RESUMEN EMPRESAS QUE SOBRESALEN DE JIM COLLINGS

CAPITULO I: LO BUENO ES ENEMIGO DE LO SOBRESALIENTE

Lo bueno es enemigo de lo grande, y esa es una razón de por que hay tan poco bueno que llega a ser
grande... y ese es un problema principal. Es posible pasar de ser una empresa buena a una grande para
descubrir como el autor formo un equipo emprendedor de una investigación de 5 años. En cuya
investigación se dio innumerables ideas de las cuales de destaca la siguiente: que cualquier compañía
puede llegar a ser grande si deliberadamente aplica las ideas que se han descubierto en la investigación
y las cuales describiremos a lo largo del presente texto.

Curiosidad invencible

Lo que motivo a este grupo para emprender este proyecto fue la curiosidad

Fase 1: la investigación

Se empleo por organizar un equipo de investigadores que buscaron compañías que mostraran un patrón
de buenas a sobresalientes. Se acometió un análisis financiero que duro 6 meses en unas de compañías
que mostraran el patrón básico: 15 años de rendimiento acumulado a nivel del mercado general de
valores, y rendimientos acumulados por lo menos de 3 veces la tara del mercado durante 15 años. Se
busco sistemáticamente y seleccionaron hasta llegar a 11 compañías que han sobresalido como Abott,
Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly Clark, Kroger, Nucor, Phiip Morris, Pitneyy Bowes, Walgreens
y Wells Fargo

Fase 2: Comparar con que

El siguiente paso fue comparar las compañías sobresalientes con una lista cuidadosamente seleccionada
de “comparación”. Seleccionado dos series de Compañías. La primera “compañías de comparación
directa “y la segunda se componía de “comparaciones no sostenida”. En total esto les dio una serie de
estudio de 20 compañías, 11 sobresalientes, 11 de comparación directa y 6 de comparación no
sostenible

Fase 3: Dentro de la Caja negra

Se recogió información acerca de las 28 compañías, se codifico estratégicamente el material en

diferentes categorías. Se empezó pensar en la investigación como mirando dentro de una caja negra.
Cada paso del camino era como instalar una bombilla más para alumbrar las interioridades del
funcionamiento del proceso de lo bueno a lo sobresaliente.

Se iniciaron debates semanales en el equipo. La base del método fue un proceso sistemático de
comparar los ejemplos de lo sobresaliente con las empresas de comparación preguntando siempre ¿cual
es la diferencia?

Fase 4: del caos al concepto

Los resultados de la investigación fue un proceso repetitivo de reciclar hacia atrás y hacia adelante,
desarrollando ideas y probándolas frente a los datos, revisando las ideas, construyendo un marco de
referencia. Ese proceso se repitió varias veces hasta que todo encajo bien en un marco coherente de
conceptos.

El libro es en el fondo sobre una cosa: los principios eternos de pasar de lo bueno a lo sobresaliente
Trata sobre como tomar una buena compañía y convertirla en una que sobresalga-
CAPITULO II: LIDERAZGO DE NIVEL 5

Se encontró líderes del tipo de Smith al timón de todas las compañías sobresalientes durante la
transición. LOS LIDERES DE NIVEL 5 desvían de si mismos sus necesidades egoístas y las canalizan hacia
una meta mas amplia de crear una gran compañía. No es que no tengan interés personales; en efecto
son increíblemente ambiciosos, pero su ambición es ante todo para su institución no para si mismos.
Además se encontró la ausencia de dicho liderazgo aparece como un patrón constante en las compañias
de comparación.

Los lideres de nivel 5 son un modelo de dualidad: Modestos y Firmes de voluntad, ejemplos claros
tenemos a Darwin Smith al mando de Kimerly-Clark, Colamn Monckler en Gillette

Ambición para la compañía: formar sucesores para el éxito

Los lideres de nivel 5 ante todo, la ambición por la compañía y su éxito y o por enriquecerse ellos
personalmente es una característica clave. Por contraste los líderes de comparación se preocupan más
por su propia reputación y prestigio personal y no preparan a la compañía ara el éxito en la generación
siguiente.

En más de tres cuartas partes de las compañías de comparación encontramos ejecutivos que
establecieron sucesores para fracasar, o escogieron sucesores débiles, o ambas cosas.

Modestia convincente

Los lideres de nivel 5 se caracterizan por una modestia convincente, no hablan de si mismos, los que han
trabajado con estos los describen como tranquilos, humildes, modestos, gentiles, comprensivos, etc.
Estos lideres nunca aspiraron a ser “figuras intocables” por el contrario las empresas en comparación
no sostenida mostraban un líder inteligente pero egoísta, cuya compañía decaía en años posteriores

Firme decisión deshacer lo que haya que hacer Asimismo el liderazgo de nivel 5 es igualmente una
cuestión de firme o casi estoica voluntad de hacer lo que sea necesario con tal de formar una gran
compañía.

El liderazgo de nivel 5 no es lo miso que liderazgo de servicio. Los lideres de nivel 5 son movidos
fanáticamente, infectados por una necesidad incurable de producir resultados.

También se comprobó que la idea de que se necesita raer un líder de fuera para sacudir la compañía y
llevarla de buena a sobresaliente es errónea, diez de los once ejecutivos de las empresas sobresalientes
provenían de dentro de la misma compañía.

La ventana y el espejo

Los líderes de nivel 5 miran por la ventana para atribuir los éxitos a factores que están fuera de si
mismos. En cambio si las cosas van mal, se miran al espejo y se culpan a si mismos asumiendo toda la
responsabilidad. Los líderes de comparación hacen lo contrario.

CULTIVAR LIDERZGO DE NIVEL 5

Según el autor es que hay dos categorías de personas: los que tienen semilla para llegar a ser líder nivel
5 y las que no la tienen, para los últimos son individuos lo más importante del trabajo será siempre lo
que puedan sacar personalmente. La otra categoría de individuos son aquellos que si llevan el potencial
de llegar al nivel 5, el cual empezara a desarrollarse si se dan las circunstancias adecuadas.
CAPITULO III: PRIMERO QUIEN DESPUÉS QUE

Los ejecutivos que iniciaron las transformaciones, lo primero que hicieron fue llevar a bordo personas
competentes y sacar a los incompetentes. Para luego darle un rumbo a la compañía.

Si se empieza por el quien mas bien que por el que, es mas fácil adaptarse a un mondo cambiante. Si van
a bordo individuos competentes, motivar a la gente ya no será un problema, también si se tiene
personas incompetentes, no sirve de nada descubrir una dirección acertada

No “un genio con mil ayudantes”

Los genios no necesitan un equipo sino ayudantes, que colaboren para implementar sus ideas, pero
cuando el genio se separa, los ayudantes se ven perdidos o peor aun tratan de remedarlo con medidas
que resultan ineficaces... Este modelo prevalece sobre todo en las compañías de comparación no
sostenida.

RIGUROSOS, NO DESPIADADOS

Las C. sobresalientes son lugares duros para trabajar, pero no son culturas despiadadas sino rigurosas

Ser despiadado significa recortar sin miramientos o despedir sin consideración mientras que riguroso
significa aplicar normas exigentes todo tiempo y en todos los niveles, especialmente en la alta gerencia.
Esto significa que los mejores no tiene por qué preocuparse por su empleo y se pueden concentrar
plenamente en su trabajo.

COMO SER RIGUROSO:

REGLA 1: CUANDO SE TENGA DUDA NO CONTRATAR, SEGUIR BUSCANDO

Con el fin de lograr conseguir y retener suficientes individuos capaces

REGLA 2: CAUNDO SE ENCESITA HACER UN CAMBO DE PERSONAL, ACTUAR:

Los mejores trabajadores no necesitan que los manejemos sino guiarlos enseñarles o conducirlos, caso
contrario hemos cometido un error al contratarlo. Dejar que permanezcan en la empresa los incapaces
es injusto para los capaces, pero antes de despedir debemos asegurarnos de que no se haya colocado al
individuo en un puesto que no es el adecuado para el.

REGAL 3: DEDICAR A LSO MEJORES A LAS GRANDES OPORTUNIDADES, NO A LOS GRANDES

PROBELMAS

Las compañías sobresalientes tienen el habito de encargar a sus mejores ejecutivos de sus mejores
oportunidades, no de los mayores problemas, ya que aprovechar las oportunidades es la única manera
de hacerla grande.

Es necesario el ejecutivo que discutan a veces con ardor, en busca de las mejores soluciones; pero al
mismo tiempo capaces de unirse para sostener una decisión, sin hacer casos mezquinos intereses.

La mejor manera de tener una gran vida es pasar la mayor parte del tiempo con personas a quienes
amamos y respetamos, razón por la cual los miembros de equipos en las empresas sobresalientes
tienen a hacerse amigos de por vida.
CAPITULO IV: AFRONTAR LOS HECHOS DESNUDOS

Este apartado señala que: “los resultados decisivos son consecuencia de las buenas decisiones,
diligentemente ejecutadas y acumuladas unas sobre otras”. Pero aclara que: “De ninguna manera es
posible tomar una serie de buenas decisiones sin hacer frente primero a los hechos desnudos”

“LOS HECHOS SON MEJORES QUE LOS SUEÑOS”

Las compañías sobresalientes muestran dos formas de pensamiento disciplinado. La primera, es que
infundieron en todo el procedimiento los hechos escuetos de la realidad; y la segunda es que
desarrollaron un marco de referencia simple pero bien pensada para todas sus decisiones.

Nada tiene de malo seguir una visión de grandeza, pero a diferencia de las compañías de comparación,
las primeras refinan constantemente el camino atendiendo a los hechos descarnados de la realidad.

Una personalidad Carismática en un líder puede significar una desventaja si los empleados le aculatan la
realidad a sus jefes y no mostrarle los hechos desnudos.

UN CLIMA QUE SE OIGA LA VERDAD

El liderazgo necesita una visión, pero necesita igualmente crear un clima en el cual la verdad se oiga y
los hechos desnudos se confronten. Mucho va de tener la oportunidad de hablar a tener la oportunidad
de ser oído.

Los líderes de las compañías sobresalientes entienden esta diferencia, crean una cultura en la cual todos
tienen la oportunidad de ser oídos y en la cual se oiga la verdad, para ello se ofrece lo siguiente:

1 Dirigir con preguntas, no con respuestas, no con el fin de manipular ni culpar sino tratando de
entender.

2 Usar dialogo y debate, no coerción

3 Realizar autopsias sin culpar a nadie: así poder crear un clima en el cual se pueda oír la verdad.

4 Crear mecanismos de bandera roja: es un sistema de alarma temprana que obliga a hacer las
modificaciones del caso antes de perder al cliente

Fe inquebrantable ante hechos desnudos

Tanto las compañías de comparación como las sobresalientes tienen que afrontar hechos duros, lo que
la diferencia es la forma como lo hacen. Las sobresalientes se fortalecen en lugar de debilitarse o
descorazonarse.

La paradoja de Stockdale

Se refiere a la poderosa dualidad psicológica. Por una parte aceptar los hechos descarnados de la
realidad; por otra, mantener una fe inquebrantable en el partido final y el compromiso de prevalecer
como una gran compañía contra viento y marea.
CAPITULO V: EL CONCEPTO DEL ERIZO (LA SENCILLEZ EN TRES CÍRCULOS)

La fábula griega “El erizo y el zorro”, señala que el zorro sabe muchas cosas (empresas en comparación),
pero el erizo sabe una cosa muy grande (empresas sobresalientes), la moraleja hace una comparación
de algunas personas con los zorros, los cuales persiguen muchos fines al mismo tiempo y ven el mundo
en toda su complejidad, son dispersos y difusos y se mueven en muchos niveles”. Así también de la
comparación de algunas personas con los erizos, los cuales simplifican un mundo complejo en una sola
idea organizadora, un principio básico que todo lo unifica y lo guía. Por complejo que sea el mundo, el
erizo reduce todos los retos y dilemas a ideas simples. Para un erizo todo lo que no se relacione en
alguna forma con su idea no viene al caso. Jim Collins busca mostrar esto dando el ejemplo de
Walgreens donde tomaron una idea simple y la implementaron con perseverancia.

Además de esto dice que lo que hace a una compañía sobresaliente no es tener una estrategia por que
los dos tipos de compañías tenían una; lo diferente es que las compañías sobresalientes llegan a un
concepto muy sencillo este es utilizado como marco de referencia para la toma de decisiones lo cual
lleva a valiosos resultados; mientras que las compañías de comparación tiene un estrategia pero
mientras desarrollan la estrategia tienden a confundirse.

LOS TRES CIRCULOS

La diferencia estratégica entre ambos tipos de compañías se basa en:

Primero. Las compañías sobresalientes basan su estrategia en una honda comprensión en tres
dimensiones (tres círculos). Segundo, traducen esa comprensión en un concepto sencillo, cristalino, que
las guía en todos sus esfuerzos.

Primer círculo: en que puedo ser uno el mejor del mundo; segundo círculo: qué mueve su motor
económico; tercer círculo: qué le apasiona.

Cuando se logra llegar a la intersección de los tres círculos y transformarla en un

concepto o estrategia sencilla la cual va a guiar las decisiones que se tomen, se ha
llegado a un concepto de erizo, este concepto es entender en que puede ser uno el
mejor.

Entender en que puede ser el mejor y en que no

Las compañías sobresalientes saben que hacer lo que hacen bien solo las hace buenas, mientras que
concentrarse en lo que potencialmente pueden hacer mejor que todos es el único camino para llegar a
ser una empresa sobresaliente.

Motor Económico

Las empresas sobresalientes lograron comprender a fondo la fuerza motriz de su economía y crearon un
modelo funcional de acuerdo a esto, para esto es necesario un denominador, que sirve para entender y
penetrar el propio modelo económico. Las empresas sobresalientes lograron encontrar este
denominador mientras que las compañías de comparación no lo lograron.

Entender la Pasión

En las compañías sobresalientes la pasión era parte fundamental del marco de referencia estratégico,
estas empresas tenían como pensamiento hacer las cosas que le apasionaban. Ya sean sus productos o
la mecánica del negocio en si
El triunfo del entendimiento sobre la jactancia

* Pre-erizo: Es un tiempo en el cual se avanza pero no se ve bien, es un tiempo donde los movimientos
deben ser cautelosos porque no se tiene claro un panorama.

* Erizo: se llega a un panorama claro, es un punto en el cual se cambia de rumbo, de lo bueno a lo

sobresaliente.

* Pos-erizo: En este tiempo la toma de decisiones es mas fácil ya que todas se basan en el concepto de
erizo que se ha obtenido a través de este proceso, ya todo el panorama es claro.

Todo este proceso se demoro aproximadamente unos cuatro años para llegar al concepto del erizo.

Lo que llama la atención es que las compañías de comparación nunca se plantearon las preguntas
acertadas que esbozan en los tres círculos y además de esto fijaron sus metas y estrategias más por
jactancia que por comprensión.

CAPITULO VI: UNA CULTURA DE DISCIPLINA

Muchas veces cuando se quiere establecer una cultura de disciplina se hace por medio de una jerarquía
(Burocracia); El propósito de esto es compensar la falta de incompetencia y de disciplina pero esto no
sería un problema se tiene individuos auto disciplinados como una cultura que emprendan acciones
disciplinadas; Las compañías sobresalientes establecen una igualdad entre trabajadores y
administraciones.

Para crear una cultura de disciplina dentro de los tres círculos significa lo siguiente:

1. crear una cultura en torno a la idea de libertad y responsabilidad dentro de un marco de referencia.

2. poblar esa cultura de gente disciplinada que tenga la voluntad por cumplir con sus responsabilidades.

3. No confundir una cultura de disciplina con un ordenancista tiránico.

4. Adherirse al concepto de erizo concentrándose en la intersección de los tres círculos.

Libertad (y Responsabilidad) dentro de un marco de referencia

Una cultura de disciplina envuelve dualidad. Por una parte, requiere gente que adhiera a un sistema
coherente pero por otra parte confiere libertad y responsabilidad al personal dentro del marco de ese
sistema

Una cultura disciplinada implica no sólo acción sino también tener gente disciplinada, de pensamiento
disciplinado, que luego emprendan acción disciplinada dentro del marco de un sistema coherente en
torno al concepto de erizo

Una de las cosas más importante para pasar de ser una empresa buena a una sobresaliente es la
disciplina para llegar a ser los mejores.

UNA CULTURA, NO UN TIRANO

Las compañías sobresalientes están a cargo de líderes de nivel 5 los cuales crean una cultura de
disciplina, la cual es funcional y perdura a través del tiempo; mientras que las compañías de
comparación están a cargo de líderes de nivel 4 (un tirano que disciplina) que disciplinaron la empresa a
la fuerza lo cual no produce resultados duraderos, solo obtiene buenos resultados mientras este líder de
nivel 4 este en la empresa.

FANATICA ADHESION AL CONCEPTO DE ERIZO

Las compañías sobresalientes siguen una consigna simple: no haremos nada que no se conforme con
nuestro concepto de erizo. No emprenderemos en negocios no relacionados con él. No haremos
adquisiciones ni entraremos en asociación con otros para tales negocios. Si no encaja, no lo haremos.

Cuanto más este una compañía dentro de los tres círculos esta tendrá más oportunidades de
crecimiento, por lo tanto el reto de las compañías sobresalientes no es crear oportunidades si no
saberlas seleccionar.

UNA LISTA DE COSAS QUE HAY QUE DEJAR DE HACER

Las compañías sobresalientes se valieron de listas de las cosas que deberían dejar de hacer valiéndose
de una medida presupuestaria única y además de esto este tipo de empresas buscan canalizar sus
recursos hacia un solo campo dependiendo si se ajustan al concepto de erizo.

CAPÍTULO VII: ACELERADORES DE TECNOLOGÍA

Llegar a ser una gran compañía es encontrar como aplicar la tecnología a un concepto coherente que
refleje comprensión de los tres círculos. De pasar de lo bueno a lo sobresaliente encontramos
sofisticación tecnológica, aplicando nuevas tecnologías cuidadosamente seleccionadas. Vemos también
claramente que las organizaciones sobresalientes a su vez han sido en muchos casos pioneras en
tecnologías, mas no han visto esto como una ventaja, sino como un componente que complementa su
estrategia central, implementando tecnologías especialmente seleccionadas.

LA TECNOLOGIA COMO ACELERADORA, NO COMO CREADORA DE IMPULSO

La tecnología es una aceleradora del impulso, no su creadora. Las compañías que han pasado de buenas
a sobresalientes nunca empiezan la transición con tecnologías novedosas, debido a que no es posible
saber de antemano cuales son las pertinentes. Las tecnologías pertinentes son únicamente aquellas que
se vinculen directamente con los tres círculos del concepto de erizo.

Para determinar si es provechosa la tecnología en la transición es necesario realizar las siguientes

preguntas:

¿Encaja directamente con su concepto de erizo?

¿Se necesita realmente esta tecnología? Si la respuesta es si, entonces uno tiene que ser precursor en su
aplicación.

LA TRAMPA DE LA TECNOLOGIA

Los estudios revelan que es falsa la idea que la tecnología sea el principal factor de la decadencia de las
compañías que fueron grandes. Ciertamente la tecnología es importante, pero por si sola nunca es causa
primaria de grandeza ni de decadencia.
CAPÍTULO VIII: EL VOLANTE Y EL CICLO FATAL

CREACIÓN Y AVANCES DECISIVOS

No ocurre ningún milagro, ningún golpe de suerte. Es un proceso acumulativo, paso a paso, decisión tras
decisión, que lleva a resultados espectaculares.

Las grandes compañías aunque aparentemente pareciera que hubiera habido algo en ellas algo
milagroso que hizo la diferencia de un día para otro, no es así ya que han mostrado que este
pensamiento es una simple apariencia pues detrás de cada cambio significativo, que las ha hecho
mejores ha habido muchos esfuerzos acumulados, que han hecho de estas algo similar a una gran rueda
que al principio es duro darle los primeros impulso y luego por si sola alcanza velocidades
sorprendentes.

Las compañías sobresalientes no le tenían ningún nombre a su transformación. No hubo lanzamiento ni

programación específica. Las transformaciones perdurables en la vida de los negocios siguen un patrón
general de preparación seguida por resultados decisivos.

No hay ningún momento milagroso

También se ha visto que por el contrario las compañías en comparación, han buscado un “milagro”, es
decir un hecho repentino que de manera asombrosa le dé un giro a la compañía con buenos resultados,
por esta misma razón en búsqueda de este giro han producido cambios dramáticos en sus
organizaciones, preocupándose por motivar nuevas visiones de la organización, por estar en constante
cambio lo que finalmente en el largo plazo genera pésimos resultado, pues nunca es posible darle la
mejor dirección a la compañía con una visión clara, y por ende no se logra dar el suficiente impulso para
que pase de una buena compañía a una gran compañía.

No es lujo de circunstancias

Aprendimos que la clave está en servirse del volante para manejar esas presiones a corto plazo.

El efecto del volante

El efecto del Volante considera que con pasos de avance, consecuentes con el concepto de erizo, y
después acumulación de resultados visibles, y cerrando filas entusiasmados por los resultados, el
volante cobra impulso. Cuando se deja que el volante hable, uno no necesita comunicar sus metas. La
gente por sí misma hace la extrapolación desde el volante: “Si seguimos haciendo esto, vean ustedes
adónde podemos llegar”. Si el personal resuelve convertir la realidad del potencial en realidad de
resultados, las metas casi que se fijan por sí solas.

El ciclo fatal

Es cuando se hace una nueva dirección, programa, líder, hecho, moda o adquisición, y ninguna creación
ni impulso acumulado lo cual genera resultados desalentadores, lo cual genera una reacción sin
comprensión y vuelve y empieza el ciclo.

Lideres que paran el volante

El otro patrón que con frecuencia se observa en el ciclo fatal es el de nuevos líderes que llegan, paran el
volante y lo ponen luego a andar en una dirección totalmente distinta”. “Sólo mediante coherencia, en
el transcurso del tiempo a lo largo de muchas generaciones las compañías logran obtener máximos
resultados.
En resumen, si se aplican con diligencia y correctamente todos los conceptos del marco y se sigue
impulsado el volante en una dirección fija, acumulando impulso paso a paso y giro tras giro, al fin se
llega a resultados decisivos.

Finalmente, También es notorio que en las compañías sobresalientes muchas veces no se dieron cuenta
del cambio que estaban haciendo y del gran rumbo que están tomando hasta que estas miran hacia el
esfuerzo hecho desde hace muchos años atrás acumulando constantes esfuerzos realizados en ellas.

CAPÍTULO IX: DE EMPRESAS QUE SOBRESALEN A EMPRESAS QUE PERDURAN

En este capítulo concluye con varias cosas:

1. Las empresas que perduran empezaron con el mismo marco de referencia de las empresas que
pasaron de buenas a sobresalientes.

2. el autor cree empresas que sobresalen debió precederle a empresas que perduran.

Compañía establecida o compañía principiante + Conceptos de Empresas que sobresale Grandes

resultados sostenidos + Conceptos de Empresas que perduran Gran compañía perdurable.

3. Para hacer la transición entre empresas con grandes resultados sostenidos y una gran compañía
perdurable, fue necesario: Descubrir sus valores y propósitos básicos, más allá de sólo ganar dinero
(ideología básica) y combinarlos con la dinámica de preservar la base y estimular el progreso.

4. Las empresas que sobresalen contesta la siguiente pregunta: ¿Cuál es la diferencia entre una buena
meta audaz y una mala meta audaz.

Las grandes compañías perdurables no existen únicamente para darles dividendos a los accionistas. En
realidad para una gran compañía las utilidades y flujo de caja vienen a ser como la sangre y el agua de
un cuerpo sano: indispensables para la vida pero no el propósito de la vida.

Entre los más destacable es mostrar que para llegar a ser perdurable hay que tener principios básicos
sobre los cuales se conservan y se modelan los cambios estratégicos que van realizando las
organizaciones, de este modo, es notorio que este tipo de organizaciones siempre debe tener una parte
de su estructura fija, y otra la cual es variable pero siempre de acuerdo con la visión y los fundamentos
fijos que tienen las organizaciones, a su vez no parece tener importancia que principios sean.

Algunos de los principios fundamentales que poseen las empresas que perduran son: aporte técnico,
respeto por el individuo, responsabilidad ante la comunicad en que opera la empresa y una creencia
muy arraigada en que la utilidad no es la meta fundamental de una compañía.

Las grandes compañías perdurables conservan sus principios y propósito básico mientras que su
estrategia empresarial y sus prácticas de operación se adoptan interminablemente a los cambios del
mundo.

“Las cuatro ideas principales de las empresas que perduran son:”

 Primero: Hacer los relojes, no leer la hora. Crean una empresa que puede durar largo tiempo
sin ellos, en lugar de satisfacer su ego haciéndose indispensable.

Segundo: el genio del y además. Humildad personal y además voluntad profesional.

Tercero: ideología básica.

Cuarto: preservar lo básico y estimular el progreso.

La grandeza de las organizaciones pues toda organización puede llegar a ser grande, con el mismo
esfuerzo con el que puede llegar a ser mediocre, lo importante es encontrar lo que realmente se ama
hacer, y hacer lo que uno ama lo lleva a querer hacerlo grande, perdurable y sobresaliente, siendo
consiente de las capacidades para llegar a ser lo mejor en esto.