira a otros a tener ideas y confiar entre ellos, a comunicarse
interdependencia bien y frecuentemente, y a buscar soluciones colaboradoras a los
problemas.
Fuente: Burt Nanus

Jhon Gardner analizando a la persona del líder, plantea una serie de atributos que
tienen que ver fundamentalmente con el carácter del líder, resalta los siguientes:

 Inteligencia y buen juicio en sus actuaciones

 Buena voluntad para aceptar responsabilidades
 Competencias en las tareas: conoce lo que tiene entre manos
 Habilidad en el trato con las personas
 Necesidad de logro
 Capacidad para motivar
 Capacidad para ganarse la confianza de la gente
 Capacidad para dirigir, decidir y establecer prioridades.

Liderazgo situacional

Al incorporar los seguidores a la definición del liderazgo, esta se va a orientar a

explicar la relación entre líderes y seguidores, mediada por el comportamiento
del líder en función de la relación con los seguidores y la orientación de la tarea. Se
da paso al factor situacional que implica que las acciones del líder responden a las
características de la situación y del grupo.

4
 MODELO DEL LIDERAZGO SITUACIONAL.
Estilo del líder

Baja Alta
relación y actividad
baja y baja

Comportamiento orientado a las

actividad relación
Participación Venta
relaciones

Alta Alta
relación y actividad y
baja alta
actividad relación
Delegación Ordenar

(Bajo) (Alto) I
M Comportamiento orientado a la producción n
m
a Alta Baja a
Moderada
d d
u u
r M4 M3 M2 M1 r
o o

Madurez de los seguidores

Fuente: Adaptado de P. Hersey y Blanchard. Management of organizational

La importancia de los seguidores radica en que son estos los que aceptan o rechazan
al líder. Haga lo que haga el líder, su eficacia dependerá de los actos de sus
seguidores. Se puede tener un líder con éxito si se escoge un estilo de liderazgo
adecuado que, según Hersey y Blanchard, depende del grado de madurez de los
seguidores., entendida esta como la capacidad y la voluntad de las personas para
asumir la responsabilidad de guiar su conducta.

Este modelo plantea el análisis de conductas que tienen que ver con la tarea y las
relaciones y después las combinan en cuatro estilos específicos de liderazgo: mandar,
persuadir, participar y delegar. El estilo a usar va a estar en función de la madurez de
los seguidores.

 Mandar (mucho para actividades y poco para relaciones). El líder define los roles y
le dice a las personas qué, cómo, cuándo y dónde realizar diversas actividades.
Enfatiza las conductas directivas.
 Persuadir (mucho para actividades, mucho para relaciones). El líder se
comporta como director y proporciona apoyo.
 Participar (poco para actividades, mucho para relaciones). El líder y el seguidor,
de manera conjunta, toman decisiones y la función primordial del líder es
comunicar y facilitar las cosas.
 Delegar (poco para actividades y poco para relaciones). El líder
proporciona poca dirección y apoyo.

El último componente de la teoría de Hersey y Blanchard es la definición de las

cuatro etapas de la madurez:

5
 M 1. Las personas no pueden o no quieren asumir la responsabilidad para hacer
algo. No son competentes ni tienen confianza.
M2. Las personas pueden y no están emocionadas por realizar las
actividades laborales necesarias.
M3. Las personas están motivadas, pero por el momento, carecen de las
habilidades apropiadas para asumir nuevas responsabilidades.
M4. Las personas pueden y quieren hacer lo que se les pide.

Dependiendo entonces de la situación, se espera del líder una determinada forma de

dirección y actuación, que se ha ido modificando con el tiempo en la medida que
hay nuevos requerimientos organizacionales. Veamos el siguiente cuadro comparativo

TRADICIONAL CONTEMPORÁNEO
El líder ejerce el poder El liderazgo se comparte con el grupo
Su éxito depende de la forma como utiliza el poder El éxito depende de la forma como aprovecha el
potencial de liderazgo del grupo.
Mantiene su influencia reforzando sus fuentes de La influencia se da reforzando el compromiso
poder con ideas comunes.
Refuerza su imagen y estatus con base en la El grupo gana identidad y status con base en la
distancia social integración y contactos frecuentes.
Su esfuerzo se centra en fijar objetivos, El grupo se desarrolla para que pueda fijar
establecer procedimientos, controlar, corregir. objetivos, sugerir mejores formas de hacer las
cosas, adquirir autocontroles.
Se enfatiza en su capacidad de mando, habilidad El grupo desarrolla habilidad para asesorar,
para dar instrucciones, informar y convencer y en escuchar y capitalizar las ideas, para mejorar su
su habilidad para aprovechar los conocimientos y autoestima y para descubrir sus potencialidades y
aptitudes de cada persona. desarrollarlas.
Se le evalúa por su capacidad para dirigir un grupo El equipo desarrolla capacidad para
autoevaluarse y direccionar sus acciones
Ve en la capacitación y formación de la gente una Todos se preocupan por desarrollar un ambiente
actividad más de la empresa. de aprendizaje en toda la organización.

Es necesario entender el liderazgo más allá de una posición de autoridad en una

estructura social, o como un conjunto personal de características, para definirlo como
una actividad, con lo cual se pone en consideración que el liderazgo tiene que ver con
lo que la gente hace. Esto permite entender el liderazgo en múltiples posiciones de la
estructura social. Se puede liderar tanto siendo presidente como empleado de una
compañía. De este modo también permite el empleo de una variedad de aptitudes, en
virtud de las demandas de la cultura y la situación.

Las aptitudes personales son los recursos para el liderazgo que se aplican de distinto
modo en diferentes contextos. Muchas personas nunca ejercen el liderazgo aunque
tengan las cualidades personales que podríamos asociar comúnmente con él. Al dejar
de articular el liderazgo en torno a las características personales, permitimos la
observación de los diferentes modos en que las personas ejercen cotidianamente el
liderazgo.
Veamos entonces, algunas de las teorías contemporáneas de liderazgo que precisan
las acciones de liderazgo en el desempeño de un cargo de dirección o en el ejercicio
del liderazgo como parte de un equipo de trabajo.

4- TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LIDERAZGO

Nombre Descripción de la teoría Características de los líderes

Atribución del El liderazgo es una atribución que la Líderes orientados a la tarea y las
liderazgo gente asume acerca de otros relaciones son percibidos como los
individuos y la usa para explicar las mejores.
razones de éxito o fracaso de las
organizaciones. Líderes eficaces son considerados
como consistentes o inflexibles en sus
decisiones.
Liderazgo Extensión de la teoría de la atribución. Seguros de sí mismos, dominantes y
Carismático de fuerte convicciones (Robert House)
Los seguidores atribuyen habilidades
de liderazgo heroicas o extraordinarias Visión o sentido del propósito
cuando observan ciertos apremiante.
comportamientos. Capacidad para comunicar la
visión
La gente que trabaja para líderes Consistencia y enfoque en la
carismáticos se siente motivada a realización de su visión
hacer esfuerzos extra y como les
Conocimientos y capitalización de
agrada el líder expresan mayor
sus propias fortalezas. (Warren
satisfacción. Es útil cuando la
Bennis)
tarea del líder tiene un componente
ideológico.
Fuerte compromiso personal hacia la
meta.
Nombre Descripción de la teoría Características de los líderes
Liderazgo Transaccional: Guía o motiva a sus Carisma: p r o p o r c i o n a visión y
Transaccional vs seguidores en la dirección de las sentido de la misión.
transformacional metas establecidas al aclarar los
(o impulsado por papeles o requerimientos de la tarea. Inspiración: comunica altas
valores) expectativas, expresa propósitos.
Transformacional: Inspira a los
seguidores a trascender sus propios Estimulación intelectual: promueve la
intereses por el bien de la inteligencia, la racionalidad y la
organización, alguien capaz de tener cuidadosa solución de problemas.
un profundo y extraordinario efecto en
sus seguidores. Consideración individualizada:
proporciona atención personalizada.
Liderazgo Este liderazgo se sustenta en la Capacidad para explicar la visión
Visionario capacidad de crear y articular una a otros.
visión realista, creíble y atractiva del
futuro para una organización o unidad Capacidad para expresar la visión
organizacional, que traspone las no sólo verbalmente, sino a través
fronteras del presente y las mejora. del comportamiento del líder.

11
 La visión difiere de otras formas de
dirección porque: una visión contiene Capacidad para extender la
imágenes claras y precisas que visión en diferentes contextos
ofrecen una forma innovadora de del liderazgo.
mejorar, que reconoce y toma como
base las tradiciones y se conecta con
las acciones que la gente pueda
realizar para llevar a cabo el cambio.
La visión llega hasta las emociones y
energía de la gente.
Liderazgo Enfatiza la necesidad de los líderes El liderazgo basado en principios se
basado en para actuar con base en principios, pone en práctica de adentro
principios. los cuales deben guiarlos como hacia fuera en cuatro niveles:
una brújula hacia “el verdadero norte”
en la gestión gerencial. Personal: Nivelación
Fuente: COVEY, conmigo mismo
Stephen R. Liderazgo
Los principios son leyes naturales Interpersonal: Mis relaciones e
centrado en principios.
evidentes en sí mismos y con un valor interacciones con los
intrínseco. Se aplican en todo demás
momento y lugar. Emergen bajo la Gerencial: Mi
forma de valores, ideas, normas y responsabilidad de hacer
enseñanzas. A diferencia de los que otros lleven a cabo
valores, los principios son objetivos determinada tarea.
y externos, funcionan obedeciendo a Organizacional: Mi necesidad de
las leyes naturales, organizar a las personas.
independientemente de las
condiciones.

Fuente: ROBBINS, Stephen P. Comportamiento Organizacional

5- LIDERAZGO COMPARTIDO EN PROCESOS DE CAMBIO

Al considerar el liderazgo como una actividad, vamos a plantear que el ejercicio del
mismo no es una acción individual, sino un conjunto de acciones compartidas, que
involucran diferentes niveles de gestión, a través de dimensiones que tienen que ver con
lo personal, con el conocimiento del contexto y lo social; que involucra a los otros en una
acción compartida y trasciende la acción misma del liderazgo para lograr el cambio.

El modelo de liderazgo compartido, tiene como base la solución de problemas, lo cual

indica que el liderazgo acontece en situaciones, cuya solución no tiene un carácter único,
sino que va a implicar la sucesión de esfuerzos compartidos, que movilicen el cambio y
un proceso de aprendizaje que facilite la articulación y desarrollo de todos y todas en
función del logro de los objetivos propuestos.

6- ROLES QUE SE ESPERAN DEL LÍDER EN LA ACTUALIDAD

El rol de liderazgo supone para los gerentes funciones que proporcionen instrucción,
guía, asesoría y aliento para garantizar y mejorar el desempeño de los colaboradores.

Hay tres habilidades generales que los gerentes deben mostrar, si van a ayudar a sus
colaboradores a generar mejoras en el desempeño y a ejercer su propio liderazgo.
8
1. Capacidad de analizar formas para mejorar el desempeño y las capacidades de un
colaborador.
 Observe el comportamiento cotidiano del colaborador
 Haga preguntas al colaborador: Por qué hace la tarea de esta manera?
 Muestre un interés genuino en la persona como individuo, no simplemente
como un empleado. Respete su individualidad.
 Escuche a su colaborador.

2. Capacidad de crear un clima de apoyo

 Genere un clima que contribuya a un intercambio libre y abierto a las ideas.

 Ofrezca ayuda y asistencia. De guía y consejo cuando se le pida.
 Aliente a sus empleados. Sea positivo y optimista. No use amenazas
 Enfóquese en los errores como oportunidades de aprendizaje. Cuando ocurra
una falla, pregunte: Qué aprendimos qué pueda ayudarnos en el futuro?.
 Reduzca los obstáculos
 Exprese al empleado el valor de su contribución a las metas de la unidad.
 Asuma una responsabilidad personal por el resultado, pero no arrebate a los
colaboradores toda su responsabilidad.
 Valide los esfuerzos de los colaboradores cuando tengan éxito y señale los
errores cuando fracasen.

3. Capacidad de influir en los colaboradores para cambiar su comportamiento.

 Aliente el mejoramiento continuo. Reconozca y recompense las pequeñas

mejoras.
 Utilice un estilo de colaboración
 Divida las tareas difíciles en tareas más simples. Lograr el éxito en tareas
simples, los impulsa a asumir tareas más difíciles.
 Modele las cualidades que espera de sus colaboradores. Ellos lo verán
como modelo, así que asegúrese que sus acciones sean un reflejo de sus
palabras.

7- ESTRATEGIAS DE DESARROLLO
 Invertir en el futuro, pensar a mediano y largo plazo.
 Tener una visión global de la organización
 Tener un conocimiento profundo de los factores del entorno
 Conocer profundamente la naturaleza del negocio
 Compenetrarse con la visión, la misión y desplegarla
 Identificar las interrelaciones entre los diferentes sistemas de la organización
y apoyar su desarrollo armónico
 Afianzar las habilidades de tipo interpersonal
 Proporcionar de participar con énfasis en el trabajo en equipo
9
  Desarrollar la capacidad de brindar asesoría al personal
 Convertirse en un modelo de integridad digno de ser imitado
 Ejercitar las habilidades para realizar autoanálisis periódico de su gestión.

LIDERAZGO Y DIRECCIÓN

El término de liderazgo compartido se utiliza cuando diferentes integrantes de un

grupo desempeñan diversas funciones de liderazgo y así influyen en el comportamiento
del grupo. La dirección es una de las funciones que en el ejercicio del liderazgo se
asume formal o informalmente de acuerdo a la estructura de la organización.

La gerencia o dirección de una organización, es una función administrativa que puede

ser desempeñada con liderazgo o sin él. Su ausencia compromete la eficiencia y
desarrollo de la organización, por lo cual es deseable que quienes ocupan cargos de
dirección tengan habilidades para el ejercicio del liderazgo, que adicionalmente va a
implicar, desarrollar estas habilidades en cada uno de los miembros de la organización,
para dar paso al liderazgo compartido y con ello al liderazgo de la organización.

Dado que el liderazgo es en esencia un proceso de influencia, que convoca a líderes y

seguidores en torno al cumplimiento de la misión y logro de la visión, es bien
importante que quienes ejerzan roles de dirección, desarrollen el conjunto de habilidades
gerenciales que hacen posible el crecimiento de las personas y de las organizaciones.

Las habilidades gerenciales están en función de factores de tipo administrativo, que

tienen que ver con el manejo de personal y la articulación de las funciones y objetivos
organizacionales.

De ahí que se defina a la Gerencia como el “arte de pensar y de actuar; es el arte de

hacer que las cosas se realicen, de obtener resultados, los cuales pueden ser
definidos, analizados y evaluados. Deben obtenerse a través de las personas, en una
interacción humana constante”. (3)

Gerenciar por lo tanto es lograr los objetivos a través de las personas

8- FUNCIONES DE LA GERENCIA

Los gerentes realizan fundamentalmente las siguientes funciones:

Planeación: Esta función implica definir las metas de la organización, establecer la

estrategia general para lograr estas metas, y definir las prioridades para el logro de los
objetivos organizacionales.

10
Organización: los gerentes son responsables del diseño de la estructura de la
organización. Está incluye la determinación de qué tareas son las que se realizan,
quién las hace, cómo se agruparán las labores, quién reportará a quién y dónde se
tomarán las decisiones.

Dirección: Dirigir y coordinar a las personas; esto supone motivarlas, lograr que trabajen
en equipo, resolver conflictos, seleccionar, entrenar y orientar al personal para que
mejoren su desempeño y ejerzan el liderazgo, para comprometerlos en el logro de los
objetivos organizacionales.

Control: Para asegurar que no se están desviando los resultados obtenidos de los
esperados, la gerencia debe monitorear el rendimiento de la organización. Si hay
alguna desviación significativa, debe introducir los correctivos necesarios para que
retome su rumbo. Este control se hace durante el proceso para asegurar la calidad y
eficacia de los resultados finales.

En organizaciones actuales, que actúan en un entorno altamente competitivo y lleno de

incertidumbre, se dice que los gerentes, además de la gestión administrativa, deben
ser capaces de:

 Crear condiciones para el aprendizaje organizacional

 Capitalizar y desarrollar el talento humano
 Integrar y desarrollar equipos de alto desempeño
 Comprometer a las personas en el proceso de mejoramiento continuo y
calidad

9- HABILIDADES DE DIRECCIÓN

Motivación

La motivación influye en el comportamiento para la consecución de resultados. Durante

el proceso de la motivación la gente parte de la necesidad de motivar un
comportamiento para lograr la satisfacción o insatisfacción. Las necesidades y los
motivos de las personas son complejos. No siempre sabemos cuáles son nuestras
necesidades, o por qué hacemos las cosas de cierta manera.

11
 Entender las necesidades de las personas ayuda a comprender la motivación y
el comportamiento. El gráfico que se muestra a continuación ejemplifica el proceso:

1. Necesidad

Necesidad insatisfecha o deseo de sentirse

satisfecho en el trabajo

2. Motivo

Elección del comportamiento para satisfacer la

necesidad

3. Comportamiento

Acción del empleado para satisfacer la necesidad

4. Consecuencia

Comportamiento del administrador y/o resultado

natural del acto empleado.

5. Satisfacción o insatisfacción

Grado en que la necesidad se satisface y por

cuanto tiempo, antes de experimentarse
insatisfacción, lo que crea una necesidad
insatisfecha.

Se obtiene lo que se refuerza

Uno obtiene lo que refuerza y no necesariamente lo que recompensa. Hay cuatro

tipos de reforzamiento (positivo, evasivo, extinción, castigo) y uno sólo de
recompensa, y que esta no siempre motiva un comportamiento esperado. Los
individuos buscan información con las actividades que refuerzan y luego tratan de
hacerlas… Siga las siguientes pautas para el reforzamiento positivo.

Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4

Diga al empleado Diga al empleado Guarde silencio Aliente el
exactamente lo por qué es un momento comportamiento
que hizo en forma importante ese para que se
correcta comportamiento repita.

12
Liderazgo de equipo

Cada vez más se enfatiza la importancia del liderazgo dentro del contexto del equipo.
Una de las habilidades primordiales que se espera hoy en día de los líderes es su
capacidad para formar equipo, guiarlos y convertirlos en equipos auto dirigidos. El
papel del líder de equipo es diferente del papel tradicional de liderazgo al cual estamos
acostumbrados.

Acciones para lograr un buen liderazgo de equipo

Para convertirse en líderes eficaces de equipo tienen que aprender habilidades como
la paciencia para compartir información, confiar en los demás, delegar autoridad y
saber cuándo intervenir.

Existen unas responsabilidades comunes que los líderes tienen que asumir, pero en
general podemos decir que deben concentrarse en dos prioridades: manejar las
fronteras externas del equipo y facilitar el proceso del equipo lo cual se traduce en:
 Son un medio de comunicación con los entes externos: el líder
representa al equipo ante otras instancias.
 Son solucionadores de problemas: crean las condiciones necesarias para
que se analicen y solucionen los problemas.
 Son administradores de conflictos: colaboran para que los conflictos se
manejen en forma constructiva
 Son instructores: ponen claras las expectativas y los papeles, enseñan,
ofrecen apoyo y hacen lo necesario para mejorar el desempeño del equipo.

Habilidades y actitudes de los líderes de equipo

 Son conscientes que la meta son los resultados del equipo y está por
encima de las consideraciones individuales.
 Creen sinceramente que ellos no tienen todas las respuestas
 Deben mantener conexos y con significado el propósito, la meta y el enfoque
 Trabajan para construir el compromiso y la confianza
 Refuerzan la diversidad y el nivel de capacidades de sus miembros
 Gestionan las relaciones con los “otros” incluyendo la eliminación de
obstáculos
 Crean oportunidades para todos
 Desarrollan trabajo real, al igual que los demás miembros

Características de los líderes de equipo

 Hacen parte del equipo

 Contribuyen a que el equipo adquiera una visión compartida y un propósito
común

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  Ayudan a descubrir el poder que tienen las personas y les animan a
utilizarlo (empoderan)
 Son asesores en el proceso de aprendizaje del equipo
 Ayudan a crear el sentido de interdependencia y a coordinar el esfuerzo del
equipo
 Facilitan y apoyan las decisiones del equipo
 Orientan y motivan a los miembros del equipo en su proceso de
desarrollo personal
 Aceptan que su reto es lograr que el equipo fije sus objetivos,
procedimientos y genere sus autocontroles.

BIBLIOGRAFÍA

COVEY, Stephen R. Liderazgo centrado en principios. Barcelona: Editorial Paidós, 1994

HEIFETZ, Ronald. Liderazgo sin respuestas fáciles. Barcelona: Editorial Paidós. 1999

LUSSIER, Robert N. ACHUA,Christopher F. Liderazgo, teoria, aplicación y desarrollo de

habilidades. Editorial Thomson Learning. México 2002

ROBBINS, Stephen R. Comportamiento organizacional. México: E d i t o r i a l Prentice Hall.1999

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